ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТСВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им.Н.И.Лобачевского Дипломная работа НА ТЕМУ: « БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕ» (на примере торгового предприятия ООО «Строитель») Выполнила : Студентка 6 курса, гр.61 «А» Очно-заочного отделения, специальность № 060800 Холзакова
М.А. Работа допущена к защите Заведующий кафедрой Организация и планирования Промышленных предприятий, Д.э.н профессор Ефимычев Ю.И. Научный руководитель: Плехова Юлия Олеговна Рецензент: Самойленко А.А. г.Нижний Новгород 2007г. ОГЛАВЛЕНИЕ Введение 3 Глава 1. Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием
. 1. Сущность и основные принципы бюджетирования 2.Структура бюджета предприятия 3. Бюджетный контроль 34 Глава 2. Характеристика ООО «Строитель» и состояние планирования на данном предприятии 1. Общая характеристика предприятия ООО «Строитель» 2. Анализ существующей системы планирования в ООО «Строитель» 50 Глава 3. Особенности разработки бюджета торгового предприятия 54 3.1.
Расчет основных бюджетов 2. Анализ сводного бюджета .64 Заключение 69 Библиографический список 71 Введение. Чтобы оставаться успешным, бизнесу недостаточно находится «в режиме реального времени». Постоянно изменяющийся рынок требует от компании надежных инструментов, способных устранить окружающую неопределенность и взять под контроль будущее состояние бизнеса.
Одним из таких эффективных инструментов контроля является Бюджетирование. Постановка системы бюджетирования позволит Вам: • получить четко разработанный план работы предприятия и разработать прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия; • распределить ответственность за результаты финансово-хозяйственной деятельности между руководителями предприятия на всех уровнях управления; • провести сценарный анализ состояния предприятия
на основе гибкого бюджета; • разработать систему контроля за деятельностью ответственных исполнителей; • разработать систему стимулирования деятельности руководящего звена предприятия. Эффективная система бюджетирования позволяет увязать краткосрочные планы со стратегическими целями деятельности предприятия. Это один из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях. Бюджетный метод управления ме¬тод в различных вариантах применяется
практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе. Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга. Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:
1. Аналитическая функция • переосмысление бизнес-идеи; • коррекция стратегии; • постановка дополнительных целей; • анализ операционных альтернатив. 2. Функция финансового планирования • вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее 3. Функция финансового учета • вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем 4. Функция финансового контроля • позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты; • выявляет
слабые и сильные стороны 5. Мотивационная функция • осмысленное принятие плана; • ясность постановки целей; • наказание за срыв; • поощрение за выполнение и перевыполнение. 6. Координационная функция • координация функциональных блоков оперативного планирования. 7. Коммуникационная функция • согласование планов подразделений компании; • нахождение компромиссов; • закрепление ответственности исполнителей. В этой связи весьма актуальной является проблема совершенствования
методики бюджетирования, позволяющей планировать и контролировать экономический результат деятельности крупного промышленного предприятия в непосредственной увязке с принципами и методами бухгалтерского учета. Для достижения поставленной цели в дипломной работе решаются следующие задачи: • выявление места и роли бюджетирования в системе управления предприятия; • классификация затрат для целей комплексного бюджетирования; • разработка системы внутрифирменного бюджетирования, учитывающей особенности функционирования
экономического субъекта в целом; • взаимоувязка системы бюджетирования с действующей методикой ведения бухгалтерского учета; • использование бюджетной системы планирования для управления финансовым состоянием предприятия. Глава 1. Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием 1. Сущность и основные принципы бюджетирования Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией в России: все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее.
Основным инструментом такого описания является бюджет (точнее говоря – бюджеты) предприятия. Для начала определимся с основным понятием, которое будем постоянно использовать "бюджет": Бюджет – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем периоде. Бюджет (вudget) в переводе с английского — это план или стандарт, причем не обязательно финансовый.
Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях. В экономической литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не
только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда процедур, формализация которых невозможна. Бюджет – более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в стоимостном выражении. Введем и еще одно важное определение: Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область). С позиции количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия заключается
в построении основного бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долгосрочной и краткосрочной перспективе называется бюджетированием. Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать,
а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей. Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность.
С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо–часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д.
При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке,
количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. Итак, ключевые слова при описании бюджетирования - это планы, отклонения, нормативы, управленческий
учет, управление по отклонениям. На социалистических предприятиях существовали планово–экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (кстати, в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой, было то, что планово–экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово–экономическим планированием
содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами единая картина бизнес–процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово–экономического отдела был план производства, практически не
согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения методик маркетингового анализа. Большинство подходов, описываемых в учебниках и применяемых на практике многими российскими предприятиями, грешат лоскутностью, т.е. бюджеты выделяются на основании самых "ярких" функциональных областей: продажи, закупки, производство, но не несут в себе комплексного описания компании. В результате многие подразделения, чаще всего - обслуживающие и инфраструктурные,
остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности. Вот типичный пример "лоскутной" схемы бюджетов: Казалось бы, приведенная выше схема отражает все необходимое для управления: здесь есть и "задающие" бюджеты, от которых идет весь дальнейший расчет (Бюджет продаж), и основные производственные бюджеты, и даже консолидированные БДР, БДДС и Баланс. Действительно, на первых порах популяризации бюджетирования
в России подобной схемы было более чем достаточно. Преимущества такой структуры заключались в наглядности акцентов в финансовом управлении. Но также очевидно, что эта схема содержит в себе и определенные недоработки: 1. нет четкого разделения бюджетов по типам показателей: натуральные и стоимостные, в результате чего, например, неочевидно как затраты в виде сырья и материалов, списанных в производство, переходят на
расходы при реализации продукции; 2. плохо прописаны остатки, причем как товарно-материальных ценностей, так и денежных средств, отчего, к примеру, БДДС возникает "как из воздуха"; 3. отсутствует информация о формировании внеоборотных активов и пассивов компании; 4. смешаны функциональные и итоговые, консолидированные бюджеты без описания алгоритма как частные бюджеты различных функциональных служб формируют итоговые бюджеты всего предприятия.
Такая схема концентрируется на управлении текущими активами предприятия, оставляя без внимания сложные, распределенные во времени производственные процессы, движение капиталов и обязательств, формирование долгосрочного имущества. Можно сказать, что она подошла бы небольшой компании с достаточно простой технологией работы, функционирующей за счет собственных средств и не ведущей активной финансовой и инвестиционной деятельности. Модель бюджетов «от ОПУ» Следующий шаг в развитии методологии бюджетирования заключался
в разработке комплексной модели бюджетов по принципу, который можно условно назвать "от Отчета о прибылях и убытках (ОПУ)". Суть его заключается в то, что: 1. Все функциональные бюджеты делятся на 3 категории: "БДР", описывающие формирование доходов и расходов, "БДДС", отражающие поступления и выплаты денежных средств, и "
Натурально-стоимостные", характеризующие движение и остатки основных средств, товаров, материалов, запасов и т.д. 2. Перечень бюджетов типа "БДР" создается таким образом, чтобы данные, просуммированные по всем бюджетам типа "БДР": давали окончательный финансовый результат компании: прибыль или убыток. Например, Бюджет доходов от реализации – Бюджет расходов по основной деятельности – Бюджет прочих расходов + Бюджет прочих доходов = Прибыль.
3. Симметричным образом сумма всех бюджетов типа "БДДС" дают остаток денежных средств на конец рассматриваемого периода, а сумма натурально-стоимостных бюджетов – остатки имущества компании всех видов. Пример бюджетов, построенных «от ОПУ», приведен ниже (см. Рис. 1). Три серых вертикальных поля представляют собой типы бюджетов: БДР, Рис. 1. Модель бюджетов «от ОПУ» БДДС или Натурально-стоимостные, каждая блок-схема – отдельный
функциональный бюджет, пунктирные лини означают промежуточную консолидацию бюджетов, а стрелки – последовательность формирования бюджетов и их влияние друг на друга. Итоговые данные, рассчитанные по всем трем полям, формируют Управленческий баланс компании. Долгое время такой подход к построению бюджетов можно было назвать оптимальным, поскольку он, с одной стороны, создавал системную и прозрачную картинку финансово-экономической деятельности предприятия, а с другой, был прост и понятен как при постановке бюджетирования,
так и при эксплуатации внедренной системы. Можно даже утверждать, что для предприятия малого или среднего размеров модель бюджетов «от ОПУ» - это золотая середина между комплексностью и простотой. Но, как и любая методология, подход «от ОПУ» естественным образом имеет свои ограничения. Говоря коротко, он не до конца отражает процесс балансировки показателей одних бюджетов с показателями других. Вот только несколько примеров: В явном виде отсутствуют дебиторская и кредиторская задолженности;
Не существует бюджетов по движению капиталов; Не описан алгоритм использования прибыли. Практика показывает, что все эти вопросы, хотя и важные, не являются причиной для выделения отдельных бюджетов на предприятиях малого и среднего бизнеса. Все необходимые расчеты можно произвести в качестве дополнений к бюджетной модели, также как и сформировать по всем показателя соответствующие управленческие отчеты.
На мой взгляд, построение таких бюджетов как самостоятельных объектов управления только перегрузило бы и сделало неэффективной систему бюджетирования для большинства предприятий. У таких бюджетов просто бы не нашлось «хозяев», т.е. реальных ответственных. Но для очень крупных компаний (финансово-промышленные группы, естественные монополии, крупнейшие компании нефтяной, газовой, металлургической и энергетической отраслей) ситуация с «балансирующими» бюджетами
несколько иная. В бизнесах такого масштаба показатели, которые для менее крупных предприятий – лишь вспомогательные данные, являются отдельными и специфическими объектами управления. Зачастую для работы с цифрами, только балансирующими движение по, скажем так, «основным» бюджетам, создаются отдельные службы и департаменты с многочисленным персоналом. И эта практика оправдана. Для решения задачи включения балансирующих показателей в систему бюджетов
модель «от ОПУ» была существенно модернизирована, превратившись в итоге в модель «от баланса». Балансовая модель бюджетов Идея балансовой модели бюджетов заключается в том, что движение по любому бюджету, будь он натурально-стоимостной, БДР и БДДС это аналог оборотов по дебету или кредиту бухгалтерских счетов, на основании которых сводится баланс (все это также справедливо и для счетов управленческого баланса). Например, Бюджет расходов по основной деятельности – это то же самое, что и дебетовый оборот
по счету «Финансовый результат», а Бюджет выплат денежных средств – кредитовый оборот по счетам «Расчетный счет» и «Касса». Отсюда можно сделать два важных вывода: Движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгалтерской проводке, и какой-то второй бюджет. Если необходимо создать действительно комплексную модель бюджетов, то она должна строиться по принципу двойной записи. Например, на многих предприятиях ведется
Бюджет продаж. С точки зрения двойной записи, любая цифра, внесенная в этот бюджет, должна зеркально отразиться в Бюджете расчетов с покупателями (возросла дебиторская задолженность). Также очень распространен Бюджет расходов на оплату труда. Данные этого бюджета пройдут и по Бюджету расчетов с персоналом (увеличилась задолженность компании перед сотрудниками). Задача построения модели по принципу двойной записи заключается в сопоставлении
каждого из создаваемых бюджетов другому, балансирующему бюджету. Визуально такое построение можно представить так: таблица с Таблица 1. Проверка сбалансированности бюджетов набором бюджетов по горизонтали и вертикали, а на пересечении - парные взаимосвязи между бюджетами на уровне проводок: дебетовый оборот одного бюджета выражается в кредитовом обороте другого, и наоборот (см. Таблицу 1).
В результате структурирования бюджетов по балансовому принципу менеджеры крупных компаний получают инструмент управления в соответствии с профилем своей деятельности: департаменты, курирующие производственную деятельность Бюджет производственных расходов, финансовые службы – Бюджет финансовых вложений, департаменты корпоративного управления – Бюджет движения капитала и т.д. Сложная бизнес-деятельность становится прозрачной и гораздо более управляемой,
а процедура составления важнейшего итогового отчета – Управленческого баланса – достаточно простой и однозначной: накопленные к концу периода остатки по функциональным бюджетам сформируют соответствующие им балансовые статьи: Функциональный бюджет Тип остатка Статья Управленческого баланса Бюджет потребностей производства в сырье и материалах
Дебетовый Основное производство (Актив) Бюджет закупок сырья и материалов Дебетовый Запасы сырья и материалов (Актив) Бюджет расчетов с поставщиками Кредитовый Кредиторская задолженность (Пассив) Бюджет доходов по основной деятельности Кредитовый Прибыль по основной деятельности (Пассив) Таблица 2. Примеры связи бюджетов и оборотов по счетам
Достоинства бюджетирования: • Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; • Позволяет координировать работу предприятия в целом; • Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения; • Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов; • Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; •
Способствует процессам коммуникаций; • Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации; • Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. Недостатки бюджетирования: • Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой
для анализа финансовой информации); • Сложность и дороговизна системы бюджетирования; • Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок; • Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что
приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы; • Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей. Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием.
[10,стр.88] Его применение эффективно в области: • финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование); • управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать
свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления); • организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности
всех служб управления предприятием); • управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями); • общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).
1.2.Структура бюджета предприятия Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем. Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность. Однако надо иметь в виду, что на значения статей
БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов. Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым
с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения
БДР будущие денежные потоки. Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают. И, наконец, последний из финансовых бюджетов –
Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС. Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств.
Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ. При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами
ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат: А) по функциям (или по процессам) Б) по факторам производства (или по существу) Варианту (а) соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу (таблица 2). Доходы (выручка от реализации без НДС) Операционные расходы (без НДС) Прямые производственные затраты
Общепроизводственные расходы Коммерческие расходы Административно управленческие расходы Прибыль Таблица 2 - Традиционное построение БДР по функциональному принципу. Варианту (б) – построение БДР по ресурсному принципу на основе вспомогательного «Ресурсного бюджета»( таблица 3), где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении).
Далее, в БДР производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции. Доходы (выручка от реализации без НДС) Операционные расходы (без НДС) Сырье и материалы Вспомогательные материалы и МБП Теплоэнергоресурсы Оплата труда персонала Услуги сторонних организаций
Амортизационные отчисления Прибыль Таблица 3 - Построение БДР по ресурсному принципу Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат. Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники. Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу.
В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив
ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.
Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы. Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз.
Ресурсный бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим. Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков).
В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет. [8, стр.182] Характеристика частных бюджетов предприятия Основной бюджет – это финансовое количественно определенное
выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Основной бюджет (или общий, генеральный – master budget) состоит из трех обязательных финансовых документов: • прогноза отчета о прибылях и убытках; • прогноза отчета о движении денежных средств; • прогноза балансового отчета. Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части: • подготовка операционного бюджета; • подготовка финансового бюджета. Операционный бюджет состоит из: • бюджета продаж; • бюджета
производства; • бюджета производственных запасов; • бюджета прямых затрат на материалы; • бюджета производственных накладных расходов; • бюджета прямых затрат на оплату труда; • бюджета коммерческих расходов; отчета о прибылях и убытках. Финансовый бюджет состоит из: • инвестиционного бюджета; • кассового бюджета; • балансового отчета. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны для предприятия.
Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики. Диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение или ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение «затраты – объем продаж») принятых бюджетов. При составлении бюджетов рекомендуется применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых
и фактических данных. Рекомендуется также составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам. Бюджет продаж Прогноз объема продаж – это необходимый предварительный этап работы. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Факторы, влияющие на прогноз объема продаж, следующие: • объем продаж предшествующих периодов; • производственные
мощности; • зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и других; • относительная прибыльность продукции; • изучение рынка, рекламная компания; • ценовая политика, качество продукции; • конкуренция; • сезонные колебания; • долгосрочные тенденции продаж для различных товаров. Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинации экспертных и статистических методов: • функциональный метод – информация о прогнозах поступает от руководителей
отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза и составление бюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок; • статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения; • групповое принятие решений – участвует руководство компании, начальники
ПДО, ОМТС, финансового отдела и другие. Достоинство метода – простота и скорость принятия решения. Недостаток – распыляется ответственность. При прогнозировании продаж в терминах «товар - рынок» могут рассматриваться четыре вида прогнозов (рис. 2): Рис. 2. Четыре вида прогнозов объемов продаж • базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, так как на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов;
• прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках; • прогноз B менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах: мнения торговых агентов, экспертов; • прогноз С менее вероятен, чем B, из-за высокой степени неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках. При этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.
Бюджет продаж – это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем
будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и так далее, с учетом безнадежных долгов. Бюджет коммерческих расходов Расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься
с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. Исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.
Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, типы покупателей и география сбыта. Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Поэтому ответственный исполнитель, обычно директор по маркетингу, должен четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить на неё, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.
При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение и складирование товаров. Бюджет производства Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных
запасов) и величину внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода. Бюджет производственных запасов Бюджет производственных запасов содержит информация, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: • прогноза отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных
о производственной себестоимости реализованной продукции; • прогноза балансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции. Бюджет прямых затрат на материалы Все затраты подразделяются на прямые и косвенные. К прямым затратам относятся, например, сырье и материалы,
заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов. Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено. Объем закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого
уровня запасов. Формула для вычисления объема закупок выглядит следующим образом: Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за них. Бюджет прямых затрат на оплату труда Прямые затраты на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала.
Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: • фиксированную часть оплаты труда; • сдельную часть оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной
платы, то необходимо предусмотреть график её погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы. Бюджет общепроизводственных накладных расходов Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объем всех затрат, вязанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Бюджет общепроизводственных накладных расходов, обычно, включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату
непроизводительного времени и другие. Бюджет управленческих расходов Управленческие расходы – это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и другие.
Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть, если она присутствует, планируется как процент, например, от объема продаж. Отчет о прибылях и убытках Отчет о прибылях и убытках – первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработала компания за отчетный период и какие затраты были понесены. Отчет о прибылях и убытках является аналогом формы №2 российской бухгалтерской отчетности.
Балансовый отчет Балансовый отчет показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются эти средства. Балансовый отчет характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату. Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости
основных средств. Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов. В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется. Расхождение в прогнозах активной и пассивной части баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа.
Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств. Бюджет потока денежных средств Составление бюджета денежных средств один их самых важных и сложных шагов бюджетирования. Основой для его составления служит прогноз объема продаж. Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности.
Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности. При прогнозе движения денежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.[6,стр.128] 1.2. Бюджетный контроль Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.
Внедрять бюджетирование на Российских предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования тоже ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM). До настоящего момента речь шла об одной из функций бюджетирования
— планировании как средстве определения целей. Настало время рассмотреть другую его функцию, а именно — бюджетного контроля; определить, как контроль достигается за счет сравнения фактических результатов с запланированными, что такое гибкие бюджеты, применяемые в условиях изменения уровня активности предприятия по сравнению с начально запла¬нированным уровнем. Бюджетный контроль, как уже сказано, достигается за счет сравнения фактически достигнутых результатов с запланиро¬ванными, разницу составляют так называемые
отклонения, при выявлении которых внимание руководства предприятия должно быть нацелено на определение причин, их вызвавших, и выработку плана действий, направленного на минимизацию таковых. Если затраты выше планируемых доходов, то отклонения на-зываются отрицательными. Если же затраты ниже плановых доходов то отклонения называются положительными. Важным понятием в теории бюджетного контроля также яв¬ляется бюджетный центр.
Бюджетный центр — это такое подразделение организации, которое можно контролировать и для которого можно составить бюджет. Каждый бюджетный центр имеет отдельный бюджет и своего менеджера, который будет отвечать за выполнение данно¬го бюджета. Зачастую ответственный менеджер называется соб¬ственником бюджета. Чтобы собственники бюджета могли контролировать его соблюдение, они на регулярной основе должны получать отчеты о выполнении бюджета. Отчеты о выполнении бюджетов должны строиться на соблюдении определенных
принципов. Своевременность. Информация должна поступать как можно скорее после завершения контрольного периода. Мера, направленные на устра¬нение расхождений между запланированными и фактическими результатами, будут настолько эффективными, насколько они оперативны. Точность. Неточная управленческая информация может повлечь за со¬бой неадекватные управленческие меры. На практике зачастую возникает конфликт между скоростью предоставления информа¬ции и ее точностью.
Поэтому система бюджетного контроля должна обеспечить разумный баланс между оперативностью и точностью предоставляемой информации. Содержание информации должно соответствовать уровню компетенции ее получателей. Менеджеры, управляющие бизнесом, являются весьма заня¬тыми людьми. Поэтому они не должны перегружать себя излишней и бесполезной информацией или тратить свое время на по¬иски информации, нужной им и относящейся к той области биз¬неса, за которую они отвечают.
Не будем забывать о том, что нормальной психологической реакцией человека, получающего ненужную, на его взгляд, информацию — является ее игнориро¬вание. Поэтому система бюджетного контроля должна быть по¬строена таким образом, чтобы статьи бюджета, по которым имеются значительные отклонения, выделялись бы отдельно, привлекая к себе внимание, Полезным также является разделение в отчетах затрат на кон-тролируемые и неконтролируемые.
Это не только будет способ¬ствовать привлечении) внимания менеджеров к имеющимся от¬клонениям, но и стимулировать незамедлительные действия, направленные на минимизацию отклонений. Информация должна быть адресной. Информация должна предоставляться не всем подряд, а лишь менеджерам, ответственным за выполнение соответствующих бюджетов и имеющим на то полномочия. Если информация пре¬доставляется не по адресу, то ее ценность при этом теряется, что приводит к развитию
негативных тенденций. Поэтому очень важным является вопрос о четком определении полномочий ме¬неджеров. Задачей управленческого бухгалтера является предос¬тавление информации менеджерам в соответствии с их полномо¬чиями.[18,стр.112] От того, как распределена ответственность между подразделениями компании, во многом зависит эффективность бюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки.
Бюджетирование представляет собой точно такое же распределение задач между структурными подразделениями предприятия, как и распределение ролей при розыгрыше штрафного удара между членами футбольной команды. Вероятность достижения цели – забитого гола – заметно возрастет, если удар подготовить заранее, расписав задачи каждому члену команды. Точно так же и руководитель любого предприятия, прежде чем приступить к бюджетированию, должен сначала получить полное представление о том, какие цели ставят перед ним акционеры.
На этой основе ему следует разработать стратегический план развития предприятия. А далее важно сформировать такую структуру компании, которая будет способна обеспечить реализацию поставленных задач. С точки зрения управления финансами структура предприятия является базой для формирования центров финансовой ответственности (ЦФО), центров дохода и затрат. Важно правильно распределить ответственность между
ЦФО. Это поможет руководителю увидеть эффективность работы любого из интересующих его подразделений. Например, если фирма реализует несколько товаров, директору необходимо знать, насколько эффективно продается каждый из них. Какие продукты обеспечивают рост продаж, какие имеют слишком высокие коммерческие расходы и т. д. Соответственно должны быть настроены финансовый и аналитический учеты при бюджетировании. Структура финансового учета при бюджетировании должна отражать дифференциацию показателей по продуктам
и рынкам, на которых они реализуются. Помимо упомянутой продуктовой и рыночной структуры формирования показателей, безусловный интерес представляет их функциональное разделение. Последнее должно быть непосредственно привязано к организационной структуре предприятия. В этом случае центрами финансовой ответственности становятся собственно отделы продаж (возможно, с последующей сегментацией по рынкам), маркетинга, логистики, закупок, персонала и другие внутренние службы.
Крупные предприятия имеют разветвленную структуру подобных подразделений. Они, как правило, и становятся центрами затрат при бюджетировании. В международных холдингах центрами финансовой ответственности становятся предприятия. В процессе консолидации они формируют показатели по компании в целом. Финансовый учет при этом должен делиться по организационно-правовому признаку и в соответствии с международными
стандартами финансовой отчетности. Но также он может иметь и географическое деление, не связанное с организационно-правовыми формами предприятий холдинга. Например, сейчас во многих крупных международных компаниях российские филиалы с точки зрения финансового учета объединены в один регион со странами СНГ, либо Восточной Европы, либо даже со странами Ближнего Востока.
Неправильное формирование ЦФО, центров дохода и затрат приводит к потере прозрачности деятельности предприятия в соответствующем секторе. В результате ошибок финансового учета падает эффективность работы компании. Неправильное формирование центров финансового учета приводит к «слепым» действиям также уже на этапе планирования. Еще одной типичной управленческой ошибкой является увязывание нескольких разных задач, а в связи с этим и центров финансовой ответственности, на одном работнике без изменения структуры
его персональной мотивации. При этом достигнутые показатели по разным критериям будут отражаться частично как в одном, так и в другом центре дохода. Нужно, однако, четко понимать, что учетные показатели (например, продажи) в этих центрах дохода не должны консолидироваться, дублируя друг друга. Финансовый директор играет ведущую роль при распределении ответственности и постановке задач перед руководителями ЦФО (например, отделов маркетинга, сервиса, логистики).
Его обязанности – организовывать и контролировать процесс бюджетирования, а также составлять регламент бюджетирования. При формировании бюджета важно учитывать фактор времени. Порядок предоставления отчетов руководителями подразделений нужно согласовать с бизнес-процессами внутри этих подразделений. Сроки сдачи бюджетов также определяет финансовый директор. Он должен обсудить их непосредственно с каждым руководителем структурного подразделения.
Если этого не сделать, будут происходить временные нестыковки в предоставлении отчетов. А это в итоге приведет к задержкам при составлении итоговых отчетов. ЦФО – структурная единица компании , отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании. Виды ЦФО: Вид ЦФО
Стратегия Показатели Центр инвестиций Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций Объем инвестиций Окупаемость инвестиций Центр прибыли Максимизация прибыли Чистая прибыль Затраты Центр маржинального дохода Увеличение дохода,Экономия переменных затрат Доход Переменные затраты Центр дохода Увеличение дохода
Доход Объем продаж Затраты Центр затрат Экономия затрат Переменные затраты Постоянные затраты В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом. ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей
или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО. Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО: Центр принятия решения, Центр контроля, Центр анализа, Центр учета, Центр логистики. Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система
управления подразделением, проектом, направлением. Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия. Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.
Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-
процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии. Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле «оптимизации перевозок», а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках
бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.
Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному. Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия - Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК -
Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат. Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием. Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из
Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматривается весь документооборот, как формализация процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.[15,стр190] СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией,
с другой акцентирует процессный подход. В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела: ответственность руководства, общее руководство ресурсами, выпуск продукции и (или) услуги, измерение анализ, улучшение. Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП): планирование (через бюджеты) учет фактических данных в бюджетах план-фактный анализ и
OLAP – многомерный анализ, принятие решений на основе данных анализа. Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать. В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование,
как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология
постоянного улучшения в СМК). Глава 2. Характеристика ООО «Строитель» и состояние планирования на данном предприятии 2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Строитель» ООО «Строитель» в было основано 01.07.2004 году В настоящее время стратегия развития: • увеличение совокупной выручки не менее чем на 30% в год; • расширение бизнес-присутствия по Нижегородской области; • использование новых технологий, как базисного принципа
эффективного хозяйствования; • создание модели управления адекватной масштабам деятельности, способной своевременно реагировать на изменения в бизнес-процессах. ООО «Строитель» является обществом, созданным на основе добровольного соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли. Общество относится к субъектам малого предпринимательства и является юридическим лицом, имеет гражданские
права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом, может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные права Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием местонахождения фирмы. В соответствии с законом к учредительным документам относятся учредительный договор и устав. Предприятие создано на неограниченный срок и приобретает права юридического лица с
момента ее государственной регистрации. Основной целью ООО «Строитель» является удовлетворение потребностей в продаваемых товарах обществом и получение прибыли. Предприятие занимается продажей отделочных материалов для внутренней, а так же наружной отделки. «Строитель» предлагает широкий ассортимент изделий зарубежного и отечественного производства по оптовым ценам Строительные отделочные материалы • ПВХ-сайдинг (FineBer) • внутренние
ПВХ-панели (FineLine) • ПВХ-подоконники (FineDek) • системы подвесных, реечных, кассетных и ячеистых потолков (Sky, «Грильято») «Строитель» реализует новый уровень комплексного подхода к обслуживанию клиентов Наши услуги потребителю: • наличие всего ассортимента продукции на складе • бесплатная доставка заказанного товара в пределах каждого города • индивидуальный подбор и комплектование заказа к указанному заказчиком сроку • бесплатные консультации специалистов при формировании заказов • гибкая система скидок • удобные
условия оплаты Штат фирмы: 1. Учредители – 3 чел. 2. Директор- 1 чел. 3. Главный бухгалтер-1чел 4. Помощник бухгалтера-1чел. 5. Логист-1чел 6. Специалисты отдела продаж-8чел 7. Заведующий складом-1чел. 8. Кладовщик-1 чел. 9. Секретарь-1чел. 10. Водитель-экспедитор-1чел. 11. Грузчики-5шт. Самым молодым из направлений работы предприятия, которое
осуществляется в данное время, является бюджетирование. Оно было впервые внедрено в 2006 году. В настоящее время разработан и утвержден "Стандарт формирования Концепция бюджетирования деятельности предприятия. Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета
экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия. Бюджетный период выбран в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок.
Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ). Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного
моделирования. Центр планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов. Бизнес-прогнозы - представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение,
инфляция и т.д. Центры финансовой ответственности - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий. Бизнес-задания - рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения финансово-
экономических показателей деятельности предприятия. Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. С методологической точки зрения общий бюджет состоит их двух основных бюджетов операционного и финансового. Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет доходов, производственный
бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и др. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств предприятия. Координация процесса бюджетирования. Постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых
планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, выступает Общее собрание учредителей ООО «Строитель». Он принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений. Его решения утверждаются Генеральным директором. Общее собрание учредителей собирается в соответствии
с планом заседаний для анализа исполнения бюджета за прошедший период и принятия решений о внесении корректировок. Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на предприятии возлагается на планово-экономический отдел. Порядок формирования годового бюджета. Общее собрание учредителей определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной даты, планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования
сроки составления бизнес-прогнозов. Центры планирования формируют бизнес-прогнозы и передают их в планово-экономический отдел для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный расчет бюджета. После осуществления необходимых поправок бюджет выносится на рассмотрение Директору. Он инициирует внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на рассмотрение и утверждение
Общее собрание учредителей. После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия. Порядок корректировки годового бюджета. Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным директором или по представлению членов Общего собрания учредителей в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей
от целевых и т.д. Для организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее процедура происходит по этапам, перечисленным в настоящем положении. 2.2. Предоложения по улучшению системы бюджетирования на ООО «Строитель» 1. В компании есть один или несколько видов бюджетов, что создает ощущение существующей
системы бюджетирования Наличие нескольких бюджетов, для которых иногда даже не проводятся сравнения плановых данных с фактическими, называется не системой бюджетирования, а планированием ради планирования. Как правило, заполнение этих планов носит формальный характер, и, самое главное, недоработанная система бюджетирования не решает тех задач, ради которых затрачиваются дополнительные усилия по планированию. А именно, возникновение незапланированных расходов, срыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками
(в отсутствие бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы. Так в ООО «Строителе» существует три параллельных сферы планирования: 1. Директор составляет план продаж; 2. Бухгалтерия составляет отчет о поступлении денежных средств, дебеторской задолженности, составление бюджетов по коммерческим расходам 3.
Логист планирование доставки по городу , расчет затрат по транспортным расходам, планирование поступление товара на склад; 4. От менеджеров поступают заявки на по закупке и отгрузке товаров. Характерно отсутствие финансовых бюджетов (бюджетов баланса и движения денежных средств), поэтому бюджетный цикл получается неполным: он ограничен лишь составлением бюджета доходов и расходов (БДР). Схематично это можно проиллюстрировать на рис.1. На рисунке видно, что из-за отсутствия бюджетов кредиторской
и дебиторской задолженности невозможно составление бюджета движения денежных средств (БДДС) и Баланса. Рисунок 3. Схема неполного бюджетного цикла 2. В компании существует эффективная система финансовой компенсации персонала. В отсутствие работающей системы бюджетирования и детализированного управленческого учета говорить об эффективной системе компенсации просто невозможно, поскольку затруднена оценка
КРI сотрудников. Это приводит к целому ряду типичных ошибок в разработке схемы компенсации персонала. Например, премия выплачивается ежемесячно просто за исполнение должностных обязанностей. В качестве примера можно привести систему компенсации одной из производственных компаний (см. таб.4). Таблица 4. Система компенсации персонала. Подразделения База Существующая компенсация Сфокусированная компенсация
Продажа сырья Менеджеры по продажам Объем продаж Оклад, премии от руководителя Процент от объема продаж Руководители подразделений Прибыльность подразделения Объем продаж Процент от прибыли Секретариат Удовлетворенность подразделений-заказчиков услуг Оклад По оценке подразделений заказчиков услуг Логист
Остаток товара на складее Оклад Оборачиваемость запасов В данном примере видно, что компенсация менеджеров по продажам зависит исключительно от личного мнения руководителя, а не от фактических данных. Обслуживающие подразделения в существующей системе вообще никак не мотивируются на качественное исполнение служебных обязанностей. Такое положение в системе компенсации персонала связано, прежде всего, с тем, что никто в компании
не может дать основанный на фактических данных ответ на следующие вопросы: • Кто должен быть поощрен? • Когда необходимо поощрять? • В каком размере следует поощрять? Поэтому внедрение системы бюджетирования и детализированных управленческих отчетов позволит компании получить не только количественно оцениваемое сокращение затрат, но и не выражаемое в цифрах увеличение активности персонала. В качестве примера можно привести детализированный управленческий
отчет по деятельности сотрудников отдела продаж. Таблица 4. Отчет по эффективности сотрудников отдела продаж. Подразделение: коммерческий отдел ООО "Строитель" Сотрудник Выполнение плана продаж Просроченная ДЗ Новые клиенты Оценка за месяц Группа А Группа B Группа C Карпов И.А. 15% 89% 20% 0% 0 2
Бердяев О.И. 12% 41% 41% 19% 1 9 Романцева О.Л. 23% 23% -24% 0% 1 7 Ким О.Р. 1% 21% 31% 0% 0 6 Васильев П.П. 5% 12% 2% 5% 0 6 Колганова О.А. 23% 32% 4% 54% 3 3 Тарасевич О.И. 14% 43% 23% 21% 4 9 Лебедев А.А. 27% 88% 93% 11% 0 10 Дурягин А.Н. 66% 42% 74% 7% 2 10 Макарский П.Л. 45% 12% 32% 14% 1 5 С помощью такого отчета руководитель подразделения может увидеть,
насколько каждый из менеджеров выполняет план продаж отдельных продуктов, какая у каждого менеджера просроченная дебиторская задолженность. На основании этих показателей каждый менеджер получает интегрированную оценку результатов своей работы за месяц. В нашем случае лучшими оказались Лебедев и Дурягин. На основе этой оценки можно определять переменную часть заработной платы. В компании существует корпоративная информационная система.
В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой "лоскутной автоматизации", в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз "1С", а для бюджетирования - MS Excel). Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации.
При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач. Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора
подходящей платформы для реализации. Глава 3. Особенности разработки бюджета торгового предприятия 3.1. Расчет основных бюджетов ООО «Строитель» Бюджет продаж рассчитывается в натуральных единицах и в стоимостных показателях в разрезе основных видов продукции. Базовый алгоритм расчета при составлении бюджета продаж задает¬ся уравнением: S = Σ QК*PК, [14, c.113] где S - выручка, продажи, в стоимостном выражении; QK – количество реализуемой продукции (натуральные единицы);
PK – прогнозные цены. В таблице 6 приведен прогноз средних цен на продукцию, выпускаемую предприятием. Таблица 6. Запланированные цены на 2007 г. Наименование продукции Цена (руб.) 1. Сайдинг 800 2. Отделочные планки к сайдингу 250 3. Подвесные потолки (кассеты) 600 4. Подвесная система к потолкам 150 5. Пластиковые подоконники 700 В бюджете отражен объем реализации продукции на основе сбытовой деятельности
прошлых лет. Таблица 7 Бюджет продаж предприятия Наименование/ период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2007г. 1. Запланированные продажи, шт. 1.1.Сайдинг 1525 1600 1600 1520 6245 1.2. Отделочные планки к сайдингу 1132 1150 1150 1130 4562 1.3. Подвесные потолки (кассеты) 1650 1700 1700 1650 6700 1.4.
Подвесная система к потолкам 1430 1465 1465 1430 5790 1.5. Пластиковые подоконники 1500 1620 1620 1510 6340 2. Запланированные продажи, руб. 1.1.Сайдинг 1220000 1280000 1280000 1216000 4996000 1.2. Отделочные планки к сайдингу 283000 287500 287500 282500 1140500 1.3. Подвесные потолки (кассеты) 990000 1020000 1020000 990000 4020000 1.4.
Подвесные система к потолкам 214500 219750 219750 214500 868500 1.5. Пластиковые подоконники 1050000 1134000 1134000 1057000 4375000 3.5. Итого продажи 3757500 3941250 3941250 3760000 1540 Коэффициент инкассации (Кi) выражает процент ожидаемых де-нежных поступлений от продаж в соответствующем периоде времени от момента реализации продукции и рассчитывается по следующей формуле:
Ki = , [29, c. 193] где i –период после отгрузки продукции; j – месяц отгрузки продукции. Коэффициент инкассации показывает, какая часть отгруженной продукции будет оплачена сразу в месяц отгрузки, во второй месяц после отгрузки и т.д с учетом безнадежных долгов, если таковые имеются. Определить значение коэффициентов инкассирования можно на основе анализа погашения дебиторской задолженности предыдущих периодов. Следующим этапом разработки бюджета продаж является определение размера денежных
поступлений от этих продаж. При составлении графика учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70 %, оставшаяся часть (30%) поступает в следующем периоде. Таблица 8 График поступлений денежных средств от продаж (руб.) Наименование/период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2007г. Счета дебиторов на начало периода 112962 112962
Поступления денег от продаж 1 квартала 2630250 1127250 3757500 Поступления денег от продаж 2 квартала 2758875 1182375 3941250 Поступления денег от продаж 3 квартала 2758875 1182375 3941250 Поступления денег от продаж 4 квартала 2632000 2632000 Всего поступлений 2743212 3886125 3941250 3814375 14384962
Из данных таблицы видно, что остаток дебиторской задолженности предприятие планирует получить в 1 квартале в размере 112,962тыс. руб. Дополнительно в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки от первого периода в объеме 3757500 руб что составляет 2630250 (3757500 *0,7) руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 2743212 (112962+2630250) руб. Оставшиеся 30% от выручки первого квартала предприятие ожидает получить во втором периоде 1127250 (3757500
*0,3). Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели графика. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом периоде 30% выручки четвертого квартала, что составляет 1128000 (3760000*0,3) руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе организации на конец года. Объем закупок сырья и материалов= Расход материалов за период+ Запасы на конец периода-
Запасы на начало периода Таблица 9 Бюджет закупок товаров в стоимостном и натуральном выражении Наименование /период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2007г. 1.Запас товара на конец периода 1.1.Сайдинг шт 395,2 395,2 372,4 353,78 353,78 1.2. Отделочные планки к сайдингу шт. 145,6 145,6 137,2 130,34 130,34 1.3. Подвесные потолки (кассеты) шт 474,4 494,6 434 412,3 412,3 1.4.
Подвесные система к потолкам шт 14,56 14,56 13,72 13,03 13,03 1.5. Пластиковые подоконники шт 484,2 486,4 451,4 428,83 428,83 2.Запас товара на начало периода 2.1.Сайдинг шт 379,39 395,2 395,2 372,4 379,39 2.2. Отделочные планки к сайдингу шт. 139,78 145,6 145,6 137,2 139,78 2.3. Подвесные потолки (кассеты) шт 455,42 474,4 494,6 434 455,42 2.4. Подвесные система к потолкам шт 13,98 14,56 14,56 13,72 13,98 2.5.
Пластиковые подоконники шт 464,83 484,2 486,4 451,4 464,83 3. Объем закупок товаров 3.1.Сайдинг шт 1540,81 1600 1577,2 1501,38 6219,39 3.2. Отделочные планки к сайдингу шт. 1137,82 1150 1141,6 1123,14 4552,56 3.3. Подвесные потолки (кассеты) шт 1668,98 1720,2 1639,4 1628,3 6656,88 3.4. Подвесные система к потолкам шт 1430,58 1465 1464,16 1429,31 5789,05 3.5.
Пластиковые подоконники шт 1519,37 1622,2 1585 1487,43 6214 3. Закупки материалов в стоимостном выражении, руб. 3.1.Сайдинг шт 819710,92 851200 839070 798734,16 3308715,5 3.2. Отделочные планки к сайдингу шт. 190015,94 192050 190647 187564,38 760277,52 3.3. Подвесные потолки (кассеты) шт 674267,92 694961 662318 657833,2 2689379,5 3.4. Подвесные система к потолкам шт 135905,1 139175 139095 135784,45 549959,75 3.5.
Пластиковые подоконники шт 679158,39 725123 708495 664881,21 2777658 3.16. Сумма затрат на закупку материалов, руб. 2499058,27 2602509 2539625 2444797,4 10085990 Бюджет затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы. В таблице 10 представлен график оплаты приобретенных материалов, разработанный на основе данных таблицы 9. Таблица 10 График оплаты приобретенных материалов
Наименование/период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2007г. Остаток кредит. задолженности на начало периода 258564 258564 Поступления денег от продаж 1 квартала 1249529,14 1249529,14 2499058,3 Поступления денег от продаж 2 квартала 1301254,6 1301254,6 2602509,2 Поступления денег от продаж 3 квартала 1269812,7 1269812,7 2539625,4
Поступления денег от продаж 4 квартала 1222398,7 1222398,7 Итого ден. выплат 1508093,14 2550783,74 2571067,3 2492211,4 9122155,6 Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. Предприятие планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года 258564 руб. в первом квартале. В соответствии с договоренностью с поставщиками сырья организация должна оплатить
за поставки товара первого квартала 50% стоимости закупок, что составит 1249529,14 (2499058,27*0,5) руб. В итоге в первом периоде планируется заплатить 1508093,14 (2499058,27+258564) руб. Во втором квартале планируется погасить задолженность по закупке сырья за первый период и уплатить 50% стоимости материалов, приобретенного во втором квартале, это составит 2550783,74 (1249529,14+1301254,6) руб. и т.д. При планировании четвертого квартала предполагается кредиторская задолженность на конец
периода в объеме 50% от стоимости материалов, планируемого к закупке в четвертом квартале. Эта сумма составляет 1222398,7 (2444797,4*0,5) руб. и помещается в итоговом балансе предприятия в статье кредиторская задолженность. Бюджет коммерческих расходов разработан исход из следующих данных (таблица 11). Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентом соотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.
Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на рубль продаж за период: комиссионные – 1,2%; доставка собственным транспортом – 1%; прочие коммерческие расходы – 0,5%. Затраты на рекламу в квартал составят 30000 руб.; зарплата персоналу – 20 руб. В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. Управленческие расходы включают постоянную и переменную части затрат.
Большинство управленческих расходов на предприятии носит постоянный характер. Бюджет управленческих расходов приведен в таблице 12. Таблица 11 Бюджет коммерческих расходов Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2007г. 1. Заплан. продажи, (руб.) 3757500 3941250 3941250 3760000 1540 2.
Ставки переменных коммерческих расходов на рубль продаж (%) 2.1.Комиссионные 45090 47295 47295 45120 184800 2.2.Доставка собственным транспортом 37575 39412,5 39412,5 37600 154000 2.3. Прочие переменные расходы 18787,5 19706,25 19706,25 18800 77000 Итого план. переменные ком. расходы 101452,5 106413,75 106413,75 101520 415800 3.1.Реклама и продвижение товара 30000 30000 30000 30000 120000 3.2.Зарплата сбытового персонала 80000 80000 80000 80000 320000 3.3.
Аренда склада 10 10 10 10 40 3.4.Зарплата складского персонала 60000 60000 60000 60000 240000 4. Итого план. коммерч. расходы (руб.) 371452,5 376413,75 376413,75 371520 1495800 Таблица 12 Бюджет управленческих расходов (руб.) Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2007г. 1. Зарплата управ. и прочего офисного персонала 60000 60000 60000 60000 240000 2.
Амортизация 24000 24000 24000 24000 96000 4. Канцелярские расходы 3500 3500 3500 3500 14000 5. Связь 9000 9000 9000 9000 36000 6. Налоги, включаемые в себестоимость 13125,25 13906,81 14097,89 13658,17 54788,12 7. Итого начислен. управ. расходы 109625,25 110406,81 110597,89 110158,17 440788,12 Результаты разработанного операционного бюджета вносятся в бюджет доходов и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции
и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Сформированный бюджет расходов и доходов представлен в таблице 13. Таблица 13 Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2007г. 1. Выручка (нетто) от продажи продукции 3757500 3941250 3941250 3760000 1540 2. Закупочная цена товара 2499058,27 2602509,2 2539625,4 2444797 10085990,3 3.Валовая прибыль 1258441,73 1338740,8 1401624,6 1315203 5314009,73 4.
Ком. расходы 371452,5 376413,75 376413,75 371520 481353 5. Управлен. расходы 203625,25 204406,81 204597,89 204158,2 816788,12 6. Прибыль от продаж 683363,98 757920,24 820612,96 739524,4 4015868,61 7.Налог на прибыль 164007,36 181900,86 196947,11 177485,86 963808,47 8.Чистая прибыль 519356,62 576019,38 623665,85 562038,57 3052060,14 В данном отчете валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью
реализованной продукции. В первом квартале она равна 1258441,73 руб. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы, которые были рассчитаны в таблицах 3.14 и 3.15. Она будет равна 683363,98 руб. Ставка налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога.
Для первого квартала она будет составлять 519356,62руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета. Данный этап завершает работу с операционным бюджетом. По данным таблицы установлено, что в данном периоде организация планирует осуществить проект строительства цеха по изготовлению мебели на заказ - 465000 руб.
А также организацией в первом квартале намечено приобретение оборудования и его монтаж на стоимость 420000 руб. Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. Итогом данного бюджета является денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В таблице 14 показан бюджет движения денежных средств.
Таблица 14 Бюджет движения денежных средств Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2007г. Остаток ден. сред. на начало периода 808452,6 353563 3941250 3760000 2068607 Поступления (приток денежных средств) 1. От основной (операционной) деятельности: 1.1.Выручка от реал. прод. (без НДС) 3757500 3941250 1821010 1675620 11195380 1.2.Итого по разделу 3757500 3941250 1821010 1675620 11195380
Итого приток 4565952,6 4294813 5762260 5435620 13263987 Расходы (отток денежных средств) 1.По основной (операционной) деятельности: 1.1.Оплата материалов 2499058,27 2602509,2 2539625,4 2444797,4 10085990,27 1.4.Коммер. расходы 371452,5 376413,75 376413,75 371520 1495800 1.5.Управ. расходы 144625,25 145406,81 145597,89 145158,17 475788,12 1.6.Уплата налога на прибыль 164007,36 181900,86 196947,11 177485,86 963808,47 1.8.Итого по разделу 3179143,375 3306230,62 3258584,15 3138961,4 13021386,86 2.По инвестиционной деятельности:
2.1.Приобретение внеборотных активов 0 0 0 0 0 2.2.Кап. строительство 0 0 0 0 0 2.3.Итого по разделу 0 0 0 0 0 Итого отток 3179143,38 3306230,62 3258584,15 3138961,43 13021386,86 Остаток ден. сред. на конец периода 1386809,22 988582,38 2503675,85 2296658,57 242600,14 3.2. Анализ сводного бюджета Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом.
Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам. Так в таблице 15 представлены результаты контроля операционного бюджета за истекший третий квартал. Таблица 15 Управленческий отчет о финансовых результатах ООО «Строитель» за III квартал 2007г. Показатели План Факт Отклонение абс. относ. (%) (руб.) 1. Выручка от реализации 3941250 3756125 -185125 95,30 2.
Закупка товара 2539625,4 2539625,4 0 100,00 3. Маржинальный доход 1401624,6 1216499,6 -185125 86,79 4.Постоянные расходы 522011,64 522740,96 • управленческие расходы 145597,89 146327,21 729,32 100,50 • коммерческие расходы 376413,75 376413,75 0 100,00 5. Валовая прибыль 879612,96 693758,64 -185854,32 78,87 6. Налоги 211107,11 166502,07 -44605,04 78,87 7. Чистая прибыль 668505,85 527256,57 -141249,283 78,87 Вывод: результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на -141249,28
руб. ниже запланированного уровня. При этом основным фактором уменьшения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало снижение объема продаж (выручки от реализации) на 185125 руб. Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает. При этом следует отметить, что понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли. Сила воздействия операционного рычага = [19, с.193]
Маржинальный доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование прибыли. Операционный рычаг характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именно как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%. В данном случае сила воздействия операционного рычага равна:
Это означает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 1,8% . При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли. В целом же на предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации снизилась с запланированных 35%( ) до фактических 32% (
). Отклонение выручки математически можно разложить по факторам отклонений физического объема и цены в разрезе видов продукции, продававшихся в отчетном бюджетном периоде (таблица 16). Таблица 3.20 Плановые и фактические показатели по выручке, физическому объему реализации и уровню отпускных цен в разрезе видов продукции за III квартал 2007 г. Наимено- Выручка, руб. Физический объем продаж, шт.
Цена за ед руб. вание План Факт % к план План Факт % к план План Факт % к план 1 1280000 1323355 103,39 1600 1643 102,69 800 805,45 100,68 2 287500 287500 100,00 1150 1150 100,00 250 250 100,00 3 1020000 773520 75,84 1700 1700 100,00 600 455 75,83 4 219750 219750 100,00 1465 1465 100,00 150 150 100,00 5 1134000 1152000 101,59 1620 1646 101,59 700 699 99,86 Всего 3941250 3756125 95,30 7535 7603,71 100,91 Отклонение физического объема является положительным (+0,91 руб.), причем в разрезе видов продукции ситуация наблюдается следующая, отклонения по физическому объему по Отделочным планкам к сайдингу, Подвесной системе к потолкам не было.
У Подвесные потолки (кассеты) отклонение можно сказать неблагоприятное (снижение на 24,16%.), а сайдинга оно составило +3,39%. Не случайно в разрезе видов продукции позитивным ценовым отклонениям соответствуют отрицательные отклонения физического объема продаж, и наоборот. Такое положение вещей является нормальным для рынка, где обратно пропорциональная взаимосвязь «цена – физический объем». Определяется эластичностью спроса по цене для отдельного вида продукции.
Таким образом, ценовую политику у всей продукции со всей определенностью можно назвать эффективной. По сайдингу величина выручки возросла по сравнению с плановым уровнем, за счет роста цены и объема реализации. Такая ситуация возможна в данном случае по причине, того что они изготавливаются на заказ, и незначительное повышение цены не влияет на спрос. Тем более на рынке существует тенденция к росту спроса на данный вид продукции. «Выходной» формой финансового
бюджета является отчет о движении денежных средств. План-факт анализ данного бюджета за отчетный период приведен в таблице 17 Анализ показателей, приведенных в таблице позволяет сделать вывод о том, что в бюджете движения денежных средств предприятия отчетного периода был заложен дефицит (превышение денежных расходов над поступлениями) - 454889,5руб. Но предприятие приняло решение не брать кредит, так как у него имеется остаток денежных
средств на начало периода в размере 808452,6 руб. Основной статьей денежных поступлений по плану являются поступления за реализованную продукцию – 1526225 руб. Таблица 17 Отчет о движении денежных средств ООО «Строитель» за III квартал 2007г. Статьи бюджета Сумма, руб. План Факт Отклонение Абс. (руб.) Относ.(%) 1. Остаток ден. ср. на начало периода 808452,6 808452,6 2.
Денежные поступления: 3941250 3756125 2.1.Поступления от реализации 3941250 37566125 3.Расходование денежных средств: 3.1.Закупка материалов 2539625,4 2556984,24 17358,84 3.2.Расходы по оплате труда 20 20 0 3.3.Коммерческие расходы 376413,75 376413,75 0 3.4. Управленческие расходы 145597,89 146327,21 729,32 3.5. Уплата налогов 211107,11 166502,07 -44605,04 4. Сальдо ден. пост. и расходов 468505,85 309897,73 -158608,123 5. Остаток ден. ср. на конец периода 1276958,45 1118350,33
Несмотря на уменьшение денежных поступлений и расходов по сравнению с планом, предприятию удалось сохранить сбалансированность денежных поступлений и расходов и, в целом, выйти за бюджетный период на положительный остаток денежных средств в размере 1118350,33 руб. Был проведен анализ разработанного бюджета. Результаты исследования показали, что предприятие развивается с положительной тенденцией. Продукция рентабельна.
Ничто не говорит о неблагоприятном состоянии организации. При проведении анализа разработанного бюджета за 3 квартал было выявлено, что объем продаж снизился на 185125 руб. В ходе факторного анализа определено, что обстоятельствами этого стали отклонение цены и объема реализации на один из видов товара (подвесные потолки).По остальным идет положительная тенденция Это свидетельствует о правильных расчетах, проводимых в процессе
разработки сводного бюджета. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В дипломной работе было проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». В ходе рассмотрения организации процесса бюджетирования выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно
для выхода из финансового кризиса. Исследована технология бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации. Применение западных методов бюджетного управления для многих российских
предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и др.). Оценен уровень развития бюджетирования на предприятии ООО «Строитель». Установлено, что, как и в других российских предприятиях до сих пор бюджетное планирование остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана
в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты ООО «Строитель». Результаты анализа показали, что среди ассортимента, продаваемой продукции имеются товары, у которых уровень спроса понизился. Также данные виды продукции обладают низкой рентабельностью по сравнению с остальными. Данный факт не дает возможность получать дополнительную прибыль организации.
При проведении анализа разработанного бюджета за 3 квартал, было выявлено, что объем продаж понизился на 185125 руб. В ходе факторного анализа определено, что обстоятельствами этого стали снижение цены и объема реализации. По остальным же запланированные показатели в бюджете полностью реализованы. Это свидетельствует о том, что следует больше уделять времени по анализу цен и конкурентов на рынке. Все исследования, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного
планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов. Библиографический список 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы-
М Фининсы и статистика,2000 2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента-М Финансы и Статистика, 2000 3. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль-Спб: Питер,2003 4. Воробьев П Земеров Ф Бюджетирование производственных предприятий- М.: Дело, 2001 5. Головань С.И. Бизнес-планирование- Ростов-на-Дону, Феникс,2002 6. Добровольский Е Карабанов
Б Боровков П Глухов Е Бюджетирование: шаг за шагом-Спб.:Питер, 2006 7. Ивашкевич Бухгалтерский управленческий учет-М Экономистъ, 2004 8. Карпова Т.П. Управленческий учет-М.: ЮНИТИ,2003 9. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент –М Финансы и Статистика, 2001 10. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. –
М.: Финансы и статистика, 2000. 11. Консультант №17 2005 Автор А. Чулихин, журнал 12. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент-М Изд. Дело и Сервис, 1998 13. Кузык Б.Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития- М, Изд. Экономика, 2006 14. Лихачев О.Н. Финансовое планирование на предприятии-М, Изд. Проспект,
2003 15. Осипенкова О.П. Управленческий учет- М.: Изд. ЭКЗАМЕН, 2002 16. Платонова Н.А Т.В. Харитонова Планирование деятельности предприятия-М Дело и Сервис,2005 17. Самочкин В.Н Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. 18.
Управленческий учет под редакцией А.Д. Шеремета-М.:ИД ФБК-Пресс, 2004 19. Финансовый менеджемент: теория и практика под редакцией Е.С. Стояновой-М Изд.Перспектива,2004 20. Финансовый менеджмент под редакцией Г.Б. Поляка-М ЮНИТИ, 2004 21. Финансовый менеджмент под редакцией н.Ф. Самсонова, М Финансы и Статистика ,2004 22. Финансовый учет под редакцией
В.Г. Гельмана, М ЮНИТИ, 2004 23. Финансы ,журнал №4, 2007 24. Финансовый директор №3 (март) 2004г. ,журнал 25. Финансовый директор №6 (июнь) 2004г журнал 26. Финансовый директор №9 (сентябрь) 2004г. ,журнал Журнал Финансовый вестник № 14 (август) 2007 27. Финансовый вестник № 3 (февраль) 2007 ,журнал 28. Фридаг Х Шмидт В. Сбалансированная система показателей-
М ЮНИТИ, 2007 29. Хан Д. Планирование и контроль : концепция контролинга-М Финансы и Статистика, 2004 30. Хруцкий В.Е Сизова Т.В Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования-М.:Финансы и Статистика,2002 31. Черняк В.З. Бизнес-планирование- М.: Изд. ЭКЗАМЕН, 2003 32. Щиборщ К.В. Бюджетирование промышленных предприятий
России-М Дело и Сервис, 2005
| ! |
Как писать рефераты Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов. |
| ! | План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом. |
| ! | Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач. |
| ! | Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты. |
| ! | Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ. |
| → | Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре. |