Реальные возможности и перспективы оценки персонала на примере ОАО «Волгограднефтемаш»

Лазарев Александр Владимирович, генеральный директор ОАО «Волгограднефтемаш», г. Волгоград

Московцев Александр Федорович,д-р экон. наук, профессор, декан факультета экономики и управления, зав. кафедрой менеджмента, маркетинга и организации производства Волгоградского государственного технического университета

Годенко Алексей Ефимович,канд. техн. наук, и. о. зав. кафедрой прикладной математики Волгоградского государственного технического университета, г. Волгоград

Смена исторических эпох, переход к рыночной экономике обусловили необходимость в новых кадровых технологиях. Аттестация одна из таких технологий, проводимая в рамках комплексной оценки персонала предприятия. При грамотном подходе к данному направлению работы может быть получен определенный экономический и социальный эффект. В современной ситуации к отрицательным моментам использования аттестации в работе организации можно отнести отсутствие правовой базы, к преимуществам возможность использования технических средств, программного обеспечения. ОАО «Волгограднефтемаш» использует в своей работе весь арсенал современных методов управления персоналом. Разработанный специалистами Волгоградского государственного технического университета программный продукт, призванный оценить персонал организации по ключевым компетенциям, апробированный на указанном предприятии, доказал свою эффективность, помог определить основные направления кадровой политики на ближайшую перспективу.

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.

Ли Якокка

Так сложилось, что смена исторических эпох так или иначе влияет на язык: появляются одни и исчезают другие слова, ранее используемые понятия приобретают новый смысл. В кадровой политике предприятий сказанное отразилось самым парадоксальным образом. В переводе с древнегреческого парадокс ситуация, которая может существовать в реальности, но не имеет логического объяснения. Например, модным явлением на протяжении лет пятнадцати стало переименование кадровых служб предприятий на службы управления персоналом (УП) или даже подразделения по управлению человеческими ресурсами (УЧР). Часто на такое переименование идут, не вполне осознавая, к каким результатам могут привести такие безобидные мероприятия. Ведь каждое из указанных словосочетаний несет в себе особую смысловую нагрузку. Например, управление человеческими ресурсами постулирует рассмотрение системы управления сотрудниками компании через призму «мотив-стимул», предполагая, что объектом управленческого воздействия является человек мотивационный. Если же говорить о системе управления персоналом, то здесь указанная система «мотив-стимул» замыкается на аттестации как основе системы стимулирования персонала (рис.).

Управление персоналом комплекс методов, процедур, способов воздействия на сотрудников организации с целью приведения предприятия к желательным с позиции экономических показателей результатам. Аттестация одна из таких процедур, или, выражаясь профессиональным языком, одна из кадровых технологий.

Рис. Место аттестации в разных концепциях в системе управления персоналом

Парадоксальность использования понятия «аттестация» заключается в том, что определение ее дается только в учебной или научной литературе, несмотря на то что процедура проведения аттестации была знакома советским кадровикам. Аттестация как отдельный блок работы по организации труда служащих была введена в 1973 году постановлением Совмина СССР. Положение о порядке проведения аттестации, утвержденное постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР в 1973 году, не отменено до сих пор и может служить нормативной базой для проведения указанной процедуры на современном предприятии . В Трудовом кодексе РФ данное понятие не закреплено.

Действующие нормативные акты, регулирующие порядок и механизм проведения аттестации, носят ведомственный или отраслевой характер. В соответствии с ними обязательность проведения аттестации установлена, например, в отношении работников, осуществляющих деятельность, связанную с оперативно-диспетчерским управлением в электроэнергетике, работников библиотек, педагогических работников, работников опасных производственных объектов и др. В остальных случаях законодательство не обязывает работодателя устанавливать и проводить процедуру аттестации в организациях. Сложность может возникнуть у работодателя только в случае увольнения работника в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе, подтвержденным результатами аттестации в соответствии со ст. 81 Трудового кодекса РФ. Несмотря на то что у рассматриваемой процедуры нет унифицированного порядка проведения, закрепленного законодательно, судебная практика показывает, что успешность процедуры во многом определяется наличием обязательных элементов (табл. 1).

Таблица 1

Обязательные элементы процедуры аттестации

Однако оформление документов и соответствие четкому регламенту одна сторона вопроса. Содержательная часть процедуры проведения аттестации заключается в выборе методологии ее проведения. Анализ литературы по вопросам проведения аттестации показывает, что, несмотря на все многообразие представленных методов (часто многообразие заключается в множественности названий одного и того же метода), к осуществимым на практике можно отнести следующие: рейтинговый метод, письменный метод, метод поведенческих рейтинговых шкал, управление по целям, сравнительные методы [2]. Каждый из представленных методов «грешит» субъективизмом, но это «побочный эффект» любой аттестации, так как оценивают и оцениваются люди. Это выводит исследователей еще на один аспект аттестации чья оценка будет наиболее адекватной: руководства, коллег, клиентов, подчиненных, сторонних экспертов. В литературе по аттестации во избежание указанного недочета советуют прибегать к так называемому «методу 360°». Словосочетание не совсем корректно. Метод отвечает на вопросы «Как?», «Каким образом?» В данном случае определяется лишь субъектный состав экспертов (более уместным является ответ на вопрос «Кто?»).

Вопрос состоит в том, для чего нужна современному промышленному предприятию затратная по времени, отчасти неприятная с морально-этической стороны процедура (ни для кого не является секретом, что в ситуации правового беспредела аттестация может быть использована для увольнения ненужных сотрудников). Вопрос решается однозначно, если мы рассматриваем предприятие с позиции его стратегического положения, тогда и о персонале говорят в терминологии конкурентоспособности. Конкурентоспособность персонала проявляет себя в следующих ипостасях: компетентность (компетенции) персонала, кадровый потенциал, доля талантливых работников, организационные способности, динамические способности организации. Но как это можно оценить? Вопрос далеко не однозначный. Некоторые работодатели в своем желании «соответствовать» доходят до абсурда, используя в качестве критериев оценки эрудицию и даже хобби своих сотрудников.

В ОАО «Волгограднефтемаш» пошли по другому пути. ОАО «Волгограднефтемаш» крупнейший российский производитель технологического оборудования для газовой, нефтяной и нефтехимической отраслей промышленности. Технические и производственные возможности завода, применение новейших технологий обусловили потребность в конкурентоспособном персонале. Насколько конкурентоспособен персонал предприятия, было решено проверить при помощи приглашенных экспертов. Был разработан программный продукт, учитывающий специфику работы персонала данного предприятия. Проведена его апробация. Перед проведением процедуры аттестации были определены:

значимые для должности факторы;

признаки, характеризующие во всей полноте проявление факторов;

значимость каждого фактора в системе оценки должности;

значимость признака в системе отдельного фактора;

порядок действий каждого лица, участвующего в процедуре аттестации.

За базу оценки технических специалистов ОАО «Волгограднефтемаш» выбран метод факторной оценки должности. Факторные методы оценки пользуются большой популярностью на Западе [3].

В предложенной специалистами методике факторы агрегированы в четыре группы (табл. 2), которые с учетом существенных признаков способны охарактеризовать должность (специалиста) во всех аспектах.

Таблица 2

Характеристика факторов, оцениваемых в ходе проведения аттестации в ОАО «Волгограднефтемаш»

Следует особо подчеркнуть преимущества апробированной в ОАО «Волгограднефтемаш» методики:

методика создавалась для аттестации труда работников одного профиля работы, поэтому были использованы единые стандарты оценки;

появляется возможность определить экспертов. Уже отмечалось, что процедура аттестации априори субъективна, поэтому вся практика в сфере управления персоналом нацелена на выработку такой методологии, которая позволила бы выбирать из неограниченного круга экспертов (коллеги, руководство, подчиненные, клиенты, партнеры по бизнесу) оптимальный состав. В методике степень субъективности экспертов проранжирована: очевидно, что оценка руководителем специалиста более значима, чем оценка коллеги или подчиненного, ограниченного в своей оценке субординационными отношениями;

в предложенной методике решается задача преодоления другого рода субъективизма. Эксперт видит оценки на уровне в диапазоне от «неудовлетворительно» до «отлично», на самом деле «стоимость» признаков, и соответственно факторов, значительно разнится;

самое главное методика пытается уйти от оценки личностных качеств в пользу связанных непосредственно с работой специалиста.

Апробация методики показала свою действенность, ряд результатов требует детального анализа, самое важное определены реальные направления работы с персоналом на ближайшую перспективу.

Список литературы

Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалифицированных категорий и дифференциации должностных окладов): нормативно-производственное издание. М.: Экономика, 1989. 54 с.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003. 256 с.

Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. СПб.: Питер, 2004. 880 с.

Ващенко А. Н. Экономические интересы и закономерности формирования мотивации труда // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. № 2 (19). С. 72-82.

Балашова Н. Н., Ващенко А. Н. Экономический закон распределения жизненных благ по труду и механизмы его действия // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. № 2 (19). С. 82-92.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://vestnik.volbi.ru/

Дата добавления: 05.05.2014