--PAGE_BREAK--Объектом исследования является ОАО «Прибор». Предметом исследования- управление предприятием.
Работа содержит содержание, первую главу, второю главу, третью главу, заключение и список литературы.
В первой главе содержится процесс и система управления предприятием, способы классификации предприятий, цель предприятия и принципы его действия. Во второй главе производится краткая технико-экономическая характеристика ОАО «Прибор» на примере которого рассматриваются приведенные в этой же главе методики расчета основных показателей.
В третьей главе производится расчет основных показателей, оценивающих уровень и эффективность деятельности ОАО «Прибор» и предлагаются пути их совершенствования.
Глава 1. Управление предприятием 1.1 Процесс и система управления предприятием
Охарактеризуем основные черты управления предприятием как процесса с точки зрения теории управления.
В общем видепроцесс управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование — контролируемая деятельность по реализации планов – учет и анализ результатов — коррекция прогнозов и планов(рисунок 1).
Рисунок 1. Обобщенная схема управления
Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие подпроцессы [7, с.13].
Управление предприятием всегда должно иметь некоторую цель, в противном случае этот процесс становится просто бессмысленным.
В качестве примеров целей управления можно привести снижение издержек производства, повышение прибыли и др. Цель процесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением количественных оценок.
Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием. Система управления существует на любом предприятии независимо от того, задумывались ли вы явно о ее структуре и задачах. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части – управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления»[10, с.323].
Эти положения проверены практикой и лежат в основе методов совершенствования процесса управления и повышения его эффективности.
Что же касается практических аспектов, сформулировать количественно цель процесса управления предприятием в прошлом году и оценить ее выполнение. Практика показывает, что эти затруднения могут свидетельствовать о недостаточно эффективной организации управления на предприятии и потенциальном наличии «внутренних резервов», которые при правильной организации дела, могут быть использованы для достижения успеха в конкурентной борьбе [4, с. 304].
Общие проблемы эффективной организации управленческой деятельности или, как теперь принято говорить на западный манер – менеджмента, достаточно подробно рассмотрены.
Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления, как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.
Функции управляющей системы, определяет всего несколько основных видов функций:
· планирование;
· организация;
· стимулирование (мотивация);
· контроль.
Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано.
Функция планирования отвечает на три вопроса:
· где организация находится в настоящее время;
· куда она хочет двигаться;
· как организация собирается сделать это.
Организация.
Этапы:
1. Структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;
2. Организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).
Мотивация— максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.
Этапы:
1. Определение потребности работников;
2. Предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.
Контроль— процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.
Этапы:
1. Установление стандартов;
2. Измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;
3. Определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов [10, с. 364].
продолжение
--PAGE_BREAK-- Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.
Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание[9, c. 369].
1.2. Способы классификации предприятий
Классификация предприятия представлена на рисунке 2.
Предприятие
по виду деятельности по масштабу
Рисунок 2. Классификация предприятий
В рамках определенного типа предприятий классификация может продолжаться. Производственные предприятия подразделяются, например, на предприятия с непрерывным (химические, металлургические) и дискретным (машиностроительные) характером производства.
По составу номенклатуры продукции предприятия могут подразделяться на предприятия:
· единичного производства
· серийного производства
· массового производства
Каждый тип предприятий имеет свои особенности с точки зрения организации процесса управления и, соответственно, его автоматизации.
Если предприятие развивается с нуля, то оно проходит несколько стадий развития, начальной из которых обычно является следующая. Работают несколько человек, зачастую хороших знакомых или родственников. Руководство замыкает процесс управления на себя, управляет всеми процессами сразу, при этом механизмы управления кустарны и сводятся к выдаче устных или письменных распоряжений. При удачном стечении обстоятельств компания разрастается, увеличивается число сотрудников, появляются структурные подразделения и, соответственно, их руководители[18, с. 91].Подразделения характеризуется уровнями управления (рисунок 3).
Управление высшего звена
Институциональный
уровень
Управление среднего звена
Управленческий уровень
Технический уровень Управление низового звена
Рисунок 3. Способы представления уровней управления
Однако стиль управления остается прежним. При отсутствии четкой системы управления часто возникает боязнь руководства делегировать полномочия другим сотрудникам, стремление делать всё самому, недоверие к людям. В результате оперативное получение точной количественной информации о реальном состоянии дел становится практически невозможным, поскольку сведения, предоставляемые руководителями структурных подразделений обычно разрозненны, возможно, тенденциозны и зачастую противоречивы [13, с. 93].
В компании начинают появляться толпы экономистов и аналитиков, пытающиеся по крупицам собрать информацию для руководства, маркетинга и других служб. Естественно эта информация может быть неполной, не всегда точной, и главное никогда актуальной, так как на её получение требуется достаточно много времени. Первое, что начинают делать руководители, – нанимать новый аналитический персонал или, например, программистов в помощь аналитикам, чтобы частично автоматизировать сбор и обработку данных. В результате, как правило, появляется комплекс несвязанных программных средств, зачастую по-разному представляющих одну и ту же информацию, что вызывает новые проблемы. Если на это наложить достаточно большой рост компании, появление новых направлений деятельности, новых людей, то ситуация становится неуправляемой.
Качественная система управления проста и прозрачна, информация едина и достоверна, причём очень важно, что достоверность информации гарантируется собственно системой управления в целом, а не отдельными людьми. В результате достигается возможность простого и эффективного контроля за работой компании в целом, контроля отдельных процессов и даже контроля деятельности отдельных сотрудников [5, с. 254].
На сегодняшний день подобные предприятия составляют подавляющее большинство в общем числе предприятий, нуждающихся в комплексной автоматизации процесса управления. Объективная необходимость повышения эффективности управления за счет комплексной автоматизации определяется сегодня для этих предприятий неумолимыми условиями конкурентной борьбы на рынке товаров и услуг.
Область деятельности предприятий практически не ограничена: оптовая и розничная торговля, различного рода услуги, штучное и мелкосерийное сборочное производство. Примерами таких предприятий могут служить компьютерные фирмы, фирмы, занимающиеся поставкой и продажей оргтехники, бытовой техники, автозапчастей, мебели, канцтоваров, фирмы, занимающиеся ремонтом, и многие другие. Отметим, что к группе рассматриваемых в книге предприятий относятся и компании, образованные в результате акционирования государственных организаций, и проводящие реструктуризацию для повышения эффективности управления в новых для себя областях [12, с. 98]
1.3 Цель предприятия и принципы его действия
Цель предприятия определяется ее владельцами до начала хозяйственной деятельности. Цель предприятия может слегка измениться по мере активизации деятельности предприятия, направленной на удовлетворение требований рынка, однако, как правило, уже сформулированная цель не подвергается существенной корректировке. Предположим, что целью нашего предприятия является предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в компьютерных системах. В данном случае формулировка цели имеет достаточно широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства компьютерных систем и услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом она предусматривает удовлетворение требований определенной категории потребителей.
Принципы действия определяют культуру предприятия. Для понимания того, что имеется в виду под принципами действия, давайте рассмотрим их на примере корпорации IBM. Вот что записано в «памятке» для руководителя корпорации IBM: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий»[22, с. 103].
Именно такими принципами, которые изложены ниже, руководствуется корпорация IBM в своей деятельности:
Рисунок 4. Функциональная схема организации
1.Уважение к человеку, его правам и достоинству, является основополагающим принципом.Руководствуясь этим принципом, корпорация IBM:
Помогает своим сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным образом. Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело. Обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.
2. Предоставление услуг потребителю.Нашей целью является предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Производимые нами изделия и предоставляемые услуги приносят прибыль только, в том случае, если они отвечают требованиям потребителя и удовлетворяют его потребности.
Для этой цели необходимо:
знать потребности наших потребителей и прогнозировать их развитие на перспективу. оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффективную эксплуатацию нашей продукции и использование предоставляемых услуг.
Высокое качество является основным условием деятельности предприятия.Репутацию корпорации IBM создает высокое качество выпускаемой продукции. В связи с этим любая задача выполняется только на высоком качественном уровне с использованием всего имеющегося потенциала. В стремлении обеспечить высокое качество учитывается все:
занятие ведущих позиций в новых разработках; знание достижений других, их улучшение насколько это возможно, или использование, если они отвечают потребностям предприятия; производство качественной продукции на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.
3. Руководитель должен быть эффективным организатором.Успех деятельности зависит от способности каждого руководителя вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:
обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне; часто встречаться со своими сотрудниками; подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности предприятия, рабочего участка и отдела; планировать свою работу на перспективу; с готовностью воспринимать новые идеи.
Обязательства перед акционерами.
Корпорация IBM выполняет свои обязательства перед акционерами, капитал которых обеспечивает деятельность организации. Это требует:
бережного отношения к собственности, которую нам доверили; обеспечивать получение значительной прибыли на вложенный капитал; использовать возможности, обеспечивающие непрерывное увеличение прибылей.
Честные взаимоотношения с поставщиками.Необходимо стремиться к установлению честных и беспристрастных взаимоотношений с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим нужно:
выбирать поставщиков, руководствуясь при этом качеством их продукции и предоставляемых услуг, надежностью и ценовой конкурентоспособностью; признавать законные интересы поставщика и корпорации IBM при заключении контрактов и добросовестно выполнять контрактные обязательства; не допускать ненужной зависимости поставщиков от корпорации IBM. Корпорация IBM должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе, на национальном уровне и в международной сфере. Система конкурирующих предприятий удовлетворяет наиболее эффективным образом как текущие, так и перспективные потребности общества.
Упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из этих принципов, так или иначе, взаимоувязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг [27, с. 1].
Коллективное участие рабочих и служащих в управлениипредприятием.Старые командные методы управления отошли в прошлое. Они были эффективными в начале прошлого века, когда с наступлением эпохи массового производства ручные орудия труда уступили место относительно сложному оборудованию. Основная часть рабочей силы была необученной, и в результате этого процесс разрабатывался применительно к потребностям машинной обработки. Он сводился к простейшим повторяющимся операциям, требующим самого минимального уровня специализации и подготовки, лишая работника свободы действий и даже в некоторых случаях свободы мыслей. Образовательный уровень нашей рабочей силы изменился, и мы должны ставить перед своими работниками намного более сложные задачи, чтобы полностью и эффективно использовать все таланты нашей рабочей силы (как умственные, так и физические). Рабочие и служащие хотят участвовать в принятии решений, которые их непосредственно касаются. Они хотят оказывать помощь в решении проблем.
Руководители фирм и предприятий во всем мире начинают понимать, что в умах их подчиненных заложен огромный неиспользованный потенциал (рисунок 5 ). Их талант и знания можно с успехом использовать на благо повышения качестве изделий и услуг, а также экономической эффективности. Неверно использовать коллективную деятельность только для решения проблем. Мы должны также предоставить коллективу широкие полномочия в принятии решений. Многие предприятия, такие, как IBM, «Дана» и «Hewlett packard», в течение многих лет с большой эффективностью используют принципы коллективного участия и повышения качества трудовой жизни.
Рисунок 5. Участники управления
Доктор Исикава, ведущий японский специалист в области управления качеством, сказала следующее о коллективном участии: «Принцип развития личности способствует успеху дела, тогда как принцип использования личности обрекает дело на провал». Коллективное участие строится на предоставлении людям возможности принятия решений и устранения проблем. Коллективный подход означает, что руководство высшего звена передает руководителям первого уровня и рядовым работникам более широкие полномочия и обязанности. Но при этом руководители первого уровня и рядовые работники должны понимать, что с расширением их полномочий возрастает ответственность перед предприятием за повышение качества, эффективности и рентабельности.
Нет необходимости менять организационную структуру для расширения коллективного участия в процессе улучшения работы. В большинстве случаев процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления, и по мере расширения возможностей работников предприятия следует расширять сферу контроля линейных руководителей для компенсации сокращения объема их прежних функций как результата решений, принимаемых рядовыми работниками.
Другим обязательным фактором является уверенность работников предприятия в том, что они могут доверять своему руководству. Без развитого чувства взаимного доверия и взаимного уважения трудно, а может, даже практически невозможно привлечь работников предприятия к выявлению и решению проблем[6, с 10].
продолжение
--PAGE_BREAK--Рисунок 6. Методы управления Глава 2.Характеристика системы управленияпредприятием
2.1. Экономико — техническая характеристика предприятияОАО «Прибор»
ОАО «Прибор» находится по адресу 305040 г. Курск, ул. Запольная, 47
Курское ОАО «Прибор» ОКБ «Авиаавтоматика» — один из ведущих разработчиков бортового оборудования для авиационной отрасли. Предприятие выполняет полный цикл работ в приборостроении – от проектирования до эффективного послепродажного обслуживания. Системы управления оружием, интерфейсные блоки, системы регистрации полетных данных, соответствующие перспективным разработкам зарубежных фирм, созданы высококлассным коллективом специалистов под руководством Генерального директора, заслуженного машиностроителя РФ Сапронова А.С. и главного конструктора, лауреата Государственной премии, заслуженного конструктора РФ, Почетного авиастроителя Тарасова В.В.
Курское ОАО «Прибор» — предприятие со смешанной формой собственности — имеет холдинговую структуру. В его состав входят ОКБ «Авиаавтоматика» — разработчик авионики, завод «Прибор» — серийное авиаприборостроение, завод «Привод-Прибор» — серийное производство электромеханизмов, завод электро-бытовых изделий «Спектр-Прибор» — производство товаров народного потребления, завод «Ромсо» — производство запасных частей для агропромышленного комплекса. Предприятие обладает всеми необходимыми ресурсами для проведения качественной разработки, изготовления и испытания авионики для перспективных летательных аппаратов.
Сложившаяся структура Курского ОАО «Прибор» позволяет в рамках предприятия объединить усилия конструкторов и производителей, направленные на поддержание высокого уровня интеграции модернизируемого и нового бортового оборудования на базе конструктивно-функциональных модулей, общих компьютерных систем и технологий, оптимизации программного обеспечения.
Главное направление авиационной деятельности предприятия — системы управления оружием (СУО), интерфейсные блоки, системы постановки помех, системы регистрации полетной информации, контроля бортовых параметров, курсовые системы.
Высокий уровень разработок и их конкурентоспособность достигаются использованием передовых технологий, новейших достижений микроэлектроники и компьютерной техники.
Несколько поколений СУО Курского ОАО «Прибор» находятся на вооружении российской авиации, ВВС стран СНГ, Германии, Венгрии, Финляндии, Китая, Индии на самолетах МиГ-23, МиГ-25, Миг-29, Су-22, Су-25, Су-27 и других.
Использование наработок в области авиационной техники позволило в период конверсии освоить выпуск высоконадежных запорных, быстрозапорных и регулирующих электроприводов с высокими техническими и эксплуатационными характеристиками для автоматизированного управления трубопроводной арматурой топливно-энергетического комплекса.
Выпускаемые ОАО «Прибор» быстрозапорные механизмы МБО позволяют значительно повысить безопасность энергетических установок ТЭС, работу котлоагрегатов, чем снискали повышенный интерес заказчиков.
Конверсионная тема предприятия помимо выпуска электромеханизмов включает в себя разработку документации, производство и серийные поставки автоматических систем управления котлами малой и средней мощности.
САУ КОТЕЛ-М и САУ КОТЕЛ-С применяются в составе локальных систем управления котлами в различных отраслях промышленности.
УУ ГИО управляет работой газоимпульсной очисткой котла, поддерживает заданные технологические параметры, температуру выходящих дымовых газов в заданных пределах.
2.2. Характеристика эффективной системы управления
Основную ответственность за функционирование систем управления несет среднее звено руководства, функции которого позволяют ему определить эффективность системы и выявить имеющиеся недостатки. В связи с этим на руководителей среднего звена возлагается ответственность за функционирование систем, действующих на предприятии. При проведении проверки в рамках обеспечения качества функционирования систем особое внимание обращается на:
1. Задачи, стоящие перед конкретной системой, ее производственные цели и основные элементы.
2. Функционирование систем с точки зрения определения их способности выявлять отклонения от установленных требований. Система должна быть способной к прогнозированию и обеспечивать выявление всевозможных отклонений заблаговременно, предупреждая таким образом расходы на их устранение или ошибки.
3. Наличие документации на все основные виды деятельности, включая программы обучения по системам управления.
4. Наличие точек контроля по всем основным видам деятельности, распространение управления непосредствен но на выполняемую производственную задачу, охват ключевых областей, безопасность, обучение и подготовку персонала и межфункциональные связи. Руководство должно знать системы управления, понимать их значение и нести ответственность за их функционирование.
5. Способность систем к соизмерению и устранению расхождений в отчетных документах. Расхождения почти всегда указывают на наличие проблемы.
6. Способность систем обеспечивать выполнение установленных графиком сроков и представлять руководству план проведения корректирующих воздействий в случае их несоблюдения. Нарушение графика выполнения работ может вызвать серьезные проблемы в других областях.
7. Функционирование систем с точки зрения их способности к предупреждению обмана, воровства и обеспечения конфиденциальности информации.
8. Наличие документации на систему обеспечения контроля на предприятии, соблюдение требований этой документации с целью установления контроля над возникающими проблемами и выявления недостающих органов управления.
Деятельность группы обеспечения качества функционирования систем управления.
Группа обеспечения качества функционирования систем является по своему составу немногочисленной, поскольку она не несет ответственность за всю систему на предприятии, а только обеспечивает управление системой и оценивает степень ее эффективности. Кроме того, системы изменяются нечасто. Основными задачами службы обеспечения качества функционирования систем являются (рисунок 7).
Проверка системы предусматривает проведение оценки эффективности конкретного вида деятельности, связанной с достоверностью полученных данных, производственным контролем, осуществлением контроля за отбракованным материалом, процессом найма на работу, безопасностью и т. д.
Рисунок 7. Основные задачи службы обеспечения качества функционирования систем.
Такая проверка распространяется на весь вид деятельности, является дорогостоящим и трудоемким процессом, однако полученные результаты имеют важное значение для успешной деятельности предприятия.
Подобные глубокие и всесторонние анализы необходимо проводить часто. Это предусматривает главным образом определение соответствия систем, а определение степени эффективности их внедрения имеет вторичное значение. Проверки системы имеют исключительно важное значение, поскольку с их помощью оценивается эффективность механизмов, от которых зависит успешная деятельность всей предприятия. Они также являются основой для проведения проверок в рамках отделов. Если в основе действующей системы не заложены обоснованные принципы, вероятность соответствия отдельных видов деятельности требованиям системы является весьма незначительной.
Началу выполнения программы проверки предшествуют составление перечня ключевых систем и определение первоочередности каждого вида деятельности в зависимости от его значимости для предприятия и вероятности включения в него изменений. Затем по каждой ключевой производственной системе разрабатывается график проверки.
Успешное выполнение проверки системы зависит в значительной степени от данных, которыми располагает руководство высшего звена. Руководство должно рассматривать каждое отклонение со всей серьезностью, поскольку даже незначительные отклонения являются симптомами опасной болезни. Соответствующий контроль незначительных проблем позволяет избежать возникновения серьезных проблем.
2.3 Основные экономические показатели деятельности предприятия
В дореформенной централизованной системе управления при оценке деятельности предприятий использовалась система показателей, в которую включались: обобщающие показатели; показатели эффективности использования труда; основных фондов и оборотных средств; материальных средств.
В группу обобщающих показателей вошли объем продаж и темп его роста, объем продаж на 1 рубль затрат, валовая прибыль, чистая прибыль, чистая прибыль на 1 рубль объема продаж, затраты на 1 рубль товарной продукции.
Группу показателей эффективности использования живого труда составляют: темпы роста производительности труда, экономия живого труда, заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, то же на 1 рубль чистой продукции.
Показатели эффективности основных фондов и оборотных средств включают: фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность, прибыль на 1 рубль основных фондов, прибыль на 1 рубль основных фондов и оборотных средств, оборачиваемость оборотных средств.
Показателем материальных ресурсов представили материальные затраты на 1 рубль реализованной продукции.
Эти показатели приобретают особое значение в условиях рынка, когда предприятия самостоятельно разрабатывают стратегию и тактику своего поведения. Финансовое положение предприятия определяется коэффициентами: финансовой зависимости, ликвидности, рентабельности, рыночной активности.
Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.
Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат — основные производственные фонды и оборотные средства.
Так, Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.
При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения «нужной» работы.
Для оценки действенности используются три критерия:
· качество – делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям;
· количество– делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках;
· своевременность– выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции.
Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.
Качество (К) связано с понятием качественных признаков, которые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.
Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.
Прибыльность отражается в следующих показателях:
a)
чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:
(1),
где Пч – чистая прибыль;
V
п– объем продаж;,
Р
v
– рентабельность продаж;
в) рентабельность производства :
(2),
где ВД — валовый доход;
Рп— рентабельность производства.
Прибыль Пр от реализации продукции (продаж)– это разность между выручкой от продаж (Вр) издержками на производство и сбыт продукции (полной себестоимостью Зпр), суммой налога на добавленную стоимость (НДС) и акцизами (АКЦ):
Пр = Вр — Зпр — НДС — АКЦ. (3)
Прибыль от прочей реализации (Ппр)— это прибыль, полученная от реализации основных средств и другого имущества, отходов, нематериальных активов. Она определяется как разница между выручкой от реализации (Впр) и затратами на эту реализацию (Зр):
Ппр = Впр – Зр . (4)
Прибыль от внереализационных операций— это разница между доходами от внереализационных операций (Двн) и расходами по внереализационным операциям (Рвн):
Пвн = Двн-Рвн. . (5)
Доходы от внереализационных операций— это доходы от долевого участия в деятельности другого предприятия, дивиденды по акциям, доходы по облигациям и другим ценным бумагам, поступления от сдачи в аренду имущества, полученные штрафы, а также другие доходы от операций, непосредственно не связанные с реализацией продукции.
Расходы по внереализационным операциям— это затраты на производство, которое не дало продукции.
Балансовая прибыль рассчитывается по формуле:
Пб = Пр + Ппр + Пвн. . (6)
Нераспределенная прибыль:
Пнр = Пч -ДВ — проц.. (7)
Прибыль может распределяться по направлениям указанным на рисунке 4.
Рисунок 8.Порядок распределения прибыли
Экономическая эффективность— это относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами, обусловившими этот эффект, или с ресурсами, использованными для достижения этого эффекта:
. (8)
Часть таких показателей рассматривалась. Например, это показатели фондоотдачи и коэффициент оборачиваемости оборотных средств, которые характеризуют соответственно эффективность использования основных фондов и оборотных средств.
Степень доходности предприятия можно оценить с помощью показателей рентабельности. Можно выделить следующие основные показатели:
а) рентабельность продукции (отдельных видов) (Rп) рассчитывается как отношение прибыли от реализации продукции (Пр) к затратам на ее производство и реализацию (Зпр):
(9)
б) рентабельность основной деятельности (Rод) — отношение прибыли от реализации продукции к затратам на ее производство и реализацию:
(1)
где Пр.в.п — прибыль от реализации всей продукции;
Зпр.в.п— затраты на производство и реализацию выпускаемой продукции;
е) период окупаемости капитала (Т) — это отношение капитала (К) к чистой прибыли (Пч).
.
(11)
где К – капитал;
Пч – чистая прибыль;
Этот параметр показывает, через сколько лет окупятся вложенные в данное предприятие средства при неизменных условиях производственно-финансовой деятельности.
Дя определения конкурентоспособного статуса предприятия. И Ансофф для оценки конкурентоспособного статуса фирмы (КСФ) использует формулу:
(12),
где IF— уровень стратегических капиталовложений;
IK— критическая точка объема капиталовложений;
Io— точка оптимального объема;
a— коэффициент, учитывающий другие факторы конкурентоспособного статуса.
Фондоотдача
(13),
где ВП – выпуск продукции;
— основные средства;
Фондоемкость
(14),
где-оборотные средства;
ВП- выпуск продукции;
К о= Рп /СО, (15),
Где К о — коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты;
Рп — объем реализованной продукции, руб.;
Приоритет, весомость каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее эффективных действий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.
Глава 3. Анализ и пути совершенствования управления предприятия
3.1. Расчет эффективности управления предприятием
Задача предприятия – достичь таких результатов в области проектирования, разработки, производства, эксплуатации и ремонта изделий специального назначения, которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, укрепят заинтересованность акционеров и общества, сделают ОАО «Прибор» надежным, привлекательным партнером для его персонала, потребителей и поставщиков.
Необходимо, чтобы ОАО «Прибор» стало приоритетным предприятием на российском и зарубежных рынках в области проектирования, разработки и производства оборудования для авиационной техники.
На предприятие планируется:
· обеспечение постоянного роста производства,
· готовность выполнить любые сложные требования потребителей по освоению новых изделий,
· способность быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей,
· целенаправленная работа в части сокращения времени производственного цикла и снижение себестоимости выпускаемой продукции.
Руководство стремится расширить присутствие продукции предприятия на российском рынке в интересах отечественных потребителей, для чего намерены искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно партнёрские отношения с традиционными потребителями.
Предполагается расширять выходы на зарубежные рынки, участвуя в международных выставках и подтверждая способность предприятия поставлять продукцию гарантированного высокого качества, в том числе, через сертификацию системы менеджмента качества на соответствие зарубежным стандартам.
ОАО «Прибор» планирует и впредь сохранять свою специализацию, потому что является специалистом в вышеуказанных отраслях, и совершенствовать свою кадровую политику, предлагать персоналу повышение уровня знаний, мастерства и более интересную и безопасную работу.
В таблице 1 представлены исходные данные для расчета экономических показателей по управлению предприятием за 2007г.
Таблица 1
Исходные данные (2007г.)
Показатель
Значение
Объем продаж, тыс. шт.
351
Рентабельность продаж, %
62
Выручка от реализации продаж (за вычетом налога на доб. стоимость), тыс. руб.
185229
Прибыль от реализации, тыс. руб.
42488
Расходы на реализацию продукции, тыс. руб.
79509
Капитал, тыс. руб.
81538
Затраты на реализацию, тыс. руб.
79509
Основные фонды, тыс. руб.
56340
Рассчитанные по формулам (1), (4), (12), (14) экономические показатели управления предприятием представлены в таблице 2.
Таблица 2
Экономические показатели управления предприятием (2007г.)
Показатель
Значение
Чистая прибыль, тыс. руб.
21762
Прибыль от прочей реализации, тыс. руб.
105720
Период окупаемости капитала, г
3,74
Фондоотдача
0,006
В таблице 3 представлены исходные данные для расчета экономических показателей по управлению предприятием за 2008 г.
Таблица 3
Исходные данные (2008г.)
Показатель
Значение
Объем продаж, тыс. шт.
365
Рентабельность продаж, %
76
Выручка от реализации продаж (за вычетом налога на доб. стоимость), тыс.руб.
215952
Прибыль от реализации, тыс. руб.
45471
Расходы на реализацию продукции, тыс. руб.
42065
Капитал, тыс. руб.
102574
Затраты на реализацию, тыс. руб.
106044
Основные фонды, тыс. руб.
135358
Расчеты экономических показателей управления предприятием представлены в таблице 4.
Таблица 4
Экономические показатели управления предприятием (2008г.)
На рисунке показана динамика роста чистой прибыли. По рисунку наглядно видно, что чистая прибыль значительно возросла по сравнению с предыдущим годом.
Рисунок 9. Динамика чистой прибыли.
Таким образом, можно сделать вывод, что на протяжении двух лет предприятие динамично развивалось без спадов и убыточности производства.
3.2.Процесс улучшения качества работы предприятия
Важнейшей предпосылкой к тому, чтобы процесс улучшения работы стал частью системы хозяйствования, является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава. Это должно произойти до того, как в процесс будут вовлечены рядовые работники предприятия. При этом руководство должно не только на словах, но и на деле стать по-настоящему активным участником процесса. Хотя качество и. является всеобщим делом, тон в этом деле должно- задавать руководство предприятия, если мы хотим, чтобы процесс дал устойчивые и значимые результаты.
Руководители – это люди, которые обеспечивают выполнение работы за счет других людей. Об их успехах судят не по тому, что они делают, а по тому, как они вдохновляют на работу других. Руководители, которые учитывают только фактические возможности своих подчиненных, не получат от них ничего большего, тогда как руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Как руководители мы должны убедить своих подчиненных в том, что они могут работать лучше. Мы должны ждать от них больших результатов и помогать им в решении задач, способствующих расширению их возможностей.
Одной из главных обязанностей каждого руководителя является его обеспечение качества результатов деятельности подразделения. Это не обязанность службы обеспечения качества; самая совершенная служба обеспечения качества не в состоянии выпустить хотя бы одно доброкачественное изделие. Руководство предприятия не станет обращаться к финансисту-контролеру, чтобы выяснить, почему какое-либо подразделение превысило финансовую смету, и какие меры в свете этого принимаются; оно обратится к руководителю данного подразделения. Так же как оно не станет обращаться и в отдел оперативного планирования производства, если производственники не выполнят график поставки. Зачем же тогда руководство предприятия обращается в службу обеспечения качества, чтобы выяснить, почему возникла проблема качества и как ее собираются решать?
По существу нет такого явления, как проблеяла качества; есть проблемы квалификации персонала, проектирования, учета и тому подобные. Проблемы возможны только в отношении результатов деятельности отдельной личности, коллектива или производственной системы в целом. Качество является мерой полезности продукта труда. Это справедливо для уровня управления подразделением и всех других уровней руководства, вплоть до президента предприятия. Руководители всех уровней должны нести ответственность за результаты деятельности своих подразделений. Сегодня создаваемые в ОКБ «Авиаавтоматика» системы регистрации полетной информации являются конкурентоспособными изделиями, как на отечественном рынке, так и на зарубежном, используются в составе бортового оборудования различных гражданских и военных летательных аппаратов.
Перспективой в развитии этого направления является создание новых систем контроля и регистрации полетной информации на базе передовых информационных технологий и комплексных подходов проектирования. Потребности современной авиационной техники в этом направлении требуют решения таких проблем, как:
· существенное увеличение объемов обрабатываемых потоков информации;
· увеличение частоты обработки и регистрации информации;
· увеличение точности преобразования параметрической информации;
· интеграция в одной системе функций, традиционно решаемых несколькими системами самолета;
· обеспечение унификации, как аппаратных средств, так и программного обеспечения для различных типов летательных аппаратов.
· значительное увеличение вычислительной мощности регистратора полетной информации.
Расследование авиационных происшествий всегда была одной их актуальных задач. В 2005 году в ОКБ «Авиаавтоматика» Курского ОАО «Прибор» оборудован первый в России унифицированный стенд обработки полетной информации СРЛП-У для всех бортовых твердотельных аварийных регистраторов, выпускаемых ОКБ. Стенд предназначен для восстановления полетной информации частично или полностью разрушенного твердотельного накопителя.
3.3. Обеспечение качества функционирования систем управления
Работа отдела обеспечения качества предусматривает проведение оценок, измерений и подготовку отчетов о достигнутых результатах. Основной целью такой деятельности является проведение оценки соответствия планов и систем, регламентирующих работу предприятия. В рамках обеспечения качества их функционирования берутся образцы выходной продукции на различных этапах производственного процесса и в условиях эксплуатации на предприятиях заказчика. Затем на основе полученных результатов руководству и соответствующим подразделениям представляются на рассмотрение подготовленные отчеты с целью проведения корректирующих воздействий по выявленным проблемам. Подразделения, ответственные за разработку корректирующих воздействий, должны также нести ответственность за подготовку планов и их актуальность.
Размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели (рисунок 9).
Рисунок 10. Составляющие успеха организации продолжение
--PAGE_BREAK--