СПбАкадемия управления и экономики
ИДО
Реферат
подисциплине: Бизнес — планирование
натему: Системы планов: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные и их увязка
Содержание
Введение
1. Понятие планированияи его виды
2. Методы разработкипланов
3. Особенностибизнес-планирования
4. Целевые икомплексные программы и бизнес-планирование
5. Взаимная увязкапланов в бизнес – планировании
Заключение
Список используемойлитературы
Введение
Вусловиях рынка каждое предприятие стремится завоевать свое экономическоепространство. Не только задержаться в нём, но и обрести благополучное развитие.
Конкуренцияпредприятия на товарно-сырьевых, фондовых рынках, за деньги покупателя,заставляет разрабатывать такой инструмент который способствовал бы решению этихзадач. Таким инструментом является бизнес-план предприятия.
Особеннобизнес-планирование необходимо для предприятий малого и среднего бизнеса. Этаповышенная необходимость объясняется тем, что малые предприятия обладаютменьшими финансовыми (трудовыми и т.д.) ресурсами, которые они должныиспользовать более эффективно.
Бизнес-план- описание основных аспектов, с которыми сопряжена реализация нового проекта.
Бизнес-план- документ, обычный для большинства стран с развитой рыночной экономикой.Например, во всем мире принято выдавать банковские ссуды коммерсантам толькопосле тщательного анализа их бизнес-планов. Этот тип экономической документацииначинает все шире использоваться и в российской практике как государственныморганизациями (например, Министерством экономики или Госкомитетом по управлениюгосударственным имуществом), так и коммерческими банками.
Вбизнес-планировании планирование это процесс разработки средств и методов для достиженияцелей организации.
Бизнес-план– это план предприятия на будущее. Он отражает цели и перспективы предприятия.В нем содержатся оценка, анализ и прогноз рынка сбыта, слабых и сильных сторонпроизводства. Бизнес-план может составляться как отдельно по инвестиционнымпроектам, так и по деятельности предприятия в целом. Он имеет огромную ценностьдля определения эффективности производства и часто служит основанием дляпринятия инвесторами решения относительно финансирования.
Совсемнедавно для получения кредита предприятиям достаточно было представить лишьпару страниц технико-экономического обоснования, которые фактически не являлисьрешающими при принятии решений о предоставлении кредита, сейчас же все большероссийских банков требуют бизнес-план, на который и опираются при рассмотренииорганизаций в качестве кредитозаемщика.
Бизнес-планвыступает главным инструментом планирования, ведь на основании его формируютсявсе остальные виды планов. Он дает представление о состоянии дел на сегодняшнийдень и о том, чего может достичь предприятие или отдельный проект в будущем.
Внастоящее время многие предприятия считают бизнес-план основным элементомуправления производством, для чего нанимают высококвалифицированныхспециалистов. Ведь грамотно составленный бизнес-план не только отражаетэкономическую ситуацию на предприятии, но и прогнозирует развитие илидеградацию, а также помогает привлечь внешнее финансирование.
Бизнес-планпомогает:
1)получать ясную картину финансового состояния предприятия;
2)принимать важные управленческие решения;
3)получать представление о рынке сбыта и системе маркетинга;
4)предвидеть и избегать трудности в процессе деятельности;
5)ставить конкретные задачи;
6)расширять производство;
7)привлекать внешнее финансирование при недостатке собственных ресурсов.
Такимобразом, бизнес-план представляет собой информативную базу для принятия решенийуправленческого характера по подъему эффективности деятельности предприятия иполучения максимальной прибыли. Бизнес-план включает в себя прогноз выручкипредприятия, себестоимости по изготовлению продукции, оказанию услуг,финансового результата, налоговых платежей; позволяет определить возможностьувеличения кадрового состава и т. д.
Чтокасается инвестиционных проектов, бизнес-план отражает сведения о фирме, остратегии маркетинга, продажах, производстве и о финансовых перспективах.Бизнес-план инвестиционного проекта позволяет руководству как можно болеевыгодно представить картину финансового состояния предприятия инвесторам дляпривлечения дополнительного финансирования. В создании бизнес-плана должныучаствовать все службы предприятия.
Длядостижения наибольшей точности каждый отдел должен представить информацию потому участку работы, за который он отвечает. Только тогда бизнес-план можетстать основным элементом при принятии управленческих решений.
планирование бизнес балансовый нормативный
1.Понятие планирования и его виды
Планирование— это задание целей системе, подсистеме. Это процесс проектирования желаемогобудущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения — основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решенийс последующими заданиями (то есть сам процесс перехода от решения к конкретномузаданию) представляет основную трудность процесса планирования. Одно делопоставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое — спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Каквсякий процесс, планирование осуществляется непрерывно, путем итераций(перебора), приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия,то есть процесс планирования предполагает учет реальной ситуации7.
Взависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на тритипа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
Рассмотримвиды планирования подробней. Краткосрочное (текущее) планирование — эторазработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателейи по месяцам. Иногда детализация, то есть разбивка по месяцам, происходит впроцессе реализации планов. Краткосрочное планирование, в свою очередь, делитсяна тактическое и оперативное. Задачи тактического планирования:
— конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезкувремени;
— выбор наиболее эффективных в условиях планового периода средств реализациистратегии;
— пропорциональное развитие и наиболее эффективное использование потенциалапредприятия.
Основнымизадачами оперативного планирования являются:
1)детализация и распределение производственной программы по месяцам, декадам,дням с таким расчетом, чтобы обеспечивалась полная загрузка всех подразделений;
2)конкретизация и доведение задания до цехов, участков, пролетов, линий, бригад ирабочих мест с указанием сроков выполнения заданий;
3)разработка календарно-плановых нормативов и норм;
4)планирование своевременной технической подготовки предприятия;
5)обеспечение рабочих мест сырьем, материалами и деталями;
6)координация и взаимоувязка деятельности всех звеньев производственногопроцесса;
7)оперативное урегулирование хода производства с целью предотвращения возможныхперебоев и обеспечения четкой работы.
Среднесрочноепланирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываютсяна более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочногопланирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением скоростиразвития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился, ипятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Среднесрочные планы чащевсего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственногоаппарата и ассортимента продукции и услуг. [7] В них формулируются основныезадачи на установленный период, например, производственная стратегияпредприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоениеновой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг(привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствованиеобслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансоваястратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования,структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов,их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимыхресурсов и форм материально- технического снабжения. Среднесрочные планы предусматриваютразработку в определенной последовательности мероприятий, направленных надостижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Долгосрочноепланирование обычно охватывает длительные периоды времени — до 10, а иногда иболее лет. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии:экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработкадолгосрочного плана. Поэтому при долгосрочном планировании следует как можношире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определениипотребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом,основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.Особенностью долгосрочного планирования является его вариантность. [1] Планымогут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельнымивидами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенныетовары и др. При планировании проводят сопоставительный анализ возможностейпредприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенностиотрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.
Особоезначение планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологическиблизкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификацияпроизводства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильнофункционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планированиеохватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формированиеглобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальноераспределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннююкоординацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию кэлементам внешней среды, поиск организационных стратегий.
Разработкадолгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентациипредприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направлениеи программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейшихмероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочноепланирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельностипредприятия:
— определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
— внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
— диверсификация производства и обновление продукции;
— формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новыхпредприятий;
— совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадроваяполитика.
Объектамидолгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции,финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационнаяструктура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новыестратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнознымизначениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этогопроводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей,снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайненеопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентироватьпредприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычноограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик,конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективныхнаправлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихсяресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые ужесодержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели,детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств дляреализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. [4]
2.Методы разработки планов
Основнаяцель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условияхнайти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегдавозможно, но стремиться к нему необходимо. Поиск оптимального вариантаосуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одногорешения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.
Внастоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методовпланирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.
Балансовыеметоды основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагатьорганизация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов посравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительныхисточников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекатьсо стороны, а можно брать в собственном «хозяйстве» из резервов.
Невозможностьпо тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идтина снижение потребления либо на основе его рационализации, либо путеммеханического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.
Еслиже ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема — расширение ихпотребления или избавление от излишков. Последнее целесообразно даже в условияхинфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительныесредства.
Балансовыйметод реализуется через составление системы балансов — материально-вещественных,стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными,плановыми, прогнозными, а по целям создания — аналитическими и рабочими. Баланспредставляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаютсяисточники ресурсов, а в правой их распределение. В целом таблица выглядитследующим образом: в основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение,смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периодаи их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме ихрасхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.В то же время, как таковое равенство между ресурсами и их распределением неявляется единственной целью составления балансов.
Важнуюроль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающейнаибольшую эффективность деятельности организации. В балансе ресурсы обычнодаются с выделением основных поставщиков, что позволяет контролировать ихдвижение. Распределяются же они с учетом того, чтобы обеспечить выполнениепроизводственных планов, обязательств по экспорту, создать необходимые запасы,реализовать программы, связанные с развитием организации. Таким образом, баланспредставляет собой метод оптимального распределения ресурсов, предназначенныхдля достижения целей организации.
Нарядус натурально-вещественными балансами в планировании широкое применение находятстоимостные, что объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, большинствоорганизаций являются субъектами рыночных отношений, закупающими за деньги всенеобходимое для своей деятельности и реализующими за них основную частьпродукции и услуг. Таким образом, в большинстве случаев потоки ресурсов иготового продукта сразу же получают стоимостное выражение, являющеесяуниверсальным и наиболее удобным для составления планов. Во-вторых, некоторыересурсы, например, финансовые, вообще могут выражаться лишь в денежныхединицах. В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов ипродукции могут быть только стоимостными, ибо до сих пор еще никто не научилсяскладывать литры молока с килограммами картошки. Примером стоимостного балансаявляется бухгалтерский, финансовый план организации и пр. [5]
Весьмаразнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К ним относится,например баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, ресурсыпоследнего за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает организация,а, с другой стороны — распределение этого времени по различным видам работ. По понятнымпричинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий периодзапасы времени — последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратнотеряется.
Другимметодом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановыхзаданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутсянормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов,оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Например, план поматериально техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения нормрасхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа.Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и вкачестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.
Нормы,используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными ивременными. Натуральные нормы касаются обычно расхода материальных ресурсов(сырья, материалов, энергии и т.п. ) для производства единицы продукции.Стоимостные нормы отражают или затраты ресурсов в обобщенном виде; или такиезатраты, которые по-иному как в денежной форме выразить нельзя, например,амортизацию; или чисто денежные расходы, скажем расценки за изготовлениеединицы продукции. Нормы времени выражают его затраты на выполнение тех илииных работ и их отдельных элементов (нормы оперативного времени наосуществление операций; нормы обслуживания рабочего места; нормыподготовительно-заключительного времени и т.п.). Чаще всего нормы расходованияресурсов в организации бывают индивидуализированными применительно к отдельнымподразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые,предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется тремяосновными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным ианалитико-расчетным. При отчетно-статистическом фактический объем выпущеннойпродукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяетсярасход последних на единицу изделия или услуги. Недостаток этого способасостоит в усредненности полученных норм, фактической узаконенности потерь инерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальныхвозможностей производства. Опытно-производственный способ нормированияосновывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемыхнаиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщенииполученных данных, что создает надежную основу для расчета норм. Наконец,аналитико-расчетный способ нормирования исходит из конструктивных возможностейоборудования, потенций человеческого организма, выявленных на основеспециальных медико-биологических исследований, качественных характеристикприменяемых сырья и материалов. [4]
Поособо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут разрабатыватьсяперспективные нормы их использования, но наиболее распространенными являютсягодовые, составляющие основу соответствующих планов и балансов материальныхресурсов. Если же условия деятельности организации постоянно меняются,используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по меренеобходимости.
Третьюгруппу методов планирования составляют математические, сводящиеся коптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшиммоделям относятся статистические, например корреляционная, отражающаявзаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определеннойстепенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошлосвязанное с ним событие А.
Спомощью статистических моделей можно, скажем, определять будущие доходы,основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлятьдругие финансовые расчеты. Именно в области финансового планированиястатистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.
Методылинейного программирования позволяют путем решения системы уравнений инеравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальныевеличины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбратьнаиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, стем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т.п. Чашевсего методы линейного программирования применяются там, где речь идет обоптимизации расходования тех или иных ресурсов, например при выборе технологии,позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья иматериалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, такчтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движениятранспорта, дающие возможность, с одной стороны наиболее полно обслужить всехклиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и пр.
Нужноиметь в виду, что возможности применения различных методов планирования имеютсвои границы. Эти границы во-первых, определяются современной НТР, котораявызывает столь стремительные изменения внутри организации и в окружающей еесреде, что поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых,нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны итрудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудниковорганизации, их боязнью новшества. Полностью перечисленные ограниченияустранить нельзя, но можно существенно ослабить путем уменьшения жесткости исхематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи,стоящие перед организацией, конкретизацией и приближением к нуждам практики,усилением комплексности.
3.Особенности бизнес-планирования
Общеизвестно,что процесс планирования в современной России крайне осложнен общейэкономической и политической неопределенностью, а также несовершенством системыфинансового и бухгалтерского учета. Поэтому в большинстве случаев методикибизнес-планирования принятые на Западе в России неприменимы. Так, например,основополагающие документы бизнес-плана (Поток наличных средств, баланс и отчето доходах и убытках) в условиях российской действительности не информативны.Для предприятий, чьи фонды формировались достаточно давно, бухгалтерский баланснужен только как форма официальной отчетности. Безусловно, можно провестипереоценку фондов в соответствии с современными рыночными ценами для нуждпланирования, однако работа эта очень трудоемка, да и к тому же пока что несуществует более или менее достоверных единых методик такой переоценки, так чтометодика должна разрабатываться для каждого конкретного предприятия. Отчет оприбыли и убытках имеет тот недостаток, что доходы и расходы, лежащие внеанализируемого периода не отражаются в нем и очень сильно нарушают картину. Кпримеру, оплата за услуги была произведена в прошлом году, это означает, что вотчете за текущий год эти расходы не будут учтены и отчет может указывать наприбыль, несмотря на то, что на самом деле предприятие убыточно. За рубежом этинедостатки устраняются путем «сведения» (reconciliation)баланса, отчета и потока наличности, тогда то, что не может быть учтено в одномдокументе, обязательно отразится в другом. В российских условиях практическиединственным действительно реалистичным документом, более или менее полноотражающим картину, является поток наличности. Именно поэтому имеет смыслстроить бизнес-планирование именно вокруг этого документа. Безусловно, должныприсутствовать и баланс и отчет, однако, эти документы носят более справочныйхарактер. При этом поток наличности должен охватывать более длительный период,компенсируя таким образом отсутствие (или нереалистичность) балансов прошлыхлет. [1]
Крометого, при подготовке бизнес плана с целью получения кредита, следует учитыватьтот фактор, что в условиях российской неопределенности, кредитор (инвестор) непредоставит средства только лишь из-за того, что проект прибылен на бумаге.Обычно цифрами заинтересовать инвестора сложно, так, как бы квалифицированно небыл составлен бизнес-план, очередной «черный вторник» перечеркнет всепланы. Это означает, что инвестора нужно заинтересовать чем-то болеесущественным. Такого рода «приманкой» может являться предложение вдолевом участии в проекте. Формирование группы сильных компаний, владеющихпакетом акций компании, повышает авторитет. Так, например, если пакетом акцийгостиницы владеет мощный банк, финансово-промышленная группа, орган городскойили государственной власти, авторитет и надежность предприятия становитсянесоизмеримо выше, чем просто у ООО. В совокупности мощная группа участников иперспективный план развития (занятие серьезных позиций на рынке, приобретениеособого статуса, и т.д.) могут оказаться очень привлекательными для инвесторов.Степень финансовой привлекательности уже не играет такой роли, так как принеобходимости, власти, являясь акционерами, помогут с налоговыми и прочимиотчислениями. Учитывая вышесказанное в российских условиях необходимо уделятьболее пристальное внимание организационно-структурному разделу и маркетинговомуразделу. При этом финансовый план можно даже вынести в качестве отдельногодокумента. [3]
4.Целевые комплексные программы и бизнес-планирование
Дляосуществления основных стратегий, увязки планов различного функциональногоназначения, решения новых, перспективных, масштабных проблем в рамкахорганизации формируются и реализуются специальные целевые комплексныепрограммы. Они представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных,финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, подчас рискованных,централизованно обеспечиваемых ресурсами.
Целевыепрограммы классифицируются по двум основным признакам — функциональнойориентации (экономической, технической, социальной и т.п.) и срокам реализации(среднесрочные от года до пяти лет; долгосрочные — свыше пяти лет). Обычно спомощью таких программ решаются стратегические проблемы, которые нельзяотдавать на откуп естественному ходу вещей, например компьютеризация,ликвидация тяжелого ручного труда, экологическое оздоровление и прочее.Управление программой предполагает создание на высшем уровне организацииспециального подразделения по планированию, координации и контролю за ееисполнением, разработке бюджета, выделению ресурсов.
Взависимости от масштабов и сложности программа может включать в себя несколькоподпрограмм (проектов) — комплексов работ, обеспечивающих реализациюпромежуточных целей и задач. Проекты выполняются как оперативными, так ифункциональными подразделениями в течение 2—3 лет.
Разработкацелевой программы начинается с постановки проблемы; затем строится деревоцелей; формулируются критерии их достижения; создается прогнозный сценарий;распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управленияпрограммой. Программа содержит описание проблем и причин их появления, ужепредпринятых шагов постановки цели и подцелей, совокупность конкретныхмероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям. Ктаким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования,опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание илиреконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления. Каждоемероприятие и его ожидаемые результаты описываются с помощью системыколичественных и качественных показателей: величины необходимых материальных,трудовых и финансовых ресурсов, уровня предполагаемой прибыли, снижения текущихзатрат и пр. В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, различныематематические и статистические модели. [1]
Суммированиевсех видов затрат, имеющих отношение к программе независимо от источников ихфинансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимостьсоответствующих подпрограмм, проектов, заданий. Она рассчитывается как внеизменных ценах, так и с учетом возможной инфляции — в базисных. Важную роль вуспехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение. Источники финансовыхресурсов могут быть как собственными (прибыль, накопленная амортизация и пр.),так и заемными (кредиты, выпуск облигаций). Их необходимая величинаопределяется общими затратами на программу за вычетом ожидаемых компенсирующихдоходов, получаемых в ходе ее реализации. В качестве научно-техническогообеспечения рассматриваются результаты собственных научных исследований иопытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии,ноу-хау.
Материально-техническоеобеспечение программы составляют как собственные так и привлекаемые со стороны,например, на основе лизинга, ресурсы. Обеспечение программы трудовыми ресурсамиисходит из потребности в кадрах необходимой квалификации для реализации всехпредусмотренных мероприятий с учетом их этапов и сроков. Их источникамиявляется набор новых работников, внутреннее перераспределение, переобучение иповышение квалификации кадров. Наконец, информационное обеспечение программысоставляет база стратегических данных, результаты специальных обследований,экспертные оценки, различного рода прогнозы, основывающиеся на математическоммоделировании внутри-организационных процессов.
Механизмреализации программы состоит из двух элементов: общих регуляторов в видесистемы нормативов деятельности организации и специальных, созданныхисключительно для нее. Управление программой осуществляет, как уже отмечалось,специальный орган, координирующий усилия всех причастных к ней подразделений.Эффективность реализации программ оценивается двояким образом: путемсоотнесения фактически полученных результатов с запланированными и с исходнойситуацией.
Бизнес-планобладает по крайней мере двумя специфическими особенностями. Во-первых, длядоказательства выгодности того или иного проекта, он должен бытьпривлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицампреимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболееполный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его ужеразрабатываются варианты для различных видов пользователей. Это вполне понятно,ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии ихсобственных интересов. Для банков, страховых компаний и инвесторов это —финансовая устойчивость организации; для сбытовых фирм — качество, новизна,стоимость продукции; для поставщиков — объем потребности в сырье, материалах,полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов — социальныемоменты. Структура бизнес-плана не канонизирована, но, тем не менее, в немдолжен присутствовать определенный набор разделов и показателей,характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которогоданный документ составляется. [5]
5.Взаимная увязка планов в бизнес-планировании
Результатомпроцесса бизнес-планирования является система планов. План включает в себяосновные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концупланового периода, а также схему процесса их достижения. Вы должны знать, чтовнешнее финансирование в инвестиционный проект невозможно без бизнес-плана,отражающего будущую (прогнозируемую) финансовую отчетность.
Теперьрассмотрим как все планы увязываются вместе в бизнес-планировании. Взаимнаяувязка означает необходимость охвата всех производственных подразделенийпредприятия с целью обеспечения сбалансированности совместной работы. Длядостижения взаимной увязки при разработке системы целей следует опираться наследующие основные принципы:
— цели должны быть реалистичными и достижимыми, конкретными и измеримыми, бытьориентированными во времени. Для того, чтобы взаимная увязка планов быланаиболее эффективной применяется принцип холизма состоит из двух частей:координации и интеграции. Координация учитывает необходимость взаимной увязкипланов отдельных частей или подразделений предприятия. Интеграцияпредусматривает порядок, при котором планирование, осуществляемое независимо накаждом уровне, не может быть столь же эффективно, как планирование вовзаимозависимости на всех уровнях.
Приреализации принципов планирования должны соблюдаться следующие правила.
1.Связь уровней управления.
— Планирование «сверху вниз» (детализация плана)
— Планирование «снизу вверх» (укрупнение плана)
— Работа без плана (полное делегирование)
— Планирование в зоне результата (частичное делегирование)
2.Привязка к календарю.
— Объемное планирование по календарным интервалам
— Жесткое планирование по датам завершения работ (по особым точкам)
— Свободное планирование очередности работ
3.Длина горизонта планирования.
Планированиена один интервал (дискретное планирование)
Скользящеепланирование (плановый горизонт больше отчетного периода)
— Остаточное планирование (уменьшающийся плановый горизонт)
— Гибкое планирование (с выбором планового горизонта)
4.Влияние предшествующего результата.
Планированиес «нуля» (прошлые обязательства пропадают)
«Возвратное»планирование (прошлые обязательства остаются)
5.Переменное планирование.
Планированиепо заказам
— Планирование по группам продукции
— Планирование по технико-экономическим показателям
— Комбинированное планирование
6.Связь между объектами планирования.
Планированиепо «узкому» месту
— Планирование «от выхода к входу»
— Планирование «от входа к выходу»
— Последовательная «проводка» единиц продукции
7.Потоки планирования: Денежный поток, оцениваемый с учетом:
— Объемов продаж
— Динамики цен
— Торговых и транспортных расходов
— Динамики накладных расходов
— Цикла жизни продукта
— Соотношения прироста доходов и расходов
8.Организация плановой работы.
— Специализация плановой деятельности
— Разделение процессов планирования и корректировки плана
Осуществлениепланирования как части единой горизонтальной структуры предприятия. [3]
Заключение
Бизнес-планирование- это универсальный инструмент прогнозирования будущего. Бизнес-планированиеспособствует выработке целей организации, способов достижения этих целей, минимизациирисков бизнеса, и мотивированию команды. Бизнес-планирование, как необходимыйэлемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности рядважнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:
— инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых целей,проектов и сделок;
— прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы впроцессе анализа и учета совокупности факторов;
— оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развитияпредприятия в конкретной социально-экономической среде;
— координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всехструктурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;
— безопасность управления — обеспечение информацией о возможных рисках длясвоевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращениюотрицательных последствий;
— упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы иответственности;
— контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявленияошибок и возможной его корректировки;
— воспитание и обучение — благоприятное воздействие образцов рациональноспланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, втом числе и на ошибках;
— документирование — представление действий в документальной форме, что можетбыть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров предприятия.
Бизнес– план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческогодела, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а такжеопределяет способы решения этих проблем. Он является основным средствомменеджмента. В нем определяются цели деятельности предприятия и пути ихдостижения. Основными целями разработки бизнес – плана являются:
— приватизация объектов государственной и муниципальной собственности;
— осуществление инвестиционных проектов;
— реализация отдельных коммерческих операций;
— эмиссия ценных бумаг;
— определение перспектив развития фирмы;
— проведение реорганизационных мероприятий, применяемых для несостоятельныхпредприятий (банкротство);
— финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса.
Наличиебизнес – плана обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.Привлечение денег для развития дела невозможно без того материала, которыйсодержится в бизнес – плане. Наличие бизнес – плана чисто психологически вызываетощущение основательности, солидности предпринимательского начинания, еговладельца. Процесс планирования заставляет адекватно оценивать затеваемые илипродолжаемые предпринимательские действия. Бизнес – план помогает обнаружить взадаточном состоянии те проблемы развития предприятия, которые в будущем грозятперерасти в серьёзные препятствия и существенно осложнят работу. Придаётбизнесу целенаправленность то есть чёткое определение конечных и промежуточныхцелей. Бизнес – план – это инструмент контроля и управления позволяющийобеспечить планомерное продвижение предприятия к поставленным целям. В процессесоставления бизнес – план является мощным инструментом самообучения, основойдля сопоставления с фактическими достижениями. Чем больше нестабильность вовнешней среде, тем больше порядка должно быть во внутренней организациидействий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегиирыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализацииэтих стратегий.
Бизнес– план помогает решить 4 основные задачи:
— изучить ёмкость рынка;
— оценить затраты;
— обнаружить «подводные камни»;
— определить финансово — экономические показатели.
Такжео бизнес – плане можно сказать, что это постоянно действующий документ, вкоторый вносят изменения и дополнения.
Бизнес-планированиеотносится к одному из направлений современной экономической работы. Процессбизнес-планирования предприятия качественно новое и самостоятельноенаправление, которое сформировалось в результате становления и развитиярыночных отношений, использования теории и практики зарубежного менеджмента ивыработки определенных подходов (методов, средств).
Такимобразом, сформулировать определение понятия “бизнес-планирование” предприятияможно следующим образом: это процесс определения желаемого и возможногорезультата и путей достижения при ограничениях по ресурсам. На мой взгляд,данное определение наиболее оптимально.
Бизнес-планпредприятия является особым документом, своеобразным инструментом, которыйпоказывает, как организация собирается достигать поставленных целей. Он долженпостоянно обновляться, т.е. в него систематически необходимо вносить изменения.Эти изменения связаны с внутренней и внешней средой организации.
Необходимоотметить, получение представления о сущности бизнес-планирования подразумеваетпод собой понимание основных направленностей планирования, функций,характеристик, предпосылок, приоритетов, этапов бизнес-планирования.
Списокиспользуемой литературы
1) Бизнес-план.Методические материалы. — 3 -е изд., доп. /Под. ред. Н.А. Колесниковой, А.Д.Миронова. — М.: Финансы и статистика, 2002.
2) Шепеленко Г.И.Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебноепособие для студентов — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр«МарТ», 2004.
3) Пелих А.С.,Баранников М.М. Экономика машиностроения/ Под ред. Проф. А.С. Пелиха, Серия«Высшее образование». — Ростов н/Д: «Феникс», 2004.
4) Дубровский В.Ж.,Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург, 2003.
5) Зайцев Н.Л.Экономика организации. — М.: «Экзамен», 2000.
6) Экономикапредприятия: Учебник, Под ред. Проф. Н.А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 1998.
7) Бизнес-план.Методические материалы /Под ред. Проф. Р.Г. Маниловского. — М.: Финансы истатистика, 2000.