Введение.
В условиях становления рыночнойэкономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствованияорганизации и управления, позволяющие повысить социально-экономическуюэффективность предприятия.
В системе мер реализацииэкономической реформы особое значение придается повышению уровня работы скадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованиюнакопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта
Одной из важнейших проблем насовременном этапе развития экономики является проблема в области работы сперсоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт ихработы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов,обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторамиэффективности производства и конкурентоспособности продукции.
Социально-экономическое значениекадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и онаперестает быть только организационно-административной работой. Управлениеперсоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.
Целью дипломного проекта являетсясовершенствование организации и управления деятельности ООО «МТМ-Сибирь».
Задачи курсового проекта:
Сбор и анализ информации осуществующих методиках анализа организационных структур
Анализ существующихорганизационных структур и принципы их построения
Выявить зависимость междуположением организации в среде (конкуренция, объем производства, персонал ит.д.) и ее оптимальной организационной структуры.
/>1. Организационные структуры управления.
Организационная структурауправления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями,функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между нимиполномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движениепотоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуютменеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуруможно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того,чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Таким образом, под организационнойструктурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев,расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь междууправляющей и управляемой системами.
Но. Рассмотрим вопрос. Адействительно, так ли необходимы схемы организационной структуры управления дляэффективного управления?
Аргументы «ЗА». Те, кто полагает,что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективногоуправления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают,что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать;руководители различных подразделений не представляют себе, как их работасочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационнойструктуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.
Самые горячие сторонники этой идеисчитают, что руководству следует дополнить схемы организационной структурыконкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровнюуправления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Этиматериалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющейим понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому онисмогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей,избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами.
Для создания работоспособногомеханизма руководство должно проектировать его по организационным, а не поиндивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определеннойсхемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизмув вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описаниядолжностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки другихработников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
Аргумент о необходимости схеморганизационной структуры ослабевает только в том случае, когда организациястановится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малыефирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития,начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять,придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы кпреуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делаютто, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, чтонеобходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационнойструктуры и поддерживающая документация необходимы с самого началасуществования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой дляуправления одним человеком.
Аргументы «ПРОТИВ». Схемыорганизационной структуры не показывают важные связи между работниками иорганизационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, можетввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линиикоммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает предполагаемую цепькоммуникации и управления, но на практике существует много другихкоммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций может бытьгоризонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и делятсяинформацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людямконтактировать с другими быстро и эффективно.
Схема организационной структурыизображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важныи влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являютсявлиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других.Схема организационной структуры не отражает и соответственное влияниеруководителей, находящихся на одном и том же уровне, что, казалось бы, означаетобладание ими одинаковыми правами. На самом деле это не верно. Например,влияние руководителя отдела маркетинга может преобладать над влияниемруководителя производственного отдела, если принимаемое решение зависит отизучения рынка, а не от производственных возможностей.
Вероятно, наиболее деструктивнаякритика схем организационной структуры состоит в том, что они способствуюточень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностейозначают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должныделать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения.Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описаниядолжностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являяськонструктивным реагированием.
Ознакомившись со всеми аргументами«ЗА» и «ПРОТИВ», руководители уделяют большое внимание принципам и методампостроения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденцийизменения и оценкам соответствия задачам организации.
/>1.1. Понятие и принципы построения управленческих структур.
Внутренним выражениеморганизационной структуры управления является состав, соотношение, расположениеи взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, наустановление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации,распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управленияорганизацией выделяются следующие элементы:
Звенья (отделы);
Уровни (ступени) управления;
Связи – горизонтальные ивертикальные.
К звеньям управления относятсяструктурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющиесоответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следуетотносить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельностинескольких структурных подразделений.
В основе образования звенауправления лежит выполнение отделом определенной функции управления.Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимаютсовокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системахуправления организацией. Ступени управления находятся в вертикальнойзависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокойступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся донижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управленияорганизацией.
Президент
Вице-президент
Директора служб
Начальники цехов
Старшие мастера (мастера)
Бригадиры
Отношения между элементамиструктуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным ивертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми(например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в нихвозникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличииразличных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
В структуре управленияорганизацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые сутьотношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движенияинформации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами,полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурныхподразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциямименеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать всевопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдаватьраспоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации(подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правомпланировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другимчленам организации выполнять их распоряжения.
Между всеми названными вышесоставляющими организационной структуры управления существуют сложные отношениявзаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней,количества или характера связей или полномочий работников) вызываютнеобходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководствоморганизации принято решение о введении в организационную структуру управлениянового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременнодать ответ на следующие вопросы:
Какие задачи будет решать новыйотдел?
Кому он будет непосредственноподчинен?
Какие органы и подразделенияорганизации будут доводить до него необходимую информацию?
На каких иерархических уровняхбудет представлена новая служба?
Какими полномочиями наделяютсяработники нового отдела?
Какие формы связей должны бытьустановлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов иуровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному ростучисла и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческихрешений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, чтов современных условиях тождественно ухудшению качества функционированияменеджмента организации.
К структуре управленияпредъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджментазначение.
1.1.1.Требования к организационной структуре
Главные из этих требований корганизационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:
Оптимальность. Структурауправления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управленияна всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровнейуправления.
Оперативность. Суть данноготребования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполненияв управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения,делающие ненужной реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппаратауправления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускатьискажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечиватьбесперебойность связи в системе управления.
Экономичность. Задача состоит втом, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах науправленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение междузатратами ресурсов и полезным результатом.
Гибкость. Способность изменяться всоответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления.Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях,целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационнойструктуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построениисоблюдались принципы построения:
Целесообразное число звеньевуправления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшегоруководителя до непосредственного исполнителя;
Четкое обособление составныхчастей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информациии пр.);
Обеспечение способности к быстройреакции на изменения в управляемой системе;
Предоставление полномочий нарешение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информациейпо данному вопросу;
Приспособление отдельныхподразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией вцелом и к внешней среде в частности.
Основными инструментамиформирования организационной структуры управления предприятия являются:
Анализ и разделение управленческихи инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
Синтез и группировка заданий воднородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периодадеятельности предприятия;
Создание специализированныхподразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий,объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
Разработка должностных инструкцийи положений об отделах, службах, подразделениях для документальногофиксирования принятой организационной структуры управления.
Наиболее часто при формированииорганизационной структуры предприятия задания группируются по определеннымпризнакам:
Вид деятельности;
Функции управления;
Вид продукции;
Стадии производственного процесса;
Иерархический уровень;
Территориальное расположение.
Дифференциация задач и заданий повиду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всегоиспользуется для формирования структур управления, вертикальному разделениютруда менеджеров, определению степени централизации и децентрализацииуправления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ повиду продукции, стадии производственного процесса, месту расположенияпроизводства в большей степени отражается на элементах производственнойструктуры, таких горизонтальное разделение труда, специализация икооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.
Следует иметь в виду, что вразличных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другиепринципы построения организационных структур, наиболее полно отражающиеособенности их функционирования.
Реализация этих принципов означаетнеобходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управлениямножества различных факторов воздействия на ОСУ.
1.1.2.Факторы воздействия на ОСУ
Главный фактор,«задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — самаорганизация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большоеразнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественностьподходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны ворганизациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых,находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровеньразделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации,иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структурауправления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужнанебольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в рукаходного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), гдесоответственно нет необходимости проектировать формальные структурныепараметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ,развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья(например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями ит.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построениеформальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи,полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание насопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, ксожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачусовершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организацииуправление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии ростапроисходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости вструктуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадииспада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структурыв соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец,на стадии прекращения существования организации структура управления илиполностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит еереорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себедругая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненногоцикла, в которой она находится).
На формирование структурыуправления оказывают влияние изменения организационных форм, в которыхфункционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либообъединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределениеуправленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтомуменяется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остаетсясамостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации,объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всегодля использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в своюуправленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиленияфункций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний,входящих в сеть.
Важный фактор формированияуправленческих структур — уровень развития на предприятии информационнойтехнологии. Общая тенденция к децентрализации «электронногоинтеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров приодновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей,ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем инизовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненныхзвеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельныхсотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может бытьрасширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управленияна предприятии.
В этом контексте стоит отметить,что современное развитие информационных систем приводит к формированию новоготипа предприятий, которые в западной литературе получили название«виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупностинезависимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как быузлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкойэлектронной связи на базе информационной технологии, которая пронизываетбуквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в нихорганизациями становятся «прозрачными», и каждая из них можетрассматриваться представителем компании в целом.
/>1.2. Типы структур управления организацией.
Термин «организационнаяструктура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовиднуюсхему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольникипоказывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображаютразделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников исоединяющие их линии показывают степень подчинения.
Рассмотренные соотношенияограничены двумя измерениями: вверх — вниз и поперек, так как мы оперируем сограниченным допущением, согласно которому организационная структура должнабыть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.
При наличии такого ограниченияневозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических исоциальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующаяобстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям,но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическоеравновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должнаиметь достаточно гибкую структуру.
Построение гибкой или обладающейкакими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной иззадач данной курсовой работы. Здесь излагаются основные идеи, на основе которыхмогут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационнойструктуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.
/>/>/>1.2.1.Иерархический тип структур управления
Иерархическая или бюрократическаяструктура строится на следующих принципах, сформулированных Максом Вебером(концепция рациональной бюрократии)
принцип иерархичности уровнейуправления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим иподчиняется ему;
вытекающий из него принципсоответствия полномочий и ответственности работников управления месту виерархии;
принцип разделения труда наотдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принципформализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородностьвыполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различныхзадач;
вытекающий из него принципобезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора,в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгомсоответствии с квалификационными требованиями.
Наиболее распространенным типомтакой структуры является линейно — функциональная (линейная структура).
/>/>/>1.2.2.Линейная организационная структура
Основы линейных структурсоставляет так называемый «шахтный» принцип построения испециализация управленческого процесса по функциональным подсистемаморганизации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы,персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб(«шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Приложение 1,Рис 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями,характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится исистема мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат(эффективность и качество работы организации в целом) становится как бывторостепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работаютна его получение.
Преимущества линейной структуры:
четкая система взаимных связейфункций и подразделений;
четкая система единоначалия — одинруководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностьюпроцессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительныхподразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
отсутствие звеньев, занимающихсявопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всехуровней оперативные проблемы («текучка») доминирует надстратегическими;
тенденция к волоките иперекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия несколькихподразделений;
критерии эффективности и качестваработы подразделений и организации в целом — разные;
большое число «этажейуправления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом,принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатовработы организации от квалификации, личных и деловых качеств высшихуправленцев.
Вывод: в современных условияхнедостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохосовместима с современной философией качества.
/>/>/>1.2.3.Линейно — функциональная организационная структура
Такой вид организационнойструктуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейшийнедостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.Линейно — функциональная структура включает в себя специализированныеподразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений ируководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогаютсоответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего,функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структурасоответствует линейной .
1.2.4.Линейно — штабная структура:
Достоинства линейно — штабнойструктуры:
более глубокая, чем в линейной,проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высшихруководителей;
возможность привлечения внешнихконсультантов и экспертов;
при наделении функциональныхподразделений правами функционального руководства такая структура — хорошийпервый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно — штабнойструктуры:
недостаточно четкое распределениеответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмернойцентрализации управления;
Вывод: линейно — штабная структураможет являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейнойструктуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченныхпределах, воплощать идеи современной философии качества.
/>/>/>1.2.5.Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала яснанеобходимость новых подходов к организации управления, связанная с резкимувеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности(многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условияхдинамически меняющегося окружения.
В дивизиональных структурах частьили даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование)передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностьювзять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своейпродукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компаниивысвобождаются для решения стратегических задач.
Структуризация по дивизионам, какправило, производится по одному из критериев:
по выпускаемой продукции (изделиямили услугам) — продуктовая специализация;
по ориентации на определенныегруппы потребителей — потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям — региональная специализация.
Преимущества дивизионнойструктуры:
она обеспечивает управлениемногопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотентысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость иболее быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению слинейной и линейно — штабной;
более тесная связь производства спотребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
большое количество«этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющимпроизводством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими ируководством компании — 5 и более;
разобщенность штабных структуротделений от штабов компании;
основные связи — вертикальные,поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита,перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежныхдля подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных«этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержаниеуправленческой структуры;
Вывод: достоинства дивизионныхструктур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильногосуществования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбудинозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идейсовременной философии качества.
/>/>/>1.2.6.Органический тип структур управления
Органические или адаптивныеструктуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Созданиемеждународного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий,и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы ибыстрой реакции на изменения рынка.
Главным свойством управленческихструктур органического типа является их способность изменять свою форму,приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типаявляются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношениямежду подразделениями предприятия.
/>/>/>1.2.7.Бригадная (кросс — функциональная) структура управления
Основой этой структуры управленияявляется организация работ по рабочим группам (бригадам).
Принципы бригадной структурыуправления:
автономная работа рабочих групп(бригад);
самостоятельное принятие решенийрабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческихсвязей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки ирешения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушаетсвойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников попроизводственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческимслужбам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установкамии интересами.
В организации, построенной по этимпринципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (Приложение 3Рис.1, Приложение 3а, рис 1 ), так отсутствовать. В первом случае работникинаходятся под двойным подчинением — административным (руководителюфункционального подразделения, в котором они работают) и функциональным(руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая формаорганизации называется кросс — функциональной.
Бригадными организационнымиструктурами называются системы управления, при которых функциональныеподразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широкоприменяется в организации управления по проектам.
Преимущества бригадной (кросс-функциональной)структуры:
сокращение управленческогоаппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, ихзнаний и компетентности;
возможность применения эффективныхметодов планирования и управления;
сокращается потребность вспециалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной(кросс-функциональной) структуры:
усложнение взаимодействия (вособенности для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работотдельных бригад;
высокая квалификация иответственность персонала;
высокие требования ккоммуникациям.
Вывод: данная формаорганизационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнемквалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности всочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационныхструктур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философиикачества.
/>/>/>1.2.8.Проектная структура управления
Основным принципом построенияпроектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любоецеленаправленное изменение в системе, например, освоение и производство новогоизделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов,каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проектвыделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которымираспоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, иуправление проектом включает определение его целей, формирование структуры,планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Послевыполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включаясотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали наконтрактной основе). По форме структура управления по проектам можетсоответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионнойструктуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно,а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управленияпо проектам:
высокая гибкость;
сокращение численностиуправленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления попроектам:
Очень высокие требованияквалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который долженне только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитыватьместо проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов междупроектами;
сложность взаимодействия большогочисла проектов в компании;
усложнение процесса развитияорганизации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешиваютнедостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемыхпроектов. Возможности воплощения принципов современной философии качестваопределяются формой управления проектами.
/>/>/>1.2.9.Матричная (программно — целевая) структура управления
Матричная структура (Приложение 4)управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация,построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с однойстороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, котороепредоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевойпрограммы), с другой, — руководителю временной группы, который наделеннеобходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группамиподчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональныхподразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов(причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений- отделов, служб).
Переход к матричным структурамохватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь взначительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектовобладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить впроектной группе в роли лидеров.
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные(или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление,возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективноеиспользование персонала организации, специальных знаний и компетентностисотрудников;
относительная автономностьпроектных групп или программных комитетов способствует развитию у работниковнавыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельнымизадачами проекта или целевой программы;
любая работа организационнооформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащеецентром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нуждыпроекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центрпринятия решений.
Недостатки матричных структур:
трудность установления четкойответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта илипрограммы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроляза соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации,личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость ихобучения;
частые конфликтные ситуации междуруководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил истандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванностисотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричнойструктуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнемкорпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможнадезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричнойструктуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идейсовременной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы«Тойота».
/>1.3. Тенденции эволюции организационных структур.
/>/>В заключение важно подчеркнуть,что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управлениястало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этихэкспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известныхвидов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиямих функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждаяпоследующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранеедействующими. При этом называются следующие десять требований и характеристикформирования эффективных структур управления:
Сокращение размеров подразделенийи укомплектование их более квалифицированным персоналом;
Уменьшение числа уровнейуправления;
Групповая организация труда, какоснова новой структуры управления;
Ориентация текущей работы, в томчисле графиков и процедур, на запросы потребителей;
Создание условий для гибкойкомплектации продукции;
Минимизация запасов;
Быстрая реакция на изменения;
Гибко переналаживаемоеоборудование;
Высокая производительность и низкиезатраты;
Безупречное качество продукции иориентация на прочные связи с потребителем.
Опытные менеджеры знают, какдолжны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четкопредставляют свои цели.
Множество комплексных факторов ипараметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевымирешениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределениеконтроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторовмежду средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными,и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру.Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организациисреды и менеджмента.
Обычно механистические организацииболее формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Онитак же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию,правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигаютинтеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов,комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическуюконфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной моделисостоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативностиорганизации.
Таким образом, принятиеорганизационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии,которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в светемеждународной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленногоразвития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, онибудут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти моделибудут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будутпорождать многие характеристики сетевых организаций.
Так что можно не сомневаться втом, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур,каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
2.Исследование ООО «МТМ-Сибирь»
2.1Характеристика организации
Общество с ограниченнойответственностью «МТМ-Сибирь» было основано в начале 1996 г. Общество являетсяюридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.
Форма собственности – частная.Уставной капитал – 100 000 рублей.
Высшим органом управления ООО«МТМ-Сибирь» является генеральный директор, он же учредитель. Общее руководстводеятельностью Общества, а так же руководство текущей деятельностью осуществляетсягенеральным директором..
Основнаяцель деятельности ООО «МТМ-Сибирь» – получение прибыли, для чего объединяютсяматериальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.
Компания арендует: офисноепомещение площадью 80 кв.м., помещение под склад – 160 кв. м., помещение подцех – 200 кв.м. Для удобства обслуживания оптовых покупателей офис и складскиепомещения расположены на пл.К.Маркса. Расположение склада и офиса в одном местепозволяет клиентам быстро оформить заказ и получить товар.
Основной деятельностью ООО«МТМ-Сибирь» является производство бытовой химии и парфюмерии( шампунь, пенадля ванн, соль для ванн, жидкость для мытья посуды, оттеночная пена для волос). Прочие виды деятельности: бартерные сделки, оптовая торговля, торговля врозницу через сеть небольших магазинов и временных торговых точек.
Деятельность предприятия зависитот многих факторов. Например, от таких как поставщиков сырья, наличие ипотребность в трудовых ресурсах, государственные законы, наличие потребителей. Всеэто можно назвать средой прямого воздействия на предприятие, которую можнопредставить следующим образом:
/>
Среди наших поставщиков – крупныемосковские и предприятия и филиал французского холдинга.
География продаж ООО «МТМ-Сибирь»распространяется на всю территорию РФ и стран СНГ. Большинство клиентоврасположено в крупных индустриальных городах и областных центрах.
Многие из наших поставщиков, также являются и нашими клиентами. С ними заключается договор о бартерной сделке.Это позволяет без использования денежных средств осуществлять прямой обментоварами. Товар поступающий по бартеру реализуется оптом с центрального склада,а также через собственную сеть розничных магазинов.
Технологический процесспроизводства, например, шампуней включает следующие операции:
приемка сырья и материалов;
подогрев воды;
смешивание компонентов;
остывание и отстаивание;
разлив;
прикручивание пробки;
наклеивание этикетки;
упаковка и маркировка;
хранение и транспортирование.
Рис.1 Анализ продаж/> />
2.2. Анализ исовершенствование системы организации и управления
2.2.1.Производственная структура
Производственная структурапредприятия – состав отделов, служб, их размещение и взаимосвязь, которыеобеспечивают рациональное выполнение производственного процесса.
Производственная структурапредприятия – безцеховая, т.к. применяется простой производственный процесс.Основой построения такой структуры является производственный участок. Участкибывают:
основные, вырабатывающиепродукцию;
вспомогательные (энергетические,ремонтные, инструментальные и др.), обеспечивающие бесперебойную и эффективнуюработу основного производства;
обслуживающие участки, выполняющиеоперации по транспортировке и хранению материально-технических ресурсов иготовой продукции.
Участком называется организационнои технологически обособленное звено предприятие, выполняющее основную работупроизводственного процесса.
К основным участкам относятся:
участок замесов, участок разлива,участок наклеивания этикеток и прикручивания пробок, участок упаковки.
/>
/>/>
Замесочная
/>
Наклеивание этикетки, прикручивание пробки
РРис. 2. Производственнаяструктура ООО «МТМ-Сибирь».
К обслуживающим подразделениямотносятся:
сырьевой склад, обеспечиваетсохранность материалов на предтехнологической стадии;
склад готовых изделий обеспечиваетсохранность готовой продукции на предпродажной стадии;
транспортная группа обеспечиваетдоставку сырья и готовой продукции;
лаборатория осуществляет контролькачества сырья и готовой продукции.
2.2.2.Структура управления предприятием
Под структурой управленияпонимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов,обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.Структура управления определяется также как форма разделения и кооперацииуправленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управленияпо соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач идостижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляетсяв виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав иответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее составорганами управления и работающими в них людьми.
Линейные руководители являютсяединоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководителинизших ступеней административно не подчинены функциональным руководителямвысших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники ислужбы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодарясвязям, которые могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движениеуправленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е.лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурныхподразделений.
Функциональные связи имеют местопо линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциямуправления.
Преимуществалинейно-функциональной системы управления:
Во-первых, она обеспечиваетбыстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимсявышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такойструктуры управления./> />
Рис. 3. Организационная структура ООО «МТМ-Сибирь»
Во-вторых, она предполагаетформирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый изних выполняет строго определенные функции, а вместе — весь комплекс функций,обеспечивающих бесперебойную работу производства.
В-третьих разделение труда междуфункциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловойквалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждогофункционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
В-четвертых, происходит быстроеосуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверхувниз», и быстрее реализовывается обратная связь.
В-пятых, создается возможность длябыстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами,исходя из задач руководителей верхнего уровня.
Недостатками такой системыуправления являются:
отсутствие тесных взаимосвязей ивзаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
чрезмерно развитая система взаимодействияпо вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.
Генеральному директору вразработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ,планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональныхподразделений (отдел логистики, финансовый отдел и т.д.). Эти подразделенияпроводят свои решения через генерального директора, либо (в пределахспециальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб илиотдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, какправило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственнымподразделениям.
Функциональные службы (финансовыйотдел, отдел логистики) освобождают линейных руководителей от планированияфинансовых расчетов, вопросов учета и др.
Функции управления – комплекснеобходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единствомсодержания и целевой направленности. Функции управления характеризуютопределенную сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровняхуправления предприятием. Различают основные и конкретные функции управления.
Основные функции – это веськомплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению впроцессе реализации конкретной функции управления в определеннойпоследовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация,контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.
Конкретные функции управления какболее обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельностиприменительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именнона основе анализа конкретных функций формируют структуру управления,осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации,организации делопроизводства.
Конкретные функции управленияпозволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретныхфункций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).
Генеральный директор имеет правобез доверенности представительствовать от имени Общества, представлять интересыОбщества во всех российских и иностранных учреждениях, заключать трудовыедоговора с работниками Общества, выдавать доверенности, издавать приказы ираспоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.Генеральный директор руководит предприятием в соответствии с действующимзаконодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономическойдеятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствияпринимаемых решений, сохранность и эффективное использование имуществапредприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений,направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства.Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным,региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальнымифондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных итрудовых договоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических иадминистративных методов руководства, единоначалия и коллегиальности вобсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышенияэффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки.Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечиваетсоблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении егохозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств дляфинансового управления и функционирования в рыночных условиях, укреплениядоговорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений,обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания ирасширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественныеинтересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти иуправления.
Финансовый директор организуетуправление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовыхотношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов впроцессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли.Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов,прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источникипроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществляетинвестиционную политику и управление активами предприятия, определяетоптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидацииактивов, следит за портфелем ценных бумаг. Проводит анализ и оценкуэффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотныхсредств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализируетфинансово-хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет контроль завыполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана поприбыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежныхсредств.
Отдел бухгалтерии состоит изчетырех человек: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир.
Главный бухгалтер обеспечиваетконтроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленныххозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовомсостоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетностии проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельностиобъединения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовомудиректору. Занимается подачей необходимой отчетности в налоговые органы, отделыстатистики и прочие внебюджетные фонды.
Бухгалтер материальной группынепосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различнымучасткам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальныхзапасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово — хозяйственной деятельности, и т.п.). Осуществляет прием и контроль первичнойдокументации по соответствующим участкам учета и подготавливает к счетнойобработке.
Бухгалтер расчетной группыпроизводит начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды,средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала идругих выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкамучета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерскихдокументов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи вархив. Ведет расчеты с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленныеуслуги.
Кассир находится в подчинении уфинансового и директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче ихранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил,обеспечивающих их сохранность. Оформляет документы и получает в соответствии сустановленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка длявыплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов.Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу. Сверяетфактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком. Составляеткассовую отчетность.
Начальник отдела логистикиосуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия вобласти материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товара,транспортного и административно-хозяйственного обслуживания. Осуществляетконтроль за материально-техническим обеспечением организации, финансовыми иэкономическими показателями деятельности организации, организует работускладского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранноститовара, обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта,совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальномуоснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.
Транспортный отдел осуществляетдоставку сырья и товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке.
Склад обеспечивает хранение,складирование и отпуск товарно-материальных ценностей, организациюпогрузочно-разгрузочных работ.
Отдел закупок и бартерных сделокорганизует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальнымиресурсами, заключает договора с поставщиками.
Коммерческий директор осуществляетруководство сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, ускорениеоборачиваемости оборотных средств. Организует участие подчиненных емусотрудников: в составлении перспективных и текущих планов реализации товара, вопределении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовыхпланов предприятия, в разработке стандартов по материально-техническомуобеспечению качества товара, организации хранения и транспортирования товара,сбыту товар. Принимает меры по своевременному заключению договоров споставщиками и потребителями товара, расширению прямых и длительных связей,обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товара (поколичеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиямпоставок). Осуществляет контроль за выполнением плана реализации продукции, заправильным расходованием оборотных средств, прекращением продажи продукции, неимеющей сбыта.
Торговый отдел осуществляет сбытпродукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты попродажам. Сотрудники отдела принимают участие в выставках и ярмарках.
Отдел маркетинга осуществляетизучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатываетнаиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособностьпродукции, организует рекламу в средствах массовой информации, организует ипроводит выставки, ярмарки, презентации.
Начальник по производству бытовойхимии организовывает сам процесс, осуществляет контроль за качеством иобеспечивает сохранность продукции на стадии производства, занимается подборомперсонала для цеха, обеспечивает необходимые условия труда. Налаживает иподдерживает связи с санэпидемстанцией, пожарной охраной, администрациейНовосибирской области и прочими проверяюще-контролирующими органами.
Начальник розничной сети курируетдеятельность магазинов, занимается подбором продавцов-кассиров, обеспечиваетнеобходимыми разрешениями, торговыми талонами, свидетельствами и прочейдокументацией, обязательной для осуществления деятельности. Налаживает иподдерживает связи с санэпидемстанцией, пожарной охраной, администрациейобласти и прочими проверяюще-контролирующими органами.
Институциональному уровнюсоответствует руководители высшего звена (генеральный директор, финансовый икоммерческие директора). Эти руководители отвечают за принятие важнейшихрешений для предприятия. Они формулируют цели, разрабатывают долгосрочныепрограммы для предприятия. Занимаются управлением отношениями междуорганизацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует даннаяорганизация.
Управленческому уровнюсоответствуют руководители среднего звена – начальники отделов. Они занимаютсякоординированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовятинформацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передаютэти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.
Состав и количество органовуправления создавались, исходя из целей и задач управления, определения кругауправленческих функций, установления состава подразделений и распределенияфункций и объема работ по подразделениям.
Численность работников предприятияустанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписаниесоставляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этомучитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.
Табл.1. Штатное расписание.Наименование отдела Занимаемая должность Заработная плата т.р. Количество человек Итого по отделу Генеральный директор 20 1 20 Коммерческий директор 12 1 12 Финансовый директор 15 1 15 Главный бухгалтер 10 1 10 Бухгалтер расч. группы 6 1 6 Бухгалтерия Бухгалтер мат. Группы 6 1 6 Кассир 4 1 4 Транспортный отдел Водители 5 4 20 Склад Кладовщики-грузчики 4 2 8 Экспедиторы 4,5 2 9 Отдел закупок Начальник отдела логистики 8 1 8
Торговый отдел,
Отдел маркетинга Менеджеры по сбыту, рекламе, маркетингу 5 2 10 Производство Начальник производства 10 1 10 Уборщики 2 2 4 Замесчики 6 2 12 Рабочие 3,5 20 70 Розничная сеть Начальник отдела 9 1 9 Продавцы-кассиры 1,7 16 27,2 Итого 60 260 Численность ОСУ 6 чел. Числ.ОСУ 10% ФОТ ОСУ, руб 74 т.р. ФОТ ОСУ 28 %
Уровень образования работников ООО«МТМ-Сибирь» достаточно высокий. Почти все руководители, начальники отделов,бухгалтеры, и менеджеры имеют высшее образование. Рабочие, грузчики, водителиимеют высшее, среднетехническое и среднее образование. Это можно увидеть изтаблицы «Уровень образования работников ООО «МТМ-Сибирь».Категория работников Всего чел. 8-10 классов Средне техническое Высшее Спец. Курсы Руководители 6 1 5 3 Служащие 6 3 3 Рабочие 48 12 28 8
Табл.2. Уровень образованияработников ООО «МТМ-Сибирь»
Оплата у всех работников повременнаяза исключением продавцов и рабочих на производстве. В таких отделах какбухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда сустановлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так жеприменяется фиксированная оплата труда. Для транспортного отдела и складаприменяется повременная оплата труда с установлением месячного должностногооклада. Сотрудникам производства и продавцам-кассирам введена заработная платасдельная.
Самый большой оклад у генеральногодиректора предприятия, так как он несет ответственность за деятельностьпредприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
У руководящих работниковзаработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степениответственности и самостоятельности за принятие решений.
2.2.3.Организация и управление основными технологическими процессами и производствомв целом
Как уже отмечалось ООО«МТМ-Сибирь» является торгово-производственной фирмой. Один из видовдеятельности фирмы – торговля. Торговля относится к сфере услуг. Одна изнаиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в характерепроектирования этих услуг. Сфера услуг имеет ряд важных с точки зренияуправления операциями характеристик. Во-первых, потребитель присутствует впроизводственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт с потребителем.Во-вторых, в сфере услуг требуется более высокая степень индивидуализациипродукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфереуслуг более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делаютуправление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зренияобеспечения эффективности.
Система проектированияпредоставления услуг ООО «МТМ-Сибирь» учитывает ряд важных факторов:
месторасположение складов иофисов, обусловлено удобством подъезда для клиентов фирмы;
работники должны владеть хорошиминавыками общения с потребителями;
определение и измерение качестваработ может оказаться затруднительным;
производственные мощностирассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднемууровню спроса;
эффективность работы служащеготяжело поддается измерению, поскольку низкая производительность может бытьобусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работойслужащего.
Организацию основныхтехнологических процессов на ООО «МТМ-Сибирь» можно охарактеризовать какпооперационно-функциональную. При пооперационной функциональной планировкепроизводственные ресурсы группируют по признаку выполняемой работы. Каждыйотдел на предприятии выполняет свою работу.
Рассмотрим организацию процессапродаж на ООО «МТМ-Сибирь», а так же взаимодействие отдела продаж с другимиотделами предприятия.
Любая торговая операция начинаетсяс заключения договора купли-продажи с клиентом. Менеджер по продажам обсуждаетс клиентом номенклатуру товара, цены, способ доставки товара – все эти и другиепараметры отражаются в договоре, а также в приложениях, спецификациях,дополнениях или других документах, сопровождающих договор. После заключениядоговора клиенту выписываются накладная в 3-х экземплярах, счета-фактуры ивыдаются сертификаты на купленную продукцию. Один экземпляр счета-фактуры инакладной менеджер передает в бухгалтерию предприятия. После оформлениядокументов клиент направляется на погрузку.
Если договор не предусматриваютотсрочку платежа, товар клиенту отпускается при поступлении денежных средств нарасчетный счет предприятия или при оплате за наличный расчет через кассупредприятия. Информацию о поступлении денежных средств менеджер получает убухгалтера предприятия.
Так же в должностные обязанностименеджера входят поиск потенциальных клиентов. На эту операцию менеджеруотводится время в течение рабочего дня. В конце каждого месяца менеджер сверяетостатки товара по складу с начальником склада и готовит отчет по складу ипродажам, который подает начальнику отдела.
В конце каждой недели начальникотдела проводит совещания с менеджерами, на которых обсуждаются итоги недели.Так же начальник отдела может принимать участие в обсуждение условий договора,когда требуется принять ответственное решение (например, о предоставленииотсрочки платежа на большой срок). Режим работы отдела: пять рабочих дней внеделю с 9.00 до 18.00 с обеденным перерывом – 1 час.
После выписки документов клиентполучает товар на складе. Товар отпускается по распоряжению начальника складаили ответственного по складу на основе выписанных документов.
Кроме отпуска товара рабочиесклада выполняют следующие операции:
приемка товара от поставщиков;
складирование товара;
паллетирование товара.
В конце каждого месяца начальникомсклада подготавливается отчет об остатках товара на складе.
Режим работы склада определяетсяколичеством полученных заказов.
Предприятием предоставляютсяклиентам транспортные услуги для перевозки товара в пределах Новосибирска иобласти, а иногда и по регионам РФ. Машина предоставляется по распоряжениюначальника отдела логистики. По его же распоряжению осуществляется доставкатовара от поставщиков, если в договоре о поставке, предусмотрен самовывозтовара. Все распоряжения по предоставлению транспорта принимаются начальникомотдела логистики по заявкам отдела продаж и закупок. Так же транспортный отделосуществляет техническую поддержу автопарка предприятия. Режим работытранспортного отдела определяется количеством полученных заказов и временем впути. Отдел закупок производит закупку товара на основании заказов отделапродаж, отдела по производству, бухгалтерии.
Комерческий директор координируетработу менеджеров. Менеджеры согласовывают ассортимент и объемы закупаемоготовара, сроки поставок и заключают договора, отслеживают правильность поставок.Продолжительность рабочей недели отдела закупок – 40 часов.
Отдел по производству бытовойхимии производит продукцию на основании плана продаж торгового отдела.Начальник производства принимает решение об ежедневном объеме производства исоставляет график, на основании которого отдел работает целый месяц. Отделпроизводства работает 5 дней в неделю с 9.00 до 18.00.
Для организации управленческоготруда первостепенное значение имеет закрепление обязанностей, установление закаждым исполнителем прав, ответственности.
Руководящий состав ООО«МТМ-Сибирь» выполняет функции, связанные с организацией, планированием иуправлением работой коллективом подразделений. В течение недели на фирмепроводятся оперативные совещания, которые непродолжительны по времени ипроводятся только с теми лицами, которые необходимы для решения рассматриваемыхвопросов.
Генеральный директор предприятияпроводит совещания с директорами подразделений по мере необходимости длярешения конструктивных вопросов касающихся деятельности предприятия.
Каждый руководитель в своемподразделении выполняет следующие функции:
анализируют состояния дел,принимает решение по совершенствованию деятельности своего подразделения ипредприятия;
планируют работу коллектива;
определяют участие подчиненных ввыполнении поставленных задач и меру ответственности каждого;
контролируют ход работы;
оценивают и стимулируютдеятельность работников.
Для рациональной организации трудана предприятии используются средства механизации работ и средства оргтехники.Помещения и рабочие места соответствуют санитарно-гигиеническим нормам иобеспечивают комфортные психофизиологические условия труда.
2.2.4.Информационное обеспечение систем управления
Современная динамика совершенияделовых операций требует инструмента позволяющего постоянно «держать руку напульсе» финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в любой моментполучать полную отчетность обо всех ее аспектах. На предприятии ООО«МТМ-Сибирь» для этих целей используется «Комплексная система автоматизацииуправления финансово-хозяйственной деятельности «1-С Предприятие». Эта системаустанавливалась с учетом интересов всех подразделений предприятия прежде всегов интересах руководства, планово-экономических служб, отдела продаж,бухгалтерии, службы управления персоналом. Удовлетворение потребностей этихгрупп пользователей стало возможно только при комплексном подходе к построениюинформационной системы.
Данный подход позволил:
обеспечить полноценный потокданных между различными отделами и службами;
снять противоречия возникающие прирешении задач находящихся на пересечении интересов различных служб;
легко и просто получать любуюоперативную и отчетную информацию по всему набору данных.
Взаимосвязанные модули этойсистемы охватывают все основные процессы управления – от учета финансовых иматериальных средств до управления производством, закупками и реализациипродукции. Информация вводится в систему и становится доступной любомунуждающемуся в ней сотруднику (если он имеет право на получение этойинформации).
Так же система позволила повыситьуправляемость фирмой. Благодаря встроенной системе электронногодокументооборота ускоряется процесс согласований и принятия решений. Всегдаможно точно узнать кто, когда и при каких обстоятельствах принял (или непринял) то или иное решение. Развитая аналитика позволяет выяснить какиеподразделения сработали хорошо, а какие — не очень, операции с какими товарамипринесли прибыль, а с какими убытки и т.д.
Эта программа позволяет оформлятьплатежные документы, договора и накладные, вести учет средств по счетам итоваров на складах, позволяет рассчитать зарплату и готовить балансовый отчет.
3. ПроблемыОСУ и рекомендации по их решению.
Проблема 1.
Работу персонала на предприятиикурируют начальники отделов. Отсутствует отдел по персоналу. В результатеначальники различных отделов, в виду большой загруженности упускают очень многоважных моментов при наборе и приеме персонала.
Решение проблемы 1.
Ввести дополнительную должностьменеджер по персоналу, в обязанности которого входили бы следующие функции:
возглавлять работу по формированиюкадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии состратегией развития предприятия и мер по ее реализации;
принимать участие в разработкебизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;
проводить работу по формированию иподготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основеполитики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовкиперсонала;
организовывать и координироватьразработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всехкатегорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования,улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности,рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
Найм работников долженпроизводится при помощи кадровых агентств и через объявления вспециализированных изданиях. Решение о найме работника должно исходить отначальника отдела, и после утверждения штатной единицы генеральным директором,кадровик искал бы подходящую кандидатуру. После утверждения кандидатуры, сотрудникуустанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов егопрохождения.
Проблема 2.
Вопросы, связанные с назначением,индексацией заработной платы, а также премированием решает лично генеральныйдиректор, без обсуждения и рекомендаций непосредственных начальников отделов. Врезультате не всегда правильно, иногда с большой переоценкой или недооценкойкадров формируется ФОТ.
Решение проблемы 2.
Размеры заработных плат, премий ипрочих вознаграждений руководителям среднего звена, а так же рабочим и служащимвынести на обсуждение с непосредственными руководителями этих отделов.
На предприятии внедрить системааттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом делепредставляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время иотрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждоминдивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе иподробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли емуданный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации.Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремитсякачественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что онбудет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестациируководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Самработник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этомобеспечивается непосредственный контакт «работник — фирма».
Проблема 3.
С 2000 года выручка от объёмапродаж продукции собственного производства снизилась почти в 5 раз. Одной изважных причин является слишком малое финансирование отдела маркетига в частирекламы и дизайна, а так же отсутствие отдела, координирующего инновационнуюдеятельность.
Решение проблема 3.
В 1998 году, когда предприятиеначинало деятельность по производству бытовой химии, оно было одним из первыхна рынке Новосибирска. С того времени в дизайне продукции мало чего изменилось.Концепция выпускаемой продукции также не совершенствовалась. На начало 2003 поНовосибирской области, только официальных производителей было зарегистрированоболее, 25 плюс производители соседних регионов также стремятся завоевать рынокмегаполиса. В условиях такой огромной конкуренции не обойтись без услугдизайнеров, технологов по новым проектам а также рекламных компаний.
Необходим отдел либо на времяпривлеченный штаб специалистов для разработки и внедрения новых идей напредприятии которые готовили бы предложения для руководства предприятия постратегическим направлениям инновационного процесса. Эта группа должнаформироваться в зависимости от того, какие инновации собираются внедрятся(технологические, экономические, социальные). Окончательное решение о внедренииинноваций принимал бы генеральный директор.
Необходимо понимать, что хотяинновационная деятельность не дает отдачу в ближайшей перспективе, необходимоиметь в виду и предполагаемую чистую прибыль в более отдаленной перспективе.
Проблема 4.
Слишком «пергружен» по функциямотдел логистики.
Решение проблемы 4.
Ввести дополнительную должностьМенеджера по снабжению, ввиду нескольких видов деятельности, большойноменклатуры реализуемого товара и весомой доли по бартерным сделками.
Некоторые функции отдела логистикиперейдут к Менеджеру по снабжению, такие как осуществление руководствахозяйственной деятельностью предприятия в области материально-техническогообеспечения, и административно-хозяйственного обслуживания, осуществлениеконтроля за материально-техническим обеспечением организации,
Отдел закупок и бартерных сделоктакже прейдет под контроль Менеджера по сбыту: организация бесперебойногообеспечения предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключение договоровс поставщиками.
/>Заключение.
Взаключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:
Изучив все аргументы, считаю, чтоорганизационные структуры управления нужны, так как они способствуюторганизационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управлениясоздает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, каким нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различныхподразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой другихподразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится кполитиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, безточного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы дляподготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которыепродвинуты по службе.
Руководители уделяют большоевнимание принципам и методам построения структур управления, а так жетребованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность,оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структурыуправления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможетдостичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то естьактивно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразнораспределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяяпотребности клиентов.
В ближайшем будущем мы столкнемсяс большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которыхбудет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будутсмешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.
В даннойкурсовой работе была проанализирована деятельность ООО «МТМ-Сибирь» посовершенствованию организации и разработаны рекомендации.
Предприятие является Обществом сОграниченной ответственностью, форма собственности – частная.
Основной деятельностью ООО«МТМ-Сибирь» является производство бытовой химии и парфюмерии, а так же оптоваяторговля и собственная розничная сеть.
Предприятие реализует бытовуюхимию под торговой маркой «Солнечный свет в России и странах ближнегоЗарубежья.
Производственная структурасоответствует безцеховой структуре.
Основной задачей ООО «МТМ-Сибирь»является получение прибыли и увеличении рентабельности предприятия. Анализтехнико-экономических показателей показывает, что предприятие нерентабельно инаходится на стадии экономического упадка.
Предприятие не имеет нормальнуюустойчивость финансового положения, не достаточно обеспечено оборотнымисредствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашениясрочных обязательств предприятия. Наличие на балансе предприятия кредиторскойзадолженности за поставленный товар по контрактам, является основным факторомфинансового риска предприятия, это говорит о том, что предприятие выбралонеправильную политику о предоставлении потребительского кредита покупателям.
В качестве мероприятий,способствующих выходу из сложившегося положения, повышению финансовой устойчивостипредприятия и поддержке эффективной деятельности рекомендовано:
оптимизация дебиторскойзадолженности (так как она имела тенденции к увеличению);
отсрочка и (или) рассрочкаплатежей по кредитам;
сокращение расходов.
Наблюдается огромная текучесть кадров,в том числе отличных высококачественных специалистов. Реализация предложенныхрекомендаций по совершенствованию организации и управления вряд ли будетспособствовать дальнейшему развитию предприятия. Вероятно, осенью 2003 годапредприятие будет ликвидировано. В настоящее время организация по ликвидациипредприятия пока не ведется.
Списоклитературы
Даянц Л.Г. Лекции по дисциплине«Управление персоналом»
Кушнир М.А. Лекции по дисциплине«Организация труда»
Романова Н.П. – Лекции подисциплине «Финансовый менеджмент»
Региональный центр ресурсов дляоткрытого и дистанционного образования. (http:\\odl.sstu.samara.ru)
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебноепособие; 2-е изд., перераб. И доп. М. ИНФРА-М, 2000.-283с.
Мескон М.Х., Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. –800с.
Мордовин С.К. Управлениечеловеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управлениеразвитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2000.- 288с.
Смирнова и др. Организация и ееделовая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитиеморганизации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000.-192 с.
Веснин В.Р. Практическийменеджмент персонала.– М.: Юристъ. 1998.
Ладанов И.Д. Психология управлениярыночными структурами. – М.: УЦ «Перспектива». 1997.
Старобинский Э.Е. Как управлятьперсоналом.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1995
Шекшня С.В. Управление персоналомсовременной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1998.
Комарова Н. Мотивация труда иповышение эффективности работы – М.: Человек и труд. 1997 №10
Каверин С.Б. Мотивация труда. –М.: Дело, 1998
В.В. Травин, В.А. Дятлов Основыкадрового менеджмента – М.: «Дело». 1997
Материалыадминистративно-управленческого портала (www.aup.ru)
Материалы сайта www.dis.ru Издательской группы “Дело и сервис”
Материалы сайта HumanResource Management (www.hrm.ru)
Электронный журнал «Marketingmix» (www.marketingmix.ru)
Журнал «Управление персоналом» –2002 №1
Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич,Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.:Инфра – М, 2000 г.
Кабушкин Н.И. «Основыменеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г.
Веснин В.Р. «Основы менеджмента».– М.: «ГНОМ – пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 1999 г.
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я.«Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношенийуправленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебноепособие. — М.: ГАУ, 1993г.
«Менеджмент организации». Подредакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. — М.: Инфра — М, 1995г.
Райсс М. «Оптимальная сложностьуправленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. — 1994. — №5.
Годин А.М. Менеджмент. Курслекций.