Рынокфакторов производства и условия его равновесия
Процесспроизводства. Производство является основной сферой деятельностифирмы. Ради него приобретаются факторы производства (средства производства ирабочая сила). Приобретение факторов производства подчиняется производственнойцели, которую выражает так называемая производственная функция. Производственнаяфункция характеризует максимальный выпуск продукции при данном конкретномнаборе факторов производства. Производственную функцию можно записать следующейформулой: Q = F(K,L),
гдеQ —объем продукции; К — капитал; L—труд.
Капитали труд — два важнейших фактора производства, без которых невозможно произвестипродукцию. Эти переменные фигурируют в самом известном вариантепроизводственной функции — функции Кобба—Дугласа, названной по имени ееавторов, американских экономистов.
ФункцияКобба—Дугласа примечательна не только своей простотой, но и возможностьюиспользования ее для экономического анализа, как на отдельной фирме, так и науровне всего народного хозяйства, о чем свидетельствует проведенное авторамипроизводственной функции одно из первых эконометрических исследований динамикинационального дохода на основе использования макроэкономической статистики США20— 30-х годов.
Зависимостьобъема выпускаемой продукции от использования фирмой многообразных ресурсовможно изобразить так: Q= F(VbV2,K3…VJ,
гдеV — виды вовлекаемыхв производство ресурсов; п — количество видов ресурсов.
Даннаяфункция не разграничивает ресурсы на активные и пассивные, предполагая ихравноправное участие в процессе производства. В действительности же фирмы используютразличные сочетания факторов производства, как изменчивых, так и постоянных.Любое выбранное фирмой сочетание факторов производства выражает определеннуютехнологию производства. Соответственно объем, и качество производимойпродукции будет результатом этой технологии.
Использованиеопределенной технологии производства сказывается на таких экономическихпоказателях, как общий выпуск продукции, совокупный продукт переменногофактора, средний и предельный продукты.
Общийвыпуск продукции есть масса товаров, произведенных фирмойза определенное время. Он является результатом использования всех факторовпроизводства. Если объем выпуска продукции увеличивается только за счеткакого-то одного фактора производства, то фирма имеет совокупный продукт переменногофактора.
Отношениевсего объема выпуска продукции ко всей массе используемых факторов называется среднимпродуктом. Соответственно можно получить средний продукт капитала (отношениеобъема выпуска продукции к используемому капиталу) и средний продукт труда(отношение объема выпуска продукции к используемому труду — средняя выработка).
Предельныйпродукт определяется как отношение прироста совокупного продукта кдополнительной массе изменяющегося фактора производства. Он существует в видепредельного продукта капитала и предельного продукта труда.
Использованиеэтих показателей позволяет фирме правильно оценивать пофакторную структуруформируемых технологий и расширять выпуск продукции. В поисках оптимальныхтехнологических решений фирма сталкивается с разными вариантами использованияресурсов. Один из них — заменяемость факторов производства. Предположим, чтофирма использует только два фактора производства (труд и капитал). В этомслучае она может количественно изменять оба ресурса, заменяя один другим и получаятот же объем продукции. Кривая, которая отражает все сочетания факторовпроизводства, использование которых обеспечивает одинаковый объем выпускапродукции, называется изоквантой. Графически эта ситуация выглядит следующимобразом (рис. 5.1). На рис. 5.1 в точке А одна единица труда и три единицыкапитала обеспечивают получение 55 единиц продукции. В то же время в точке В такойже объем продукции достигается сочетанием трех единиц труда и одной единицыкапитала. На изокванте Q2точкаС (три единицы капитала и две единицы труда) и точка D(двеединицы капитала и три единицы труда) отражают 75 единиц выпускаемой продукции.
Рис. 5.1. График выпуска продукции при изменении во времени двух
факторов производства (Q — объем выпуска продукции)
/>
Наборизоквант, каждая из которых показывает максимальный выпуск продукции, достигаемыйпри использовании определенных сочетаний факторов, образует карту изоквант. Картаизоквант является альтернативным методом описания производственной функции.Каждая изокванта ассоциируется с различным объемом выпуска продукции. Изоквантыпоказывают гибкость принимаемых фирмами решений по производству. Руководительфирмы должен понимать природу такой гибкости. Это позволит ему выбирать такиесочетания факторов производства, которые минимизируют издержки и максимизируютприбыль.
Длядифференцированной оценки влияния каждого вида фактора производства на динамикувыпуска продукции анализ ведется по временным промежуткам разной протяженности.Критерием выделения таких промежутков является скорость, с которой вовлекаемыев производство ресурсы могут менять свой количественный и качественный состав.
Затратыресурсов, неизменные в течение данного промежутка времени, формируют постоянныефакторы производства, а те затраты, которые в течение этого промежуткаменяются, — соответственно переменные факторы производства. Временныепромежутки, в течение которых хотя бы один фактор производства остаетсяпостоянным, получили название краткосрочных периодов в деятельности фирмы, авременные промежутки, в течение которых все факторы переменные, — долгосрочныхпериодов. Какой бы период в деятельности фирмы ни рассматривался, переменныефакторы всегда активнее влияют на объемы выпуска продукции, чем постоянные. Приэтом в экономических моделях для краткосрочных периодов в качестве переменногофактора экономическая теория чаще всего рассматривает труд, поскольку из всехфакторов производства он имеет наибольшую мобильность. Однако это не означаетего исключительной роли для создания продукта.
Краткосрочныйи долгосрочный периоды означают разные условия в деятельности фирмы. Поэтомузакономерности эффективности производства формулируются отдельно для каждого изних. Эти закономерности существенны для динамики, как физических объемоввыпуска продукции, так и стоимостных характеристик производства.
Деятельностьфирмы в краткосрочном периоде. Основная закономерность, действующая для фирмыв краткосрочном периоде, — это снижение предельной отдачи фактора производства.Под предельной отдачей фактора производства понимается дополнительная отдача,вызванная увеличением затрат какого-либо вида ресурсов на одну единицупродукта. Показатель предельной отдачи {предельного продукта) сам по себе недает представления об эффективности деятельности фирмы: он всегдарассматривается в сравнении с другими показателями (прежде всего с показателемсредней отдачи фактора производства).
Сутьзакона снижения предельной отдачи (уменьшения предельного продукта) заключаетсяв следующем: расширение производства за счет увеличения степени использованиятолько одного (или нескольких) из всех видов используемых ресурсов помогаетросту эффективности фирмы лишь до определенного предела, затем эффективностьначинает падать. Этот предел есть момент достижения равенства двух показателей— предельной и средней отдачи фактора производства. Превышение средней отдачинад предельной станет сигналом того, что эффективное расширение производствапрежними методами дальше невозможно и требуются изменения во всех используемыхфакторах. Закон снижения предельной отдачи отражается в динамике стоимостныхпоказателей производства и используется для определения условий минимизациииздержек производства.
Прибыльи рентабельность. Виды прибыли и рентабельности
Прибыльв рыночном хозяйстве является вознаграждением такого специфического фактора,как предпринимательство. Специфического, во-первых, потому, чтопредпринимательство, в отличие от капитала или земли, неосязаемо. Во-вторых, мыне можем трактовать прибыль как своеобразную равновесную цену, по аналогии срынком труда, капитала и земли. Эта специфика предпринимательства как факторапроизводства проявляется через его функции. Как уже было показано в гл. 3,функциями предпринимательства являются: соединение других ресурсов — труда,капитала, земли — для производства товаров или услуг; принятие основныхрешений, связанных с деятельностью фирмы; осуществление нововведений впроизводстве или в сбыте продукции; взятие на себя рисков, вытекающих из выполненияпредпринимательских функций. Предприниматель в результате выполнения этихфункций вправе претендовать на определенный доход — прибыль. Рассмотрим понятиеприбыли как факторного дохода.
Прибыльобычно определяют как разность между валовым доходом и валовыми издержками.Однако уже этот упрощенный подход к проблеме рождает новые вопросы. Определениевалового дохода не составляет трудности (это произведение количествапроизведенной продукции и цены единицы товара). Но что следует включать вваловые издержки?
Какуже говорилось в гл. 6, с точки зрения бухгалтера, в издержки должны включатьсяденежные расходы, которые фирма несет на приобретение машин, оборудования, сырья,материалов, на выплату заработной платы работникам и т. д. Фирма в этом случаенесет явные издержки, поскольку выплачивает эти деньги внешним по отношению кней хозяйствующим субъектам, покупает необходимые ресурсы на рынке.- Другимисловами, явные, или бухгалтерские, издержки, включают в себя только денежныезатраты. В связи с этим, бухгалтерская прибыль представляет собой разностьмежду валовой выручкой и явными (бухгалтерскими) издержками.
Однако,согласно экономической теории (см. гл. 6,'§ 1), в экономические издержки должнавходить стоимость услуг всех факторов производства, независимо от того,покупаются ли они на рынке или являются собственностью фирмы. Как уже мынеоднократно отмечали, любые затраты, а значит, и издержки производства, должнырассматриваться с точки зрения ценности альтернативных возможностей, которымиприходится жертвовать. Так, любой предприниматель, выбирая сферу приложениясвоих предпринимательских способностей, сравнивает альтернативные варианты сточки зрения ожидаемых выгод и выбирает наиболее эффективный для себя вариант.Решив, например, заняться производством мебели, он, По-существу, отказывается(жертвует) от получения дохода в сельском хозяйстве или страховом деле. Этотупущенный или альтернативный, доход должен входить в издержки.
Используясобственные ресурсы (собственный капитал, собственную землю, собственныепредпринимательские способности), владеле1 этих факторов не несет явных денежныхзатрат, это неоплачиваемые или неявные, издержки. Но это именно издержки,поскольку они могут быть представлены в денежной форме в виде платежей, которыемогут бы быть получены фирмой при альтернативном использовании данных)внутренних ресурсов. Потеря этих платежей и означает, что фирма несет издержки.
Вместес тем, очевидно, что в условиях совершенной конкуренции, предусматривающихсвободные переливы факторов производства и; отрасли в отрасль в поисках болеевысокого дохода, должно произойти выравнивание альтернативной ценностиразличных вариантов приложения предпринимательских способностей. В этом случаеполные издержки совпадут с полной выручкой. Значит ли это, что предпринимательне получит никакого дохода? Такой вывод будет ошибочным.
Вернемсяснова к функциям предпринимательства. Когда предприниматель организует процесспроизводства, соединяя в нем различны* ресурсы, управляет фирмой и принимаетнеобходимые экономически* решения, он выступает как разносторонний специалист,являясь одновременно менеджером, инженером, торговым агентом, юристом, начальникомотдела кадров и т. д. И только осуществляя все эти функции, предприниматель темсамым выполняет саму предпринимательскую функцию. В этом случае доходпредпринимателя будет складываться, по крайней мере, из двух частей. Одна частьдохода будет представлять собой плату за труд предпринимателя, за организацию иведение дела, т. е. то, что в современной экономической науке принято называть безусловнойзаработной платой. Вторая часть дохода предпринимателя обусловлена тем, что он,как правило, является собственником капитала и вкладывает этот капитал в дело.Доход на капитал, принадлежащий предпринимателю, может быть выражен в видегодовой процентной ставки, которая, в свою очередь, является количественнымвыражением чистой производительности капитала.1
Этидве части дохода предпринимателя будут представлять собой прибыль с точкизрения бухгалтера, но с точки зрения экономиста — все это элементы издержек. Ав валовые издержки, как мы уже знаем, должна входить и нормальная прибыль какминимальный доход предпринимателя, необходимый для привлечения и удержанияэтого ресурса в данном производственном процессе. Экономическая прибыль возникаетв том случае, если валовая выручка превышает все издержки — и явные, и неявные,включая в последние и нормальную прибыль.
Эффективностьдеятельности фирмы. Масса полученной прибыли еще не выражаетэффективности деятельности фирмы. Ее эффективность измеряется общей нормойрентабельности, которая представляет собой отношение полученной прибыли квложенному капиталу
Общаянорма рентабельности характеризует способность капитала к самовозрастанию,приращению. Формирование нормы рентабельности повторяет движение прибыли,объема выпуска продукции, издержек. Максимальная норма рентабельности прямозависит от прибыльности каждого кругооборота капитала и интенсивности общегооборота капитала. Поэтому постоянное движение капитала обеспечивает возможностьроста прибыли и повышения рентабельности функционирования фирмы. А это связанос капиталовложениями в производство.
Классификацияуправленческих решений. Основные методы подготовки, принятия и реализациирешений
Принятиерешений в сложных случаях, когда сочетаются различные виды неопределенности,оказывается многостадийным процессом пошагового снятия исходнойнеопределенности. Развернутый процесс принятия решения складывается изнескольких последовательных этапов.
Осознаниепроблемной ситуации. Проблемная ситуация по существу являетсяпсихическим состоянием человека, когда он столкнулся с неопределенностью ипереживает ее. Расхождение между требуемой или желаемой ситуацией и реальностьювызывает вначале, когда еще не ясны причины расхождения, достаточно аморфную иэмоционально окрашенную личностную реакцию. Высказывания человека в этот моментуказывают скорее на симптомы проблемы, чем на саму проблему. Например, когдаменеджер не доволен работой персонала, он может вначале более или менеебессистемно указывать на признаки плохой работы: недостаточную инициативность,нарушения дисциплины, низкую компетентность и т. п., т. е. в большей мере нато, что задевает его лично и связано с его мотивацией [1].
Основнаяработа на этом этапе связана с описанием и формулировкой проблемы или проблем,породивших проблемную ситуацию. Описание проблем включает в себя три шага:
а) описаниереальной ситуации,
б) описаниетребуемой или желаемой ситуации,
в) сравнениеа) и б).
Всерасхождения в характеристиках требуемой и реальной ситуации являются проблемамив собственном смысле этого слова, или, по-другому говоря, трудностями в работеменеджера. Описание ситуаций должно быть возможно более подробным и, что оченьжелательно, со многих точек зрения (разными сотрудниками).
Вприведенном выше примере менеджер должен детально и конкретно ответить навопросы: «Что такое «плохая» работа персонала и в чем конкретно«плохая» работа проявляется?», «Что означает «хорошая»работа персонала и в чем конкретно она должна выражаться?». Подробное описаниепозволяет составить полный список проблем (затруднений), а затем, после ихклассификации и упорядочения, выделить ключевые проблемы. Часто ключевымиоказываются совсем не те проблемы, о которых упоминалось вначале, в моментпереживания проблемной ситуации. Полнота списка проблем обеспечиваетсярассмотрением проблемной ситуации в возможно большем числе контекстов(например, «плохая» работа персонала может рассматриваться в организационном,экономическом, моральном, карьерном, экономическом, технологическом и т. д.контекстах, в каждом из которых можно сравнивать требуемую и реальную ситуации)[8].
Формулировка(постановка) задачи. Следующий шаг — выявление причин,порождающих проблемы. Например, «плохая» работа персонала, выражающаяся впроблемах недисциплинированности и низкой инициативности, может иметь причинойотсутствие связи между результатами и уровнем оплаты труда, плохую организациютруда, ограниченные права линейных руководителей в подборе персонала,неадекватный стиль руководства, недостатки системы внутрифирменного контроля ит. д. При этом одна и та же причина может порождать сразу несколько проблем.Таким образом, на этом этапе проблемы описываются как структуры связей междуразличными характеристиками ситуации [11].
Хорошоструктуриванной проблемой называется проблема с известными количественнымиотношениями между характеристиками ситуации (например, когда известна связьмежду стилем руководства и уровнем удовлетворенности или результативностиработы персонала). Плохо структуриванная проблема — тот случай, когда характерсвязей не известен или только качественно описан. Описание связей междухарактеристиками рабочей ситуации составляет основное содержание моделипроблемы.
Определениепричин расхожденийреальной и требуемой ситуации позволяет сформулировать устранение этих причинкак цели деятельности менеджера. Цель в психологии определяется как осознанныйобраз или предвосхищение конечного результата действий. Цели должны бытьсформулированы возможно более конкретно и в количественном виде, позволяющемзатем, на этапе исполнения, «измерять» уровень их достижения. Например, еслиосновной проблемой «плохой» работы персонала признан низкий уровеньисполнительской дисциплины, а ее основной причиной — неэффективныйвнутрифирменный контроль, должны быть четко сформулированы конечные требованияк системе контроля (вид, периодичность, основные показатели) [6].
Формулировкацелей позволяетперейти к постановке задач. Задача, как уже отмечалось выше,— это цель,отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Таким образом, цели кактребуемые конечные результаты при формулировании задачи дополняются указаниемна возможности, ограничения, средства, ресурсы организации (люди, финансы,технические средства и т. д.), которые могут быть учтены или должны бытьиспользованы для достижения цели. Корректно сформулированная задача — это 90процентов успеха решения проблемы.
Поискрешений (генерация альтернатив). Основная линия поискарешений — последовательная переформулировка проблем и задач. Творческий результатсвязан, прежде всего, с новым «видением» проблемы и задачи. В содержательномплане это не только дополнение описания проблемы новой информацией, но исистематизация информации и выявление новых отношений между условиями задачи,т. е. переструктурирование проблемы и задачи. Р. Акофф приводит яркий примерудачного решения проблемы: в одной организации сотрудники постоянно жаловалисьна то, что лифт в здании фирмы очень медленно перемещается от этажа к этажу.Стандартное решение проблемы очевидно: заменить лифт на более скоростной.Понятно, что это требует значительных расходов. Первая формулировка задачи былатакой: снизить время пребывания сотрудника в лифте. Решение: заменить лифт.Переформулировка исходной проблемы и задачи: время пребывания в лифте толькокажется сотрудникам чрезмерно долгим, поскольку они в этот момент ничем незаняты, поэтому возникает другая задача: сделать так, чтобы время пребывания влифте долгим не казалось. Решение: поскольку большинство сотрудников фирмыженщины, в лифте повесили зеркало, и поток жалоб прекратился [9].
Поискрешений называется также этапом генерации альтернатив, поскольку очень важнорасширить поле возможных решений, чтобы не упустить наиболее эффективныеварианты. Расширение множества возможных вариантов решений поддерживаетсяразличными эвристическими техниками, основанными на переформулировании проблеми задач (техника, смета плана, контрольные вопросы и т. п.).
Завершаетсяэтот этап составлением плана осуществления каждого из вариантов решений.
Формулированиекритериев оценки. Чтобы сделать выбор из множествагенерированных вариантов решений, необходимо их предварительно оценить. Дляэтого необходимо иметь критерии оценки. Существуют два основных пониманиякритерия. Первое понимание: критерий — это целевая функция, т. е. функция,связывающая варианты решений с уровнями достижения одной из целей.
Каждыйчастный критерий показывает, насколько вариант решения обеспечивает достижениеодной из поставленных целей. Достижение поставленной цели в зависимости отуровня ее значимости может интерпретироваться как «полезность» решения.Поскольку в практике управления, как правило, каждое решение вносит вклад в достижениене одной цели, оценка решений становится многокритериальной. Таким образом,решения оцениваются с точки зрения того, что они значат для достижениясовокупности сформулированных целей. Критерии этого вида называются критериямиполезности или предпочтительности вариантов решений.
Однакорешения могут различаться и с точки зрения своей осуществимости. Всегда естьриск того, что решение как некий план действий не будет реализовано полностьюиз-за различных внешних и внутренних обстоятельств. Поэтому для оценки решенийиспользуются также критерии осуществимости основанные на взвешиваниивероятностей благоприятных и неблагоприятных исходов решения (т. е. достиженияили недостижения цели). Критерии осуществимости связаны с ожиданиями менеджераотносительно осуществления решения в наличной конкретной ситуации, в частностис представлениями о трудности, сложности, рискованности действий. Для решений,имеющих низкие оценки по критериям осуществимости, продумываются дополнительномероприятия по снижению уровня риска (предотвращению риска) или план действийна тот случай, когда событие риска осуществилось [12].
Второепонимание критерия — критерий как некоторое правило оценивания. В данном случаеречь идет о том, как использовать и совместить оценки по критериямпредпочтительности и осуществимости в некоторую единую интегральную оценку.Существуют разные способы соотнесения полезностей и ожиданий (вероятностейосуществления) при оценке вариантов решений (критерий Сэвиджа Гурвица,максиминный, минимаксный и т. п.). Однако это относится уже к следующему этапупринятия решений.
Сравнениеальтернатив (вариантов решения). Сравнение многихальтернатив по многим критериям с учетом различных вероятностей реализациирешений представляет собой трудную задачу. Существуют нормативные моделипринятия многокритериальных решений, которые предписывают определенные способыоценки и сравнения решений. Но, как правило, эти модели предъявляют серьезныетребования к исходным данным (полезности, вероятности) и основаны напредставлении об аддитивности, взаимной независимости отдельных полезностей илиэффектов решений. Основная идея этих моделей — сделать решения болеерациональными. Однако на практике принятие решений часто не соответствуетрациональным моделям.
Психологическиеисследования принятия многокритериальных решений проводятся в двух контекстах.
Первыйконтекст — изучение процесса и стратегий многокритериальныхрешений. Учеными показано, что сталкиваясь смногокритериальными сравнениями как с задачей большой размерности и большогообъема информации, человек прибегает к различным эвристикам, позволяющимразвернуть процесс сравнения в несколько последовательных шагов и на каждомшаге перерабатывать ограниченный объем информации. Пример — выявленная А.Тверски очень распространенная стратегия «исключения по аспектам». Пользуясьэтой стратегией, человек сначала сравнивает все альтернативы по важнейшемукритерию и исключает из дальнейшего рассмотрения альтернативы, получившиенизкие оценки. На следующем шаге стратегии вводится второй по важности критерийоценки и все оставшиеся альтернативы сравниваются между собой и отбрасываютсяте альтернативы, которые по второму критерию получили низкие оценки. Этотпроцесс продолжается введением следующих критериев в порядке убывания ихважности до тех пор, пока не останется одна альтернатива, которой, естественно,приписывается наивысшая оценка [6]. Например, выбирая место работы с помощьюэтой стратегии, человек может сначала сравнивать варианты с точки зрения уровняоплаты, отбрасывая низкооплачиваемую работу, затем — с точки зренияудаленности, далее — с точки зрения престижности и т. д. Такая стратегия позволяетна каждом шаге работать с ограниченным объемом информации за счет использованиятолько одного критерия.
Однако,как показал А. Тверски, такая стратегия может привести к серьезным ошибкам.Например, делая первый шаг, человек может отбросить альтернативу, имеющуюнаибольшую суммарную оценку по всем критериям.
Нетруднозаметить, что порядок введения критериев отражает степень доминированияразличных мотивов у лица, принимающего решение.
Второйконтекст, в котором исследуется принятие решений человеком,— мотивациявыбора. В рамках мотивационных моделей выбор определенного решения определяетсясилой мотивационной тенденции. Мотивационная тенденция, или намерение совершитьдействие, рассматривается как функция полезности результата действия исубъективной вероятности (ожидания) успеха выбранного действия.
Полезностьрезультата или последствий действия может быть связана с самооценкой, оценкойсо стороны других людей, с приближением к достижению цели более высокого уровня(сверхцели) [11].
Ожиданиеуспеха или неуспеха действия определяется особенностями ситуации, возможностямисовершать различные действия в рамках ситуации, степенью контроля ситуации,трудностью задачи. На формирование мотивации влияют и личностные мотивационныедетерминанты: мотивация достижения (соотношение стремления к успеху и избеганиянеудачи), локус контроля (убеждение в зависимости успеха от внешнихобстоятельств или от собственных действий).
Типологияуправленческих решений
Вданном случае имеется в виду принятие решения в узком смысле: как акт выбораодного из предварительно найденных и оцененных вариантов решений. Акт принятиярешения означает переход от намерений к действиям и характеризуется следующимидвумя основными моментами:
1.Наличиемостаточной неопределенности, поскольку очень редко лицо,принимающее решение, располагает полной информацией, необходимой для принятиярешения, а вести дальнейший поиск информации не позволяет дефицит времени;остаточная неопределенность преодолевается волевым усилием: несмотря на риск,приходится прекращать анализ ситуации и останавливаться на каком-то изимеющихся вариантов решения, поскольку несвоевременно принятое решение можетпотерять всякую ценность.
2.Необходимостьюсанкционировать решение, т. е. принять на себя ответственность.
Такимобразом, акт принятия решения предполагает наличие улица, принимающего решение,волевых качеств, устойчивости (толерантности) к неопределенности и зависит отего склонности к риску (приемлемого для менеджера уровня риска решений).
Реализацияи контроль за реализацией решений. Переход от намерения креализации действия связан для менеджера, прежде всего с контролем действий. Врамках мотивационной концепции контроля действий Ю. Куля выделяются четыреосновных компонента когнитивной репрезентации намерения: реальное состояние,требуемое или желаемое состояние, расхождение требуемого и реального состояния,действие по устранению расхождения. В том случае, если все компонентысбалансированы, решение осуществляется без особых затруднений. Этот видмотивации Ю. Куль назвал «Ориентацией на действие» В том случае, если в ходевыполнения решения человек распределяет внимание только между частью компонентили происходит фиксация на одной из них, полноценная реализация действиявызывает затруднения. Такой вид мотивации получил название «ориентация насостояние» [21]. «Ориентированный на состояние» человек может долгоанализировать ситуацию перед принятием решения, но переход к реализации можетбыть отставлен, и само осуществление действия становится менее эффективным и сопровождаетсяэмоциональными переживаниями. Ю. Куль выделил четыре стратегии контролядействий:
1.Контрольвнимания: «ориентированные на действие» целикомсосредотачиваются на задаче и не обращают внимания на иррелевантные элементыситуации.
2.Мотивационныйконтроль: речь идет о контроле собственной мотивации;«ориентированные на действие» сохраняют интерес только к информации,поддерживающей решение и не провоцирующей сомнения.
3.Эмоциональныйконтроль: «ориентация на состояние» означает большую сосредоточенностьна переживаниях и соответствующую блокировку действий.
4.Контрольнеуспеха: после неудачи в реализации решения «ориентированныена состояние» малоэффективны при новых попытках решения, посколькусосредотачиваются на переживании прошлых неудач, и происходит субъективное«наложение» прошлой ситуации на актуальную, что приводит к перегрузкекратковременной памяти и ошибкам.
Такимобразом, принятие решений связано с интеракцией личности менеджера и ситуации.Сама необходимость принятия решений и степени свободы менеджера в выборерешений определяется характером управленческих ситуаций, типом организации идолжностной позицией менеджера. С точки зрения необходимости, свободы или,напротив, рутинности принятия решений, ситуации описываются показателемрестриктивности — свободы действий [20].
Подрестриктивностью понимается мера исключения возможности изменения ситуации засчет действий субъекта, мера нежелательности или невостребованности активныхцеленаправленных действий. Показатель рестриктивности ситуации включает в себяшесть признаков, это:
1.Временнаяструктура: навязанный ритм работы — самостоятельноеструктурирование рабочего времени.
2.Пространстводействий: привязанность к рабочему месту — частые перемещения.
3.Социальныеотношения: индивидуальная — групповая работа, кооперация —конкуренция.
4.Ответственностьи контроль: внешний контроль — самостоятельный контроль рабочеговремени, содержания и результатов деятельности.
5.Квалификацияи требования к результатам деятельности: высокая — низкаяквалификация, однообразные — творческие требования.
6.Нагрузка:степеньсамоопределения нагрузки в разные периоды времени.
Принятиерешения предполагает не только взаимодействие с ситуацией, но и взаимодействиес персоналом. Менеджер может индивидуально выполнять концептуальную работу (отосознания проблемной ситуации до постановки задачи) и санкционировать решения,а поиск вариантов решения поручать подчиненным или участвовать в групповомрешении задач подчиненными.
Вразработанной Р. Бейлсом интеракционистской концепции группового решения задачвыделяются два аспекта групповой деятельности:
Первыйаспект. Внешняя ситуация группы: задача приходит в группу извне, отражаеттребования внешней среды (формулируется руководителем), и процесс решениязадачи означает сначала нарушение, а затем восстановление равновесия группы свнешней средой, все взаимодействия (интеракции) членов группы по поводусодержания задачи соответственно являются «задачными» интеракциями, которыеразвертываются в следующей последовательности: ориентация в ситуации — оценканаправлений решения задачи — контроль (попытки членов группы повлиять и убедитьДруг друга).
Второйаспект. Поскольку попытки решения задачи, как правило, приводят к разнообразиюточек зрения и отстаиваемых членами группы решений, сложившаяся структураотношений в группе нарушается, возникают новые «клики» и коалиции: например,друзья могут оказаться «по разные стороны линии фронта» в групповой дискуссии ияростно защищать разные варианты решений (которые могут касаться и их доходов,авторитета, перспектив карьеры и прочих жизненно важных интересов), т. е. изменяетсявнутренняя ситуация группы, поэтому в ней начинаются процессы восстановленияструктуры и целостности группы, ее реинтеграции, т. е. социально-эмоциональныеинтеракции, реализующиеся в следующей последовательности принятие совместногорешения как содержательной основы объединения группы — снятие напряженности (психологическаяподдержка обиженных, «проигравших» в отстаивании своего варианта решения) — интеграциягруппы (после принятия решения в новой групповой ситуации меняется, взависимости от принятого решения, статус членов группы, и каждому ее члену надонайти свое место в изменившейся групповой структуре) [19].
Такимобразом, процесс решения задачи сопровождается внутригрупповыми интеракциями,направленными на то, чтобы обеспечить соответствие структуры группы новойзадаче, т. е. соответствие внутренней и внешней ситуации группы. Структурныеизменения группы под воздействием все новых и новых задач являются основнойлинией групповой динамики.
Факторныйанализ эмпирических данных (наблюдений, тестовой диагностики, взаимных оценокчленов группы) позволил выделить три основных измерения положения индивидуума вгруппе в процессе группового решения задач:
—Местов позиционной иерархии (лидер— ведомый).
—Вкладв решение задачи (выдвижение и развитие идей).
— Вклад вгрупповую эмоциональную атмосферу (позитивный — негативный).
Соответственно,участвуя в групповом решении задач, менеджер должен распределять свое вниманиепо трем на правлениям:
— Регулироватьотношения членов группы: «делать свою политику» в отношенииперсонала.
—Отслеживатьсодержательное продвижение в решении задачи.
—Заботитьсяоб оптимальной атмосфере групповой работы.
Следовательно,взаимодействие с ситуацией и персоналом образует два тесно взаимосвязанныхпроцесса управления, поскольку вовлечение подчиненных в процесс принятиярешений важно как с точки зрения повышения эффективности решениязадач, так и с точки зрения влияния на процесс формирования рабочейгруппы. Соответственно, у менеджера сосуществуют два взаимосвязанных классацелей: во-первых, обеспечить эффективное решение задач, во-вторых, черезуправление процессом их решения воздействовать на групповую динамику.
Взависимости от того, как и на что менеджер обращает больше внимания (собственнона задачи или на формирование группы), выделяют различные стили руководства.
Стилируководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к принятиюрешений, образуя некий континуум между двумя полюсами: авторитарным стилем идемократическим.
Б.Керн приводитпростую схему, иллюстрирующую взаимопонимание руководителя и подчиненных припредложении решения:
— «Сказано— еще не значит услышано»,
— «Услышано— еще не значит понято»,
— «Понято— еще не значит согласовано»,
— «Согласовано— еще не значит сделано»,
— «Сделаносейчас — еще не значит, что будет делаться всегда».
Стилимогут различаться также с точки зрения ориентации на задачу или на персонал.Эти две ориентации рассматриваются как два «измерения» стиля руководства. Вработах, проведенных в университете штата Огайо, идентифицированы два взаимнонезависимых фактора: структурированием руководителем рабочих ролей сотрудниковдля достижения целей подразделения [20].
«Принятиевовнимание» — принятие во внимание ожиданий чувств и потребностейсотрудников. В Мичиганском университете выделены два измерения стиляруководства:
«Ориентацияна продукцию» — сотрудники рассматриваются какинструмент достижения организационных целей, задачи, отношения и роли внутригруппы точно определены, основную часть решений принимает руководитель, вслучае необходимости используются власть и принуждение для осуществлениярешений руководителя, хотя и признается важность потребностей и целейподчиненных, но они находятся на периферии внимания руководителя.
«Ориентациянаперсонал» — подчеркиваются межличностные аспекты работы,руководитель проявляет интерес к потребностям и целям подчиненных и пытается ихпонять, личность и индивидуальность подчиненных принимается, руководитель готовпринять участие в обеспечении их личностного роста, поддержать самореализацию вработе, руководитель в установленных рамках расположен к делегированию решенийи поддерживает само- и соопределение сотрудников.
Отрицательнаякорреляция стилей означает склонность популяции руководителей к одностороннейориентации, позитивная корреляция — к сочетанию ориентации, их балансировке,обеспечивающей наивысшую эффективность руководителя.
Р.Блейк иД. Моутон выделили также две, сходные с описанными выше, ориентациируководителей: «интерес к продукции или достижению рабочих целей» и «интерес ксотрудникам». Сочетания высоких, средних и низких значений двух ориентацииописаны как отдельные, дискретные стили руководства, т. е. данадифференцированная картина пяти основных стилей руководства. Нетрудно заметить,что в различных описаниях двух основных измерений стиля руководстваприсутствуют общие признаки: структурные элементы работы менеджера, привлечениеподчиненных к участию в принятии решений и характер отношения к сотрудникам[12].
Существуюти более дифференцированные представления о стиле руководства, напримерчетырехкомпонентная модель, включающая в себя четыре измерения стиля:«Поддержка» — поведение руководителя, направленное на усиление чувствазначимости и признания у подчиненных.
«Облегчениемежличностных интеракций» — развитие выбывающихудовлетворенность межличностных отношений на рабочем месте. «Подчеркиваниегрупповых и организационных целей» — побуждение к достижению целей деятельностина высоком уровне качества. «Облегчение работы и условий труда» — улучшениерабочего процесса и условий труда: планирование, координация, обеспечениесредствами труда и т. д. В модели руководства «путь — цель» к стилевымхарактеристикам отнесены: создание дружественного климата. Директивноеруководство: сообщение сотрудникам, что от них ожидается, ожидание соблюдениянорм и правил, координация, учет их мнений перед принятием решений. Ориентированноена достижения руководство: четкая постановка целей, ожидание высокихдостижений, поиск путей повышения результатов.
Описанныевыше стили руководства различаются в двух отношениях: во-первых, преимущественнойориентацией на руководство людьми или на другие компоненты деятельностименеджера, и, во-вторых, тем, как понимается менеджером руководство само посебе. Дж. Келли говорил, что для того, чтобы выполнять какую-то роль поотношению к другим людям, надо понимать, как эти люди воспринимают и понимаютокружающий мир и какие роли они в действительности способны принять. Поэтомупонимание менеджером руководства зависит от того, какие роли он приписываетсвоим подчиненным, какие роли считает допустимыми для них, принимает илиигнорирует. Менеджер может видеть в подчиненном лицо, способное самостоятельнопринимать решения, партнера по коалиции, мотивированного индивидуума. Вописанных выше концепциях стиля руководства встречаются в разных сочетанияхразличные варианты понимания менеджером роли своих подчиненных [16].
Директивныйстиль (подчиненный понимается только как элемент организационной структуры,исполнитель решений, оплачиваемый работник) или стиль, ориентированный нарезультат (подчиненный понимается как производственный фактор, некотораяфункция), по существу означают «уход» менеджера с линии руководства,полноценной интеракции с персоналом к другим, концептуальным или структурным(администрирование и управление процессом) компонентам деятельности менеджера.Стили руководства, в которых абсолютно доминируют структурные (управление) иликонцептуальные компоненты деятельности менеджера, следовало бы в буквальномсмысле этого слова назвать стилями «неруководства» персоналом. Воздействие нагрупповую динамику в этих случаях оказывается опосредованным структурнымикомпонентами деятельности менеджера и является своего рода «незапланированным»заранее и не всегда предсказуемым эффектом.
Концептуальныйстиль как доминирование в работе менеджера интеракции с ситуацией и решенияпроблем, отсутствующий в упомянутых выше классификациях, характеризуетсяследующими признаками:
—многомерное,интегративное, системное мышление,
—стратегическоемышление,
—мышлениев иерархии проблем и решений,
—чувствительностьк «слабым сигналам»,
—адекватноеиспользование экспертов,
—умениесправляться с сомнениями, неопределенностью и многозначностью (информации,ситуаций, проблем, людей),
—ориентацияна будущее.
Подчиненныедля менеджера концептуального стиля являются либо частью решаемых им проблем(компоненты или источники проблем) или участниками решения проблем в той мере,в какой они являются экспертами в определенной предметной области [18].Наконец, стиль менеджера может характеризоваться высокой выраженностью всехориентации (и на концептуальную работу, и на администрирование и управлениепроцессом, и на руководство персоналом). Поскольку для одного реальногочеловека играть все роли сразу очень трудно, такая роль была названа выше«менеджер из учебника». Обычно данную интегративную роль совместно выполняетхорошо «сколоченная» команда менеджеров, в которой существует полный наборролей (администратора, инноватора, продуцента, интегратора), распределенныхмежду членами команды. Однако существуют и приятные исключения из этого правила(например, всемирно известные менеджеры Л. Якокка, А. Морита). В этом смыслеговорят о харизматическом руководстве, сочетающем, с одной стороны видениебудущего и перспективную постановку задач, а с другой — способность создать уперсонала позитивные ожидания относительно будущего и устремленность кпостановленным целям, умение вызвать доверие и позитивные чувства к руководству.
Впредставлениях о стилях руководства, на которых мы остановились выше,рассматриваются поведенческие проявления различных индивидуальных ориентациименеджера. Однако при этом открытым остается вопрос о том, в каких ситуацияхкакой стиль эффективнее. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввестипризнаки, описывающие вариации управленческих ситуаций, и связать стилируководства с эффективностью в различных классах ситуаций. Таким образом,появляются три класса переменных, описывающих процесс руководства: характеристикиситуации, характеристики стиля руководства и показатели эффективности работыподразделения.
Вмодели, предложенной Ф. Фидлером, выделяются три ключевых признака ситуаций:
Структурированностьзадач: Ф. Фидлер заимствует известнуютаксономию задач по следующим частным признакам: специфичность решений,возможность проверки корректности решений, ясность представлений о цели, числопутей, которыми цель может быть достигнута; структурированность может быть«высокой» или «низкой» [21].
Позиционнаявласть руководителя: руководитель может иметь сильныеили слабые власть и полномочия, широкие или ограниченные возможностивознаграждать или наказывать, т. е. позиция может быть «сильной» или «слабой». Отношенияподчиненных и руководителя: они могут быть «хорошими» или «плохими». Ф. Фидлер показал,что ориентированный на персонал или на задачу стиль руководства в разнойстепени эффективен для разных управленческих ситуаций. Авторитарный,ориентированный на задачу, стиль руководства хорош в экстремальных ситуациях(очень благоприятных — хорошие отношения, структурированные задачи, сильнаяпозиция, или очень неблагоприятных — плохие отношения, неструктурированныезадачи, слабая позиция).
Вмодели руководства «путь — цель» используются две группы ситуативныхпеременных: характеристики персонала (потребности, способности, опыт, чувствособственной значимости, локус контроля), характеристики внешней среды (структуразадач, формальная система власти, рабочие группы).
Вкачестве показателя результативности стиля используется удовлетворенностьсотрудников работой, достижениями, руководителем. Наконец, в модели П. Херси и К.Бланшара в качестве ситуативной переменной принимается уровень зрелостиподчиненных, включающий уровень мотивации и готовность к решению задачи(квалификация, опыт). Поскольку зрелость определяется по отношению к каждомуклассу задач, задача как таковая входит в определение уровня зрелостисотрудников. В качестве стилевой характеристики выбирается опять-такиориентация на задачу или человеческий фактор. Ориентация на задачу связанапреимущественно с акцентированием структурных компонентов деятельностименеджера. При низком уровне зрелости эффективным признается стиль,ориентированный на задачу, при среднем уровне предпочтителен высокий уровеньориентации и на задачу, и на персонал. При высоком уровне зрелости —эффективной оказывается низкая ориентация и на персонал, и на задачу.