Олег Иванович Дpaнкo, кандидат физико-математическихнаук, доцент, директор школы менеджмента МФТИ, консультант в областикорпоративных финансов.
Финансовоепланирование — это составление комплексного плана функционирования и развитияпредприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешнойработы. Бюджет или система бюджетов должны показывать ориентиры повседневнойдеятельности руководителей предприятия.
Общийфинансовый план разрабатывается сквозным образом, с необходимыми промежуточнымисогласованиями по службам и подразделениям предприятия. Процедура финансовогопланирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы вцелом, а включает также:
планированиенатуральных показателей;
планированиепо структурным подразделениям.
Впроцессе финансового планирования отслеживаются финансовые показатели (наверхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступаютитоговые показатели от каждого подразделения. При необходимости они могут бытьдетализированы.
Задачи,решаемые в процессе финансового планирования:
уменьшениевременной нагрузки на менеджеров (решения о платежах формируются один раз впериод — месяц или неделю, а не каждый раз при каждом платеже);
координациядеятельности менеджеров;
формированиесогласованных планов сквозным образом по предприятию;
единый«язык» взаимодействия менеджеров различных служб — финансовый язык платежей ипоступлений, доходов и расходов, капитала.
Практическиерекомендации по бюджетированию
Всеуточнения должны быть сделаны в процессе бюджетирования.
Принятиегодового бюджета должно завершиться до начала календарного года.
Бюджетыформируются «снизу вверх» с последующим процессом «сверху вниз».
Минимальноеколичество циклов согласований — два-три.
Необходимосформировать общее представление о финансовых параметрах, предположениях, ключевыхбюджетных показателях.
Уменьшитеколичество индивидуальных согласований за счет предварительно одобренныхбюджетов.
Циклгодового бюджетирования длится от 8 до 12 недель.
Бюджетируетсяне более 100 показателей.
Организации(подразделения), ответственные за бюджеты, вводят данные в общую частьинформационной системы, что устраняет повторный ввод и способствуетэффективному анализу.
Информационныесистемы, отвечающие за подготовку отчетов на различных уровнях консолидации, строятсяна иерархических кодах подразделений.
Системабюджетирования действует в режиме моделирования для получения обратной связи сбюджетными предположениями и изменениями.
Высшийменеджмент устанавливает бюджетные цели только один раз.
Бюджетызатрат и капитальных вложений должны быть интегрированы.
Расходыпо утвержденным бюджетам должны быть подтверждены.
Возможностьразличных точек анализа (различных отчетов) для возможной реорганизациидействий и «что, если...» анализа.
Сравнениев реальном времени факта и бюджета.
Построениегибких бюджетов («планов в пересчете») на базе статистики деятельности.
Распространитеправила и инструменты фактического распределения ресурсов как основу подготовкибюджетов и анализа.
Используютсястандартные средства, использующие клиент-серверные технологии, для подготовкии анализа бюджетов.
Используютсяинтегрированные системы, в которых бюджеты могут вводиться, изменяться иконсолидироваться.
Используетсястандартный план счетов.
Основноевремя тратится на бюджетные контролируемые показатели.
Минимумили никаких бюджетных поправок.
Потратьтечуть больше времени на создание ожидаемого исполнения плана текущего периодадля использования в бюджетировании на следующий период.
Соглашениео параметрах всего бюджета достигается ранее, чем готовятся детальные бюджеты.
Бюджеты«сверху вниз», которые обеспечивают сильное корпоративное руководство, обычнобыстрее реализуемы и более эффективны.
Должныбыть разработаны бюджетные показатели, которые не меняются в течение года.
Предполагаетсяиспользование стандартных форм бюджетов в компании.
Планируйтеи прослеживайте детализированные бюджеты в подразделениях, ограничьтеруководство отчетами о бюджетах верхнего уровня.
Определитестандартный процесс бюджетирования с ограниченным количеством итераций.
Адаптируйтебюджетную философию достижения напряженных целей вместо использования наиболеевероятных сценариев, поощряйте предпринимательство и творчество.
Используйтеотклонения предыдущих периодов как входные данные для текущего планирования.
Используйтеинформацию о передовых предприятиях как входные данные для текущегопланирования.
Внедритебюджетный процесс на базе сетевого программного обеспечения для обменабюджетными данными.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/