Содержание
Введение
1. Понятие и значениеповышения производительности труда в условиях рыночной экономики
1.1 Кадровая политика организации
1.2 Методика проведения анализа трудовых ресурсовпредприятия
1.3 Мотивация как основной способ повышенияпроизводительности труда
2. Анализ трудовых ресурсов ООО «Стародубский сыр»
2.1 Организационно-экономическая характеристикапредприятия
2.2 Анализ финансового состояния и финансовыхрезультатов деятельности предприятия
2.3 Анализ трудовых ресурсов и производительноститруда
3. Повышение эффективностииспользования трудовых ресурсов ООО «Стародубский сыр»
3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективностиуправления персоналом предприятия
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Основой любой организации и ее главнымбогатством являются люди. Одной из отличительных черт современного производствавыступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм еёиспользования, степени вовлеченности в дела организации. При переходе крыночной экономике кардинально изменилась вся система планирования деятельностиорганизации, и, прежде всего, это относится к планированию трудовыхпоказателей. Издержки на персонал являются основой для разработкипроизводственных и социальных показателей эффективности организации.
Достаточная обеспеченность предприятийработниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональноеиспользование, высокий уровень производительности труда имеют большое значениедля увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. Вчастности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности егоиспользования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степеньиспользования оборудования, машин, механизмов и как результат объемпроизводства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономическихпоказателей. Каждого руководителя занимает вопрос, как оптимально вложитьсредства в персонал организации, то есть, как избежать лишних расходов идобиться наибольшей их эффективности.
Поэтомув настоящее время существенно возросинтерес участников экономического процесса к объективной и достовернойинформации о состоянии трудовых ресурсов предприятия, их оценке. Одним изметодов получения данной информации является анализ трудовых ресурсовпредприятия, в основе которого лежит теория и методика финансового анализапредприятия в условиях рыночных отношений. Следует отметь, что этот анализнеобходим для принятия оптимальных, прогрессивных решений руководствомпредприятия и повышения эффективности использования трудовых ресурсовпредприятия.
Актуальность данной темы, наряду свышеуказанными обстоятельствами, подтверждают следующие аспекты: на данныймомент в России в условиях экономического кризиса наблюдается повышениетребований к персоналу фирм и предприятий и повышению эффективностииспользования трудовых ресурсов, росту производительности труда и изысканиюрезервов повышения производительности труда.
Объектисследования: трудовые ресурсы ООО«Стародубский сыр». Предмет исследования: совокупность кадровых процессов напредприятии.
Цель исследования: на основе анализ трудовых ресурсовпредприятия выявление условий и факторов, влияющих на повышение эффективностиих использования и рост производительности труда.
Задачиисследования:
1. Анализтеоретических основ понятий «трудовые ресурсы» и «производительность труда»;подходов к типологизации особенностей кадровой политики организации;
2. Анализтрудовых ресурсов предприятия и изучение опыта управления формированиемкадровой политики ООО «Стародубский сыр»;
3. Разработкапредложений по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ООО«Стародубский сыр».
Методыисследования: анализ теоретическихисточников и публикации о проблеме, анализ документов деятельности предприятия;методы математико-статистического анализа; обобщение и интерпретациярезультатов исследования, формулирование предложений.
Эмпирическойосновой исследования послужилидокументальные материалы ООО «Стародубский сыр» в отношении персонала: «Положениео персонале», «Положение о видах доплат, надбавок и других выплат»; «Политика вобласти качества»; «Правила внутреннего трудового распорядка»; должностныеинструкции персонала; аналитические записки по качественному составу персонала,текучести кадров, заработной плате; приказы руководителя по предприятию иличному составу.
1. Понятиеи значение повышения производительности труда в условиях рыночной экономики
1.1 Кадровая политика организации
Человек является важнейшим элементомпроизводственного процесса на предприятии. Вложения в человеческие ресурсы икадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности ивыживания фирмы. Важно отметить, что в настоящее время процесс развитияметодологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет всебе противоречивые тенденции. Практика современного менеджмента показываетнеэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем.Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающихреализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основеинтеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходык управлению людьми, способствующие росту производительности труда, увеличениюпотенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методовуправления. Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, многообразны ив большинстве случаев нуждаются в творческом подходе к их решению.
Политика организации — система правил, всоответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди,входящие в эту систему. Кроме финансовой, внешнеэкономической, политики поотношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляеткадровую политику, где правила определенным образом сформулированы и приводятчеловеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что всемероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания,аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общимпониманием целей и задач организации персоналом) — специфический набор основныхпринципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетомтипов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, атакже типа кадровой политики. Анализируя существующие в конкретных организацияхкадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первоеоснование может быть связано с уровнем осознанности трех правил: реактивная;превентивная; активна.
Пассивная кадровая политика — руководствоорганизации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, акадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Руководствопредприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работес персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтныхситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решениястоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.
Превентивная кадровая политика — руководствопредприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано напонимание, но не имеет средств для влияния на нее в долгосрочном периоде.Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствамидиагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочныйпериод. В программах развития организации содержатся краткосрочный исреднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так иколичественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема- разработка целевых кадровых программ.
При рациональной кадровой политикеруководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованныйпрогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадроваяслужба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но ипрогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Впрограммах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный идолгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в томслучае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались врассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, присущественном изменении рынка, появлении нового товара, услуги которые могутвытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работынеобходимо будет провести переобучение персонала. По этому основаниютрадиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
В условиях рыночной экономики один изрешающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политикиявляется работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.Кадровая политика — составная часть стратегической политики организации. Онасостоит из следующих аспектов:
— разработка общих принципов кадровойполитики и приоритетов целей;
— организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата,создание резерва, перемещения;
— информационная политика — создание иподдержка системы движения кадровой информации;
— финансирование — планированиепотребности средств для работы;
— оценка результатов деятельности — анализсоответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем вкадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки) [6].
Рассмотрим процесс формирования кадровойполитики в организации.
Нормирование: согласование принципов ицелей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом,стратегией и этапом ее развития и состояния, возможностей изменений.Подготовка: по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики ихвнутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способовпринятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существованиикадровой политики как инструменте управления предприятием. Управлениестратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организациидля адаптации в быстро меняющейся среде прогнозируются с учетом конкретныхзадач этапа развития организации. При этом кадровой политикой формулируютсямероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 1.).
Таблица 1 — Кадровые мероприятия.Тип стратегии организации Уровень планирования Долгосрочный (стратегический) Среднесрочный (управленческий) Краткосрочный (оперативный) Открытая кадровая политика Динамического роста Прибыльности Ликвидационная Не рассматривается. Круговорота Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации. Закрытая кадровая политика Предпринимательская Создание собственных (фирменных) институтов. Поиск перспективных студентов, стажировка на предприятии. Привлечение друзей родственников и знакомых. Динамического роста Прибыльности Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат. Реализация программ обучения управленческого персонала, разработка социальных программ. Включение персонала в оптимизацию деятельности организации, «внутренний найм»–совмещение. Ликвидационная Круговорота /> /> /> /> />
Важнейшим фактором эффективной работыпредприятия является своевременная и высококачественная подготовка,переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширномудиапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Междуквалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость,т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественныхэкономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимоиспользовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлятьпрофориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат вколлективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.
Эффективность труда повышается, если наосвоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии уработников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньшевремени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособленииэтих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокойобразовательной и профессиональной подготовки получают возможностьтехнологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностейв процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – операторами,во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своимтрудом. Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышениястабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этойработы. На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты.Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которогоотмечают около половины опрошенных рабочих предприятия.
Влияние различных видов и форм подготовкии повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельностипредприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в двегруппы: экономические и социальные.
В число экономических показателей входят:рост производительности труда, качество продукции, экономия материальныхресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенноститрудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат. Подготовкакадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии иквалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретениятеоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требованийквалификационной характеристики начального уровня квалификации. Переподготовкаперсонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения ихпрофессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадровтребованиям производства.
Проблема переподготовки кадров и повышениеих квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общегообъема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП,равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификациикадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний ипрактических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников,освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства иуправления.
Повышение квалификации состоит вуглублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессеподготовки. Система управления повышением квалификации базируется на принципах:планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний; периодичностии обязательности обучения; дифференциации учебных планов и программ покатегориям работников; обеспечением учебного процесса. Основные требования,обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводятся к следующему:для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения; дляработающих руководители предприятия должны создать условия, благоприятные дляобучения; если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этотпроцесс нужно разбить на последовательные этапы.
Оценка результатов труда преследуетследующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод надругую работу, понижение по службе, прекращение трудового договора.
Продвижение по службе служит двум целям:позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникамудовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Понижениеработников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуюттребованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей. Перевод содной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использоватьработников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногдаперевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи сего стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его сработы. Увольнение наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку еготруда, и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не можетработать по стандартам организации.
Оценка результатов труда необходима и длятого, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы,показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников.Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образомвознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью идругими формами вознаграждения [6]. Кроме того, следует отметить, чтосистематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокойпроизводительностью в будущем. Оценка труда – это процесс ранжирования работ поих относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. Дляоценки работы в настоящее время используют следующие методы: ранжированиеработы, классификация работ, аттестация. От того, насколько справедливо будетоценена работа сотрудника, насколько он будет удовлетворен получаемымвознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение вбудущем.
1.2 Методика проведения анализа трудовыхресурсов предприятия
Человеческиересурсы предприятия являются самым ценным фактором в рыночных условиях и, какправило, самым дорогим ресурсом, от которого в решающей степени зависитпроцветание и конкурентоспособность организации. Именно поэтому необходимо придостижении целей организации учитывать и цели работников, так как человекаможно заставить работать, но нельзя заставить его хотеть работать. Именно вусловиях жесткого внешнего принуждения человек утрачивает потребность втворчестве, самореализации, достижениях, разрушается мотивация трудовойдеятельности, что ведет к неэффективной работе предприятия в целом.
Всвязи с этим менеджмент персонала представляет собой важное звено всейорганизационной системы управления. Его первоочередная задача — это разработка,формулирование и осуществление кадровой политики, доведение её основныхпринципов до всех работников, соблюдение их обоснованных интересов и учетпредложений. Однако для осуществления любых управленческих действий необходимаопределенная информационная база, и чем лучше ее качественный и количественныйсостав, тем выше качество принимаемых управленческих решений. Поэтому болееподробно рассмотрим методику проведения анализа трудовых ресурсов предприятия.
Обеспеченностьпредприятия персоналом определяетсясравнением фактического количества работников по категориям и профессиям сплановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченностипредприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать икачественный состав персонала по уровню квалификации. Для оценки соответствияквалификации производственного персонала сложности выполняемых работ сравниваютсредние тарифные разряды работ и рабочих. Если фактический средний тарифныйразряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то этоможет привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разрядрабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производитьдоплату за использование их на менее квалифицированных работах. Следовательно,такое сравнение дает возможность установить, насколько правильно подобран ирасставлен производственный персонал по участкам, а также правильно липланируется его заработная плата.
Административно-управленческийперсонал необходимо проверить насоответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемойдолжности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой иповышением квалификации.
Квалификационныйуровень работников во многом зависит отих возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализаизучают изменения в составе рабочих по этим признакам. Поскольку они происходятв результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяетсябольшое внимание. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают ианализируют динамику следующих показателей:
— коэффициент оборота по приему персонала (КПР):
КПР=/>; (1)
— коэффициент оборота по выбытию (КВ):
КВ=/>; (2)
— коэффициент текучести кадров (КТК):
КТК=/>; (3)
— коэффициент постоянства состава персонала предприятия (КПС):
КПС=/>; (4)
Необходимоизучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращениюкадров, из-за нарушений трудовой дисциплины и др.). Напряжение в обеспечениипредприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет болееполного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда,интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизациипроизводственных процессов, повышения уровня технической оснащенностипредприятия, усовершенствования технологии и организации производства. Впроцессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовыхресурсах в результате проведения вышеперечисленных и других мероприятий. Еслипредприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности,создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность вперсонале по категориям и профессиям и источники их привлечения.
Анализобеспеченности предприятия трудовыми ресурсами следует проводить в тесной связис изучением выполнения плана социального развития предприятия по следующимгруппам показателей: повышение квалификации работников; улучшение условий трудаи укрепление здоровья работников; улучшение социально-культурных ижилищно-бытовых условий; социальная защищенность членов трудового коллектива.
Дляанализа социальной защищенности используют такие формы плана экономического исоциального развития, как «Повышение уровня квалификации и образования кадров»,«Основные показатели по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровьяработников», «План улучшения социально-культурных и жилищно-бытовых условийработающих и членов их семей», коллективный договор в части социальной защитыработников предприятия и пенсионеров, а также отчетные данные о выполнениинамеченных мероприятий по повышению уровня социальной защищенности членовтрудового коллектива.
Анализируядинамику и выполнение плана по повышению квалификации работников предприятия изучают: процент работников, обучающихся в высших,средних, средних специальных учебных заведениях, систему подготовки рабочихкадров на предприятии; численность и процент работников, повышающих своюквалификацию; процент работников, занятых неквалифицированным трудом и т.д.Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работниковспособствуют росту производительности их труда и положительно характеризуютработу предприятия. Для оценки мероприятий по улучшению условий труда иукреплению здоровья работников используются показатели: обеспеченность рабочихсанитарно-бытовыми помещениями; уровень санитарно-гигиенических условий труда;уровень частоты травматизма в расчете на 100 человек; процент работников,имеющих профессиональные заболевания; процент общей заболеваемости работников;количество дней временной нетрудоспособности на 100 человек; процентработников, поправивших свое здоровье в санаториях, домах отдыха, потуристическим путевкам и т.д.
Анализируетсятакже выполнение мероприятий по охране труда технике безопасности. Социально-культурныеи жилищно-бытовые условия работников и членов их семей характеризуются такимипоказателями, как обеспеченность работников жильем, выполнение плана построительству нового жилья, наличие и строительство объектов соцкультбыта,детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха,доброупорядочение населенных пунктов, оборудование жилого фонда коммунальнымиудобствами (водопровод, отопление, канализация, газ) и т.д.
Большоевнимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива, решение которых сразвитием рыночных отношений все в большей мере возлагается на предприятия.Наиболее типичными направлениями социальной защиты, определяемыми коллективнымидоговорами, являются оказание материальной помощи, и в первую очередьмногодетным семьям, обеспечение работников предприятия садово-огороднымиучастками, выдача беспроцентных ссуд на строительство жилья, отпускстроительных материалов по сниженным ценам, реализация продукции подсобногосельского хозяйства по сниженным ценам, выдача пособий на лечение, приобретениепутевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам,свадьбе, отпуску и т.д.
Особуюактуальность вопросы социальной защищенности работников имеют для техпредприятий, которые находятся на грани банкротства. К ним относятся меры посохранению рабочих мест, недопущению массового увольнения работников,финансовой поддержке для части уволенных работников, желающих занятьсяпредпринимательской деятельностью, досрочному переводу на пенсию работниковпредпенсионного возраста, временному ограничению роста заработной платы,переходу на неполный рабочий день и неполную рабочую неделю, с целью сохранениячисленности персонала. Одной из мер смягчения социальных последствий кризисанесостоятельных предприятии является первоочередное предоставление увольняемымработникам возможности устроиться на вакантные места по другим, смежнымспециальностям с возможностью переквалификации.
Дляподдержания производственного потенциала предприятию важно сохранить рабочиеместа для выпускников техникумов профессиональных училищ, школ. В процессеанализа изучают выполнение коллективного договора по всем его направлениям, атакже динамику основных показателей как по общей сумме, так и в расчете наодного работника. В заключение анализа разрабатывают конкретные мероприятия,направленные на повышение уровня социальной защиты персонала предприятияулучшение условий его труда, социально-культурных и жилищно-бытовых условий,которые учитываются при разработке плана социального развития и коллективногодоговора на следующий год. Полноту использования персонала можно оценить поколичеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый периодвремени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализпроводится по каждой категории работников, по каждому производственномуподразделению и в целом по предприятию. Фонд рабочего времени (Т) зависит отчисленности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднемза год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):
Т=ЧР/>Д/>П (6)
Длявыявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового балансарабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективнымиобстоятельствами: заболеваниями рабочих, дополнительными отпусками с разрешенияадминистрации, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин,механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топливаи т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависятот предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим оттрудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции,который не требует дополнительных капитальных вложений.
Сокращениепотерь рабочего времени — один изрезервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потерирабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовуювыработку продукции:
/>ВП= ПРВ/>ЧВ0 (7)
Однаконадо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшениюобъема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышениеминтенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовыхресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительноститруда.Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсовна предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельностиперсонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственногоперсонала). Схематически эту взаимосвязь можно представить следующим образом(рис. 1).Данная модель удобна еще тем, что позволяет увязать факторы ростапроизводительности труда с темпами роста рентабельности персонала. Для этогоизменение среднегодовой выработки продукции за счет i-го факторанужно умножить на базовый удельный вес реализованной продукции в общем еевыпуске и на базовый уровень рентабельности оборота.
/>
/>Рентабельность персонала (RП) Среднегодовая выработка продукции одним работником (ГВ) Рентабельность производства продукции (RВП)
/> Доля реализованной продукции в общем объеме выпуска продукции (ДРП) Рентабельность оборота (RОБ)
Рис.1 — Структурно-логическая факторнаямодель рентабельности персонала
Анализпоказывает как изменилась прибыль на одного работника за счет факторов,формирующих уровень среднегодовой выработки промышленно-производственногоперсонала. Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно расцениватькак неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовыхресурсов.
Таблица2 — Анализ использования фонда рабочего времениПоказатель На одного рабочего Отклонение от плана план факт на одного рабочего на всех рабочих Календарное количество дней, в т.ч. праздничные и выходные дни Номинальный фонд рабочего времени, дни Неявки на работу, дни, в т.ч. ежегодные отпуска отпуска по учебе болезни прогулы простои Явочный фонд рабочего времени, дни Продолжительность рабочей смены, ч. Бюджет рабочего времени, ч Предпраздничные сокращенные дни, ч. Полезный фонд рабочего времени, ч. Средняя продолжительность рабочей смены, ч. Непроизводительные затраты рабочего времени
Для выявления причин целодневных ивнутрисменных потерь рабочего времени сопоставляютданные фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 2). Они могутбыть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, непредусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации,заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами,простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствияработы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерьанализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия.Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудовогоколлектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующимдополнительных капитальных вложений.
К обобщающимпоказателям анализа производительности труда относятся среднегодовая,среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а такжесреднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостномвыражении. Как видно из рис. 2, наиболее обобщающим показателемпроизводительности труда является среднегодовая выработка продукции 1работником. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и отудельного веса последних в общей численности промышленно-производственногоперсонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительностирабочего дня.
Среднегодовая выработка одного работника (ГВП)
/>
/>
/>Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)
Среднегодовая выработка одного рабочего (ГВР)
/>
/>Количество отработанных дней одним рабочим за год (Д)
/>Среднедневная выработка одного рабочего (ДВ)
/>Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П) Среднечасовая выработка продукции (ЧВ)
/>
/>
/>
/> Техника, технология и организация производства Уровень автоматизации и механизации производства Уровень квалификации рабочих Трудовой стаж и возраст рабочих Мотивация труда и т.д.
Рис.2 — Структурно-логическая факторная модель производительности труда
Проведенныйанализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективностиперсонала предприятия, например это сокращение целодневных, внутрисменных инепроизводительных потерь рабочего времени, мероприятия по снижению текучестикадров и повышению их квалификации.
Дляувеличения заинтересованности персонала в результативности функционированияпредприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия исоответствующие им стимулирующие формы:
1.Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персоналакорпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, обеспечивающихпонимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу,согласование взаимных интересов между работниками. Понятно, что активизацияработ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальныхсредств.
2.Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата вкапитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества.Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат ирезультатов позволят повысить ответственность работающих и администрации зарезультаты своего труда.
3.Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала поопределенным критериям).
4.Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ,предоставляемых работникам). Управленческие средства-стимулы: мероприятия поповышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха,занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры такжезакладываются в бюджет затрат на персонал.
Достигаемыецели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовойактивности и, как следствие, — рост производительности труда.
1.3 Мотивация как основной способ повышенияпроизводительности труда
Всамом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупностьдвижущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Этисилы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или женеосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельнымисилами и действиями человека опосредована очень сложной системойвзаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разномуреагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того,поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могутвлиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться какстепень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этимвоздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать болеедетализированное определение мотивации.
Мотивация— это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждаютчеловека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этойдеятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, вомногом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороныдеятельности человека.
Мотивационнаяструктура человека обладает определенной стабильностью. Однако она можетменяться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, егообразования.
Мотивирование— это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определеннымдействиям путем пробуждения определенных мотивов. Мотивирование составляетсердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в оченьбольшой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процессмотивирования.
Стимулывыполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающихдействие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельныепредметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей,предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человекув компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результатеопределенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательносознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаватьсясознательному контролю.
Реакцияна конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себестимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют наних. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничегоневозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряютсвою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлениилюдьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людейназывается процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы.
Впрактике управления одной из самых распространенных его форм являетсяматериальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительновелика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальноестимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения еговозможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную системупотребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиальноотличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, чтостимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществлятьсямотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, темреже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Этосвязано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивированиялюдей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованноеучастие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь илиже вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Еслипосмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, товыяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание;настойчивость; добросовестность; направленность.
Однуи ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он можетработать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремитьсябрать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбиратьрешение попроще, искать и браться за сложное решение. Все это отражает то,какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько онсмотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человекможет по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может бытьбезразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшимобразом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться кповышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать ивзаимодействовать с организационным окружением.
Третьяхарактеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит внастойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристикадеятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес кначатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности вначале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, чтоони сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль насущественно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствиенастойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работникможет выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что напрактике оборачивается для организации упущенными возможностями.
Добросовестностьпри исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетомвсех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ являетсяважнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошейквалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но приэтом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. Иэто может сводить на нет все положительные результаты его деятельности.Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться такимобразом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников этухарактеристику их поведения.
Направленностькак характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится,осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому,что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное),а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться еецелей. Для управления очень важно знать направленность действий человека,однако не менее важно также уметь если надо, с помощью мотивированияориентировать эти действия в направлении определенных целей [8].
Сказанноепозволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человекаосуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенномуровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, внаправлении достижения определенных целей.
Мотивациякак стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействиина работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностныхориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационногоядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие вотличие от стимулирования называют мотивированием.
Стимулированиекак тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуруценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализациюимеющегося трудового потенциала.
Мотивацияи стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности:первая направлена на изменение существующего положения; второе — на егозакрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможемвыбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.
Процессымотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но ипротивостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нетдостаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовоймотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов,если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если небудет учитывать поведенческую реакцию на них человека.
Стимулированиедолжно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е.механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это внутренний процесссознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемогокомплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большоеколичество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Внастоящее время организация эффективной системы мотивации стимулированияперсонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персоналаявляются:
— высокая текучесть кадров;
— высокая конфликтность;
— низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд (брак);
— нерациональность мотивов поведения исполнителей;
— слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
— халатное отношение к труду;
— отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
— низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
— низкий уровень межличностных коммуникаций;
— сбои в производственном процессе;
— проблемы при создании согласованной команды;
— слабая перспектива карьерного роста;
— противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
— низкая эффективность методов нормативного описания труда;
— неудовлетворенность работой сотрудников;
— низкий профессиональный уровень персонала;
— безынициативность сотрудников;
— неудовлетворительный морально психологический климат;
— недостаточное оснащение рабочих мест;
— недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
— неразвитость соцкультбыта предприятия;
-неналаженность системы стимулирования труда;
— несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от негоначальником;
— низкий моральный дух в коллективе и многие другие.
Вкадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различныхстимулов трудовой деятельности, разработка новых форм, методов и системорганизации стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержатдовольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиямиклассических теорий мотивации, а так же предлагают разработку новых подходов.Так, все более широкое применение находит партисипативный подход, реализующийпрограммы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивациии заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения ихполномочий в деятельности предприятия, благодаря участию работников в доходах иприбылях компании и в управлении.
Необходимоучитывать, что структура потребностей работников в нашем обществе, в силупереходного состояния общества, имеют особенностью, с одной стороны,неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время, сдругой стороны, способность людей работать без оплаты труда, основываясь либона вторичных потребностях, либо в силу привычки. Поэтому, применяя какие-либометоды стимулирования, основанные как на содержательных, так и напроцессуальных теориях мотивации, необходимо подстраивать их под конкретнуюситуацию и характеристики трудового коллектива.
Такимобразом, под мотивированием понимается процесс активизации мотивов работников(внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для ихпобуждения к более эффективному труду.
Результатытеоретического анализа факторов создания системы мотивации и стимулированиятруда персонала позволяют заключить, что наиболее целесообразными в современныхусловиях способами совершенствования мотивационных систем являются:предоставление максимума реалистичной информации и формирование реалистичныхожиданий, управление персоналом по целям (постановка реальных целей иразделение сложных целей на краткосрочные этапы), активное использованиедополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениямсотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудниковчувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достиженийсотрудников, развитие системы управления карьерой.
2. Анализ трудовых ресурсов ООО«Стародубский сыр»
2.1. Организационно-экономическаяхарактеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Стародубский сыр»является самостоятельным субъектом, юридическим лицом, руководствуется в своейдеятельности законодательством РФ и Уставом предприятия. ООО «Стародубский сыр»может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нестиобязанности, быть истцом и ответчиком в судах. Предприятие вправе вустановленном порядке открывать банковские счета, в том числе валютные, натерритории Российской Федерации и за ее пределами. ООО «Стародубский сыр» имееткруглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на егоместонахождение, штампы и бланки со своим наименованием, может иметьсобственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак идругие средства идентификации. Адрес предприятия: Брянская обл., г. Стародуб,ул. Красноармейская, 115.
ООО «Стародубский сыр» реализует молочную продукцию черезмагазины собственной торговой сети и другие магазины. Основными потребителямипродукции являются жители г. Брянска, близлежащих населенных пунктов иобластных центров, продукция ООО «Стародубский сыр» также поставляется в г.Москва. ООО «Стародубский сыр» — крупный производитель в России сыров,сливочного масла, цельномолочной продукции в Центральном регионе, обеспечиваетнаселение продукцией традиционно высокого качества. В настоящее времяпредприятие выпекает хлебобулочные и кондитерские изделия, налаженопроизводство безалкогольных напитков, а также функционирует цех сухой молочнойсыворотки и молочного сахара, что обеспечивает практически безотходноепроизводство и значительно решает вопросы экологии.
Имущество принадлежит предприятию на правеполного хозяйственного ведения. В состав имущества ООО «Стародубский сыр»входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимостькоторых отражается в самостоятельном балансе.
ООО «Стародубский сыр» имеет право:
1) оказывать услуги предприятиям,организациям согласно заключенных договоров;
2) покупать, продавать другим предприятиями организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временноепользование сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальныеценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество;
3) передавать на договорных началах материально-денежныересурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукциюили выполняющих для ООО «Стародубский сыр» работы и услуги.
Прибыль за вычетом материальных иприравненных к ним затрат, после выполнения обязательства перед бюджетом,банками, контрагентами остается в распоряжении предприятия и используетсясамостоятельно. Обязательства перед государственным бюджетом предприятиеосуществляет самостоятельно. Денежные средства со счетов предприятия могут бытьсняты только по его согласию. Бесспорное списание средств допускается вслучаях, прямо предусмотренные законодательными актами РФ.
Ориентируясь на своего потребителя, предприятиепостоянно расширяет ассортимент, модернизирует оборудование, заботится и обулучшении условий труда, повышая эффективность деятельности и ценностьпредприятия. Своим динамичным развитием ООО «Стародубский сыр» обязано своимпотребителям.
Философия бизнеса ООО «Стародубский сыр»: выпускнатуральных продуктов высокого качества и реализация их по доступным ценам.
В мае 2008 г. предприятие разработало новый брендмолочных продуктов «Стародубская усадьба». В линейку молочных питьевых йогуртовпод торговой маркой «Стародубская усадьба» входит четыре вкуса: ананас,клубника, персик-маракуйя, абрикос.
ООО «Стародубский сыр» постоянно занимает призовыеместа на Всероссийских ярмарках и смотрах-конкурсах качества молочнойпродукции. Продукция ООО «Стародубский сыр» конкурентоспособна на рынкецентральной России и Брянской области. Молочная продукция ООО «Стародубскийсыр» представлена на рынке г. Брянска маслом сливочным, молоком, кефиром,ряженкой, сметаной, йогуртом, сырами мягкими, рассольными, твердыми,полутвердыми, плавлеными.
Таблица 3 – Конкурентная среда ООО«Стародубский сыр» в 2006-2008 гг.Предприятие 2006 г. 2007 г. 2008 г. Объем продаж, тыс. руб. Доля на рынке, % Объем продаж, тыс. руб. Доля на рынке, % Объем продаж, тыс. руб. Доля на рынке, % ООО «Стародубский сыр» 31964 38,8 31995 35,0 30342 33,5 ООО «Суражмолпром» 27840 33,8 29890 32,7 30120 33,3 ОАО «БМК» 22580 27,4 29520 32,3 29990 33,2 Итого: 82384 100,0 91405 100,0 90452 100,0
Объем производства ООО «Стародубский сыр»в 2008 г. составил 30342 тыс. руб., доля на рынке 33,5%. ООО «Суражмолпром»занимает долю рынка 33,3%, а объем производства у него в 2008 г. составил 30120 тыс. руб. ОАО «БМК» занимает 33,2% доли на рынке, объем производства составляет29990 тыс. руб. Таким образом, по сравнению с основными конкурентами, ООО«Стародубский сыр» имеет незначительные преимущества.
Проведем анализ объема и структурыреализации молочной продукции. Данные для этой оценки приведены в таблице 4. Наибольшийудельный вес в общем объеме продаж занимают сыры. В 2008 г. общая сумма производства сыров составила 18850 тыс. руб. или 62,1%, что на 90 тыс. руб.меньше, чем в 2007 г. На долю производства масла сливочного в 2008 г. приходится 33,4%, на долю цельномолочной продукции 4,5% в общей структуре производствапродукции. Всего объем производства в 2008 г. составил 30342 тыс. руб., что на 1653 тыс. руб. меньше, чем в 2007 г.
Таблица 4 – Объемы и структура продаж ООО«Стародубский сыр» в 2006-2008 ггНаименование продукции 2006 год 2007 год 2008 год тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % Масло сливочное 10102 31,6 10302 32,2 10130 33,4 Сыры 19178 60,0 18940 59,2 18850 62,1 Цельномолочная продукция 2684 8,4 2753 8,6 1362 4,5 Итого: 31964 100,0 31995 100,0 30342 100,0
В 2008 г. общая сумма реализации продукции составила 39651 тыс. руб., что на 3896 тыс. руб. меньше, чем в 2007 г. Наибольший удельный вес в общем объеме реализации занимают сыры. В 2008 г. общая сумма реализации сыров составила 21155 тыс. руб. или 53,4%. В 2008 г. реализация масла сливочного составила 11030 тыс. руб. или 27,8% в структуре. На долюреализации цельномолочной продукции в 2008 г. приходится 18,8% в общей структуре реализуемой продукции или 7466 тыс. руб.
Организационная структура управления напредприятии ООО «Стародубский сыр» представленана рисунке 3