Оценка экономической эффективности инвестиций в реконструкцию цеха авиапредприятия (на примере аэропорта "Внуково")

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯИ НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральноегосударственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессиональногообразования
«ГОСУДАРСТВЕННЫЙУНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»
Институт Бизнеса встроительстве и управления проектом
Кафедра Экономикистроительства и управления инвестициями
Специальность 080507Менеджмент организации
Специализация Управлениеинвестициями и экономика строительства
Форма обучения очнаяДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему:
Оценка экономическойэффективности инвестиций в реконструкцию цеха авиапредприятия (на примереаэропорта “Внуково”)
СТУДЕНТ Ковалев Максим Сергеевич
РУКОВОДИТЕЛЬ к.э.н., доцент В.В. Бобылев
ЗАВЕДУЮЩИЙ КАФЕДРОЙ д.э.н., профессор В.М.СЕРОВ
/>Москва — 2011 г.
Содержание
Введение
1. Теоретические аспектыбизнес-планирования
1.1 Место и рольбизнес-плана
1.2 Этапыбизнес-планирования
1.3 Содержание основныхразделов бизнес-плана
1.4 Взаимосвязь задач бизнес-планирования
1.5 Программноеобеспечение для создания бизнес-планов
1.6 Особенностибизнес-планирования на действующем предприятии
2. Анализ положения дел вотрасли
2.1 Общее состояниеавиапромышленности в России
2.2 Прогнозируемыеперспективы развития отрасли
2.3 Контингент заказчикови парк авиационной техники
2.4 Конкуренция на рынкеремонта авиатехники. Основные конкурентные преимущества общества
3. Описание бизнеса общества
3.1 Вид деятельности иконцепция бизнес-стратегии общества
3.2 Положение общества вотрасли
3.3 Организациямаркетинга
3.4 Финансовое состояниеобщества
3.5 Характеристикасложившейся системы управления персоналом
4. Сущность проекта
4.1 Суть проекта
4.2 SWOT-анализ проекта
5. План маркетинга
5.1 Особенностипланирования маркетинговой деятельности на авиаремонтном предприятии
5.2 Маркетинговый плануслуг по ремонту и техническому обслуживанию самолета Boeing 737 NextGeneration
5.3 Маркетинговый планЦентра Подготовки Персонала
6. Производственный план
6.1 Расчетная производственнаямощность
6.2 Имеющаясяпроизводственная база (состояние основных фондов)
6.3 Планируемое числоработников и основные требования к их квалификации
6.4 Необходимоепереоборудование и ремонт нового помещения
7. Организационный план
7.1 Организационная структураобщества. Краткие биографические справки на руководителей, их опыт работы
7.2. Состав командывнедрения проекта
8. Финансовый план
8.1 Изменениеоперационной деятельности в рамках инвестиционного проекта
8.2 Основные показателиэффективности проекта
9. Риски проекта
Заключение
Список использованнойлитературы
Приложение А
Приложение Б
Приложение В

Введение
Актуальность бизнес-планирования в новыхизменившихся условиях хозяйствования не только не снижается, а возрастает. Бизнес-планпредприятия становится главным инструментом управления фирмой, определяющимэффективность деятельности предприятия. Написание бизнес-плана дает возможностьиспользовать планирование бизнеса предприятия для нормального управленияпредприятием. В большинстве случаев, так получается в нашей стране, бизнес-планкомпании составляют, если необходимо вливание инвестиций в организацию.
Вместе с тем для принятия различных решений попроекту и инвестору непосредственно и всем другим предполагаемым и состоявшимсяучастникам его реализации целесообразно иметь компактный документ, в которомбыли бы отражены основные, достаточные для принятия инвесторских решенийданные. Таким документом служит бизнес-план инвестиционного проекта.
Особенность данного бизнес-плана заключается втом, что он направлен главным образом на ликвидацию нерентабельных ибесперспективных производств, а также на повышение компетентности персонала иего стимулирование. Это особенно актуально в период спада мирового кризиса,когда предложений работы все больше, а безработица уменьшается. Гораздо дешевле«вырастить» специалиста силами организации, а не наниматьвысококвалифицированного работника.
Степеньпроработанности: Повышение квалификации сотрудников силами предприятия – относительноновое направление деятельности хозяйствующих субъектов. В последние годыпоявилось много работ по этой теме, но единого подхода пока не проработано.Требуется дополнительный анализ и систематизация данных.
Объектисследования: ОАО «Внуковский авиаремонтный завод №400».
Предмет исследования:повышение эффективности деятельности предприятия за счет реконструкциинерентабельных и бесперспективных производств.
Резюмеинвестиционного проекта:
Бизнес-планинвестиционного проекта реконструкции авиаремонтного завода разработан наосновании решения Совета директоров Открытого акционерного общества«Внуковский авиаремонтный завод №400» (ОАО «ВАРЗ-400»). Юридическийадрес: Россия, г.Москва, Заводское шоссе, домовладение 19. Контактные телефоны:(495) 736-95-04, (495) 736-97-48.
Миссия ОАО «ВАРЗ-400»звучит следующим образом: «Наша цель – создание современной системыинтегрированной логистической поддержки авиатехники российского производства,которая позволит снизить стоимость жизненного цикла авиатехники».
Основные целикомпании:
— Обеспечениенеобходимых условий для поддержания имеющегося у эксплуатанта парка авиатехникив состоянии летной годности за счет оказания услуг по технической поддержке,своевременной поставке запасных частей и комплектующих изделий, современныхсредствах измерения и наземного контроля.
— Сохранениевысокой прибыльности завода.
Суть проектазаключается в переоборудовании цеха по ремонту выбывающих из эксплуатациисамолетов Ту-154 и ИЛ-86 в тренинг-центр по повышению квалификации сотрудниковкомпании, что позволит свернуть теряющие рентабельность производства иодновременно создать условия для повышения квалификации сотрудников без отрываот производства с учетом особенностей работы на конкретном заводе.
Инвестиции впроект составят 6 000 000 руб. Предусматривается финансирование проекта сиспользованием собственных средств – 2 000 000 руб. и привлечением кредита насумму 4 000 000 руб. под 18% годовых.
Основныепоказатели эффективности инвестиционного проекта:
·       ЧДДпроекта = 23 388 135 рублей;
·       ВНДпроекта = 26%;
·       ИД = 32;
·       Срококупаемости – 4 года.
Основными задачами дипломного проектированияявляются:
§  проектированиерациональной системы управления инвестиционным проектом с учетом перспективразвития управляемых объектов;
§  применениеи расчет инвестиционной эффективности от предлагаемых мероприятий.
Эти задачиможно решить, если будет составлен хорошо проработанный бизнес-планинвестиционного проекта организации, на базе которой разрабатывается дипломныйпроект.

1.Теоретические аспекты бизнес-планирования
1.1 Место и роль бизнес-плана
Становление и развитие рыночных отношений в российской экономикепривело к появлению качественно новых и самостоятельных направленийэкономической работы, которые сформировались в результате критическогопереосмысления и теоретического обобщения передовых течений зарубежнойуправленческой теории и практики, их творческого применения и выработкиоригинальных подходов, методов и средств. К числу таких направлений современнойэкономической работы следует отнести бизнес-планирование.
Бизнес-планирование – это определениеоптимального результата предпринимательской деятельности и эффективных путейего достижения при имеющихся ограничениях по времени и ресурсам.
В рыночнойэкономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всехсферах предпринимательства. Он дает характеристику процесса функционированияорганизации, показывает, каким образом ее менеджеры собираются достичьвыполнения поставленных рыночных целей. Хорошо разработанный бизнес-планпомогает экономически обосновать рыночную стратегию, завоевывать новые позициив выбранных стратегических зонах хозяйствования, формировать диверсификациипроизводства и выбирать рациональные способы их реализации.
Бизнес-план –документ, носящий динамический характер. Он систематически обновляется, в неговносятся изменения, связанные с переменами, происходящими как внутриорганизации, так и во внешней рыночной среде. Необходимость внесения измененийопределяется результатами аналитического исследования проходящих рыночных преобразованийна уровне макро и микроэкономических процессов.
Основнаянаправленность бизнес-планирования:
§  определениестепени реальности достижения намеченных результатов предпринимательскойдеятельности;
§  обоснованиецелесообразности реорганизации работы уже существующего производства илисоздания нового;
§  оценкавозможностей достижения качественных и количественных показателей, намеченных впроекте;
§  уточнениеперспективных направлений деятельности и рынков сбыта продукции;
§  соизмерениезатрат, необходимых для изготовления и сбыта продукции, с рыночными ценами длявыявления потенциальной прибыльности проектов;
§  расчетстепени предпринимательского риска по всем формам его проявления и формированиекомплекса соответствующих предупредительных мер.
Бизнес-планированиевыполняет пять функций.
Первая из нихсвязана с экономическим обоснованием намечаемых изменений. Эта функция жизненнонеобходима в период формирования стратегии развития организации, а также приопределении новых направлений деятельности в рамках диверсификациипроизводства.
Втораяфункция – это оценка уровня использования и возможностей наращиванияпроизводственно-экономического потенциала организации.
Третьяфункция — выявление инвестиционной привлекательности конкретных проектов преобразованийи нововведений.
Четвертаяфункция – определение эффективности организации совместной деятельности.Наличие бизнес-плана позволяет создать необходимые условия для привлечения креализации проектов развития потенциальных партнеров.
Пятая функция– обеспечение информационной прозрачности бизнеса.
Такимобразом, бизнес-планирование обобщает возможности для начала или расширениябизнеса организации в конкретной рыночной ситуации.
Важнейшимихарактеристиками бизнес-плана являются:
ü  четкаяструктура материала и его наглядность;
ü  простотаего изложения и отсутствие языкового и терминологического барьеров;
ü  обоснованностьи достоверность использования информации;
ü  разумноедозирование изложения делового предложения;
ü  объективнаяоценка трудностей, стоящих на пути реализации намеченного проекта;
ü  точностьфинансовых расчетов.
С правовойточки зрения составление бизнес-плана не является законодательно обязательным.Но все институты инфраструктуры рынка, и особенно коммерческие банки, всегда требуютего наличия при обсуждении проектов. Поэтому лучше не пожалеть времени (длясреднего по масштабам бизнеса – до 200 человеко-часов) и вооружиться этим стольважным документом.
Приформировании бизнес-плана особое внимание надо уделить языку и стилю. В рамкахподготовки плана правильно выбранный стиль изложения часто оказывается залогомуспеха при привлечении инвесторов. Обратим внимание на двойственный характербизнес-плана. С одной стороны, это серьезный документ, отражающий принятуюконцепцию стратегического менеджмента, а с другой стороны, это средствоактивной рекламы деловой репутации. В соответствии с этой особенностью нужновыбрать и язык бизнес-плана. Он должен быть понятен всем, особенно финансистами потенциальным партнерам. Часто специалист, составляющий бизнес-план,использует в тексте свои узкие профессиональные термины. Они понятны тольколюдям, работающим в той же отрасли, но малопонятны для инвестора, которыйобычно является специалистом в области финансового менеджмента и не разбираетсяв производственных тонкостях.
1.2 Этапыбизнес-планирования
·          Формированиебизнес-идеи (замысла проекта) и уточнение направленности бизнес-плана.
·          Назначениепрофессиональной команды разработчиков бизнес-плана, включая внешнихконсультантов, и подготовка соответствующего управленческого регламента.
·          Бизнес-анализреального положения организации на рынке.
·          Формулировкамиссии и постановка генеральной цели предпринимательской деятельностиорганизации.
·          Выделениеконкретных целей и выявление имеющихся стратегических проблем проекта развития бизнеса(сильные и слабые стороны проекта, имеющиеся возможности и угрозы — проведениеSWOT –анализа).
·          Идентификациястратегии конкурентов и выделение конкурентных преимуществ организации ввыбранной области хозяйствования.
·          Проведениемаркетинговых исследований реальности осуществления проекта в выбраннойстратегической области бизнеса (исследование рынка).
·          Вариантнаяпроработка разделов бизнес-плана, прогнозирование значений экономическихпоказателей, обсуждение альтернатив действий, составление необходимыхприложений, уточняющих задания бизнес-плана.
·          Оформлениебизнес-плана в соответствии с установленными Министерством экономикистандартами, учет рекомендаций со стороны потенциальных потребителей документа.
·          Проведениеэкспертизы разработанного бизнес-плана, его обсуждение менеджерами организациии согласование с высшим органом управления (общее собрание хозяйственногообщества).
·          Продвижениебизнес-плана на рынок (презентация, ведение деловых переговоров, использованиеосновного содержания разделов бизнес-плана в рекламной кампании).
·          Управлениереализацией бизнес-плана (воздействие на рынок):
·          -назначение команды внедрения;
·          -экономический мониторинг условий реализации бизнес-плана;
·          -оценка степени достижения поставленных конкретных целей и реальной коммерческойэффективности проекта.
·          Уточнениестратегии развития и корректировка заданий бизнес-плана.
·          Учетпрактического опыта, полученного в рамках составления бизнес-плана проекта приразработке документации по другим проектам развития бизнеса организации.
1.3Содержание основных разделов бизнес-плана
Первый раздел- Резюме. Представляет собой краткое (1-2 стр.) изложение целей бизнеса иосновного содержания документа с подчеркиванием его привлекательности и высокойкомпетентности менеджеров проекта и организации. Хотя данный раздел стоит вначале документа, но оформлять его следует после завершения всей работы поразработке бизнес-плана проекта.
Второй раздел- Организация, отрасль. Должен показать тенденции развития отрасли(развивающаяся, стабильная или стагнирующая). Необходимо показать пониманиеотрасли и влияние внешних факторов, включая систему налогов. Важно отметитьрасположение организации, ее рыночную предисторию, отличие от других организацийотрасли, какими патентами и авторскими свидетельствами защищена используемаятехнология. Это как краткий исторический курс, который включает ответы навопросы:
* какобстояли дела в отрасли за пять прошедших лет?
* ожидаемыетемпы развития отрасли?
* количествоновых фирм, возникших в отрасли за прошедшие 3 года?
* какие запоследнее время появились новые виды товара?
* описаниепотенциальных конкурентов?
* как Вашафирма сможет занять лидирующие позиции?
* как обстоятдела с товаром конкурентов (темпы продаж)?
* слабая исильная сторона конкурентов?
Третий раздел- Продукция (работы, услуги). Предназначен для описания основных результатовдеятельности с позиции потребителей. При этом акцент делается на уникальныхсвойствах продукции. Для этого необходимо простое без технических подробностейописание продукции со сведениями о торговых знаках и авторских правах.Указывается жизненный цикл продукции (идея, опытное производство и т.д.), атакже может ли она экспортироваться.
Четвертыйраздел — Рынок и его возможности. Определяет и оценивает рыночные возможностибизнеса, обосновывает целесообразность развития многопрофильности вдеятельности организации. Для этого дается точная и реалистическая оценка целейбизнеса, состояния конкуренции, сильных и слабых сторон по сравнению с другимиорганизациями. Данной задаче отвечают такие характеристики как:
·         рыночныецели организации
·         потенциальныепотребители продукции;
·         особенностисегмента рынка и степень его насыщения;
·         размер(емкость) рынка и перспективы его развития;
·         характерспроса (постоянный, сезонный, циклический);
·         конкурентныепреимущества организации и каких конкретных действий конкурентов следуетопасаться;
·         трудностивыхода и расширения рынка.
Пятый раздел- План маркетинга. Описывает такие основные составляющие как ценообразование,сбыт, систему продвижения товара на рынок, а также стратегию рыночного роста,которая позволит выйти на планируемый уровень продаж и прибыли.
В этомразделе необходимо изложить изучения внутренних и внешних факторов, влияющих науспешное завоевание рынка. К внешним факторам относятся факторы, на которыепредприниматель не может воздействовать, то есть изменить, но обязательнодолжен принимать их во внимание, так как они оказывают непосредственноевоздействие на его предпринимательскую деятельность.
К такимфакторам относятся:
1) динамикаВНП; уровень и динамика доходов населения, безработицы, инфляции и другиеэкономические факторы;
2)численность населения и ее динамика (как всего населения так и отдельно пополовозрастным группам), изменение моды, здоровое питание и образ жизни,отношение к творчеству и потребность в нем и другие демографические икультурные факторы;
3) развитиетехнологии в мире, в отдельно взятом государстве и в отдельно взятой отрасли (вкоторой Вы предполагаете работать, и как новшества повлияют на Вашудеятельность и производство);
4) описатьцикл жизни Вашего товара (услуги), будет ли он подниматься или наоборот, либооставаться на неизменном уровне — все это рассчитывается заранее, дабы показатьВаши действия при низком или высоком спросе;
5) Вы должныбыть в курсе всех законов, касающихся Вашего бизнеса и показать, что справитесьс ситуацией, если в законодательстве что-то изменится, что может коснутьсяВашего товара или услуги, каналов сбыта, цен или рекламной политике — в общем,все факторы, касающиеся законодательства;
6) Все, чтокасается конкурентов и борьбы с ними, что Вы сможете противопоставить им(стратегия);
7) Факторы,касающиеся поставки сырья и материалов — показать Ваши действия при ситуации,когда сокращаются поставки. Есть три варианта — либо Вы быстроперестраиваетесь, либо будет проведена реорганизация, либо Вы закрываете своепредприятие.
К внутреннимфакторам относятся факторы, на которые Вы непосредственно можете оказать воздействие- это контроль за финансовыми ресурсами, кадрами, поставщиками; Ваши задачи ицели. Проще говоря, в этом разделе Вы должны сформулировать ответы на триосновных вопроса — Что мы имеем на данный момент? Чего хотим достичь? И какэтого добиться?
Шестой раздел– Производственный план. Раскрывает потребность в помещении, оборудовании иквалифицированных трудовых кадрах, необходимых для достижения поставленныхконкретных целей. По этому разделу будут судить о Вашем квалификационном уровнекак предпринимателя, что является очень важным пунктом в принятии решенияинвесторов (кредиторов), особенно данным разделом заинтересуются экономисты,банкиры и финансисты. Поэтому Вам необходимо ответить на следующие вопросы:
* полностьюописать производственный процесс, перечислить те операции, которые Выпредполагаете поручить субподрядчикам;
* перечислитьфирмы (имена) субподрядчиков и их адреса;
* пояснить,чем Вы руководствовались при выборе именно этих субподрядчиков;
* какиепредполагаются затраты на субподрядчиков (или сколько Вы уже платите им);
* составитьграфики схем производственных потоков;
* списокпервоначально необходимого оборудования для производства, которое нужноприобрести или взять в аренду;
* списокнеобходимого материала или сырья;
* какие фирмыбудут осуществлять поставки данного сырья, и какие у них цены;
* какаяпредполагается себестоимость Вашего товара;
* списокоборудования необходимого на будущее;
* какаяпредполагается система управления на складе запасами
Если Вашепредприятие крупное, то данные в этом разделе должны быть приведены на четыре — пять лет вперед, а для остальных на два — три года. Схема потоков производствадолжна показывать, каким образом и откуда будет поступать сырьё икомплектующие, какие будут цены на них, каким образом Вы будете перерабатыватьих в продукты и как поставлять эту продукцию. Так же указать в схеме, как будетосуществляться контроль качества.
Кроме этого втекстовой форме нужно описать, на каких именно стадиях и какие будутиспользоваться методы контроля качества, и какими Вы будете руководствоватьсястандартами.
В завершенииможно оценить предполагаемые производственные издержки и динамику вперспективе. Так же, сколько денежных средств уйдет на утилизациюпредполагаемых отходов и на охрану окружающей среды. Если предприятие являетсяновым, то сообщить местоположение предприятия и какая будет нагрузка наокружающую среду.
Седьмойраздел – Организационный план. Здесь необходимо показать, что менеджерыорганизации отличаются компетентностью, профессионализмом и могут успешнозаниматься бизнесом. Надлежащим образом подчеркивается их уровень образования иквалификации, средний стаж работы.
Важно такжепоказать выбранную организационно-правовую форму предпринимательскойдеятельности и ее преимущества с позиции взаимодействия собственников именеджеров. Здесь раскрываются сведения об основных вкладчиках в уставнойкапитал и принадлежащих им долей, включая долю государственной собственности.Для акционерных обществ показывается соотношение между объявленными и выпущеннымиакциями.
Характеристикаорганизационной структуры управления должна быть ориентирована на четкоерегламентирование распределения обязанностей и прав среди менеджеров. Интересбудут представлять предполагаемые структурные изменения в связи с разработкой иреализацией новых проектов.
Значимойбудет информация о взаимоотношениях с органами государственного имуниципального управления. Целесообразно привести аргументы, показывающие ихзаинтересованность в успехе вашего бизнеса. Кроме этого в данном разделе приводятсяданные о внешних консультантах и аудиторах.
Восьмойраздел – Финансовый план. Содержит документы, обосновывающие задания основныхразделов бизнес-плана с позиции реальности источников денежных средств. Впервую очередь это касается проработки таких документов как:
·   балансдоходов и расходов, расчеты порогов безубыточности;
·   прогнозныйбаланс активов и пассивов;
·   графикииспользования и возврата привлеченных средств;
·   структурадвижения денежных потоков по направлениям деятельности.
При этом подразумеваетсяналичие в бизнес-плане соответствующих данных на первый год и перспективу.Долговременная финансовая стратегия также предусматривает раскрытие приоритетоворганизации в использовании возможных источников инвестиционной активности, включая:
·   увеличениесобственного капитала за счет дополнительной эмиссии акций;
·   выпускинвестиционных ценных бумаг (облигаций, конверсионных долговых обязательств);
·   использованиепрогрессивных схем финансового лизинга;
·   применениеформ ипотечного кредитования;
·   созданиесовместных производств и венчурных предприятий;
·   объединениеи использование временно свободных денежных средств через централизованныефонды финансово-промышленных групп, союзов и ассоциаций.
Девятыйраздел — Риски и их прогнозирование. Отмечает наличие рисков, проблем исложностей и демонстрирует через их учет уверенность в успехе бизнеса, оптимизмв достижении поставленных целей. Для этого необходимо показать потребителямбизнес-плана, что учтены риски по всем формам его проявления, всестороннеоценены и предусмотрены соответствующие меры по их предупреждению.
Приложения кбизнес-плану. Они могут содержать информацию полезную при рассмотрениибизнес-плана, но не включенную в основной текст. Кроме этого здесь может бытьконфиденциальная информация, которую нецелесообразно показывать каждомупотребителю при продвижении бизнес-плана на рынок. Приложения могут бытьоформлены отдельно от бизнес-плана и представляться по мере необходимости.
В приложениимогут быть следующие данные:
·    сведенияоб управляющих;
·    результатыисследования рыночной конъюнктуры;
·    сведенияпрофессионального характера;
·    фотографии,рисунки схемы;
·    плакаты,технические спецификации;
·    генпланыземельного участка, размещение объектов.
Характерныеошибки при составлении разделов бизнес-плана.
1.        Используетсяпроизводственный подход без указания конкретных потребителей предполагаемой квыпуску продукции и обоснования возможных объемов продаж.
2.        Слабоеили чисто формальное знание своего сегмента рынка, его потенциальной емкости, позицииорганизации и ее конкурентов в стратегической области бизнеса.
3.        Детальноне прорабатываются вопросы по правам собственности
4.        Недостаточноевнимание к вопросам интеллектуальной и земельной собственности.
5.        Некорректностьосуществляемых финансовых расчетов:
§  излишняядетализация по годам (только первый год должен быть расписан подробно, а данныепоследующих периодов приводятся в агрегированном виде);
§  необоснованностьпредлагаемых графиков освоения инвестиций (например, неравномерностьраспределения затрат в течение планируемого периода, неизменность затрат ит.д.);
§  отсутствиеважных статей затрат (упускают из виду затраты на рекламу и экспертизу).
6.        Отсутствиесогласованной схемы возврата заемных средств, слабая проработка прогнозногобаланса активов и пассивов.
7.        Низкоекачество проектировок бизнес-плана в части менеджмента. Редко кому удаетсяхорошо подать управленческую команду предприятия, показать ее опыт, зрелость иквалификацию.
8.        Зачастуюиз соображений конфиденциальности авторы бизнес-плана не желают указыватьвладельцев организации, а также доли, которыми они располагают в уставномкапитале. Эти данные могут быть вынесены в приложение. Их целесообразно предоставлятьпри проведении конкретных переговоров с кредиторами.
9.        Недостаточнополно рассматриваются все возможные формы проявления предпринимательскогориска, приводятся меры по его предупреждению, связанные только со страхованием.
10.     Непоказываются трудности и проблемы, которые могут возникнуть при осуществлениипроекта, отсутствуют сведения о команде менеджеров, которая будет заниматьсяуправлением реализацией бизнес-плана.
11.     Нераскрывается механизм продвижения бизнес-плана на рынок, включая организацию презентациии порядок ведения на его основе деловых переговоров с потенциальнымиинвесторами и партнерами.
12.     Подготовленныйбизнес-план часто рассматривается как единственная форма планирования, в товремя как он, главным образом, решает стратегические задачи и в обязательномпорядке дополняется системой рабочих (годовых и оперативных) планов.
13.     Используютсяединые подходы к оформлению бизнес-планов различных модификаций, при этомнедостаточно полно учитываются специфические требования коммерческих банков истраховых кампаний к составу и содержанию отдельных разделов данного документа.
1.4 Взаимосвязь задач бизнес-планирования
Сущностью бизнес-планирования являетсяопределение эффективных путей достижения поставленных целей. Для этого решаетсяследующий комплекс задач:
1.Формулировка миссии и постановка целей. Дается ответ на вопрос – «Какуюреальную пользу может принести общество на рынке потребителям своейпродукции?», в т.ч. определяется желаемое экономическое состояние общества вчасти направленности его деятельности на развитие или стабилизацию бизнеса.
2. Оценка экономической надежностиобщества. Производится расчет рейтинга по группам экономической надежности,выделяются имеющиеся проблемы бизнеса.
3. Маркетинг рынка. Изучается динамикарыночной конъюнктуры, выявляются перспективы намечаемых изменений в выбраннойобласти бизнеса общества.
4. Выбор проектов и источников инвестиций.Намечаются приоритетные направления экономических и организационныхпреобразований, определяются возможности привлечения кредитов и займов дляфинансирования инвестиций по намеченным проектам развития бизнеса общества.
5. Предупреждениепредпринимательского риска. Вырабатываются меры, обеспечивающие снижениевероятности возникновения риска проекта.
6. Подготовка бизнес-плана проекта.Обобщаются результаты решения предыдущих задач, по принятым стандартам итребованиям оформляется бизнес-план проекта.
7. Продвижение бизнес-плана на рынок.Осуществляется экспертиза бизнес-плана проекта со стороны консалтинговыхкомпаний. Проводится его презентация.
8. Управлениереализацией проекта. Организуется выполнение работ согласно документациипроекта, проводится мониторинг достигаемых результатов, осуществляется регулированиеотклонений в ходе реализации проекта.
Выделенные задачи взаимосвязаны следующейлогикой: формирование бизнес-идеи (замысла) — анализ рыночной ситуации — определение желаемых результатов бизнеса — выбор путей достижения целей –разработка бизнес-плана проекта — управление реализацией проекта.

/>
Рисунок 1. Взаимосвязь задачбизнес-планирования
1.5 Программноеобеспечение для создания бизнес-планов
Получившейнаибольшее распространение в России является методика Организации попромышленному развитию ООН (так называемая методика ЮНИДО). Подход к построениютипового бизнес плана UNIDO, предложенный экспертами ЮНИДО, позволяетспециалисту, создающему этот документ, не упустить существенных моментов вописании текущей или планируемой деятельности предприятия и представитьрезультаты в виде, наиболее подходящим для восприятия западными финансистами.Не являясь по сути своей догмой, данная методика выполняет роль единой базы,некоего универсального языка, позволяющего общаться между собой специалистам вобласти инвестиционного проектирования, финансового анализа, менеджерамкомпаний из различных стран мира.
Большинствоизвестных на данный момент компьютерных систем для бизнес-планированияопираются на методику ЮНИДО. Организация по промышленному развитию, являясьподразделением Организации Объединенных Наций, сама ведет работу как посовершенствованию и вопросам всемирного использования своей методики, так и еереализации в форме компьютерных программ. Результатом подобной деятельностистало программное средство КОМФАР (COMFAR), созданное непосредственно ЮНИДО ираспространяемого ей же на коммерческой основе. КОМФАР может быть приобретенлюбым российским физическим или юридическим лицом в московскомпредставительстве ЮНИДО.
КОМФАРпредставляет собой программное средство для Windows. Система реализованаполностью на английском языке, выходные данные, описание и руководствопользователя также на английском. Для исключения возможностейнесанкционированного использования применена аппаратная защита в виде ключа(hard lock) — специальной микросхемы, подключаемой к тому же разъемуперсонального компьютера, что и принтер.
Стоимостьпрограммного продукта COMFAR III Expert — 4400 долларов США, при этом стоимостьсобственно версии программы — $ 4000, и еще $ 400 — стоимость ключа. Для каждойследующей инсталляции необходимо приобретать только ключ, поэтому при покупкеболее одной программы каждая следующая обходится всего в $ 400.
КОМФАРявляется, по всей видимости, наиболее универсальным средством проведениярасчетов в области инвестиционного проектирования. Предполагается, что онадаптирован к широкому спектру задач, которые могут встретиться пользователямпо всему миру. Однако эта особенность является одновременно и слабой сторонойэтой системы, поскольку приводит к сознательному «отсечению» разработчикомцелого ряда возможностей, редко встречающихся в мировой инвестиционной практикеили переусложняющих систему расчетов. Парадокс состоит в том, что именно неучтенные разработчиком нюансы могут оказаться теми факторами, которые ключевымобразом влияют на финансовые показатели вашего бизнеса. В этом случае можностолкнуться с тем, что, даже обладая универсальным программным средствомбизнес-планирования, Вы не получите реальной картины развития предприятия длявашего конкретного случая, то есть основная задача планирования останетсяневыполненной.
Естественно,в подобной ситуации пользователь ищет альтернативные системы, которые пусть ине обладают «глобальной приспосабливаемостью», но точно отражаютположение вещей применительно к конкретному предприятию. В ста процентахслучаев эти программные средства — разработки местных специализированныхкомпаний по созданию компьютерного программного обеспечения.
Слово«специализированных» в данном контексте означает не просто работу надкомпьютерными программами как профиль деятельности фирмы, но направленностьименно на разработку средств финансового анализа и бизнес-планирования. Учетместной специфики, широкие возможности по доработке программ и сервиснойподдержке, индивидуальная работа с клиентом позволили российским компаниямвыйти на первые роли как в качестве производителей программного обеспечения длябизнес-планирования, так и в сфере консультирования по его использованию.
Сложившаясяна отечественном рынке конкурентная ситуация характеризуется противостояниемдвух идеологий, двух подходов к созданию программных систем длябизнес-планирования. Первый подход — так называемая «закрытаясистема». Она представляет собой «черный ящик» (в математическомсмысле), в который пользователь закладывает исходные данные, а на выходе получаетрезультаты. Пользователь не может вмешаться в процесс расчетов, алгоритмвычислений известен ему только в общих чертах, конкретные формулы«закрыты» внутри расчетного блока и не подлежат корректировкепользователем.
Самым яркимпредставителем идеологии «закрытых систем» (идеологии, в которой,кстати, реализован и КОМФАР), является программа «Project Expert»московской фирмы Pro-Invest Consulting. Широко рекламируемая в специальныхизданиях, обладающая мощной сервисной поддержкой, имеющая развитые возможностипо обновлению версий (upgrade), данная система представляет наиболее полныйнабор возможностей как профессионалам в области создания бизнес планов, так инеспециалистам.
ProjectExpert считается головной системой в семействе программ фирмы Pro-InvestConsulting: на рынке также представлены продукты «Forecast Expert» — система прогнозирования, «Marketing Expert» — система построениямаркетинговой стратегии, «Audit Expert» — система анализа финансовогосостояния предприятия, «Project Questionnaire & Risk» — системаанализа рисков. Все указанные программы реализованы для оболочек Windows иWindows'95. Как и КОМФАР, Project Expert использует аппаратную защиту отнезарегистрированных пользователей. Ключ входит в комплект поставки каждой программыи отдельно не приобретается. При этом стоимость Project Expert Professionalпоследней версии 5.0, в котором реализованы возможности многопользовательскойэксплуатации в локальной сети, составляет 2450 долларов США, что ниже стоимостипрограммы КОМФАР.
Программа«Альт-Инвест» реализована в среде электронных таблиц «MicrosoftExcel 5.0». Это означает, что для работы с системой вам необходимопредварительно установить себе на компьютер «Excel», что, впрочем,нельзя отнести к недостаткам «Альт-Инвеста», так как указанный типэлектронных таблиц распространен практически повсеместно.
«Открытаясистема» характерна, в частности, тем, что пользователь имеет возможностьотслеживать процедуру вычислений путем внесения изменений в конкретныерасчетные формулы. «Альт-Инвест» представляет собой файлExcel-формата, поэтому как исходные данные, так и массивы результатов представляютсобой просто набор таблиц.
Каждое полетакой таблицы либо служит для ввода начальных числовых данных, либо содержитрасчетную формулу, которую пользователь может редактировать. Данная особенность«открытых систем» вызывает огромное количество нареканий. В самомделе, каждое изменение, вносимое пользователем, теоретически может содержатьошибку.
Пользователь,совершенно не владеющий синтаксисом языка, встроенного в «Excel 5.0»,естественно, формулы редактировать не сможет, однако при наличии минимальнойквалификации возможно внесение в программу любых изменений. И в этой ситуациидля обнаружения возникших в вычислительных алгоритмах ошибок необходимо обладатьочень серьезным опытом работы с подобными системами и четко представлять себеметодику и логику расчетов. С другой стороны, на протяжении общения спрограммой можно прийти к выводу — вполне закономерному, что практически любойбизнес-план можно выполнить с помощью Excel.
1.6Особенности бизнес-планирования на действующем предприятии
При оценкеэффективности проектов, реализуемых на действующем предприятии, необходимоучитывать следующие обстоятельства.
1.      Реализацияпроекта может повлиять на технико-экономические и финансовые показателипредприятия в целом. Наоборот, какие-либо “сбои” в основной деятельностипредприятия могут оказать существенное влияние на реализацию проекта (поэтому врасчетах следует учитывать риски, связанные со всей деятельностью предприятия).
2.      Дляреализации проекта могут быть использованы основные средства, материальныезапасы и трудовые ресурсы, уже имеющиеся на предприятии.
3.      Дляфинансирования проекта может быть использована амортизация основных средств иприбыль всего предприятия. Наоборот, амортизация и прибыль по проекту могутбыть использованы для финансирования операционной и инвестиционной деятельностипредприятия.
4.      Налоговыеплатежи и соответствующие льготы, а также возможные графики возврата кредитов,как правило, могут быть точно вычислены только по предприятию в целом, а не поданному проекту.
5.      Условияпрекращения реализации проекта на действующем предприятии должны дополнительно согласовыватьсяс финансовыми показателями предприятия в целом.
Оценкаэффективности проекта, реализуемого на действующем предприятии, производитсяпутем сопоставления ситуаций “с проектом” и “без проекта”. Такая оценка можетпроизводиться двумя методами: приростным и путем расчета по предприятию вцелом.
Основная идеяприростного метода состоит в том, чтобы рассматривать денежные потоки данногопроекта так, как будто бы они относились к проекту, реализуемому на вновьсоздаваемом предприятии, и соответственно использовать для оценки егоэффективности общие показатели эффективности инвестиционных проектов.
Во многихслучаях применение такого приема дает правильный результат.
Например,если проект, реализуемый нефтяной компанией, предполагает разработку новогонефтяного месторождения, то представляется соверешенно естественным считать, чторезультатами такого проекта будет нефть, добытая из этого месторождения, азатраты по проекту будут включать все затраты на бурение скважин, созданиенеобходимой инфраструктуры и на, собственно, добычу нефти из этогоместорождения. Поэтому подобный проект, казалось бы, можно оценить так же, каки проект разработки данного месторождения новой компанией. Однако,эффективность проекта в данной ситуации оценивается с точки зрения реализацииего действующего, а не какого-то абстрактного нового предприятия. Поэтому прииспользовании указанного приема:
1)      изменяетсякак характер, так и наименования рассчитываемых денежных потоков;
2)      появляютсяспецифические особенности в расчете некоторых денежных потоков;
3)      изменяетсяпроцедура оценки финансовой реализуемости проекта.
Рассмотримэти обстоятельства подробнее.
1. Вприведенном выше примере добытая из месторождения нефть действительно будетрезультатом данного проекта, однако с точки зрения нефтяной компании это будетприрост объема добычи, обусловленный разработкой данного месторождения.Аналогично, затраты на бурение скважин на данном месторождении будут приростомобщих затрат фирмы на буровые работы. В общем же случае, все денежные потоки,на основе которых должна оцениваться эффективность проекта, становятся приростными(incremental) и отражают приросты соответствующих денежных поступлений ирасходов предприятия, обусловленные его участием в реализации проекта. Этодолжно отражаться и в наименованиях соответствующих показателей в расчетныхтаблицах. Так, вместо названий “выручка от реализации продукции”, “оплата трудаперсонала”, “дебиторская задолженность” и т.п. в таблицах следует указывать“изменение выручки от реализации продукции”, “изменение расходов на оплатутруда персонала”, “изменение дебиторской задолженности” и т.п. Слово“изменение” лучше употреблять, потому что реализация проекта может привести нетолько к росту, но и к уменьшению отдельных показателей.
Проект,разработанный для мясокомбината, предусматривал значительное увеличениепроизводства колбас высшего сорта и уменьшение производства колбас первогосорта. Отражаемые в расчетных таблицах изменения объемов производства (внатуральном и в стоимостном выражении) при этом оказывались соответственноположительными и отрицательными. Между тем, проект нового мясокомбината никогдане будет предусматривать отрицательных объемов производства колбас первогосорта.
2. Приростынекоторых показателей рассчитываются иначе, чем аналогичные показатели насамостоятельном предприятии. Приведем ряд важных примеров:
•        всоставе затрат на производство продукции имеются и накладные (общезаводские)расходы. Некоторые их составляющие (например, расходы на содержание аппаратауправления) практически не зависят от того, будет ли реализован данный проектили нет. Поэтому такие составляющие не должны учитываться при определенииприроста накладных расходов, обусловленного реализацией проекта;
•        еслипроект предусматривает постоянное использование каких-либо основных средствпредприятия (например, его производственных площадей), в приростных денежныхпотоках это должно рассматриваться как вложение в проект собственного имуществапредприятия. Такие вложения должны учитываться по альтернативной стоимостивкладываемого имущества. Аналогично, при временном (на некоторых шагах расчетногопериода) использовании в проекте имущества предприятия оно должно учитываться всоставе денежных оттоков предприятия по альтернативной стоимости аренды;
•        еслиреализация проекта в одном подразделении (например, цехе) предприятия изменяет,например, затраты на производство (другой) продукции в других подразделениях,такие изменения следует дополнительно включить в соответствующие приростныеденежные потоки;
•        изменениеналогов, обусловленное реализацией проекта, рассчитывается в соответствии собусловленными этой реализацией изменениями выручки, расходов на сырье и оплатутруда, стоимости имущества и т.п. При этом в отдельных случаях реализацияпроекта может привести к уменьшению суммы уплачиваемых налогов (например, еслипроект предусматривает капитальное строительство, то в момент возмещенияпредприятию уплаченного подрядчикам НДС общий размер уплаты НДС по предприятиюуменьшится). Это значит, что в соответствующих строках расчетных таблиц могутпоявиться отрицательные величины.
3. Припроверке финансовой реализуемости проекта необходимо учесть, что источникамиего финансирования являются как заемные, так и собственные средства. Однако вданном случае собственными будут средства предприятия, а не проекта, и заемполучает и погашает предприятие, а не проект. Поэтому оценить финансовуюреализуемость проекта можно только, располагая подробной информацией офинансовом положении и возможностях предприятия на момент расчета и дальнейшуюперспективу. При отсутствии такой информации следует ограничиться лишь оценкойпотребности в финансировании проекта (вопрос о финансовой реализуемости проектабудет решаться менеджментом предприятия на основе этой оценки). Чаще, однако,некоторая информация о финансировании проекта имеется. Укажем две типичныхситуации.
1.      Приразработке проекта заранее указывается, какой объем собственных средств можетвложить предприятие в реализацию проекта, причем остальная потребность должнабыть покрыта за счет заемных средств. В этом случае в ходе оценки финансовойреализуемости следует определить (исходя из имеющихся на рынке процентныхставок) необходимый для реализации проекта объем заимствования и рациональныйграфик погашения займа.
2.      Приразработке проекта заранее указывается, какой объем заемных средств можетполучить предприятие и на каких условиях, причем остальная потребность должнабыть покрыта за счет собственных средств. В этом случае в ходе оценкифинансовой реализуемости следует определить необходимый для реализации проектаобъем вложений собственных средств и их распределение во времени.
Изложенныевыше соображения показывают, что в полном объеме реализовать принцип сравнения“с проектом” и “без проекта” при использовании данного метода иногда можетоказаться затруднительно. В подобных ситуациях данный метод следует рассматриватькак приближенный, а для более точных расчетов использовать излагаемый нижеметод расчета по предприятию в целом.
Расчет попредприятию в целом рекомендуется производить, сопоставляя варианты проектаразвития предприятия в целом «с проектом» и «без проекта»(далее соответственно «основной» и «нулевой» варианты).Формирование «основного» варианта производится путем внесениясоответствующих корректировок в показатели «нулевого» варианта.
Исходнаяинформация по “нулевому” варианту в конечном счете сводится к прогнозу денежныхпотоков по предприятию в целом в условиях, когда оцениваемый проект не будетреализован. При этом состав прогнозируемых денежных потоков должен наиболееполно отражать те виды денежных поступлений и расходов, на которые проект оказываетсущественное влияние. Например, если два подразделения предприятия относительноавтономны, а проект оказывает существенное влияние только на одно из них, топоказатели второго могут быть указаны укрупненно.
В частности,в исходной информации о действующем предприятии должны быть отражены следующиепоказатели по предприятию в целом:
•        отчетныйбаланс предприятия за последние отчетные периоды и обобщающие финансовыепоказатели предприятия, исчисляемые на основе этих балансов;
•        объемыпродаж и выручки от реализации;
•        операционныеиздержки, в том числе прямые материальные затраты, расходы на оплату трудапроизводственного персонала, расходы по сбыту, расходы по управлениюпроизводством, амортизация, а также налоги;
•        балансоваяи остаточная стоимость основных производственных фондов;
•        объемыкапитальных вложений, намечаемых к осуществлению за счет собственных средствнезависимо от того, будет или не будет реализовываться оцениваемый проект;
•        объеми структура текущих активов и текущих пассивов, сведения об основных условияхвзаиморасчетов с контрагентами за поставляемую продукцию и приобретаемые товарыи услуги;
•        сведенияо задолженности по ранее полученным долгосрочным займам и условиях ихпогашения.
Всоответствии с принципом субоптимизации, “нулевой” вариант должен отражатьрациональное (желательно — наилучшее) развитие предприятия и предусматриватьрациональные технические, технологические и финансовые решения.
“Базовый”вариант также должен предусматривать рациональное развитие предприятия ирациональные технические, технологические и финансовые решения при условииучастия предприятия в реализации оцениваемого проекта.
Процедураперехода от “нулевого” к “базовому” варианту предусматривает внесение связанныхс реализуемым проектом корректировок в различные технико-экономическиепоказатели предприятия. Некоторые из таких корректировок очевидны (например, кобъемам производимой продукции добавляются объемы продукции, производствокоторой предусмотрено проектом). В других случаях внесение необходимых корректировоксопряжено с определенными трудностями (и именно из-за этого могут возникнутьошибки при оценке проекта приростным методом):
•        реализацияпроекта в одном из подразделений предприятия может изменить производственнуюпрограмму и затраты других подразделений. Соответствующие разделы “нулевого”варианта должны быть при этом пересчитаны полностью;
•        некоторыепоказатели предприятия, даже те, которые были стабильными в течение длительногопериода, могут существенно измениться. Так, если реализация проекта изменяетдлительность производственного цикла, то за счет этого изменится объемнезавершенного производства по предприятию в целом и размер его текущихактивов. Если реализация проекта изменяет потребность предприятия в сырье,материалах или комплектующих изделиях, то это скажется не только на прямыхматериальных затратах на производство продукции, но и на размерах материальныхзапасов и счетов к оплате;
•        изменениеденежных потоков предприятия при реализации проекта может потребовать какпривлечения дополнительных займов[1], так и,наоборот, создать условия для более раннего погашения ранее взятых займов.Соответственно, финансовая политика предприятия в “базовом” варианте можетизмениться. К тому же изменение расходов на уплату процентов по займам повлечетза собой изменение учитываемых при налогообложении расходов и скажется на суммеуплачиваемого налога на прибыль.
Результатомданного этапа являются денежные потоки и основные финансовые показателипредприятия по “базовому” варианту его развития.
Далеерекомендуется сопоставить “нулевой” и “базовый” варианты по основнымпроизводственным и финансовым показателям (объемы производства, прибыль,структура капитала и др.). Во многих случаях такое сопоставление уже будетдавать убедительные доводы в пользу реализации проекта. Особо следует провестисопоставление вариантов вначале по тем финансовым показателям, которыеучитываются при принятии решения о начале процедуры банкротства. О явныхпреимуществах проекта можно говорить, если его реализация обеспечиваетдостаточную финансовую устойчивость предприятия, а отказ от проекта в конечномсчете ведет предприятие к банкротству. По этой причине данный методрекомендуется применять по отношению к инвестиционным проектам, предлагаемым вцелях финансового оздоровления предприятия, находящегося на грани банкротстваили проходящего процедуру санации. Если соответствующий проект действительноприводит к финансовому оздоровлению предприятия, то расчеты его эффективностипроекта носят, скорее, иллюстративный характер и отходят на второй план.Наоборот, эти расчеты занимают центральное место, если предприятие оказываетсяфинансово устойчивым в длительной перспективе как “с проектом”, так и “безпроекта”.
Собственнорасчеты эффективности проекта производятся на основе приростного денежногопотока. Однако теперь его элементы определяются путем вычитания из чистыхденежных притоков “базового” варианта соответствующих чистых денежных притоков“нулевого” варианта. В исчисленном приростном потоке влияние проекта наэкономику предприятия будет отражено достаточно полно и всесторонне. Основнымпоказателем эффективности при этом по прежнему будет ЧДД, рассчитываемый поприростному денежному потоку в соответствии с настоящими Рекомендациями.
Обратимвнимание на то, что имущество предприятия, вкладываемое в оцениваемый проект,при расчете приростным методом рекомендовалось учитывать по альтернативнойстоимости, тогда как при расчете по предприятию в целом такой рекомендации недается. Это объясняется следующим образом. Оценивая эффективность проекта попредприятию в целом, сравним денежные потоки по “базовому” и “нулевому”вариантам в части, относящейся к вкладываемому имуществу. В “базовом” вариантемы увидим денежные потоки от использования этого имущества в проекте.Естественно, что никаких расходов, возникающих у предприятия при вложенииимущества в проект, в этом потоке не будет. С другой стороны, в “нулевом”варианте, где имущество в проект не вкладывается, оно должно использоватьсякак-то иначе. Более того, в соответствии с принципом субоптимизации, здесьнеобходимо предусмотреть наилучшее, наиболее эффективное использование данногоимущества (например, его продажу), которому будет отвечать другой денежныйпоток, отражающий денежные поступления и расходы предприятия от указанногоальтернативного использования имущества (их желательно особо выделить, формируя“нулевой” вариант). Поэтому связанная с данным имуществом составляющаяприростного денежного потока будет представлять собой разницу между денежнымпотоком от использования имущества в проекте и потоком от его альтернативногоиспользования. В этом случае та часть ЧДД проекта, которая связана с даннымимуществом, будет включать не только сумму дисконтированных чистых денежныхпритоков от использования имущества в проекте, но и (со знаком “минус”) суммудисконтированных чистых денежных притоков от его альтернативного использования.Последняя сумма отразит упущенную выгоду предприятия от альтернативногоиспользования имущества. Она и будет той самой альтернативной стоимостьюимущества, которую необходимо включить в расчеты, если оценивать проектприростным методом. Только в этом случае расчеты эффективности обоими методамидадут одинаковый результат. Аналогично объясняется, почему при использованииприростного метода временно вкладываемое имущество следует учитывать поальтернативной стоимости аренды.
Другое дело,что при оценке данного проекта не всегда находится время и возможностьопределить наилучший способ использования данного имущества “без проекта”. Втаких ситуациях альтернативную стоимость имущества можно оценить приближенно,ориентируясь на его рыночную стоимость (или рыночную стоимость аренды такогоимущества). Это связано с тем, что рыночная стоимость по определению отражаетдисконтированную сумму чистых денежных притоков от наилучшего егоиспользования. По мере развития оценочной деятельности в стране для установленияальтернативной стоимости имущества можно будет использовать результаты оценкирыночной стоимости квалифицированными оценщиками (более того, переходпредприятий на МСФО предполагает, что любое имущество будет отражаться набалансах предприятий по стоимости, близкой к рыночной — в этих условияхальтернативная стоимость будет примерно совпадать с балансовой).

2. Анализположения дел в отрасли
2.1 Общеесостояние авиапромышленности в России
В 2001-2010годах средние годовые темпы роста перевозок российских авиакомпаний составляли10,7% по пассажирообороту и 6,5% по грузообороту. Хотя экономический кризис2009 года внес негативные корректировки в работу воздушного транспорта, уже в2010 году рынок авиаперевозок вырос более чем на 30%, и восстановил прежнюютенденцию роста. По итогам 2010 года объем пассажирских авиаперевозок составил147 млрд. пкм[2], а грузовых –4,7 млрд. ткм[3], превысив на20% по пассажирообороту и на 28% по грузообороту итоги докризисного 2008 года.
Наглядно рострынка авиаперевозок показан на рисунке 2:
/>
Рисунок 2.Темпы роста рынка авиаперевозок
Российскиеавиакомпании в целом успешно конкурируют с западными авиакомпаниями. Долязападных авиакомпаний в международных перевозках через российские аэропортыпо-прежнему остается существенно ниже 50%. Во многом это обеспечивается широкимиспользованием российскими авиакомпаниями системы нерегулярных (чартерных)перевозок. Тем не менее, в последние годы наметилась тенденция к увеличениюдоли западных авиакомпаний в международных перевозках через российскиеаэропорты. На рисунках 3-4 представлено положение России в системемеждународных авиаперевозок:
/>
Рисунок 3. Международныеотправки пассажиров из аэропортов России
/>
Рисунок 4.Международные отправки грузов из аэропортов России
Стабильныйрост объёмов авиаперевозок ведёт к усилению конкуренции со стороны иностранныхавиаперевозчиков и обострению ряда других проблем, которые необходимо решатьроссийским авиакомпаниям и отрасли в целом. В этой связи можно выделить семьключевых проблем, сдерживающих на данном этапе развитие российского воздушноготранспорта (рисунок 5):

/>
Рисунок 5.Основные проблемы российского воздушного транспорта
Особенноостро стоит проблема устаревания основных фондов – парка воздушных судов нафоне отсутствия новых отечественных воздушных судов, отвечающих современнымтребованиям. В начале 90-х годов прошлого века в мире произошёл технологическийскачок в развитии авиапромышленности, который предопределил обновление паркавоздушных судов подавляющим числом авиакомпаний мира. Российской авиационнойпромышленностью в период перехода к рыночной экономике этот этап был упущен. С2006 г. на Западе уже активно вводилось новое поколение воздушных судов, в товремя как в России только начато неспешное внедрение самолётов предыдущего поколения.Ниже представлена неутешительная структура пассажирооборота российскихавиакомпаний:
/>
Рисунок 6.Структура пассажирооборота российских авиакомпаний
Такимобразом, сегодня российская авиационная промышленность еще не вполне способнаконкурировать с мировой. Россия серьезно отстала в технологиях. Необходимыкардинальные изменения в технологиях подготовки производства, конструирования,в использовании новых материалов. Максимально точно по этому поводу высказался ВикторЕрмоленко, генеральный директор ООО «Фирма МВЕН»: «Нынешнее состояниеавиационной промышленности соответствует общему состоянию плановой экономики,брошенной на откуп мировой рыночной экономике. Восстановление авиапрома требуетчетких программных действий со стороны государственных чиновников, которые дляэтого должны быть настроены патриотично. А в целом я оптимист и считаю, чтороссийский авиапром находится на определенном этапе осмысления своего состоянияи условия открытого рынка позволяют ему создать новую конкурентоспособнуюавиационную технику»[4].
2.2 Прогнозируемые перспективы развития отрасли
Сохранение стратегических инновационныхприоритетов развития экономики России обуславливает стабильность долговременныхцелей развития воздушного транспорта. Согласно докладу Шапкина В.С.[5],генерального директора ФГУП ГосНИИ ГА, пассажирооборот российских авиакомпанийможет составить 290-360 млрд. пкм в 2020 году, а к 2030 году достигнуть 510-625млрд. пкм, в том числе за счет выхода российских авиакомпаний на новый рыноктранзитных через территорию России авиаперевозок. Оптимистический вариантпрогноза предполагает сохранение в ближайшие годы высоких темпов роста спросана авиаперевозки (на уровне 7-10%).

/>
Рисунок 7.Долгосрочный прогноз пассажирских перевозок
Грузовыеперевозки имеют значительный потенциал роста за счет дальнейшего расширенияучастия российских авиакомпаний в мировом рынке перевозок транзитных иуникальных грузов. Росту спроса на грузовые авиаперевозки также будетспособствовать переход российской экономики на инновационный путь развития. Вцелом ожидается рост грузооборота российских авиакомпаний к 2020 году до 7-10млрд. ткм, а к 2030 году до 12-18 млрд. ткм.
/>
Рисунок 8.Долгосрочный прогноз грузовых перевозок
Рост объемовавиаперевозок определяет потребность в увеличении провозной мощности паркавоздушных судов. Хотя темпы роста численности действующего парка самолетовбудут уступать темпам роста объемов авиаперевозок вследствие измененияструктуры парка и повышения его производительности по мере обновления на основесовременных более эффективных самолетов. Развитие грузового парка будетпроисходить в основном за счет самолетов большой грузоподъемности. В пассажирскомпарке также заметно вырастет доля широкофюзеляжных самолетов, но лидерами почисленности по-прежнему останутся узкофюзеляжные магистральные самолеты.
Учитываясписание устаревших типов воздушных судов в связи с отработкой ресурсов ипотерей ими конкурентоспособности, потребность в поставках пассажирскихсамолетов российским авиакомпаниям оценивается в 1000-1300 ВС в период до 2020года. Ожидается спрос на самолеты различных классов пассажировместимости,который будет удовлетворяться за счет самолетов как отечественного, так изарубежного производства. Предложение отечественных самолетов планируется внаиболее массовых классах воздушных судов.
Инымисловами, российский авиатранспортный рынок в долгосрочной перспективе останетсяодним из наиболее динамично развивающихся сегментов мирового рынка.
К 2025 годудоля российских авиакомпаний в пассажирообороте мировой гражданской авиацииможет возрасти до 4-4,5%, а их потребность в поставках самолетов оценивается в6-7% от мировой емкости рынка пассажирских самолетов.
Успешноепродвижение на рынок ВС российского производства возможно только в том случае,если их приобретение и эксплуатация будут экономически выгодны для авиакомпанийпо сравнению с эксплуатацией зарубежных аналогов. Это не только проблемаавиапромышленности, но и вопрос государственной политики.
Продукцияроссийского авиапрома имеет потенциальную возможность занять значительную долюроссийского рынка самолетов и вертолетов. Но ограниченность типоразмерного рядапроизводимых ВС и отличия в уровне их конкурентоспособности пока определяютсохранение потребности в массовых поставках ВС зарубежного производства.

2.3Контингент заказчиков и парк авиационной техники
Основнымизаказчиками Внуковского авиаремонтного завода являются следующие авиакомпании:
1.Авиакомпания «Донавиа» («Donavia»).
Парксамолетов представлен моделями Боинг-737-500, Боинг-737-400.
2.Авиакомпания «Москва» («Moscow Airlines»).
Авиапарксостоит из самолетов Боинг-737-300, Боинг-737-800, EMB-120 Brasilia, Ил-86,Ту-154.
3. «Нордавиа– региональные авиалинии» («Nordavia – Regional Airlines»)
Самолетныйпарк: Боинг-737-300, Боинг-737-500, Ан-24, Ан-26.
4.«Оренбургские авиалинии» («Orenair»).
Парксамолетов представлен моделями Боинг-737-400, Боинг-737-500, Боинг-737-800,Ан-24, Ту-134, Ту-154, Ту-204-100.
5.Авиакомпания «Якутия» («Yakutia Airlines»).
Авиапарксостоит из самолетов Боинг-737-700, Боинг-757-200, Ан-140, Ан-24, Ан-26,Ту-154.
6.Авиакомпания «Россия» («Rossiya Airlines»).
Самолетныйпарк: Airbus A319, Airbus A320, Боинг-737-300, Боинг-767-400, Ан-148, Ту-134,Ту-154.
7. Авиакомпания«Ред Вингз» («Red Wings»).
Авиапарксостоит из самолетов Ту-204-100.
8. «Авианова»(«Avianova»).
Парксамолетов представлен моделью Airbus A320.
9.«Владивосток Авиа» («Vladivostok Air»).
Самолетныйпарк: Airbus A320, Airbus A330-300, Ту-154, Ту-204-300, Як-40.
10.Авиакомпания«ЮТэйр»(«UTair»).
Авиапарксостоит из самолетов ATR 42, ATR 72, Боинг-737-400, Боинг-737-500,Боинг-757-200, Bombardier CRJ-100/200, Ан-2/Ан-3, Ан-24, Ту-134, Ту-154, Як-40.
11.Авиакомпания «Скай Экспресс» («Sky Express»).
Парксамолетов представлен моделями Боинг-737-300, Боинг-737-500.
2.4 Конкуренцияна рынке ремонта авиатехники
Всего вРоссии около 20 крупных авиаремонтных заводов, однако конкуренция среди авиаремонтныхпредприятий растет во многом за счет того, что авиапроизводители сами стремятсяосуществлять ремонт своих изделий.
«Нарынке ремонта авиатехники стремятся закрепиться многие военные и гражданскиепредприятия. Многие производители авиатехники не выпускают новых самолетов, астарые тем временем устаревают. Естественно, авиазаводы пытаются компенсироватьпотери за счет ремонта. При этом авиакомпании стремятся ремонтировать самолетыи вертолеты на заводах, где они их приобрели, так как это более надежно»,- считает Владимир Инюшин, директор петербургского филиала ОАО «НПО»Сатурн" (производитель двигателей для гражданской и транспортнойавиации)[6].
Авиаремонтныезаводы недовольны таким проникновением на свой рынок и воспринимают его каксерьезную угрозу своему бизнесу. Кроме того, они не без оснований подозреваютнекоторых производителей авиационного оборудования в отказе снабжать их нужнымидеталями и компонентами, чтобы удалить их в конечном итоге с авиаремонтногорынка.
В нынешнейэкономической ситуации каждое ремонтное предприятие стремится удержать какможно больший объем работы. Работы, выполняемые по контрактам на стороне,обходятся дороже и часто приводят к неприемлемым задержкам, за которые заводнесет ответственность. Поэтому он старается везде, где только можно, выполнятьработу полностью у себя.
Авиаремонтнаяотрасль испытывает серьезное давление со стороны заказчиков, требующих лучшегоремонта в более короткие сроки. Конкуренция на сужающемся рынке нарастает и, помнению заказчиков, высокое качество работ при этом, само собой разумеется.Кроме того, появление и развитие лицензионных процессов добавило«бумажной» работы, а надзор и контроль со стороны авиационных властейприумножили финансовое бремя.
Исходя извышесказанного видно, что ситуация на рынке ремонта авиатехники сложиласьнепростая, однако следует отметить, что ОАО «ВАРЗ-400» имеет ряд конкурентныхпреимуществ.
Во-первых,это удобное расположение завода: ОАО «ВАРЗ-400» размещается в 14 км от МКАД натерритории более 100 га, прилегающей к аэропорту «Внуково». Предприятиерасполагает:
• рулежнойдорожкой с выходом на летное поле аэропорта Внуково;
•автодорогами, выходящими на Киевское, Минское и Боровское шоссе.
Во-вторых, заводимеет широкие производственные возможности:
• резервпроизводственных мощностей для выполнения ремонта и технического обслуживаниявоздушных судов и авиационных двигателей;
• кадрырабочих и специалистов высшей квалификации;
• собственныйтаможенный склад;
• право наосуществление экспортно-импортной деятельности;
• стоянки дляразмещения воздушных судов всех типов и ангарные стоянки для самолетовбизнес-авиации.
В-третьих,ОАО «ВАРЗ-400» предлагает широкий выбор услуг и форм сотрудничества, от ремонтаи технического обслуживания авиационной техники до предоставления в арендустоянок для воздушных судов и услуг таможенного склада.
Такимобразом, ОАО «ВАРЗ-400» занимает прочное положение на рынке и обладает рядомконкурентных преимуществ перед другими предприятиями отрасли.

3. Описаниебизнеса общества
3.1 Виддеятельности и концепция бизнес-стратегии общества
В настоящеевремя ОАО «ВАРЗ-400» – это современное технически хорошо вооруженноеавиаремонтное производство, располагающее всеми необходимыми средствамиремонта, высококвалифицированным персоналом.
Заводспособен выполнить работы по ремонту комплектующих агрегатов, изготовлениюзапасных частей, в том числе всю номенклатуру резинотехнических изделий.Предприятие также имеет большой опыт в покраске различных типов самолетовакриловыми эмалями.
Масштабрешаемых на ОАО «ВАРЗ-400» задач вполне соизмерим со сложностьюавтоматизированных комплексов. Например, введены в строй и успешнофункционируют стенды комплексной настройки и ремонта: многофункциональногоприцельно-навигационного пилотажного комплекса (ПНПК “КУПОЛ-76”), системподготовки наведения и пуска крылатых ракет, астро-инерциальных навигационныхсистем (ИНС) самолетов.
По договорами заявкам эксплуатационных предприятий завод оказывает следующий переченьуслуг:
ü  выполнениеработ и оказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию авиационнойтехники;
ü  участиев совместной производственной деятельности и кооперированном выполнениинепрофильных работ и услуг;
ü  предоставлениеизделий авиационной техники в аренду и лизинг;
ü  оперативноеобеспечение эксплуатантов запасными частями;
ü  сервисноеобслуживание авиатехники в процессе эксплуатации;
ü  техническоеобслуживание воздушных судов за рубежом;
ü  авиационныеперевозки пассажиров и грузов;
ü  продажубортового и специализированного маркированного инструмента;
ü  предоставлениев аренду стоянок для размещения воздушных судов, помещений и оборудования, атакже предоставление стоянок для периодического и разового размещения воздушныхсудов;
ü  предоставлениеуслуг таможенного склада;
ü  проведениена базе ОАО ВАРЗ-400 обучения и стажировки рабочих и специалистов,производственной практики студентов высших и средних учебных заведений России,стран СНГ и зарубежных государств.
ü  капитальный,частичный ремонт и техническое обслуживание самолетов, двигателей,комплектующих изделий;
ü  заменудвигателей и вспомогательных силовых установок;
ü  восстановлениеи замену агрегатов в процессе выполнения технического обслуживания;
ü  оценкутехнического состояния самолетов и двигателей при продлении ресурсов;
ü  перекомпановкусалонов под сокращенное число пассажирских мест;
ü  ремонтпассажирских кресел различных модификаций;
ü  установкусветящейся дорожки аварийного покидания самолетов.
Миссия ОАО «ВАРЗ-400»звучит следующим образом: «Наша цель – создание современной системыинтегрированной логистической поддержки авиатехники российского производства,которая позволит снизить стоимость жизненного цикла авиатехники».
В целяхдальнейшего развития производственных возможностей на заводе расширяетсяноменклатура восстанавливаемых деталей методом плазменного напыления и методомтвердого анодирования, номенклатура деталей и запасных частей, разрешенных дляизготовления своими силами, а также номенклатура поверяемых средств измерений.
ВАРЗ-400практически постоянно находится в режиме освоения ремонта новой авиационнойтехники. Успешное решение задач освоения с одновременным выполнением серийногоремонта самолетов, оснащенных сложнейшими комплексами (навигационного,радиоэлектронного и другого оборудования), говорит о том, что возможностизавода огромны.
Перспективыразвития предприятия видятся в привлечении новых заказчиков, представляющихразличные министерства и ведомства, развитии материальной базы завода свнедрением новых технологических процессов, дальнейшем повышении качествапродукции за счет введения в действие систем управления производством икачеством в соответствии с требованиями Федеральной Службы ВоздушногоТранспорта РФ, а также в ликвидации или реорганизации нерентабельныхпроизводств.
3.2 Положениеобщества в отрасли
Своюремонтную деятельность завод осуществляет на собственнойпроизводственно-технической базе, состоящей из отдельных производственных иадминистративно-управленческих зданий. Общая территория предприятия, состоящаяиз двух промышленных площадок, составляет 26,68 га.
На долю Общества в ремонте и обслуживанииавиатехники приходится 25% от общего объема авиационной техники, принадлежащейРоссийским заказчикам. Вместе с тем, 40% ремонта самолетной техники,производимого заводом, приходится на выполнение контрактов иностранныхзаказчиков, в том числе и на территории заказчика (выездной ремонт). Качестворемонта и технического обслуживания высоко ценится не только российскимиэксплуатантами, но и заказчиками из многих зарубежных стран таких, какКазахстан, Узбекистан, Ливия, ОАЭ, Судан, Перу и т.д.
Для ремонтавсех компонентов самолетов завод освоил изготовление стендов. Данная продукцияявляется уникальной не только в России, но и за рубежом. В настоящее времяпредприятие выполняет заказы по изготовлению стендов для Республик Судан иВенесуэла.
3.3Организация маркетинга
В связи со спецификой целевой аудитории, маркетинговаяполитика компании делает акцент на клиентоориентированность и ценообразование.Реклама в классическом ее понимании в отрасли техобслуживания и ремонтаавиатехники не эффективна в связи с ограниченным количеством заказчиков.
На ОАО «ВАРЗ-400» идут процессы, направленные накардинальное изменение положения предприятия на рынке в сторону улучшения.Недавно частично произошла смена менеджмента, в первую очередь был усилен блокмаркетинга, возглавил его Виталий Терещенко[7]. И, чтохарактерно, при смене топ менеджмента акционеры сделали ставку наруководителей, пришедших из авиакомпаний.
В планах Терещенко сделать ВАРЗ-400клиентоориентированным, современным предприятием, отвечающим всем западнымстандартам качества, построить систему управления производством с применениесамых современных методов и технологий, включая внедрение программногообеспечения, тем самым повысить эффективность предприятия.
Сервисоказываемых услуг постоянно повышается. Если нет какого-то компонента илиоборудования, расходных материалов, или специалистов по конкретному виду работ,завод самостоятельно решает эту проблему – ищет на рынке, привлекаетнеобходимых специалистов.
Одним изусловий клиентоориентированности является жесткое соблюдение сроковтехнического обслуживания, которые прописаны в договоре и штрафные санкции, занарушение сроков техобслуживания по вине провайдера[8]. Заказчик знает,что если он не получает самолет из ремонта в срок по причине задержки состороны технической организации, то последняя заплатит компенсацию в размере,как минимум сопоставимой с лизинговыми платежами авиакомпании за данныйсамолет. Эти санкции мотивируют провайдера решать все проблемы, делать всевозможное, чтобы закончить в срок работы на самолете. />
Дляподдержания имиджа завода, топ-менеджеры «ВАРЗ-400» ежегодно принимают участиена тематических международных конференциях, таких как «ТОиР авиационнойтехники в России и СНГ», «ТОиР: перспективы российского рынка».
3.4Финансовое состояние общества
За первоеполугодие 2010 года отремонтировано и передано заказчикам самолетов Боинг — 7ед., двигателей отремонтировано 63 ед. Выполнялись различные формы техническогообслуживания на 46 ед. самолетов на сумму 35192 тыс. руб., выполнена окраска 14ед. самолетов на сумму 4914 тыс. руб., отремонтировано агрегатов дляэксплуатационных подразделений на сумму 11826 тыс. руб. Выручка за полгодасоставила 133761 тыс. руб.
Таблица 1.Результаты финансово-хозяйственной деятельности.Наименование показателя
2009, 6 мес.
тыс. руб.
2010, 6 мес.
тыс. руб. Выручка 98 465 133 761 Валовая прибыль 76 868 96 997 Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 22 068 -21 530 Рентабельность собственного капитала, % 16.4 Рентабельность активов, % 0.28 Коэффициент чистой прибыльности, % 22.4 Рентабельность продукции (продаж), % 78.1 72.5 Оборачиваемость капитала 0.017 0.015 Сумма непокрытого убытка на отчетную дату Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса

Увеличениеразмера выручки в отчетном квартале произошло за счет ввода в эксплуатациюновых основных средств, поэтому наблюдается отрицательная чистая прибыль(непокрытый убыток).
Основнойцелью финансовой политики предприятия является получение прибыли дляобеспечения источниками самофинансирования его производственного и социальногоразвития.
На текущиймомент завод испытывает недостаток оборотных средств. Поэтому в данных условияхбыли определены основные принципы финансовой политики. Это поддержка жизненноважных и экономически выгодных для предприятия направлений стратегическогоразвития; консолидация и рациональное распределение финансовых ресурсов винтересах решения проблем завода на основе долгосрочного прогноза и целевыхпрограмм.
3.5Характеристика сложившейся системы управления персоналом
Для развитияприоритетных направлений ВАРЗ-400 необходимы грамотные, высококвалифицированныекадры. Существует ряд факторов, препятствующих на сегодняшний день выполнениюданного условия, одним из них является возраст работающих. Так, количествоработающих пенсионеров на 1 января 2010 года составило 54,8 % от общего числаработников Общества.
Таблица 2.Качественный и количественный состав персонала заводаВозраст Количество Доля От 18 до 24 лет 54 9,4 % От 25 до 49 лет 206 35,8 % От 50 лет и выше 316 54,8 %
Вторым немаловажнымфактором является уникальность и узкая специализация производства. В связи сэтим проводится работа по привлечению и обучению молодых специалистов дляработы на предприятии:
ü  разработаноПоложение о молодых специалистах;
ü  осуществляется«техническое» сопровождение и консультации студентов МАИ, обучающихся поспециальности «Самолето — вертолетостроение» и «Системы жизнеобеспечения»;
ü  осуществляетсяпрохождение практики специалистов редких профессий таких как:сборщик-клепальщик, слесарь-сборщик летательных аппаратов, слесарь по ремонтуагрегатов.
Нарисунке 9 представлена действующая схема управления персоналом в компании:
/>
Рисунок 9.Система управления персоналом в ОАО «ВАРЗ-400»

4. Сущностьпроекта
4.1 Сутьпроекта
В былыевремена ремонт самолетов Ту-154 и Ил-86 приносил основной доход заводу. Ссередины 2000-х годов авиакомпании начали постепенный вывод Ту-154 изэксплуатации. Основной причиной отказа от этого типа самолета является нестолько выработка ресурса (большинство использующихся в настоящее время Ту-154произведены в конце 80-х и в 90-е годы и могут летать еще по меньшей мере до2015 года; лишь отдельные экземпляры перешагнули 30-летний рубеж или близки кнему), сколько его низкая топливная эффективность. В условиях рынка этот факторявляется во многом определяющим. Разразившийся в конце 2008 года экономическийкризис многократно ускорил процесс вывода самолета-ветерана «на пенсию».Массовое списание и вывод из эксплуатации авиалайнеров Ил-86 началось с 2001года. Последним регулярным рейсом, выполнявшимся на Ил-86, был рейс «Уральскихавиалиний» Екатеринбург-Москва (2009 год).
Сейчас жепредприятие более интенсивно осваивает ремонт зарубежных самолетов. В рамкахданного инвестиционного проекта этот цех планируется закрыть, а на его местеоткрыть Центр Подготовки Персонала – учебный центр, занимающийся повышениемквалификации и переподготовкой кадров авиационной промышленности.
Второй цельюданного инвестиционного проекта является освоение ремонта и техобслуживанияпланера Boeing 737 Next Generation. Необходимые мощности для выполнения новоговида услуг уже имеются в цехе по ремонту и техобслуживанию планеров Boeing.
Проектомпредусматривается:
1. Возведениедополнительных перегородок.
2.Перепланировка подведения коммуникаций (электричества, водоснабжения,канализации, теплосети, телефонной сети).
3. Отделкакомнат.
4. Закупка мебелии оборудования.
5. Установкамебели и монтаж оборудования.
6. Вводпомещений в эксплуатацию.
7. Наём инструкторов.
8.Переквалификация специалистов
На рисунке 10представлен план завода:
/>
Рисунок 10.План завода.
1 –Слесарно-механический участок
2 – Цех поремонту и техобслуживанию планеров Boeing
3 – Цех ремонтаагрегатов самолетов и двигателей
4 – Цех поремонту и техобслуживанию планеров Airbus
5 – Механическийцех
6 – Цех поремонту и техобслуживанию планеров ТУ-204, ТУ-214, ИЛ-76
7 – Цехремонта элементов планера

Реконструируемыйцех – Цех по ремонту и техобслуживанию планеров ТУ-154, ИЛ-86
Проектомпредусматривается перепланировка помещения, в результате которой помещениепримет следующий вид (рисунок 11):
/>
Рисунок 11.План помещения после реконструкции.
4.2 SWOT-анализпроекта
В таблице 3представлен SWOT-матрица проекта, а в таблице 4 – сценарная матрицастратегических действий.
Таблица 3.SWOT-матрица проекта.
Сильные стороны:
1. Развитая инфраструктура предприятия, интегрированная с инфраструктурой аэропорта Внуково
2. Сильный топ-менеджмент, имеющий большой опыт в реализации инвестиционных проектов
Слабые стороны:
1. Высокая зависимость деятельности завода от политики государства в области авиации.
2. Высокие накладные расходы на содержание всей инфраструктуры
Возможности:
1. Повышение привлекательности компании как работодателя.
2. Расширение диапазона специальностей.
Угрозы:
1. Повышение квалификации сотрудника уведет его из компании.
2. Сложности в лицензировании учебных программ
Таблица 4.Сценарная матрица стратегических действий. Возможности Угрозы Повышение привлекательности компании как работодателя Расширение диапазона специальностей Повышение квалификации сотрудника уведет его из компании Сложности в лицензировании учебных программ Сильные стороны Привлечение высококвалифицированных специалистов за меньшее вознаграждение Развитие учебного центра как дополнительного источника доходов Повышение качества условий труда Помощь со стороны авторитетной «материнской» компании – аэропорта Внуково Развитая инфраструктура предприятия, интегрированная с инфраструктурой аэропорта Внуково Сильный топ-менеджмент, имеющий большой опыт в реализации инвестиционных проектов - - Дополнительная нефинансовая мотивация персонала Применение опыта и связей топ-менеджмента компании Слабые стороны - Разработка учебных программ по межотраслевым специальностям (бухучет, ИТ) - Высокая зависимость деятельности завода от политики государства в области авиации. Высокие накладные расходы на содержание всей инфраструктуры. Компенсация расходов дополнительными источниками доходов - - /> /> /> /> /> /> />

5. Планмаркетинга
5.1Особенности планирования маркетинговой деятельности на авиаремонтномпредприятии
Особенностиавиаремонтного маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка.Этот рынок имеет довольно сложную структуру, где переплетаются разнообразныевнутренние и внешние связи. Он является открытой системой, то есть такойсистемой, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Одновременно онвыступает как неотъемлемая часть более общей системы авиационной отрасли.
В качестветовара, предлагаемого авиаремонтными заводами на рынке, выступаетпредоставление услуг по техническому обслуживанию и ремонту авиационнойтехники, а также отдельных ее частей. В силу этого величина предложения здесьможет быть оценена в виде объемов обслуживания парка воздушных судов в рамкахассортимента типов ремонта и техобслуживания – в этом заключается главнаяособенность авиационного ремонта и связанных с ним различных сфер экономики,например маркетинг ремонта авиатехники.
Планмаркетинга включает в себя несколько разделов: планы продаж (сбыта), рекламныхмероприятий, разработку тарифной политики и системы обслуживания.
Данныйинвестиционный проект преследует двойную цель: создание центра подготовкиперсонала и введение новой услуги – ремонт и техническое обслуживание новогодля завода планера. В этой связи маркетинговый план также носит двойнойхарактер.

5.2Маркетинговый план услуг по ремонту и техническому обслуживанию самолета Boeing 737 Next Generation
Семействопланеров 737 Next Generation включает в себя модели —600, —700, —800 и —900. Посостоянию на конец октября 2010 г. компания «Boeing» получила заказы на 1940самолетов Boeing 737 Next Generation и поставила 70-ти заказчикам из разныхстран мира 1067 лайнеров этой модификации.
Аэропорт«Внуково» обслуживает множество российских и зарубежных авиакомпаний. Ввидугеографических причин наиболее реальным является привлечение клиентов из числаавиакомпаний аэропорта. Таким образом, целевая аудитория новой услуги заметносужается. Это российские авиакомпании, использующие аэропорт Внуково и имеющиев своем парке авиатехники самолеты Boeing 737 Next Generation. Список такихавиакомпаний и количество рассматриваемых планеров в их парке авиатехникипредставлен в таблице 5.
Таблица 5.Целевая аудитория новой услуги№ п/п Авиакомпания- эксплуатант
Количество планеров
Boeing 737 Next Generation 1 «Москва» («Moscow Airlines») 6 2 «Оренбургские авиалинии» («Orenair») 10 3 «Якутия» («Yakutia Airlines») 4 4 «Сибирь» («S7 Airlines») 11 5 «Трансаэро» («Transaero») 6 6 «Аэросвит» («Aerosvit») 2 7 «Газпромавиа» («Gazpromavia») 4
Первые трикомпании из таблицы 5 уже являются постоянными долгосрочными клиентами ОАО«ВАРЗ-400». По прогнозам маркетологов завода, данные авиакомпании будутремонтировать свои планеры Boeing 737 Next Generation, если ОАО «ВАРЗ-400»применит такой метод стимулирования сбыта услуг, как личный контакттоп-менеджмента.
Осуществлениеличного контакта топ-менеджеров завода также планируется и для остальныхавиакомпаний из таблицы 5. Ввиду специфики рынка такой услуги – узкость – этонаиболее эффективный и наименее затратный метод продвижения.
Не исключено,что данная услуга будет востребована и в неучтенных авиакомпаниях. В условияхнеопределенности потенциальных потребителей планируется следующий переченьмероприятий:
1.        Презентацияновой услуги на международных конференциях и выставках, таких как «ТОиРавиационной техники в России и СНГ», «Инфраструктура гражданской авиации»,«Крылья России» и других.
2.        Добавлениеинформации о новой услуге на веб-сайт «ВАРЗ-400», а также на другие авиационныесайты: www.ato.ru/, www.aex.ru/, www.avia.ru/ и т.д.
3.        Публикациив отраслевой прессе.
Тарифнаяполитика завода не предусматривает установку жестких цен на услуги. В компанииприменяют индивидуальный подход к клиенту при ценообразовании, однакосуществует ценовой коридор: цена не может быть меньше себестоимости. Верхняяграница цены зависит только от спроса. Для сложного изделия, такого каклетательный аппарат, имеющего длительный срок использования (10-20 лет),затраты на постпроизводственных стадиях жизненного цикла, связанные споддержанием изделия в работоспособном состоянии (состоянии готовности киспользованию), могут быть равны или даже превышать затраты на приобретение.
На ОАО«ВАРЗ-400» цена на тот или иной вид услуг варьируется в зависимости отсуммарных объемов оказываемых услуг данному клиенту, долгосрочности отношений идругих факторов:
— Средняяпродолжительность технического обслуживания (ремонта).
— Средняятрудоемкость технического обслуживания (ремонта).
— Средняястоимость единицы времени (трудоемкости) технического обслуживания (ремонта).
— Средняясуммарная продолжительность технических обслуживаний (ремонтов).
— Средняясуммарная трудоемкость технических обслуживаний (ремонтов).
— Средняясуммарная стоимость технических обслуживаний (ремонтов).
— Удельнаясуммарная продолжительность технических обслуживаний (ремонтов) (относительновремени использования изделия по назначению).
— Удельнаясуммарная трудоемкость технических обслуживаний (ремонтов).
— Удельнаясуммарная стоимость технических обслуживаний (ремонтов).
— Коэффициентготовности.
— Коэффициенттехнического использования.
Значенияданных показателей определяются в процессе определения цены на услугу.
5.3Маркетинговый план Центра Подготовки Персонала
ЦентрПодготовки Персонала, который планируется открыть на месте реконструируемогоцеха, будет обслуживать как сотрудников ОАО «ВАРЗ-400», так и внешних слушателей.Для привлечения слушателей со стороны в рамках настоящего инвестиционногопроекта разработан план маркетинга для Центра Подготовки Персонала.
В результатемаркетинговых исследований рынка образовательных услуг для авиационногоперсонала выявлены следующие актуальные и перспективные направления дляповышения квалификации и переподготовки:
·    Специализированныйавиационный английский язык для инженерно-технического персонала комплекса техническогообслуживания и ремонта.
·    Специализированнаятерминология двигателей CFM56 для инженерно-технического персонала комплексаремонта двигателей.
·    Переподготовкабортоператоров по летной эксплуатации, инженерно-технической подготовке и потехническому обслуживанию планеров и двигателей, авиационного и радиоэлектронногооборудования воздушных судов Boeing 737 Next Generation.
Целеваяаудитория данной образовательной услуги – сотрудники авиационных ремонтныхзаводов, не имеющих собственных корпоративных учебных центров, либо чьи учебныецентры не имеют вышеперечисленных программ обучения. Как показывает практика,территориальный фактор в данном случае играет небольшую роль, однако первоевремя завод рассчитывает проводить курсы только для российских слушателей. МаркетологамиОАО «ВАРЗ» были выявлены следующие основные авиаремонтные заводы, которыеявляются потенциальными потребителями новой услуги:
— 360авиационный ремонтный завод, г. Рязань
— 123Авиационный ремонтный завод, г. Великий Новгород
— 356Авиационный ремонтный завод, Саратовская обл.
— Быковскийавиаремонтный завод, Московская обл.
— 150Авиационный ремонтный завод, Калининградская обл.
Планируетсяпровести следующие мероприятия для стимулирования сбыта учебных курсов:
1.        Информационнаярассылка потенциальной аудитории по предлагаемому перечню программ.
2.        Добавлениеинформации о новой услуге на веб-сайт «ВАРЗ-400», а также на другие авиационныесайты: www.ato.ru/, www.aex.ru/, www.avia.ru/ и т.д.
3.        Публикациив отраслевой прессе.
Тарифная политиказавода в проведении учебных курсов предусматривает применение рыночного методапотребительской оценки в сочетании с системой дифференцированных скидок. Данныйметод дает возможность осуществлять стратегию высоких цен (премиальногоценообразования или «снятия сливок»), которая используется фирмой, как правило,если имеется весьма высокий и возрастающий текущий спрос со стороны достаточнобольшого числа покупателей. Согласно исследованиям маркетологов заводапрограммы подготовки, по которым будет вестись обучение в Центра ПодготовкиПерсонала, действительно актуальны в данный момент. С другой стороны, высокаяначальная цена будет позволять устанавливать различные виды скидок потребителямуслуги, что позволит максимизировать продажи услуги.

6.Производственный план
6.1 Расчетнаяпроизводственная мощность
Данный проектпредполагает, что после реализации данного инвестиционного проектапроизводственная мощность завода по основной деятельности упадет незначительнов связи с нерентабельностью реконструируемого цеха. Однако за счет созданиядополнительной сферы деятельности, а также в связи с усилением мотивацииперсонала, ожидается небольшое увеличение объемов производства. Данноеувеличение в перспективе планируется также и за счет расширения линейкиобслуживаемой авиатехники. Персонал, занятый ранее на ремонте ТУ-154 и ИЛ-86,планируется переквалифицировать для ремонта Boeing 737 Next Generation –наиболее перспективного по объемам заказов.
Выход напроектные мощности предполагается на 3 год реализации проекта. Планируемыеобъемы выпуска по типам самолетов на каждый год представлены в таблице 6:
Таблица 6.Объемы производства, руб.Тип самолета/Годы 2010 2011 2012 … 20.. Boeing 737 Classic 31 694 000 31 600 000 32 000 000   32 300 000 Boeing 757-200 16 681 052 16 700 000 17 500 000   18 200 000 Boeing 737 Next Generation 13 000 000 18 000 000   25 000 000 Airbus 320 Family 36 698 315 37 000 000 37 600 000   38 000 000 Ту-154 8 340 526   Ту-204 20 017 263 20 000 000 20 500 000   20 700 000 Ту-214 23 353 473 23 000 000 23 500 000   23 600 000 Ил-76 25 021 579 25 000 000 26 000 000   26 200 000 Ил-86 5 004 316   ИТОГО: 166 810 524 166 300 000 175 100 000   184 000 000

Объемыпроизводства приведены в денежном выражении, так как ассортимент услуг длякаждого типа планера имеет около десятка позиций. Прогноз по такому широкомуперечню будет заведомо иметь большую суммарную погрешность, поэтому производственныемощности были классифицированы по типу авиатехники.
6.2 Имеющаясяпроизводственная база (состояние основных фондов)
Завод имеет 8основных производственных цехов вспомогательные подразделения. Общая площадьзавода составляет примерно 103 га, резервная площадь – 34 га. Приведем ихкраткую характеристику.
Слесарно-механическийучасток предназначен для изготовления, испытания и доводки приспособлений,оснастки, нестандартного оборудования для основных цехов по ремонту итехобслуживанию самолетов. Участок оснащен универсально-фрезерным,токарно-винторезным, настольно-сверлильным станками, стеллажом для материалов идеталей, инструментальной тумбочкой, верстаком, слесарным столом и другимоборудованием.
4 цеха поремонту и техобслуживанию планеров.
Данные цехаявляются одними из основных подразделений завода. На заводе производятсятехническое обслуживание и ремонт планеров Boeing 737 Classic, Boeing 757-200,Airbus 320 Family, Ту-154, Ту-204, Ту-214, Ил-76, Ил-86 и планируется освоениесамолета Boeing737 Next Generation
К сфередеятельности цехов по ремонту и техобслуживанию относится следующее:
— входнойконтроль и демонтаж сьемных узлов и агрегатов АТ;
— ремонтнесъемного оборудования;
— монтаж,отладка, испытание и сдача проведение наземных и летных испытаний самолёта;
— выполнениедоработок по бюллетеням промышленности и указаниям ГИ ВВС;
— выполнениеработ по всем формам обслуживания авиатехники;
— переоборудование и модернизация.
В результатереализации данного инвестиционного проекта останется 3 цеха по ремонту итехническому обслуживанию планеров.
Цех ремонтаагрегатов самолетов и двигателей.
В настоящеевремя цех освоил ремонт современной техники нового поколения. Эта техникахарактеризуется тем, что на ней установлены сложные навигационно-пилотажные иинерциальные комплексы. В ряде комплексов применяются системы, которые кореннымобразом отличаются от конструкций, применяемых ранее в летательных аппаратах. Кним относятся инерциальные системы высокой точности и цифровые электронно-вычислительныемашины.
Механическийцех.
В состав цехавходят следующие производственные участки:
— Ремонтаагрегатов шасси;
— Ремонтауправления;
— Ремонта иизготовления трубопроводов;
— Слесарный;
— Токарно-фрезерный;
— Гальванических покрытий;
— Вулканизации (изготовления резинотехнических изделий).
Цех ремонтаэлементов планера.
В цехепроизводится кузовной ремонт самолетов и ремонт деталей, не требующий высокойтехнологичности.
Вспомогательныеподразделения
— станцияназемных и летных испытаний;
— производственно-диспетчерский отдел
— техническийотдел
— отделтехнического контроля
— энергомеханический отдел
— службаматериально-технического обеспечения
— финансово-экономическая служба
— отделкадров
— отделмаркетинга
— отделавтоматизированных систем управления производством
— центральнаязаводская лаборатория
— группаэкологической безопасности
— медицинскийпункт
— бюро охранытруда и техники безопасности[9]
— службабезопасности режима
Энергоресурсамии водой завод обеспечен полностью.
6.3Планируемое число работников и основные требования к их квалификации.
Для развитияприоритетных направлений Общества необходимы грамотные, высококвалифицированныекадры. Существует ряд факторов, препятствующих на сегодняшний день выполнениюданного условия, одним из них является возраст работающих. Так, количествоработающих пенсионеров на 1 января 2011 года составило 54,8 % от общегоколичества работников Общества.
Таблица 7.Возрастной состав персонала предприятияВозраст Количество Доля От 18 до 24 лет 54 9,4 % От 25 до 49 лет 206 35,8 % От 50 лет и выше 316 54,8 %

Вторымнемаловажным фактором является уникальность и узкая специализация производства.В связи с этим проводится работа по привлечению и обучению молодых специалистовдля работы на предприятии:
•        разработаноПоложение о молодых специалистах;
•        осуществляется«техническое» сопровождение и консультации студентов МАИ, обучающихся поспециальности «Самолето — вертолетостроение» и «Двигатели летательныхаппаратов»;
•        осуществляетсяобучение на рабочем месте редким профессиям таким как: сборщик-клепальщик,слесарь-сборщик летательных аппаратов, слесарь по ремонту агрегатов поспециально разработанным программам.
Таблица 8.Основные показатели качества трудаПоказатель 2010 год ФОТ (тыс. руб.) 133 360 Численность всего (чел.) 586 Среднемесячная заработная плата (руб.)               18 965 Производительность труда (тыс. руб./ чел.) 879 Производство продукции на 1 рубль зарплаты 3,9
В результатереализации проекта планируется привлечь дополнительный персонал ипереквалифицировать старый. В новый центр подготовки персонала требуется 6инструкторов, 2 менеджера по организации учебного процесса и 1 руководительподразделения. В связи с тем, что рабочие, обслуживавшие реконструируемый цех,будут переквалифицированы и переведены в другие цеха, численность основного персоналане изменится. Таким образом, численность персонала на производстве составит 586чел. Структура и основные показатели качества труда изменятся незначительно.

6.4 Необходимоепереоборудование и ремонт нового помещения
Проектпредусматривает переоборудование цеха в три учебные аудитории на 20, 22 и 14человек соответственно. В них будут проходить лекционные занятия, апрактические – непосредственно в цехах завода.
Дляпереоборудования цеха планируется привлечь подрядчика — ЗАО «Акционернаякомпания «Геострой», который специализируется на проектировании и строительстветранспортных, производственных и гражданских объектов.
Дляполноценного учебного процесса в аудитории потребуется оборудование,представленное в таблице 9.
Таблица 9.Оборудование и поставщики.№ п/п Наименование Кол-во Общая сумма, тыс. руб. Поставщик 1. Кинопроектор + экран 3 44 «М-Видео» 2. Компьютер и комплектующие 34 340 «М-Видео» 3. Мебель: «ИКЕА» — большой стол 3 45 — стулья 60 50 — компьютерный стол 35 48 — шкаф 5 14 4. Оргтехника (ксерокс, факс, принтер) 3 45 «М-Видео» 5. Учебная литература 28 «Библио Глобус» 6.  Прочее 86  - Итого: 700

7.Организационный план
7.1Организационная структура общества. Краткие биографические справки на руководителей,их опыт работы
Организационнаяструктура завода носит линейный характер, как это видно из рисунка 12:
/>
Рисунок 12.Организационная структура завода.
МИХЛИН КириллСеменович, генеральный директор.
Годрождения: 1972
Предыдущийопыт работы:
Период:2000 — 2001
Организация:ОАО «Северо-Западное пароходство»
Сферадеятельности: транспорт
Должность:начальник отдела в управлении имущественного комплекса
Период:2001 — 2002
Организация:ОАО «Северо-Западное пароходство»
Сферадеятельности: транспорт
Должность:начальник управления перспективного развития портов
Период:2002 — 2005
Организация:ОАО «Северо-Западное пароходство»
Сферадеятельности: транспорт
Должность:заместитель генерального директора
Период:2005 — 2008
Организация:ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:заместитель генерального директора
Период:2008 – настоящее время
Организация:ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:генеральный директор
CОЛОВЬЕВНиколай Георгиевич, первый заместитель генерального директора.
Годрождения: 1957
Предыдущийопыт работы:
Период:2001 — 2004
Организация:ОАО " МОСВТОРМЕТ"
Сферадеятельности: переработка лома и отходов черных металлов
Должность:заместитель генерального директора
Период:2004 — 2007
Организация:ОАО " МОСВТОРМЕТ"
Сферадеятельности: переработка лома и отходов черных металлов
Должность:генеральный директор
Период:2007 – настоящее время
Организация:ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:первый заместитель генерального директора
ТЕРЕЩЕНКОВиталий Дмитриевич, заместитель генерального директора по маркетингу ипродажам.
Годрождения: 1967
Предыдущийопыт работы:
Период:2002 — 2007
Организация:ОАО «Скай Экспресс»
Сферадеятельности: авиационный транспорт
Должность:исполнительный директор
Период:2007 — 2010
Организация:ОАО " Домодедовские авиалинии"
Сферадеятельности: авиационный транспорт
Должность:заместитель генерального директора по производству
Период:2010 – настоящее время
Организация:ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:заместитель генерального директора по маркетингу и продажам.
БУРЕЙЧЕНКОДмитрий Иванович, заместитель генерального директора по стратегическомуразвитию и планированию.
Годрождения: 1963
Предыдущийопыт работы:
Период:2002 — 2006
Организация:ОАО «Банк «Единство»»
Сферадеятельности: финансы
Должность:стратегический директор
Период:2006 — 2009
Организация:ОАО «Банк «Единство»»
Сферадеятельности: финансы
Должность:председатель правления
Период:2009 – настоящее время
Организация:ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:заместитель генерального директора по стратегическому развитию и планированию.
БОДРОВАТатьяна Анберовна, заместитель генерального директора по экономике и финансам.
Годрождения: 1972
Предыдущийопыт работы:
Период:2005 — 2008
Организация:ОАО «Скай Экспресс»
Сферадеятельности: авиационный транспорт
Должность:главный бухгалтер
Период:2008 — 2009
Организация:ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:главный бухгалтер
Период:2009 – настоящее время
Организация:ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:заместитель генерального директора по экономике и финансам
ЛЕВУНЕЦВячеслав Владимирович, заместитель генерального директора по качеству.
Годрождения: 1973
Предыдущийопыт работы:
Период:2001 — 2004
Организация:ОАО «Авиакор – авиационный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:ведущий специалист
Период:2004 — 2010
Организация:ОАО «Авиакор – авиационный завод»
Сферадеятельности:
Должность:начальник отдела обеспечения качества
Период:2009 – настоящее время
Организация:ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:заместитель генерального директора по качеству
ЖУКОВ СергейЮрьевич, заместитель генерального директора по административным вопросам
Годрождения: 1963
Предыдущийопыт работы:
Период:2001 — 2004
Организация:ОАО «Кирскабель»
Сферадеятельности: кабельное производство
Должность:главный механик
Период:2004 — 2006
Организация:ОАО «Кирскабель»
Сферадеятельности: кабельное производство
Должность:заместитель технического директора
Период:2006 — 2010
Организация:ОАО «Кирсинский кабельный завод»
Сферадеятельности: кабельное производство
Должность:заместитель технического директора по оборудованию
Период:2010 – настоящее время
Организация:ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:заместитель генерального директора по административным вопросам
ХВОЙНИЦКАЯИрина Генриховна, директор по персоналу.
Годрождения: 1966
Предыдущийопыт работы:
Период:2001 — 2007
Организация:ОАО «Быковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:специалист отдела кадров
Период:2007 — 2010
Организация:ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:руководитель отдела кадров
Период:2010 – настоящее время
Организация:ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сферадеятельности: авиационный ремонт
Должность:заместитель генерального директора по персоналу
7.2 Составкоманды внедрения проекта
Для внедренияинвестиционного проекта планируется использование собственных человеческихресурсов, а также привлечение специалиста в области авиационного образования –Логачева Владимира Петровича – на время внедрения проекта.
Составкоманды проекта выглядит следующим образом:
1.     ЖуковСергей Юрьевич, заместитель генерального директора по административным вопросам– менеджер проекта.
2.     ТерещенкоВиталий Дмитриевич, заместитель генерального директора по маркетингу ипродажам.
3.     БодроваТатьяна Анберовна, заместитель генерального директора по экономике и финансам.
4.     ХвойницкаяИрина Генриховна, директор по персоналу.
5.     ЛогачевВ. П., Московский государственный технический университет гражданской авиации,начальник учебно-методического управления.

8. Финансовыйплан
авиаремонтныйбизнес план маркетинг инвестиция
8.1 Изменениеоперационной деятельности в рамках инвестиционного проекта
Ликвидациянеэффективных производств освободит ресурсы для увеличения объемов другихуслуг, а также для нового учебного центра. Планируемое изменение операционныхрасходов в связи с реализацией данного инвестиционного проекта представлено втаблице 10.
Таблица 10.Операционные расходы, руб.Статья 2010 г. 2011 г. 2012 г. … 20.. 1. Годовые затраты на материалы и ресурсы 83 405 262 83 150 000 87 550 000 … 92 000 000 2. Коммунальные услуги 2 185 300 2 698 600 3 234 200 … 3 234 200 3. Затраты на персонал 133 360 133 500 133 640 … 133 640 4.Амортизация, в т.ч. 1 853 300 1 858 000 1 858 000 … 1 858 000 -здания 149 100 149 100 149 100 … 149 100 — оборудование 1 501 900 1 506 600 1 506 600 … 1 506 600 — инфраструктура 202 300 202 300 202 300 … 202 300 Итого: 89 430 522 89 698 100 94 633 840 … 99 083 840
Такимобразом, себестоимость предоставляемых услуг будет меняться следующим образом:
Таблица 11.Себестоимость реализуемых работ и услуг, руб. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 20.. Себестоимость реализуемых работ и услуг 89 430 522 89 698 100 94 633 840 … 99 083 840
Устанавливаянорму прибыли на предоставляемые услуги, узнаем цену реализации:

Таблица 12.Расчет продажной цены.
Годы реализации
 проекта
Себестоимость,
тыс. руб.
Норма
прибыли
Цена реализации,
тыс. руб.
Цена реализации с
НДС, тыс. руб. 2010 89 430 522 50% 134 145 783 158 292 024 2011 89 698 100 50% 134 547 150 158 765 637 2012 94 633 840 50% 141 950 760 167 501 897 20.. 99 083 840 50% 148 625 760 175 378 397
Норма прибыли50% — усредненная норма прибыли авиаремонтных предприятий.
Данныминвестиционным проектом допускаются и иные (непредвиденные) расходы в размере10% от суммы учтенных расходов.
Для упрощениярасчетов налогов допустим, что предприятие занимается только авиационнымремонтом и образовательной деятельностью. В случае, если данное авиационноеимущество является транспортным средством (частью транспортного средства), тотакие операции облагаются НДС по ставке в размере 0%. В случае осуществленияремонта иного авиационного имущества работы по его ремонту подлежатналогообложению НДС на основании норм Налогового кодекса РФ по ставке в размере18%. Налоговая база в этих случаях определяется как стоимость выполненных работ(письмо Минфина России от 28.11.2008 № 03-07-13/1/06).
Оказаниеуслуг в сфере образования по проведению учебно-производственного (понаправлениям основного и дополнительного образования, указанным в лицензии) иливоспитательного процесса освобождается от обложения НДС (подп. 14 п. 2 ст. 149Налогового кодекса РФ).
Из вышесказанногоследует, что деятельность ОАО «ВАРЗ» в рамках данного инвестиционного проектаНДС не облагается.
Налог наимущество относится к региональным налогам и обязателен к уплате на территориисоответствующего субъекта Российской Федерации. В Московской областиустановлена ставка 2,2%. Налоговая база определяется как среднегодоваястоимость имущества, признаваемого объектом налогообложения. Расчет налога наимущество приведен в таблице 13:
Таблица 13.Налог на имущество, тыс. руб. 2010 2011 2012 … 20… Среднегодовая стоимость имущества 455 495 604 244 670 295 … 757 844 Налог на имущество 10 021 13 293 14 747 … 16 673
Налог наприбыль — прямой налог, взимаемый с прибыли организации за минусом суммыустановленных вычетов и скидок. Базовая ставка составляет 24%. Прибыль дляроссийских организаций — полученные доходы, уменьшенные на величинупроизведенных расходов.
Такимобразом, операционная деятельность предприятия может быть представлена в виде:
Таблица 14.Операционная деятельность, руб.Показатели Период, год 2010 2011 2012 … 20… Операционная деятельность 38 615 740 42 022 488 43 456 883 … 36 887 067 Выручка: 158 292 024 158 765 637 167 501 897 … 175 378 397 Операционные расходы: 94 296 314 85 982 100 90 917 840 … 104 904 624 Персонал 133 360 133 500 133 640 … 133 640 Материалы 83 405 262 83 150 000 87 550 000 … 92 000 000 Коммунальные расходы 2 185 300 2 698 600 3 234 200 … 3 234 200 Иные расходы 8 572 392 8 598 210 9 091 784 … 9 536 784 Налоги: 25 379 970 30 761 049 33 127 174 … 33 586 706 Налог на имущество 10 021 000 13 293 000 14 747 000 … 16 673 000 Налог на прибыль 15 358 970 17 468 049 18 380 174 ... 16 913 706
Инвестиции впроект составят 6 000 000 руб. Предусматривается финансирование проекта сиспользованием собственных средств – 2 000 000 руб. и привлечением кредита на 3года на сумму 4 000 000 руб. под 18% годовых.
Собственныесредства будут вливаться в проект в первый год реализации, а кредитные – в 2012году.
Таблица 15.Расчет процентов по кредиту.Годы Долг на начало, руб.
Аннуитет[10] % погашенные Кредит погашенный Долг на конец 2 4 000 000 1 839 695 720 000 1 119 695 2 880 305 3 2 880 305 1 839 695 518 455 1 321 241 1 559 064 4 1 559 064 1 839 695 280 632 1 559 064 Итого - - 1 519 086 4 000 000 -
Расчетденежных потоков проекта, представлен в таблице 16. Единица измерения – руб.
Таблица 16.Расчет денежных потоков проекта.Показатель Годы 2010 2011 2012 2013 2014 Инвестиционная деятельность - -2 000 000 -4 000 000 - - Операционная деятельность: 38 615 740 42 022 488 43 456 883 36 887 067 36 887 067 Выручка 158 292 024 158 765 637 167 501 897 175 378 397 175 378 397 Операционные расходы 94 296 314 85 982 100 90 917 840 104 904 624 104 904 624 Налоги 25 379 970 30 761 049 33 127 174 33 586 706 33 586 706 Финансовая деятельность: - 2 000 000 2 160 305 -1 839 695 -1 839 695 Собственные средства - 2 000 000 - - - Заемные средства - - 4 000 000 - - Возврат кредита - - 1 839 695 1 839 695 1 839 695 в том числе проценты - - 720 000 518 455 280 632 Денежный поток за период 38 615 740 42 022 488 41 617 188 35 047 372 35 047 372
Дисконтированный денежный
поток за период 31 913 835 28 701 925 23 491 818 16 349 858 13 512 279
Дисконтный множитель при
ставке дисконтирования 21% 0,826 0,683 0,564 0,467 0,386

8.2 Основныепоказатели эффективности проекта
Чтобы оценитьпоказатели эффективности до осуществления проекта, рассчитаем операционнуюдеятельность завода без учета реализации данного инвестиционного проектаметодом расчета по предприятию в целом. Сопоставим варианты проекта развитияпредприятия в целом «с проектом» и «без проекта».
На основеэкономических отчетов предприятия оценим операционную деятельность завода «безпроекта».
Таблица 17.Расчет денежных потоков организации.Показатель Годы 2010 2011 2012 2013 2014 Операционная деятельность: 38 615 740 41 487 488 34 145 883 19 519 067 19 379 067 Выручка 158 292 024 158 230 637 158 190 897 158 010 397 157 870 397 Операционные расходы 94 296 314 85 982 100 90 917 840 104 904 624 104 904 624 Налоги 25 379 970 30 761 049 33 127 174 33 586 706 33 586 706
/>, где
ОД – операционнаядеятельность, И – инвестиции, n – период осуществления операционнойдеятельности, t – период осуществления инвестиционной деятельности, Е – ставкадисконтирования.
/> 
116 283 500 рублей.
/>= 136 671 635 рублей.

Разница ЧДДсоставляет 23 388 135 рублей.
ЧДД большенуля, значит, данный инвестиционный проект эффективен.
Рассчитаемвнутреннюю норму доходности:
ВНД = />
Е/>= 21%;
Примем Е/>= 60%;
ЧДД (Е1) «безпроекта» = 116 283 500 рублей.
ЧДД (Е1) «спроектом» = 136 671 635 рублей.
ЧДД (Е2) «безпроекта» = 116 279 685 рублей.
ЧДД (Е2) «спроектом» = -59 524 578 рублей.
Разница ЧДД(Е1) составляет 23 388 135 рублей.
Разница ЧДД(Е2) составляет -175 804 263 рублей.
ВНД = 0,21 + />= 0,26 = 26%.
/>
/>
ИД больше 1,поэтому проект эффективен.
Срококупаемости, при котором ЧДД положителен и стабилен, 4 года.

9. Рискипроекта
Риски проектазаложены в ставку дисконта. В данном проекте ставка дисконта определяется пометоду средневзвешенной стоимости капитала (WACC).
Стоимостькапитала – это та ставка доходности, которую рассчитывают получить инвесторы иликредиторы, предоставляя корпорации средства на долевой или долговой основе.
Средневзвешеннаястоимость капитала — это средняя норма дохода на инвестированный капитал,которую приходится выплачивать за его использование.
Средневзвешеннаястоимость капитала (Weighted Average Cost of Capital, WACC) являетсяпоказателем, характеризующим стоимость капитала так же, как ставка банковскогопроцента характеризует стоимость привлечения кредита. Отличие WACC отбанковской ставки заключается в том, что этот показатель не подразумеваетравномерных выплат, вместо этого требуется, чтобы суммарный приведенный доходинвестора был таким же, какой обеспечила бы равномерная выплата процентов поставке, равной WACC.
WACC широкоиспользуется в инвестиционном анализе, его значение используется длядисконтирования ожидаемых доходов от инвестиций, расчета окупаемости проектов,в оценке бизнеса и других приложениях.
Дисконтированиебудущих денежных потоков со ставкой, равной WACC, характеризует обесцениваниебудущих доходов с точки зрения конкретного инвестора и с учетом его требованийк доходности инвестированного капитала.
Средневзвешеннаявеличина капитала определяется по формуле:

/>, где
/>– доляопределенного капитала (удельный вес) i-го вида в общей рыночной оценке,
/> – требуемаядоходность i-го участника проекта.
В проектеимеются 2 вида финансирования – собственными и заемными средствами. В видезаемных средств предусматривается банковский кредит в размере 4 000 000 руб. поставке 18% годовых. Для расчета WACC необходимо определить уровень доходностисобственных средств. Для оценки стоимости собственного капитала используемметод кумулятивного построения, так как объект оценки представляет собойимущественный комплекс, а не предприятие, акции которого котируются насвободном рынке, из-за чего модель оценки капитальных активов не может бытьиспользована.
Припостроении ставки дисконта по данному методу за основу берется безрисковаянорма доходности, а затем к ней добавляется норма доходности за рискинвестирования в данную компанию. Безрисковая ставка дохода определяется обычноисходя из ставки доходов по долгосрочным правительственным облигациям. Вкачестве безрисковой ставки использована средняя ставка по долгосрочнымвалютным депозитам пяти крупнейших российских банков, включая Сбербанк РФ. Онасоставляет приблизительно 8,5% и формируется в основном под воздействиемвнутренних рыночных факторов.
Дляопределения дополнительной премии за риск инвестирования в определеннуюкомпанию учитываются следующие наиболее важные факторы.

Таблица 18.Определение значений факторов рискаФактор Значе-ние Комментарии Размер компании 3% Предел 0 –3%. Рассматриваемое предприятие довольно крупное, объемы производства в масштабах страны. Финансовая структура 2% Предел 0 – 5 %. Данный показатель зависит от коэффициента концентрации собственного капитала и от показателя текущей ликвидности. Производственная и территориальная диверсификация 1,5% Предел 0–3%. Производственная диверсификация практически отсутствует (единственное направление деятельности – авиационный ремонт, образовательная деятельность влияет незначительно). Территориальная диверсификация средняя (предприятие ремонтирует авиационную технику для России и ближнего зарубежья). Диверсификация клиентуры 3% Предел 0–4%. Чем меньше зависимость доходов компании от одного или нескольких крупнейших клиентов, тем при прочих равных условиях она стабильнее. Потребителями авиационного ремонта являются практически все авиакомпании аэропорта Внуково и некоторые – других аэропортов, т. е. клиенты немногочисленны и весомы. Рентабельность предприятия и прогнозируемость его доходов. 2% Предел 0–4%. Рентабельность и стабильность доходов в данном бизнесе высокие, но зависят от политики государства. Качество управления 1% Качество управления отражается на всех сферах существования компании, т. е. текущее состояние компании и перспективы ее развития во многом предопределены качеством управления. Данный фактор риска определяем как среднюю величину факторов, кроме факторов, зависящих от величины компании и прогнозируемости доходов. Прочие собственные риски 3% Предел 0 – 5 %. Учитывает вероятность влияния на получение прогнозируемых доходов других специфических рисков, присущих оцениваемой компании. Принимая во внимание специфику ведения бизнеса в России, необходимо предусмотреть в ставке дисконта величину данного фактора на уровне середины диапазона. Итого: 15,5%
Согласнопроизведенной оценке, величина ставки дисконта денежного потока длясобственного капитала составляет – 8,5% + 15,5% = 24%
Отсюда WACC:

/>=/>= 0,2086 =21%.

Заключение
В дипломномпроекте был рассмотрен инвестиционный проект реконструкции производственногоцеха авиаремонтного завода, которая заключалась в переоборудовании цеха в Центрподготовки персонала. Это позволило избавиться от нерентабельного вида ремонта,повысить мотивацию персонала и незначительно диверсифицировать деятельностьзавода. Составлен подробный бизнес-план осуществления проекта.
Дляопределения эффективности проекта рассчитан чистый дисконтированный доход,составивший 23 388 135 рублей, определяющий доход инвестора от вложения своихсредств в проект. Рассчитана внутренняя норма доходности, составившая 26%. Этота максимально приемлемая ставка дисконта, при которой можно инвестироватьсредства без каких-либо потерь для собственника.
В результатедипломного проектирования была изучена методика составления бизнес-плана,построения модели инвестиционного процесса и определения эффективности проекта,изучены существующие факторы риска для данной области производства и отнесениеих на разные этапы осуществления проекта, проведена разработка различныхвариантов осуществления проекта.

Списоклитературы
1.   Налоговый кодексРоссийской Федерации;
2.   Методические рекомендациипо оценке эффективности инвестиционных проектов (третья редакция). ОАО «НПО«Издательство «Экономика», 2008.
3.     Коммерческаяоценка инвестиций под ред. Есипова В. Е. — СПб.: Питер, 2004.
4.     Маркетингв отраслях и сферах деятельности: Учеб. пособие под ред. д.э.н., проф. НА.Нагапетьянца. — М.: Вузовский учебник, 2007.
5.   Бочаров В.В.Инвестиционный менеджмент: Краткий курс. — СПб, 2002.
6.   Моисеенко Н. А.Инвестирование реконструкции действующих предприятий. Монография. Москва, 2004;
7.   Николаева С. Особенностиучета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: теория и практика. —М.: Финансы и статистика, 2001.
8.  ПоршневА.Г., Разу М.Л., Якутин Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал. – М.: Экономика ижизнь, 1997.
9.   Савицкая Г.В. Экономическийанализ: Учеб./Г.В.Савицкая.– 9-е изд., испр.– М.: Новое издание, 2004.
10.    Серов В.М. Инвестиционныйменеджмент: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2000;
11.    Трояновский В.М.«Математическое моделирование в менеджменте». — М.: «РДЛ», 2002.
12.    Хрипач В.Я, Суша Г.З. «Экономикапредприятия», Минск, 2002.
13.    Чернов В.А. Инвестиционныйанализ. – М.: Юнити, 2008;
14.    Костромина Е.В.Авиатранспортный маркетинг. НОУ «Высш.Коммер.Шк. «Авиабизнес».– М.: НОУ ВКШ«Авиабизнес»,2003;
15.    Костромина Е.В. Экономикаавиакомпании в условиях рынка: 5-е испр. и доп. изд.,/д-р эк.наук, профессорЕ.В. Костромина; НОУ «Высш.Коммер.Шк.«Авиабизнес»,-М.: НОУ ВКШ«Авиабизнес»,2005;
16.    Гулькин П. «Какподготовить бизнес-план? Точка зрения инвестора». Журнал «Рынок ЦенныхБумаг», № 7 за 2008 год, стр. 10-14.
17.    Иванова М. «Обучение вовремя ремонта». Журнал «Авиатранспортное обозрение», №118 за 2011 год, стр.7-8.
18.    Кристин МЭЙДЖОР «ТОиР: технологиибудущего». Журнал «Авиатранспортное обозрение», №116 за 2011 год, стр. 23-26.
19.    Информация с официальногосайта ОАО «ВАРЗ-400»: www.varz-400.ru
20.    Информация с сайта: www.aviationweek.com
21.    Информация с сайта: airspot.ru/library
22.    Информация с сайта: www.sparcavia.com

Приложение А
Бухгалтерскийбаланс ОАО «ВАРЗ-400» по состоянию на 31 декабря 2009 года
/>

Приложение Б
Отчет оприбылях и убытках ОАО «ВАРЗ-400» за 2009 год
/>

Приложение В
Отчет одвижении денежных средств ОАО «ВАРЗ-400» за 2009 год
/>