Организации: структуры, процессы и результаты

Предисловиек русскому изданию
Книга американскогопрофессора Ричарда Холла «Организации: структуры, процессы ирезультаты» с 1972 по 1999 гг. выдержала семь изданий. Один только этот фактпозволяет сделать заключение о долговременном и устойчивом интересе западныхчитателей к рассматриваемой проблеме. Кроме того, продолжительнаявостребованность книги на рынке говорит и о ее высоком качестве. Сегодня иотечественный читатель имеет возможность познакомиться с этой книгой.
Интерес экономистов,социологов и философов к проблемам организаций за последние годы возрос и зарубежом, и в России. Можно говорить о том, что наука вплотную подошла кнеобходимости серьезной разработки единой теории организаций.
Какого же читателя найдетв России книга об организациях? Ричард Холл, будучи профессором университета,читает курс об организациях студентам и уверен в необходимости таких знанийсамому широкому кругу специалистов. Этот круг, по его мнению, распространяетсяот политиков и журналистов, объектом интереса которых является общество в самомшироком смысле, до рядовых работников и директоров конкретных организаций.«Мы должны изучать организации, — пишет Ричард Холл, — если хотим понятьнаше общество и то, что происходит вокруг нас».
Большинство современныхфутурологов сходятся во мнении о том, что развитие цивилизации, кроме прочихфакторов, характеризуется ростом числа организаций. Среди них есть теоретикиорганизаций и философы общества, которые видят в формировании организацийединственный путь достижения таких целей, как мир, процветание и социальнаясправедливость. С другой стороны, очевидно, что продолжаются рост,бюрократизация и централизация организаций, несущие крайне негативные последствиядля всего общества и конкретного человека.
На этапесоциально-экономических трансформаций в России мы становимся свидетелями иучастниками зарождения, развития и распада большого числа организаций, которые втой или иной мере влияют на нашу жизнь. Некоторые из них мы создаем сами, кнекоторым мы настолько привыкли, что перестаем ощущать их воздействие, снекоторыми мы хотели бы бороться, не имеем для этого возможностей и средств.Понятно, что осознание самой реальности организаций и их многообразия — важныймомент, предваряющий работу и по изучению закономерностей их функционирования иразвития, и по подготовке к сосуществованию или взаимодействию с ними. И этомумоменту автор придает принципиальное значение, начиная изложение теорииорганизаций с большого числа примеров, показывающих место и роль организаций навсех уровнях человеческой жизни. Если организации понятны, утверждает Р. Холл,то и отдельные личности вооружены против той реальности, которая встает передними.
Большое количествопримеров, позволяющих представить разнообразие организаций в современномамериканском обществе, не делают проблему неузнаваемой для нашегосоотечественника, несмотря на огромную разницу в политической, экономической,общественной и культурной жизни наших стран. Для этого есть несколькооснований. Во-первых, в основу анализа организаций положена идея ихэффективности, т. е. достижения тех целей, ради которых они созданы. Авторуудается показать нам «важнейшую особенность всех организаций, кроме самыхмалых- наполняющие их противоречия и парадоксы, влияющие на ихэффективность». Возможно, что именно учет этой«парадоксальности» как черты, присущей организациям, поможетотечественному социальному творчеству осмысленно заимствовать те западныесоциально-экономические модели, последствия внедрения которых в живую тканьобщества можно предвидеть как более или менее безопасные.
Во-вторых — и это одна изглавных отличительных характеристик подхода Р. Холла-организациярассматривается им как некий живой организм, вынужденный выбирать определенныйспособ поведения среди других живых организмов, допускающий ошибки и неточностив своих решениях, иногда ведущий себя «глупо и бестолково». Ноглавное в организации — это положительные или отрицательные результаты какпродукты ее жизнедеятельности, которые могут сказываться на другихорганизациях, отдельных людях, группах и обществе в целом. Многими людьми такиерезультаты осознаются как преднамеренные, хотя часто это не так. Учитывая это,Р. Холл рассматривает поведение организаций как «нестрогорациональное», понимая под этим сами механизмы такого поведения, а неоценку стороннего наблюдателя.
Книга Р. Холла включает12 глав, разбитых на разделы. Несмотря на многосторонность рассмотрения, авторвыдерживает единый стиль в аргументации, который вытекает из позитивноговзгляда автора на общественные науки. Огромный эмпирический материал,тщательный анализ которого подводит к тому или иному выводу, говорит обобширных знаниях Р. Холла в области исследований организаций, осуществленныхпоследние несколько десятков лет на Западе в русле различных общественных наук.До сих пор мы не имели возможности ознакомиться хотя бы с одной обзорнойработой такого масштаба-библиографический список приближается к тысяченаименований, и уже одно это делает книгу крайне ценной для всех, кто хотел быглубже разобраться в проблеме организаций. Тот факт, что в этом списке нет ниодного отечественного автора, вряд ли свидетельствуете неосведомленности Р.Холла или о недооценке им выполненных в России исследований. Скорее, этонаводит на мысль о том, что неизбежно надвигается время, когда в осмысленномсоциальном творчестве нам трудно будет обойтись без достаточного количестваэмпирического материала, полученного на базе собственно российских организаций,каких бы это ни требовало материальных и моральных затрат.
Один из ключевых моментовисследования — определение организации. Предлагая обзор определений, авторотмечает, какие именно организационные аспекты в них подчеркиваются и какиеследствия это имеет для их дальнейших построений. Традиционно обзор начинаетсяс работ Макса Вебера, давшего общее определение организаций, в которомотмечается их непрерывная целевая специфическая деятельность, как бы«надстоящая» над отдельным человеком.Другой взгляд, принадлежащийЧестеру Барнарду, предполагает деятельность, осуществляющуюся черезсознательную, преднамеренную и целевую координацию усилий двух или более лиц.Главным является то, что организации требуются коммуникации, желание ее членовучаствовать в деятельности и общая для них цель.
Для Р. Холла важно то,что в реальной организации происходит множество вещей, не связанных с общейцелью, например, «когда коммерческая фирма использует свой частныйреактивный самолет для полета единственного руководителя по стране, и ценаэтого полета намного превышает стоимость бизнес-класса при большем риске, кцелям это не имеет отношения». Далее целю организации он рассматривает какнечто, «обладающее сущностью и поведением, не зависящим от поведения еечленов». И наконец, организации имеют много целей, и многие из нихпротиворечивы (например, краткосрочная прибыль против долгосрочной, качествопротив количества и т. д). Множественность и противоречивость целей находятся вцентре определения организации, данного Р. Холлом, как и в центре всего последующегоанализа. Именно эти моменты отличают его позицию от всех прочих. Итак,«организация является коллективом с относительно идентифицированнымиграницами, нормативным порядком (уставом), ранжированием власти (иерархией),системами коммуникаций и координации членства (процедуры); этот коллективсуществует на относительно постоянной основе в окружающей среде и занимаетсядеятельностью, которая обычно связана с набором целей; деятельность имеетрезультаты для членов организации, для самой организации и для общества».
Еще одна особенностьподхода Р. Холла состоит в своеобразном понимании им организационной структуры.Структура организации, отмечает он, имеет три основные функции. Во-первых, онапредназначена для эффективного достижения поставленных целей. Во-вторых, длятого, чтобы свести к минимуму или, по крайней мере, регулировать влияниеиндивидуального поведения в организации. В-третьих, это образование, с помощьюкоторого осуществляются властные функции, и которая является местом действияорганизации. И наконец, подавляющее большинство исследований организационныхструктур исходят из предположения, что существует единственная структура даннойорганизации. Совершенно очевидно, что это не так: имеются структурные различиямежду рабочими группами, отделениями и подразделениями. Есть также структурныеразличия между уровнями иерархии. При рассмотрении многонациональныхорганизаций эти внутриорганизационные вариации являются решающим фактором.
Еще один важный вопрос,затрагиваемый в книге- источники и результаты проявления власти в организациях.По мнению автора, власть представляет собой особый характер взаимосвязи междувовлеченными сторонами, при котором каждая сторона зависит от другой. Властныеотношения могут быть или заранее четко поделены, или развиваться по мереизменения ситуации. Этот момент подчеркивает тесную связь между структуройорганизации и процессами, поскольку именно структура накладывает исходныеограничения на отношения.
Эмпирические исследованияпозволили выяснить, что характер властной системы, принятой в организациях,имеет большое значение для самоидентификации человека как члена организации, ив целом для эффективности организации. Если используются неадекватные формывласти, организация будет менее эффективна, чем могла бы быть.
Организация для Р.Холла-зарождающийся, изменяющийся и отмирающий организм. Преобразованиеорганизаций происходит по разным причинам. В комплексе таких причин Р. Холлвыделяет экологические процессы (особенно конкуренция), государственнуюполитику и институционализацию новых организационных форм. Кроме того,организационное изменение может произойти случайно, а также в качестве поискаоптимального решения.
В своем исследовании Р.Холл подчеркивает решающее значение окружающей организацию среды. Сами термины«мировая экономика» и «первичный и периферийный рынок», поего мнению, подтверждают тот факт, что организации подвержены влиянию среды, вкоторой они существуют. Под окружающей средой понимаются «все внешниеявления, которые потенциально или фактически воздействуют на изучаемуюпопуляцию». Автор ставит следующие цели: определить, какие условияокружающей среды необходимы для создания организаций; разработать категории,описывающие окружающую среду, и исследовать, как окружающая среда «входит»в организации с помощью сетей коммуникации и других механизмов. Для этоговводится понятие базовых условий окружающей среды. Это: всеобщая грамотность иразвитое специализированное образование населения, урбанизация, наличиеденежной экономики, политическая основа общества, а также уровень плотностиорганизаций в окружающей среде.
Культурные условия, помнению Р. Холла, также являются существенным для организации факторомокружающей среды. Однако он отмечает, что остается неясным, перекрывает ликультура другие факторы, определяющие форму организации и образ еедеятельности. Так, организации равного технологического уровня — например, содинаковой степенью автоматизации производства — во многих отношениях оченьсхожи. Также можно предположить, что в случае рутинной и стандартизированнойтехнологии влияние культурных факторов будет минимальным. Если взять менеерутинные технологические операции, влияние культуры, скорее всего, будет выше.Кроме того, даже в отдельной локальной обстановке культура не остаетсяпостоянной. Под влиянием событий меняются ценности и нормы. Если онизатрагивают условия, относящиеся к организации, то эти изменения будут для нееощутимы. Кроме того, организации пытаются сформировать культурные ценностиусилиями своих отделов по связям с общественностью. Они также формируюткультуры по мере своего продвижения на мировые рынки.
Одна из центральныхпроблем работы Р. Холла — продемонстрировать свою точку зрения наэффективность, применимую ко всем типам организаций. В книге былипроанализированы концептуальные и методологические противоречия в пониманииэффективности организаций у разных авторов и разработана собственная модель,учитывающая противоречия, свойственные авторскому пониманию эффективностиорганизации. Модель содержит ключевые элементы других моделей и пытаетсяобъединить их так, чтобы сохранить их взгляды, но добавить важный факторпротиворечивости.
Книга завершаетсяанализом альтернативных моделей, стремящихся к наиболее полному описаниюорганизаций.
Популяционно-экологическаямодель рассматривает формы или популяции организаций. Организационным формам,которые наилучшим образом соответствуют окружающей среде, при отборе отдаетсяпредпочтение перед теми, которые не соответствуют или соответствуют в меньшеймере. Здесь ясно видна аналогия с органической эволюцией. Отобранные формысохраняются, дублируются или воспроизводятся. В современной ситуации сохранениедоводится до совершенства через такие механизмы как бизнес-школы, в которыхпроизводится подготовка будущих менеджеров по организации и администраторов.При обучении используется опыт, полученный от рассмотрения организационныхформ, которые имели успех или были отобраны. Изучение попопуляционно-экологическому принципу также фокусирует внимание наорганизационных открытиях или рождениях и на организационной смертности илисмерти.
Модель зависимости отресурсов уменьшает роль организационных действующих лиц в определении судьбыорганизаций. Исходной предпосылкой модели зависимости от ресурсов является тотфакт, что решения принимаются на основе внутриорганизационного контекста.Другим важным аспектом модели является тот факт, что организации стараютсяуправлять окружающей средой для достижения собственных выгод. В этом процессежизненно важна роль менеджмента.
Модель операционныхзатрат была разработана на основе экономики и привлекла значительное вниманиесоциологов. Отправной точкой для модели служат операции или обмен товарами иуслугами. Она подразумевает, что индивидуумы будут действовать в своихсобственных интересах (разумный экономический «человек»). Простыеоперации происходят в ситуациях «на местах» и проводятся на свободномрынке. Со временем простые рынки замещаются более сложными и неоднозначнымиконструкциями. Окружающая среда, в которой происходят операции, постоянностановится все более неопределенной, и простое доверие во взаимоотношенияхстановится все более проблематичным.
Р. Холл поддерживаетраспространенное среди организационных теоретиков мнение, что пришло времяпоискать более полное решение проблем организаций через объединение различныхточек зрения. «Когда это будет сделано, — пишет Р. Холл, -теоретическийрост станет очевидным. Мы, возможно, даже сможем подобраться к неуловимой целиопределения того, какое теоретическое объяснение работает в каких условиях, итем самым получим действительно значительное толкование организаций. Эта книгабыла попыткой еще одного шага в этом направлении.»

Предисловиек английскому изданию
Новое, седьмое изданиекниги «Организации: структуры, процессы и результаты» значительноотличается от предыдущих. В этой книге, по сравнению с предыдущими, гораздобольше внимания уделено идее организационной эффективности, проходящей краснойнитью через все главы. В самом деле, ведь мы сами создаем организации, вкоторые входим. И мы хотим чтобы они успешно служили тем целям, для которых онисозданы. Во имя этого приходится модифицировать организационные структуры,обучать руководство, принимать новые решения и постоянно поддерживать связи сокружающей средой.
Идея эффективности вкачестве связующего звена всей книги не означает ее упрощения. На практикеважнейшей особенностью всех организаций, кроме самых малых, являютсянаполняющие их противоречия и парадоксы, влияющие на их эффективность.
В то же время, я думаю,было бы неверно считать организации нейтральными по своему существу. Они могутиметь положительные и отрицательные результаты, что я неоднократно подчеркивал.Организации могут вести себя глупо, и даже бестолково — у каждого из нас естьсвои примеры — но в сознании многих людей все это имеет цель. Поэтому я строюсвою аргументацию на свободной рациональной модели поведения, и не вижу к этомупрепятствий.
В данной редакциипроизведена некоторая реорганизация материала. В основном, это касается глав осреде, окружающей организацию, и о межорганизационных отношениях. В несколькихпоследних статьях текста книги особо подчеркивается тот факт, чтомежорганизационные отношения являются механизмом, с помощью которого«окружающая среда» воздействует на организации. Во всех предыдущихработах, включая и мою собственную, этот очевидный факт упущен.
Реорганизация коснуласьтакже и глав о власти и о результатах власти. Это небольшое изменение возможнонесколько запоздало.Рецензенты предыдущих изданий этой книги жаловались надлинные цитаты в некоторых главах. По возможности я постарался это исправить. Япостарался писать яснее и проще, но не стал исключать те сложные понятия,которые необходимы для понимания организаций. Я благодарю рецензентов этогоиздания за их полезные замечания: Шерил Чилдерс, университет Вашбурн; ДжонаМитрано, университет штата Центральный Коннектикут; Гарри Перлштадта,Мичиганский университет; Лизу Тройер, университет Йова.
И, наконец, я советовалсясо студентами и аспирантами, которые пользовались этой книгой. Они нестеснялись указывать на слабые разделы. Несомненно, многие из их замечанийучтены.
Я благодарю Шарон Чемблисиз Prentice Hall за постоянную поддержку и помощь.

Часть 1Природа организаций
 
Глава 1Результаты жизнедеятельности организаций
Почемуорганизации изучают?
Существуют два ответа наэтот вопрос. Первый ответ очевиден: организации представляют собой главныйкомпонент современного общества. Они окружают нас. Мы рождаемся среди них иобычно среди них и умираем. Наше жизненное пространство заполнено ими. Ихневозможно избежать. Они также неминуемы, как смерть и налоги.
Организациями пронизанався наша жизнь. Представьте себе все, чем вы занимаетесь в течение дня. Кто изнас не подвержен влиянию организации тем или иным путем? Предположим, вычитаете книгу и вам может казаться, что это ваше личное дело; однако книга былаподготовлена и опубликована организацией — издательством Prentice Hall Inc., ичитаете вы ее потому, что этого требует от вас какая-либо организация, колледжили университет. Я написал книгу в обстановке организации — в университетеОлбани. Наши вкусы в еде и питье (и количество, которое мы потребляем)формируют маркетинговые организации. Сами по себе пищевые продукты и напиткиобрабатывают и распределяют организации. Изделия, с которыми мы постоянно соприкасаемся,например, автомобили и рабочие столы, сделаны в условиях организаций.Обслуживающие нас полиция, банки и страхование четко организованы. Мы работаемв организациях. Даже свой досуг мы проводим в организованных условиях. Я люблюгорные лыжи. Но я не представляю, как бы я мог заниматься этим видом спорта безлыжной базы, которая также является организацией.Великие социальные изменения вистории имели серьезную организационную основу. Подъем Римской империи,распространение христианства, изменение и развитие социального строя — все этовыполнялось организациями. Проблемы размещения токсичных отходов, использованияядерной энергии, терроризма, безработицы, абортов и другие, с которымисталкивается современное общество, нельзя понять вне содержания порождающих ихорганизаций.
То, что тщательный анализорганизаций является серьезным и важным делом, подтверждают следующие простыепримеры. Причем, это не отвлеченные академические рассуждения. Например, работарынка ценных бумаг представляет собой анализ поведения различных организаций.Инвесторы постоянно оценивают, как идут дела в фирмах, и в соответствии с этимпокупают и продают акции. Опираясь на факты, они принимают важнейшие решения обинвестициях. Как и другие формы анализа организаций, анализ рынка ценных бумагне является точной наукой.
Когда у нас естьвозможность выбора потенциального работника из нескольких претендентов, мытакже производим анализ организаций, в которые они входят, — так мы пытаемсярешить, который из них нам больше подойдет. Даже выборы президента США являютсяоценкой организации, к которой он принадлежит. Когда крупная организацияпроводит кампанию по выборам, участники голосования оценивают, представителькакого типа организации претендует на эту должность.
Анализ организаций происходити на других уровнях. Так, руководители организации определяют положение ее дел.Профсоюзы, будучи сами организациями, анализируют работу компаний, с которымиони заключают контракты. Потребители оценивают качество магазинов и торговли вних. Покупатель автомобиля хочет убедиться в том, что производитель имеетхорошую репутацию и серьезный опыт участия в бизнесе и что дилеры способныразрешить любую возникающую проблему. Каждого человека касается также выборорганизации здравоохранения, в которую он будет обращаться за помощью.
Организации способныпринести как много добра, так и немалый вред. Большинство из них в этом смысленаходится где-то посередине. Это утверждение является вторым ответом на нашвопрос: почему мы изучаем организации? Потому, что они порождают те или иныерезультаты. Организации не являются источниками исключительно добра. Они могутраспространять зло, но также могут спасать жизни, а порой и души. Они могутвести войну, а могут принести мир. Результаты могут быть умышленными или неумышленными,осознанными или неосознанными (Merton, 1957). Результаты могут бытьнеожиданными. Например, в тех штатах, где имеется крупный сектор частныхшкольных организаций, учащиеся в государственных школах учатся лучше, чем вштатах с меньшим количеством частных школ. Причина заключается в том, чтогосударственные школы оказываются способными лучше обеспечить учебный процессдля меньшего числа учеников (Arum, 1996).
В первой главе этой книгимы рассмотрим последствия воздействия организаций на отдельных людей, нате илииные их категории, на социальные группы и общество. Однако прежде, чемпроанализировать эти последствия, следует отметить, что организовано не все.Мои чувства и эмоции принадлежат только мне, даже если они отчасти формируютсямоими переживаниями по поводу каких-либо организаций. Мои отношения с женой идетьми также не определяются организациями. Правда, последнее утверждениенесколько усложняется, если вспомнить, что мы с женой вместе посещаемуниверситетские мероприятия, церковь, вместе катаемся на лыжах, да и многиедругие грани нашей жизни формируются организациями.
Множество парадоксовсвязано с организациями, которые наполняют нашу жизнь. Например, «типичныйдля США трудоустроенный человек работает на предприятии с 599 полностью занятымии с 72 частично занятыми работниками» (Marsden, Cook, and Knoke, 1996; с.49). В то же время почти 2/3 коммерческих фирм в США имеют менее 5 работающих(Dun's Census of American Business, 1995; с. 26). Причина такого парадокса втом, что, хотя среди общего числа организаций большинство являются малыми, внекоммерческом и общественном секторах они гораздо крупнее (Marsden et al.,1996; с. 50).
Проблема размераорганизации более полно представлена в главе 4, но два момента, касающиесяэтого вопроса, важны будут и здесь. Во-первых, товары и услуги, когда-топредоставляемые практикующим одиночкой или малой организацией, все чащепредоставляются крупными организациями, которые к тому же являются нередкоответвлениями еще более крупных организаций (Danet, 1981; с. 382).
Например, Printice HallInc., издатель этой книги, является филиалом Simon & Schuster, а та, в своюочередь, является частью Paramount Communications, которой владеет Viacom Inc.
Во-вторых, указаннаятенденция к консолидации и росту сопровождается противоположным движениеммногих организаций к сокращению численности работающих. Возможно, это вызванотем, что фактический центр американской экономики перемещается от крупных фирмк малым (Ritzer, 1989).
Ритцер сообщает, что 500крупных компаний уволили свыше 3 млн рабочих за период между 1980 и 1987 гг. Затот же период фирмы с числом работающих менее 100 создали 12 млн новых рабочихмест. Разумеется, в случае успеха этих малых организаций появляется сильнаятенденция к укрупнению их путем роста или слияния.
Малые организациижизненно необходимы как инкубаторы идей. Они были также признаны жизненноважными для развивающихся стран в форме так называемой «неформальнойэкономики» или «микропредпринимательства» (Liedholm and Mead,1993; Rakowski, 1994).
Здесь есть еще однаинтересная особенность. Существуют организации с большим количеством занятых,хотя их работа кажется очень незначительной.
Это организации«прямой продажи» или «многоуровневые», вроде Amway,Tupperware и Mary Кау Cosmetics (Biggart, 1989; Johnston and Snizek, 1991).Например, одна страховая компания имеет торговый штат в 155 тыс. агентов(Biggart, с. 117), но ее центральный офис маленький и каждый агент действуетнезависимо.
Зачем намнужны организации?
Ответ прост: для нашей жепользы. Организации нужны для того, чтобы совместно сделать то, что человек неможет сделать в одиночку. Для иллюстрации приведу очень простой личный пример.National Ski Patrol (Национальное лыжное общество) — одна из организаций, ккоторой я принадлежу. Этой организации не существовало до тех пор, покагорнолыжный спорт не стал популярным в США. Основатель Национального лыжногообщества Минни Доул наткнулся на раненого лыжника в Вермонте и не смог ему сампомочь. Он создал организацию, которая сейчас существует почти во всех районахСША, где занимаются горнолыжным спортом.
Когда люди хотят получатьприбыль, спасать души, развлекаться или бороться с алкоголизмом, ониобъединяются в организации. Некоторые экономисты, например Оливер Вильямсон(1975,1985), разрабатывали более изощренные и сложные модели, чтобы объяснить,почему мы создаем организации, но мне кажется, что и это простое объяснениетакже хорошо.
Хотя эта простая модель иработает хорошо, тем не менее анализ организаций совсем не прост. Обратимсятеперь к более сложным вопросам — результатам или последствиям существованияорганизаций. Этими вопросами не перестают интересоваться социологи и другиеученые (Stem and Barley, 1996; Scott, 1996; Blau, 1996). Мы начнем наш анализрезультатов с рассмотрения влияния организаций на отдельную личность.
Организацияи личность
Чаще всего исследователианализируют влияния производственных организаций на отдельную личность.Разумеется, это закономерно, поскольку большинство людей входит в различныетрудовые коллективы. Правда, некоторые аналитики предвидят «конецтруда» (Rifkin, 1995),' но пока труду и его организациям нет конца и края.Поэтому мы будем рассуждать в рамках традиционного подхода, но с учетом того,что производственные организации могут в будущем сокращаться.
Речь идет опродолжительной дискуссии западных футурологов, явившейся следствиемсоциально-экономического кризиса развитого индустриального общества 60-х г.Различными авторами предпринимались попытки построения концептуальных моделейобщественного развития, обладающих общими чертами несмотря на некотороетерминологическое разнообразие. Так, Д. Белл называл грядущее общество«постиндустриальным», К. Болдуинг- «постцинизациям нет конца икрая. Поэтому мы будем рассуждать в рамках традиционного подхода, но с учетомтого, что производственные организации могут в будущем сокращаться.
Множество исследованийпосвящено тому, как индивидуум осознает себя в качестве наемной рабочей силыорганизаций (Terkel/, 1974;Rosow, 1974;Aronowitz, 1973; Work in America, 1973;Hall, 1994). Эти исследования едины во мнении, что рутинная, однообразная искучная работа вызывает отвращение. Конечно, это не означает, что работа вобществах доорганизационного периода была приятной. Примитивное земледелие илиохота и собирательство едва ли были легче. Те, кто романтизирует образдоорганизационных общественных систем, забывают, что люди умирали от голода ихолода. Часть людей была рабами. Ранняя индустриализация с ее невероятно низкойоплатой, использованием труда детей и отсутствием охраны труда также былаотвратительна, но то, что испытывают сегодня занимающиеся рутинной работой,можно назвать отчуждением скорее в марксистском смысле, чемсоциально-психологическом .
Исследованияиндивидуального отношения к труду обнаружили также, что работа, котораяобеспечивает сложную задачу, потенциал для продвижения и использует творческиеспособности, позволяет самовыражение, является радостной и даже легкой.Отношение человека к своему труду является результатом реализации собственныхожиданий и характеристик трудовой организации, к которой он принадлежит (Lorschand Morse, 1974). Невозможно просто изменить организации или личности так,чтобы получить постоянное положительное отношение к труду.
При этом следующее заиндустриальным общество понималось как информационное, приходящее на сменутрудовому и являющееся его отрицанием, поскольку в нем информация, а не трудбудет являться системообразующим фактором, а преобладающая часть населениябудет занята непроизводственной деятельностью в сфере потребления и услуг. Внастоящее время имеются и принципиально другие концепции общественного развития(прим. науч. ред.).Существует и другая сторона работы в организациях. В своемсерьезном исследовании Kohn (1971) обнаружил слабовыраженную, но устойчивую тенденциюк большей интеллектуальной гибкости, большей открытости к новому опыту ибольшей самоорганизованности для работающих в бюрократизированных организациях,чем для работающих в небюрократизированных. Окружающие человека условия влияютна его психические функции, но имеется и обратное влияние (Kohn and Schooler,1978, 7982). Касаясь работы в бюрократизированных системах, Кон объясняет своеоткрытие тем, что бюрократические организации требуют от своих подчиненныхлучшего образования, но и обеспечивают большую охрану труда, более высокоежалованье и более сложную работу. Подтекст этих исследований в том, что работав организациях не обязательно убивает личность. Работа секретаря илиисполнителя может быть инициативной и иметь потенциал для продвижения в однойорганизации и тормозить это продвижение в другой. Некоторые виды деятельностисодержат большой потенциал для идиосинкразического поведения, [1] другие — нет(Miner, 1987). Здесь опять характеристики организации являются критическимипеременными, поскольку они взаимодействуют с характеристиками отдельнойличности.
До сих пор дискуссия обиндивидууме в организациях была основана на изучении людей, постоянноработающих с полной нагрузкой. Но существует тенденция к росту числа частичнозанятых и непостоянно работающих. Например, в 1988 г. четверть всех работающихв США были непостоянными или частично занятыми (Davis-Blake and Uzzi, 1993) — это временные рабочие, арендованные рабочие или независимые подрядчики. Другаятенденция состоит в росте числа надомных работников, которые используютэлектронные средства для связи со своими работодателями (Lozano, 1989). Такимспособом можно выполнять канцелярскую работу, преподавательскую и т. п.
В организациях люди непросто работают, но также интенсивно контактируйте потребителями и клиентами.Рост числа организаций по защите потребителя свидетельствует, что те, ктоприходит в организации за товарами и услугами, не всегда ими удовлетворены.Конечно, адвокатских организаций всегда имеется гораздо меньше, чеморганизаций, от которых они защищают.
Опрос населения по поводуих контактов с государственными агентствами в области занятости,профессионального обучения, компенсации за увечье, пособий по безработице,здравоохранения, больничного, медицинского и пенсионного обслуживания показал,что большинство опрошенных клиентов довольны обслуживанием и отношением этихорганизаций. (Katz et al., 1975). Так что широко распространенное мнение онесогласованности личности и „системы“ отчасти является мифом,поскольку данные опросов опровергают бытующее мнение о неприятных столкновенияхс государственными чиновниками. Тем не менее факт, что большинство людейдовольно, еще не свидетельствует об эффективной работе той или инойорганизации. Katz и его коллеги отмечают:
Большинство довольныхклиентов может значительно превышать меньшинство недовольных. Даже 75% уровеньудовлетворенности может быть низким для некоторых программ, в которыхжелательна и возможна удовлетворенность на уровне 90% и выше. Для населения в200 млн малый процент это большое количество (с. 115).
Giordano (1974) изучалэто же явление, но среди молодежи, которой пришлось иметь дело с системойнаказания несовершеннолетних, и нашел, что негодование молодых людей противспециалистов, обслуживающих эту систему, не столь уж яростно. Даже у тех, ктоимел весьма негативный опыт столкновения с властными структурами, этиорганизации не вызывают того отвращения, которое обычно им приписывают.В работеGiordano можно отметить следующее: если клиент знаком с человеком, работающим ворганизации, то интерпретация этим клиентом всей деятельности организациистановится необъективной. Дело в том, что люди, обращающиеся в организацию,взаимодействуют с работниками в соответствии со своими личностнымиособенностями. Человекже, работающий в организации, может отреагировать или какконкретная личность, или как член этой организации. Поэтому многие организацииспециально подбирают для своих служащих манеру общения с посторонними. Дажеесли эта манера является теплой и дружеской, как, например, утех, ктообслуживает салоны самолетов, она все же предписана организацией (см.Hochshild, 1983). В случае профессионального штата, с которым имел делоGiordano и который формирует основную массу служб, изученных Katz et аl и др.(1975), специалистам разрешается некоторая свобода в межличностном общении.Такая свобода менее вероятна на уровне клерка или розничного торговца, работакоторых предполагает много индивидуальных контактов с организациями.
Анализ личностныхособенностей в организациях должен учитывать и экономические факторы. Социологисклонны игнорировать экономику, но это ошибка. Порой тот, кто концентрируетвнимание на моральных факторах и на удовлетворенности забывает о том, чтоэкономические факторы являются главными соображением, как для руководства, таки для работающих. Наде (1980) отмечал, что „с одной стороны, руководящиеэлиты и собственники капитала хотят снизить затраты путем проведения политикинизкой заработной платы и унификации заданий. С другой стороны, работающиехотят повысить свой жизненный уровень и иметь интересную работу. Существуетнеотъемлемый конфликт между этими двумя направлениями“ (с. 7). Хэйг пришелк мысли о том, что данный конфликт может разрешаться либо борьбой, либо сдачейсвоих позиций, то есть увольнением, как указывал и Hirschman (1972). А когдаработники и не борются, и не увольняются, это может привести к потере интересаи пренебрежительному отношению к своей работе (Witheyand Cooper, 1989).Очевидно, что люди экономически заинтересованы в организациях, где они работают.[2]Организации влияют на экономическое благосостояние работающих, а следовательно,и на их зависимость.
Организации — это среда,в которой люди работают. Многие поступки индивидуумов формируются ею. Например,продуктивность ученых сильно зависит от рабочей обстановки (Long and McGinnis,1981; Allison and Long, 7990). Исследования показали, что организации поощряютнаучную производительность с помощью мотивации, интеллектуальногостимулирования и хорошего оборудования. Если от работника ожидают высокой продуктивности,то он будет стремиться соответствовать этим ожиданиям.
Самое важный результатвоздействия организации на работников состоит в том, что она определяетположение работника в системе социальной стратификации. В 1980-х гг.организации стали играть в стратификации ключевую роль. Разделение труда внутриорганизации (внутренний рынок труда) и дифференциация между организациямиприводят к такой ситуации, в которой неравные возможности характеризуют позицииорганизаций. Они существуют прежде наложения на работника любой конкретнойобязанности. У организаций есть методики для удержания своих позиций.Образовательные нормы, уровень мастерства или наличие опыта устанавливаютсязаранее. Затем организации подбирают работников в соответствии с требованиями работы.То есть организации являются тем механизмом, с помощью которого осуществляетсястратификация (Baron, 1984; Stolzenberg, 1978; Baron and Bielby, 1980; Kallebergand Van Buren, 1996). Этот процесс динамический. В период роста организациисуществует множество стимулирующих работников возможностей (Rosenbaum, 1979).Когда организация находится на спаде, спектр возможностей для работников такжеуменьшается.
Категориилюдей
Тему этого раздела лучшевсего охарактеризовать выражением „зеркальная перегородка“. Эта темапрозвучала однажды в словах одного моего знакомого, который работал на крупнуюфирму офисного оборудования. Он рассказал мне, что неформальная (вероятно, инезаконная) политика компании состояла в том, чтобы не продвигать людей старше45 лет.
Итак, люди делятся накатегории на основе пола, возраста, расы, религии и этноса.
Организации могут иметь,имеют и всегда имели определенную политику найма и продвижения персонала вотношении различных категорий людей. Например, фразу „Ирландцам необращаться“, часто можно было видеть в объявлениях некоторых коммерческихфирм в период высокой ирландской иммиграции в США.
Закон о гражданскихправах 1960-х гг. оказал влияние на политику учета организациями тех или иныхкатегорий людей при найме. В то же время отнесенные к различным категориям людивсе еще испытывают разное отношение организаций, в которых они работают (иучатся).
Ситуация в конце XX в.быстро изменяется. Происходит перестройка экономики: производственнаядеятельность снижается, растет сфера услуг. Это будет способствовать ростутаких работ, в которых заняты женщины и представители меньшинств (Reskin andPadevic, 1994: с. 166). Например, будет расти потребность в сиделках, дежурныхи подобных работниках, а также в регистраторах и управленцах. Такие и подобныеим вакансии дифференцированно заполняются женщинами и представителямименьшинств. Это не зависит от организации, за исключением тех случаев, когдаорганизация ищет самую дешевую рабочую силу, по крайней мере, на начальномуровне своего развития. В то же время в практике найма будет сохранятьсяразница в оплате и продвижении между категориями людей.
Была обнаружена и другаяважная тенденция: повышение мастерства в одном аспекте и понижение его в другом(Reskinand Padevic, 1994: с. 767-768). Например, уровень ответственности приработе с компьютерами может быть сведен к вводу данных или доведен до уменияпринимать самостоятельное решение.
Точно также и контингентрабочей силы, состоящий из временных рабочих, людей с неполным рабочим днем инезависимых контрактников, „в основном обусловлен потребностьюпроизводства, а не выбором работающего“ (Reskin and Padevic, 1994: с.169). Такие работники обычно получают меньшую зарплату и премии, чем работающиеполный день. Последствия этой дифференциации поразному сказываются на разныхкатегориях людей.
И последней тенденцией,отмеченной Рескиным и Падевичем, является весьма очевидное увеличениеэтнического разнообразия рабочей силы. Иммиграция в США, особенно из Азии иЛатинской Америки, поддерживает это разнообразие.
Если раньше в основномповодом для дискриминации при найме являлся пол или принадлежность кменьшинствам, то теперь все чаще смотрят на уровень образования. Те, кто неимеет аттестата об образовании, найдут работу среди низкооплачиваемых представителейрабочей силы. Поскольку существует разница в доступности образования и вовладении им среди расовых, религиозных и этнических групп, дифференциальноераспределение на этой основе сохранится.
Reskin and Padevic (1994)настроены пессимистически относительно изменений в возможностях продвижения дляженщин и членов меньшинств в ближайшем будущем, поскольку многие в этойкатегории именно те, кто занимается случайной работой в результате сокращения(с. 173). В то же время в более отдаленной перспективе организации занятостибудут выбирать закончивших обучение выпускников скорее исходя из их дипломов,чем их пола или статуса меньшинства (Acker, 1992).
Трудно предсказать, чтопроизойдет в отношении возрастной категории. Вскоре наступит драма возраста»пика рождаемости", когда многочисленное поколение «бэбибумерс», рожденное после второй мировой войны, вступит в пожилой возраст.Для этой группы следует разработать организационную политику.
Организациии община
Очевидно, что организациипо своим последствиям не слишком милостивы к отдельным людям и некоторым ихкатегориям. Это справедливо и в отношении к административным единицам мелкихгородов и городков-общинам, а также к местностям, в которых они работают.Крупная фирма, колледж или университет могут быть основными учреждениями вгороде, где они расположен. Достаточно вспомнить Блумингтон, Индиана; ЭннЭрбор, Мичиган; Дархэм, Северная Каролина-места расположения крупныхуниверситетов или города-колледжи типа Грэнвилля, Огайо (город моейальма-матер, университета Дэнисон). В Рочестере, Миннесота, доминирует MayoClinic. General Electric когда-то доминировала в Скенектади, Нью-Йорк.
В случае с Скенектадирезультат оказался драматическим. Когда General Electric функционировала вСкенектади с полной занятостью, город процветал. Но когда G. Е. сменила своймикс-продукт и снизила свое производство в Скенектади, город зачах. Сокращениев G. Е. захватило с собой и розничные магазины, отели, рестораны, и веськомплекс других предприятий малого бизнеса.
Последствия для общиныхорошо представлены в исследовании Seller and Summers (1979). Они проследили,какие последствия для малого городка на Среднем Западе США имело решениекрупной фирмы по производству стали расположить здесь новый большой завод. Этакомпания не захотела отождествлять себя с властной структурой общины кактаковой, но ясно, что ее действия оказали большое влияние на общину.
Стальная компания Jonesand Laughiin начала действовать в одностороннем порядке, а именно покупатьземлю под свой завод через тайных покупателей и нанимать рабочих вокрестностях, а не в самом городе. Компания также кооптировала лидеров местнойобщины с помощью ведущих банкиров и адвокатов в качестве своих местныхпредставителей. Лично ни Джонс, ни Логлин в дела общины не вмешивались, но ихоперативные работники проявляли активность. Например, компания изменила планыновой высшей школы в общине, настояв на строительстве более дешевой ипрактичной школы и таким образом снизив свое налоговое бремя.
Сайлер и Саммерс несчитают, что все результаты действий компании были плохи для местной общины.Безусловно, некоторые были признаны положительными. Главное в том, что этаорганизация оказала прямое и драматическое влияние на местную общину. То естьдаже одна мощная организация может оказать большое влияние.
Большинство общин имеютболее одной доминирующей организации, но от этого власть организаций в общинене становится слабее. Конкуренция между организациями, а значит, и интересыдействующих организаций отражаются на местных структурах власти (Perrucci andPilisuk, 1970; Galaskiewicz, 1979). Отношения между организациями, которыебудут подробно рассматриваться в главе 10, могут иметь и положительные, иотрицательные последствия для общины. Например, Миннеаполис, Миннесота,славится необыкновенно высоким уровнем корпоративной благотворительности(Grittenden, 1978), который во многом обязан межорганизационным связям средикоммерческих фирм. Большинству других городов не так повезло. Некоторые, как,например, Скенектади, были буквально разрушены, когда бизнес переместился вдругой район. Некоторые фактически ничего не получают от обитающих в нихорганизаций. Общины можно со многих сторон рассматривать как сетимежорганизационных связей (Galaskiewicz and Krohn, 1984).
Существует и более тонкийспособ влияния организации на общину, в которой она расположена. Одноисследование показало, что компании отличаются по степени участия ихруководителей среднего звена в делах общины (Christensen et al., 1988).
Поощрение организациямитакого участия обогащает местную жизнь. Тоже исследование показало, что те изруководителей среднего звена, кто оказался вовлеченным в жизнь общины, менеесклонны голосовать за переезд в другую общину.
Результатына уровне общества
Если организацииоказывают такое сильное воздействие на отдельных людей и общины, очевидно, чтоони также воздействуют и на общество в целом, и на всю окружающую среду. Ссамого начала следует признать, что существует обоюдная связь междуорганизациями и окружающей их средой. Разумеется, в большинстве современныхтеорий подчеркивается центральная роль окружающей среды в работе организаций.Как будет видно из следующей главы, среда организации определяет структуру иметоды организации.
В этом же разделе ясобираюсь проанализировать эту причинно-следственную связь и рассмотретьвоздействие организации на окружающую ее среду.
Сначала мы обсудимнекоторые специфические воздействия организации, а затем прейдем к более широкообоснованной концепции.
Некоторыеспецифические воздействия организаций
Организации служатинтересам индивидуумов или групп. Эти основные интересы формируют стратегию иструктуру организации, а это в свою очередь оказывает влияние на более широкоеобщество. Рассмотрим Римскую империю как организацию. Римская административнаяорганизация контролировалась правящим классом, ориентированным на господствонад массами (Antonio, 1979). Этот акцент на господство привел к снижениюпроизводства товаров и услуг и «подготовил и даже усилил те условия,которые привели к эрозии и фактическому разрушению социально-экономическойсубструктуры бюрократии» (Antonio, 1979: с. 906). То есть кратковременныйуспех способствовал долгосрочной неудаче-тема, к которой мы вернемся позже.
Главная мысльисследования Антонио состоит в том, что административная бюрократия служитинтересам правящей элиты. Этот вопрос стал предметом спора для аналитиковорганизаций. Некоторые аналитики полагали, что собственность в определеннойстепени «рассеялась» и контроль перешел в руки корпоративныхменеджеров, а не конкретных собственников и осуществляется с помощью советовдиректоров, которые служат скорее средством управления, чем орудиемсобственников и держателей акций (Berle and Means, 1932).Эта точка зрениясерьезно оспаривалась по нескольким причинам. Во-первых, и это очевидно, чтосемьи вроде Меллонов в Питсбурге, которые контролировали интересы Gulf Oil,Alcoa, Koppers Company v\ Carborundum Company в производственном секторе, имелитакже контрольный пакет акций в First Boston Corporation, General ReinsuranceCorporation, а также в Mellon National Bank и Trust Company в финансовомсекторе (Zeitlin, 1974). В свою очередь, Mellon National Bank владел 7 % акций Jones and Laughlin Steel.Семья Рокфеллеров имелаподобные связи среди финансовых институтов и страховых компаний. Подобные похарактеру смычки обнаружили и за пределами США. Хотя и нет прямых доказательствтого, что контроль такой семьи имеет прямые экономические последствия, тем неменее семейная собственность имеет больший потенциал для контроля организаций,чем представители органов управления или рассеянные держатели акций (Aldrich,1979).
Существует также заметнаястепень смычки между советами директоров корпораций. Это означает, что членысовета директоров одной корпорации готовы работать на советы директоров другихкорпораций. Полагают, что такие смычки дают корпорации доступ к капиталу ивозможность кооптировать или контролировать источники давления в среде(Pennings, 1980b).
В целом, чем большесмычек, тем эффективнее организация. Особый интерес в исследовании Пеннинга представляетоткрытие, что фирмы, прочно сомкнувшиеся с финансовыми общностями, платят болеенизкие проценты по своим долгам, чем фирмы с меньшей степенью смычки. Похожуювзаимосвязь между смычкой и прибыльностью обнаружили в своем исследовании Баргс коллегами (Burg et аl., 1980; Burt, 1983).
Открытия, подобные этому,можно рассматривать с двух основных сторон. Во-первых, рассматривать их какоткрытый менеджмент. Смычки с семейными связями или без них являются в основномсредством достижения конкурентной остроты. Вторая сторона более скрытая. Такиесмычки позволяют правящему классу сохранять свою власть и благосостояние засчет остального населения. Обе точки зрения несомненно содержат зернаистины.Существуют еще некоторые интерпретации воздействия корпоративной властина общество. Согласно Useem (1979), «внутренняя группа» коммерческихэлит отбирается для того, чтобы помогать в управлении другими институтами,например, государственными советами, благотворительными организациями,колледжами и университетами. Такой же характер смыкания директоратов можнонайти и в некорпоративном секторе общества. Useem приходит к выводу, что этопозволяет продвигать более общие интересы класса капиталистов в целом. Такойполитической интерпретации можно противопоставить другое заявление: этиинституционные смычки являются, главным образом, средством, с помощью которогов советы директоров организаций вводятся способные люди и приносят пользуобществу. Но ни одна из интерпретаций не отрицает значения или наличия смычки.
Организации являютсяактивными участниками разработки и осуществления государственной илиобщественной политики. Это происходит через лоббирование и другую политическуюдеятельность. Американская лига симфонических оркестров (ASOL) и Национальнаяфутбольная лига (NFL) являются активными политическими игроками. Организациидолжны соприкасаться со всеми ветвями власти — законодательной, исполнительнойи судебной. То есть организации можно рассматривать как источник законов; онивлияют и на назначение судей (Champagne, Neefand Nagel, 1981).
Аналитическиеисследования деятельности Госдепартамента США подтверждают эти выводы. Висследовании характера интересов, выявленного в деятельности Госдепартамента запериод 1886-1905 гг., было обнаружено, что основные финансовые и промышленныеинтересы были закреплены для Госдепартамента как законные имущественные права.Американская внешняя политика стала отражать интересы этой организации (Roy,1981,1983; Carstensen and Working, 1983).
Но в другом исследовании,касающемся здоровья, было показано, что действия корпоративных образований вформе трудовых ассоциаций, профессиональных обществ, групп по общественныминтересам, правительственных бюро и комитетов конгресса были ключевыми в данныхобластях государственной политики (Laumann, Knoke and Kirn, 1985). Этиорганизации были заинтересованы в принятии и осуществлении определенныхполитических решений. Отдельные личности, пока они не действуют в интересах илипо приказанию корпораций, мало значат для этих областей политики. Важно отметить,что Лауман и его коллеги обнаружили также, что правительственные бюро икомитеты конгресса играют не малую роль в этих областях политики.
Судя по частымразоблачениям очевидного перерасхода на оборонные контракты, существуют общиеинтересы среди подрядчиков Министерства обороны, правительственных агентств инекоторых организаций конгресса.
Вредныепоследствия
Организации могутпричинить реальный, прямой физический, а также социальный и психологическийвред обществу. Например, General Electric, упомянутая выше в связи с городомСкенектади, Нью-Йорк, имела два завода, которые выпускали вредные промышленныереактивы в реку Гудзон (Revkin, 1997). Впоследствии G. Е. прекратила сбросполихлорвинилов (PCBs), которые нанесли вред коммерческому рыбному хозяйству идикой природе, к тому же считались канцерогенными и неизученными. Дело не втом, чтобы критиковать G. Е. Дело в том, что яд попал в реку независимо оттого, знала ли G. Е. об опасности или нет. Долгосрочные последствиякраткосрочных решений не всегда удается предвидеть (Hall, 1981).
Perrow(1984) создалтермин «нормальные аварии» для описания фактических и потенциальныхнесчастных случаев на атомных станциях, в системе ядерных вооружений, втехнологии рекомбинации ДНК, на кораблях, перевозящих грузы высокотоксичных иливзрывчатых веществ и на химических заводах. Его исследование было опубликованоеще до аварии на химическом заводе в Бхопале в Индии, когда погибли тысячилюдей, и до Чернобыльской катастрофы в России. Мысль Перроу заключается в том,что очень сложные технические системы, тесно сдвоенные или интегрированные,имеют большой потенциал для катастрофы, потому что источником аварии являетсяне индивидуальная ошибка оператора, а систематические или организационныепроблемы. В своем организационном анализе технологических аварий Перроу незаходит слишком далеко, поскольку существуют потенциальные организационныерешения этих весьма реальных задач (Hirschhorn, 1985). Тем не менее основнаяточка зрения Перроу остается ценной и пугающей — механизм организацийпотенциально способен вызывать катастрофы огромного масштаба. Эта точка зренияподтверждается анализом аварии космического корабля Челленджер. Ошибки и ворганизационных, и в технических решениях были причиной этой катастрофы(Vaughan, 1990, 1996).
Решение запуститьЧелленджер было следствием особенностей структуры и культуры организации,которые способствовали принятию решения в условиях большой неопределенности.Согласно Вогану, авария произошла не в результате недобросовестных расчетов.
Тот же самый Шарль Перроуи его коллега Мауро Гиллен распространили это объяснение и на эпидемию СПИДа(1990). Они считают, что СПИД является «столько же организационнойпроблемой, сколь и биологической» (с. 150). Эти исследователирассматривают организации, которые считают, что «в группах другихинтересов СПИД распространяется плохо». Если они правы, тогда этиорганизации очень вредно влияют на более широкое общество.
Продолжая тему взаимноговоздействия, которая была задана в начале анализа отношений организации-общество,надо сказать, что организации сами могут испытывать несчастные случаи попричинам, им неподконтрольным. Исследование «корпоративных трагедий»описывает, что может случиться с организацией (Mitroff and Kilmann, 1984). Ктаким трагедиям относится подделка ее продукта, как в случае примеси цианида вТиленоле (Tylenol) с соответствующей проекцией в сознание некоторых людей, укоторых Procters Gamble долгое время вызывал доверие. Организации могутподвергаться действию событий, выходящих далеко за пределы их контроля, точнотак же, как деятельность в пределах регулирования в организации может оказыватьвлияние, неожиданное для общества.
Организации могут бытьпричиной или жертвой несчастного случая. Они могут быть вовлечены в преступныедействия (Sutherland, 1949;Clinard and Yager, 1980). Криминальные действия былиидентифицированы в широком спектре типов организаций: от сферы работ по дому дорынка ценных бумаг (участие в сделках с использованием привилегированнойинформации на Уолл-стрит) и индустрии накопления и займов (Тоnrу and Reiss,1994).
Организации могутучаствовать в преступлении двумя путями. Некоторые организации являются«принуждающими» к преступлению; это означает, что они вынуждают своихчленов или потребителей участвовать в незаконной деятельности (Needleman andNeedleman, 1979). Например, некоторые франшизные [3] автомобильные дилерыпринуждаются к такой незаконной практике, как взятки и утаивание доходов, чтобывыжить финансово (Farberman, 1975). Needleman and Needleman полагают также, чтосуществуют «способствующие» преступлению организации. Например,компании страхования от огня способствуют деятельности поджигателей.Поджигатель приобретает захудалый непродажный дом. Послетого как дом сгорит,поджигатель получает страховку за здание. Страховые компании потворствуютподжигателям, хотя сами не имеют прибыли. Нужны более энергичные изучениявладельцев трущоб и моделей страхования, но страховые компании, очевидно,полагают, что активное фундаментальное исследование может обидеть или разогнатьлегитимных клиентов. Таким образом, организации вносят свой вклад в этиимущественные преступления. Конечно, в случае поджога есть опасность для жизни,что делает его более чем финансовым преступлением.
Хорошо документированнуюисторию преступлений, совершаемых корпорациями, можно интерпретировать с двухосновных точек зрения. Одна заключается в том, что это просто случайиндивидуального отклонения людей, пытающихся пополнить свои карманы независимоот того, повредит это организации или нет. Другая точка зрения исходит оторганизации. Vaughan (1983), например, применяет концепцию «утечкивласти» (с. 74) в качестве показателя того, что характеристики организациииграют роль в преступлении.
Другой исследователь былнесколько удивлен, обнаружив, что корпоративные незаконные действия быливозможны в среде богатой или «щедрой» (Baureus and Near, 1991).Возможно, в такой среде меньше опасность слежки и незаконные действиярассматриваются как менее рискованные. Чтобы дополнить картину, следуетотметить еще одно соображение, касающееся вредных последствий существованияорганизаций. Мы уделили особое внимание частным коммерческим фирмам, хотяправительственные и общественные организации также могут причинить вред. Вконце концов, ведь это правительственные организации ведут войны и сеют смертьи насилие налево и направо. Вред, причиняемый правительственными организациями,может носить и более мягкий характер-например, бездействие. Замечательнымпримером тому служит анализ ситуации с каналом Love Canal в Ниагара Фолз, Нью-Йорк.В этом случае токсичные отходы сбросили в неиспользуемый канал, который потомзасыпали. На этом месте и вблизи него были построены дома и школы. Когдадомовладельцам стала известна ситуация и ее последствия, которые выражались ввыкидышах, родовых дефектах и болезнях, они обратились к местным,государственным и федеральным учреждениям за помощью. На каждом уровнеправительственные организации, например Министерство здравоохранения, старалисьзащитить свои собственные интересы и тем самым продлевали вредное воздействиена население.
Последствиядля общества в целом
Внедренные в обществоорганизации оказывают на него огромное влияние. Этот процесс имеет довольнокороткую историю, поскольку организации как корпоративно действующие лицавозникли относительно недавно (Kieser, 1989). Беспрецедентная роль организацийв современном обществе основывается на том факте, что современная организация,подобно частному лицу, является юридической единицей. Coleman (1974) в рядестатей показал, что законность организации устанавливается государством,которое само является законным образованием. Поскольку государствопредоставляет личности права и обязанности, то эти права и обязанностираспространяются на организации. Эти права в сочетании с крупным размером многихорганизаций дают им огромную власть внутри государства. Коупман указывает такжена то, что государству или правительству гораздо удобнее иметь дело сорганизациями, чем с частными лицами, и оно стремится обеспечить льготыорганизациям в области налогообложения и прав собственности.
Признание организацийюридическими единицами — это не банальный вопрос. Организации можно призвать кответу за определенные действия скорее, чем частных лиц. К примеру, компанияAir New Zealand понесла ответственность за авиакатастрофу, в которой погибло257 человек (New York Times, 1981). Пассажирам не сообщили о том, что ввелиновый план полета, и самолет погиб в вулкане. Суд обвинил также руководствоавиалинии в попытке скрыть свою ошибку. Swigertand Farrel (1980-1981 гг.) анализировалислучай, когда Ford Motor Company обвинили в убийстве людей, погибших вавиакатастрофах, происшедших с ее моделями Pinto в 1970-х гг. Авторыобнаружили, что СМИ слишком увлеклись моральной стороной дела в ущерб разборумеханических дефектов. Свигерти Фаррель пришли к выводу, что сдвигобщественного внимания произошел потому, что организацию подозревали всоучастии в заранее подготовленном преступлении. Тот факт, что Форд был признансудом невиновным, не изменил общественного мнения.
Организации признают, чтоони ответственны за свои действия, и пытаются представлять ситуацию так, чтобыих действия либо не казались преступными, либо были обеспечены смягчающимиобстоятельствами (Waegal, Ermann, and Horowitz, 1981; Marcus and Goodman,1991). Организации признают, что могут быть виновными, подтверждая тем самымсвой легальный статус.Признание легального статуса организаций поднимаетвопрос, который будет рассматриваться в следующей главе:
могут ли организациисчитаться объектами или единицами собственного права отдельно от составляющихих индивидуумов? Этот сложный вопрос включает в себя нечто большее, чем ихлегальный статус.
Итак, на самом широкомуровне организации подвержены влиянию общества и сами влияют на него.Организационные факторы проявляются даже в таких ситуациях, когда предпринятывсе усилия для уменьшения воздействия организаций. Например, очевидно, что впериод «культурной революции» в КНР господствовали оченьспецифические бюрократические правила (Shenkar, 1984). Но следствия существованияорганизации как таковой были неизбежны даже в тоталитарной ситуации. Конечно,специфические формы китайских организаций испытывают влияние традиционнойкитайской культуры и социальной системы, что проявилось в событиях на площадиТяньаньмынь в июне 1989 г. То есть организации являются системами внутри болееширокой социальной системы (Abbott, 1989).
Организациии социальные изменения
Организации — активныечлены общества. Особенно отчетливо это проявляется, когда мы рассматриваемвопрос социальных изменений. Парадокс состоит в том, что организации истимулируют, и затрудняют социальные перемены. В этом разделе мы прежде всегорассмотрим, какими путями внутренние изменения в организациях вызываютсоциальные изменения.
Затем мы обратимся корганизациям, как к активным агентам изменений. И наконец, рассмотриморганизации сточки зрения их сопротивления изменениям.
Внутренниеизменения и социальная структура
Изменения внутриорганизаций влияют на социальную структуру двумя путями. Первый — черезизменение характера членства. Очевидным примером является прием женщин наработуна всех уровнях в организациях. В результате произошли изменения социальнойструктуры, включая смену ролей мужчины и женщины в семье, другой характеротношения к рождению и воспитанию детей, рост таких услуг, как приготовлениепищи обслуживающими организациями. Ресторанная еда-это не домашняя еда.
Второй путь, черезкоторый внутренние изменения влияют на социальную структуру, — это другойхарактер работы. Хотя неясно, влияет ли отношение человека к своей работе наего взгляды на жизнь, или же наоборот, но такая связь определенно существует(см. Hall, 1994). Стиль выполнения работы может меняться разными путями: черезпрограммы участия в принятии решений, путем создания добровольных групп поискаувеличения выхода продукции компании или с помощью других механизмов, но этосвязано с другими важными социальными отношениями. Например, мы не можемпредвидеть, какие последствия будет иметь современная волна сокращений.
Организациякак агент изменения
Помимо воздействия наобщество (намеренное или ненамеренное) через структурирование жизни общества ивлияния на его членов организации являются и активными участниками процессасоциальных изменений. Это наиболее заметно на политической арене, где организациилоббируют и борются за принятие законов и правил, благоприятных для ихсобственных программ. Благоприятное для одной организации решение ведет кпрограммам, которые в свою очередь влияют на общество. Как толькоправительственное агентство принимает новую программу, оно становится агентомсоциальных изменений. С этой точки мы и начнем анализ агентов изменений,продвигаясь от общепринятой формы социального изменения к рассмотрениюорганизаций как революционных деятелей.
Пример организации вкачестве агента изменений приводится в новоклассическом исследовании (оноявилось предшественником множества подобных исследований) Tennessee ValeyAuthority (TVA) (Бассейновое управление долины Теннеси) в период егостановления (Seiznick, 1966). Этот примеруместен не только для анализаизменения, но и для анализа воздействия окружающей среды на организации.
Закон о TVA был принятКонгрессом США в 1933 г. Как отмечает Selznick(1966):
Был представлен крупныйводохозяйственный проект, использующий «побочные продукты» плотины,построенной с целью регулирования паводков и улучшения судоходства на рекеТеннеси и ее притоках. Предусматривались также контроль и обработка нитратов,используемых для производства удобрений, хотя эти аспекты зависели отпроизводства электроэнергии… Новая концепция региона — речной бассейн каккомплексная единица — нашла отражение в том, что было создано новоегосударственное управление со специальными полномочиями (с. 4-5).
Очевидно, что TVA оказалосвое влияние на физическую окружающую среду. Но для нас представляет интересего влияние на социальную систему. Для понимания социальных последствий TVAважно иметь в виду, что эта организация предполагалась децентрализованной. Тоесть использовался принцип, когда решения внутри организации принимаются насамых нижних приемлемых уровнях с участием ее членов, а на уровне обывателейпривлекаются к процессу принятия решения местные организации и даже местныеграждане. Например, службы пропаганды сельскохозяйственных знаний и внедрениядостижений при колледжах работали в тесном сотрудничестве с TVA. Это,разумеется, один из первых примеров сотрудничества, или «процессапривлечения новых элементов в руководство или в определяющую политику структуруорганизации как средства против угрозы ее стабильности и существованию»(Seiznick, 1966: с. 13).
Сотрудничество, однако, — процесс двусторонний. Организация сама испытывает влияние новых элементов,вовлеченных в процесс принятия решения; Сепжник рассказывает о том, какимобразом некоторые мероприятия TVA отклонились от первоначальных целей из-зановых элементов в системе. В то же время процесс кооптации влияет на систему,из которой эти элементы были кооптированы. Наличие элемента внедрения новыхдостижений опытных станций сельскохозяйственных колледжей сделало эту частьлокальной системы гораздо сильнее, чем когда-либо в прошлом. АмериканскаяФедерация фермерских бюро также приняла участие в процессе на ранней стадии. Вобоих случаях включение одной группы ассоциировалось с исключением другой.Например, сельскохозяйственные организации, не объединенные в Фермерские бюро,либо потеряли власть, либо не имели тех преимуществ, которые имеликооптированные организации. Кроме того, сила Фермерского бюро в процессепринятия решения привела к исключению других федеральных правительственныхсельскохозяйственных программ. Значит, эти программы оказались не нужнымисистеме, несмотря на их достоинства. Сепжник отмечает:
«В результате этоговозникла парадоксальная политическая ситуация, когда новый курс TVA неподдержали те управления, с которыми оно делило политическую общность, априсоединились враги этих управлений» (с. 263). Трудно анализировать такуюситуацию, когда другие государственные программы также были частью той же самойболее крупной организации, так что внутренние политики в одной крупнойорганизации находились под влиянием внешних связей некоторых ее компонентов.Альтернативный анализ TVA показывает, что в целом процесс, руководимый творцаминового курса делает ситуацию еще более сложной (Colignon, 1997).
Организация, подобнаяTVA, влияет на окружающую социальную систему. Одни элементы процветают, тогдакак другие страдают. Возникают новые социальные связи по мере формированиясоюзов индивидуумов и организаций. Таким образом, организация, специальнорассчитанная на то, чтобы быть агентом изменения, может стать им, но неисключено, что станет этим агентом такими способами, которые не совпадают спервоначальными намерениями ее создателей. Динамика взаимодействия с окружениемвлияет и на организацию, и на ее окружение.
Пересматривая позже своеисследование, Селжник замечает, что TVA была атакована защитниками заповедниковза открытую добычу угля. Потребность в угле для производства электроэнергии инастойчивость тех, кто поддерживал его добычу внутри TVA, привели к дальнейшим последствиямдля окружающей среды. Современное состояние TVA Селжник приписывает тойвнутренней борьбе, которая происходила в начале- борьбе за поддержку окружения.Поскольку такая поддержка избирательна, столь сильная организация преобразуетмир вокруг нее. Если группы в руководстве TVA видят необходимость ростапроизводства электроэнергии в ущерб консервации почв, внутренний процесспринятия решения в этом случае находится под влиянием давления извне ипринимается решение о продолжении деятельности в ущерб социальной и физическойсреде.
Другое свое исследованиеорганизаций как агентов изменения автор (Seiznick, 1960) посвятилбольшевистской революции в России. Там он анализировал характер и роль«организационного оружия», и вот что он имеет в виду:
Мы будем говорить оборганизациях и о практике вооружения организаций, когда они используютсястремящейся к власти элитой с нарушением конституционного порядка той арены, накоторой происходит спор. При такой практике слово «оружие» неозначает какое-то политическое средство, а несет свой буквальный смысл инеприемлемо для общества в качестве законного способа действия. Таким образом,партизанская практика, применяемая в избирательных кампаниях-до тех пор, покаони придерживаются писаных и неписаных правил в этом контексте, — не являетсяоружием в этом смысле. С другой стороны, когда члены, добровольнообъединившиеся в организацию, фактически являются агентами элиты аутсайдеров,тогда рутинный прием в члены становится «инфильтрацией» (с. 2).
Важным компонентом вооруженияорганизации является «отличительная особенность превращения членовдобровольной ассоциации в дисциплинированных и способных к быстромуразвертыванию политических агентов» (Seiznick, 1960: с. xii).
Прежде чем мы вернемсякдругим элементам анализа Селжника, следует уяснить, что «организационноеоружие» является тактикой не одних только большевиков. Конечно, этогибельный компонент самых крупных социальных изменений и изменения внутри самойорганизации. Другими словами, чтобы достичь изменения, нужна организация.Спонтанные демонстрации или коллективные эмоциональные реакции могут бытьискренними и с добрыми намерениями, но длительное движение в направлениисоциального изменения должно осуществляться через организации.
Масштаб организации вкачестве оружия определяется ее целью. Даже если искомые изменения ограничены ине затрагивают основ системы, агент изменения может рассматриваться как оружие,хотя и в меньшей мере, чем тот, который ставит цель изменения организации вцелом или общества. Цель большевизма состояла в полном изменении общества.Основным средством достижения этой цели была «боевая партия». Основутаких партий составляют кадры преданных людей. Эта преданность требует отличности целиком быть занятой делом, отказаться от прочих мыслей и бытьпоглощенным движением. Когда имеется ядро из преданного персонала, партиязащищает себя от внутренних разногласий, запрещая властные центры, которыемогли бы угрожать официальному руководству. Партия должна быть способна кмобилизации и манипуляции; она должна быть защищена от возможности изоляции оттех людей, которых она надеется обратить, а также от возможной ликвидациируками существующих органов власти; и она должна бороться за власть всемивозможными способами. Эта борьба ведется путем официального признания или путемконспирации и незаконной деятельности. И всегда в умах ее членов на первомместе должна быть базовая идеология (Seiznick, 1960: с. 72-73).
Осуществление этихпринципов можно видеть на примере истории большевистского движения, котороеСелжник тщательно прослеживает. Подобный манифест организационного оружияпотенциально применим к любому моменту истории и к любой социальной обстановке,будь то уровень общества в целом или более низкий уровень. Современныетеррористические группировки во многом имеют те же особенности, что ибольшевистское движение, и то же характерно для раннего христианства.Домовладельцы в описанной ранее ситуации Love Canal создали организацию вкачестве своего оружия в борьбе за собственное благополучие. Холокост в определенномсмысле можно рассматривать как организационное оружие зла.Главный урок анализаСелжника прост: чтобы достичь успеха, организационное оружие должно завоеватьвласть и поддерживать в обществе стремление к изменению. Страницы историинаполнены неудавшимися попытками, не нашедшими достаточной поддержки вобществе, которое они пытались изменить. Базовый набор идей, лежащий в основепопыток изменения, должен быть совместимым — или стать совместимым — сценностями всего населения. Эти ценности большей части общности могут менятьсяв процессе изменения и становиться более соразмерными ценностям агентаизменения. В то же время и сам агент изменения может изменяться в поискахподдержки у более широкого слоя общества.
Значение этой формыподдержки можно экстраполировать из анализа Женского христианского союзатрезвости (Gusfield, 1955; 1963). Эта организация добилась больших успехов всвоих попытках изменить общество с помощью закона о запрещении продажиалкогольных напитков. Эта тактика совпала с ценностями того времени имобилизовала поддержку довольно большой части населения. Но позже, когда сталоочевидно, что запрещение не выполняется — и разумеется, имеет некоторыенепреднамеренные последствия, которые тянутся до сих пор, — и по мере измененияобщества, первоначально поддержавшего сухой закон, перед WCTU (Женскийхристианский союз трезвости) встал вопрос о его будущем. Союз мог изменить своеотношение к алкоголю, чтобы сохранить единство с преобладающим мнением, либосохранить свою позицию в пользу полного воздержания. Внутри организации принялирешение избрать второй путь. Последствием этого решения стала изоляция движенияот населения и потеря влияния организации в широких слоях общества.
Таким образом, социальнаясистема, окружающая организацию, задачей которой являются социальные изменения,влияет на нее также, как и на любую другую организацию. Несмотря на то чтотакие организации могут носить ореол революционности или мученичества, они всеравно остаются организациями. Критический аспект состоит в принятии организацииобществом. Разумеется, это важно для любой организации, поскольку чтобы выжить,нужно иметь поддержку в той или иной форме, но для ориентированных насоциальные изменения организаций это особенно важно. К несчастью (а иногда и ксчастью), исследователи организаций, политики и лица, принимающие решения, непредставляют четко, как определить, что настало время реализации идеи, поэтомуорганизация, приступившая к миссии изменения, находится, в лучшем случае, врискованной позиции.
Организации могут статьагентами изменений и другими, более мягкими способами. Как отмечаетPerrow(1970b):
Мы забываем илиигнорируем тот факт, что у организаций есть огромный потенциал влияния на жизнивсех, кто сними контактирует. Они контролируют или могут активизироватьогромные ресурсы, и это не только земля, машины и трудящиеся, но и полиция,правительства, коммуникации, искусство и другие сферы. Организация, будучизаконно учрежденным образованием, может требовать защиты полиции илиобщественного обвинения в борьбе со своим противником, может обращаться кчастным охранным предприятиям для защиты с гораздо большим размахом и властью,чем частное лицо. Она может требовать от суда ответов на свои запросы иопределенных судебных решений. Она может ходатайствовать в правительстве овнесении поправок в законы о зональных тарифах, о контроле цен, о маркировкеопасных веществ и о защите здоровья. Она определяет содержание рекламы,художественное оформление своих изделий и упаковки, форму и цвет своего здания.Она может переезжать из одной общины в другую и сама выбирать себе общину, вкоторой будет строиться. Она может вовремя блокировать грозящий спад илисмягчить его, поддержать или выступить против экономической политикиправительства или практики приема на работу. Короче говоря, организациипредставляют огромную силу, которую можно использовать таким путем, который несвязан напрямую ни с производством товаров и услуг, ни с выживанием (с.170-171).
Как мы увидим в следующемразделе, мощный потенциал организаций часто используется для того, чтобыпомешать изменению. Даже если организация является активным агентом изменения,то, когда желаемое изменение достигнуто, она стремится противостоять дальнейшимпеременам. Профсоюзное движение, которое когдато считалось революционным,сейчас рассматривается некоторыми как реакционное. Национальные революцииустанавливают правительства, которые в свою очередь атакуются как противникисоциального прогресса. Например, революции в Америке, Франции, в России, Китаеи на Кубе. Сейчас многие внутри и за пределами этих стран рассматриваютсуществующие в них режимы как очень консервативные и даже реакционные.
Организациикак противники изменения
Поскольку данная главапосвящена результатам жизнедеятельности организаций, важно проследить основополагающийфакт участия организаций в социальных изменениях. Организации также активносопротивляются изменению. Это сопротивление направлено нате изменения, которыевводятся вне организации.
Организации по своейприроде консервативны. Забавный пример этому мы находим в анализе популистскогосельского социализма в Саскачеване, Канада (Upset, 1960). В 1944 г. к власти вэтой провинции пришла Федерация кооперативных товариществ (CCF). Она поставилаперед собой целью создание «общественной собственности на все ресурсы имеханизмы для производства материальных ценностей, организовав Кооперативноетоварищество, в котором потребности человека будут обеспечиваться с помощьюрегулирования производства, распределения и обмена, а не путем полученияприбыли» (с. 130). Эта цель была реализована только отчасти. Одна изпричин заключалась в том, что продолжалась политическая оппозиция движению;другая, которая соответствует приведенному здесь аргументу, состояла в том, чтодвижение само стало заметно более консервативным, когда достигло власти. Важноеще и то, что новое социалистическое правительство использовало существующиеправительственные структуры для претворения в жизнь своей программы. Липсетобъясняет это так:
Воспитанные в традицияхсвободной экономики и принадлежащие к консервативным социальным группамгражданские службы в значительной степени способствовали инерции общества, иэта инерция сорвала попытку нового правительства провести реформы. Промедлениев инициации реформ означает, что новое правительство погрязло в процессе работыстарых институтов. Чем дольше новое правительство медлите изменениями, темболее надежным оно становится для старой практики и тем тяжелее вноситьизменения в институт власти, которые планировали вначале (с.272273).
Причина этого срывавесьма проста. Новому правящему кабинету пришлось опираться на ужефункционирующую систему.
Административнонеобеспеченный кабинет министров очень обрадовался дружелюбному отношению к нимчиновников. Чтобы избежать административных ошибок, которые могли бы повредитьим в глазах общества и партии, министры начали зависеть от чиновников. Какзаявил один из министров кабинета в интервью:
«Я бы растерялся,если бы не старые сотрудники в моем штате. Я всего лишь новичок в этом деле. В.работает с этим 20 лет. Я всегда советуюсь с ним. Только теперь (через 2 годапосле назначения) я встаю на ноги и принимаю собственные решения… В течение 2лет я ничего не делал, не получив совета» (с. 263).
Важно отметить, что цельдвижения была сорвана без злого умысла. Это не личное депо, а организационное.Разумеется, личная мотивация также имеет значение, но критическим факторомоказалось то, что новые руководители не понимали организаций, которые онидолжны были возглавлять. В самой организации есть правила и процедуры, которыепришлось изучать на ходу, так что организация стала тем инструментом, которыйотклонил правящую партию от ее целей.
Организация приучаетсвоих членов следовать системе при выполнении их обязанностей. Чтобыпредупредить явления такого рода, партии требуется полная ресоциализация передзахватом власти. Конечно, это невозможно в правительственных организациях.Альтернативой может быть очистка всей системы путем замены первоначальныхчленов другими, с соответствующей идеологией. По существу, это означает, чтоорганизация должна начинать dе novo и что ничего не будет делаться до тех пор,пока не будут выучены роли и не установлены связи с обществом. А посколькуорганизация уже имеет клиентов и потребителей, а также избирателей в случаеправительственных организаций, ожидания тех, кто не является членами, такжеследует изменить. По этим причинам вероятность успеха незначительна независимоот выбранной методики. Для организации очень сильна тенденция работать, какраньше.
Большинствоправительственных организаций в западных демократиях работают в гражданскойсистеме. Следовательно, при распространении на них анализа Липсета оказывается,что замена правящей партии будет иметь гораздо меньшее влияние на работуправительственных агентств, чем обещает политическая риторика. Большинствообществ, повидимому, придерживается тех же принципов. Это значит, что потенциалдля крупных социальных изменений через замену правительства модифицируетсясуществующими организационными реалиями. Поскольку социальные системы подверженыизменениям, то и организации со временем будут меняться, но не вдруг.Изменения, которые происходят, как правило, не совпадают по фазе с изменениямив политической философии правительства, находящегося у власти. Либеральная иликонсервативная партии, будучи у власти, способны ввести в систему гражданскойслужбы больше своих приверженцев. Тем не менее в каком политическом направлениини двигались бы штат, графство или страна, организационный консерватизмостанется важным фактором.
Правительственныеорганизации — это не единственный пример организационного консерватизма.Производители автомобилей в США упорствуют в выпуске больших моделей снеэффективным использованием горючего, несмотря на имеющиеся сигналы разногорода о том, что рынок этих моделей скоро сократится. Крупные автомобили даютгораздо более высокую прибыль в короткий срок, но сокращение рынка вскореприведет к финансовым потерям и потере рабочих мест. Сильное сопротивлениеорганизаций переменам, желательным или нет, является источником социальнойстабильности. Таким образом, социальную стабильность можно считать главнымрезультатом существования организаций.
Многонациональныеорганизации
Итак, анализ результатовсуществования организаций до сих пор двигался от индивидуума к обществу. Но этирезультаты распространяются и через общества. Это легко видеть на примереогромного количества международных диверсантских и террористических групп, атакже и на примере добывающей промышленности, которая забирает природныересурсы у развивающихся стран, а возвращает малую часть, не говоря уже одешевой рабочей силе.
Известны примерымеждународных организаций, которые существовали дольше, чем государства. Впример можно привести такие организации имперского типа, как Римская Империя иКатолическая церковь, существовавшие до возникновения Британской Империи.Многие университеты имеют филиалы за границей. На моем социологическомфакультете была совместная программа с университетом Нанкай в КНР, всоответствии с которой некоторые из нас обучали (на английском) китайскихстудентов. Программа официально закончилась в 1989 г., но большинству студентовудалось получить свои степени в США. В каждой сфере жизни существуютмногонациональные организации. Это исследование в основном посвященомногонациональным корпорациям.
Деятельностьмногонациональных корпораций гораздо глубже, чем просто управление филиалами вразных странах. В случае многонациональной фирмы контроль за различнымиаспектами деятельности организации, от изготовления и продажи автомобилей ишоколадных конфет до банковского обслуживания, находится в руках дочерней илиравной фирмы в другой стране. На этой международной сцене важную роль играютфирмы Германии, Дании, Британии, Франции, Швеции, Канады, США и Японии.
Существует многообъяснений причин возникновения многонациональных корпораций, и в каждом естьзначительная доля истины. Первым объяснением являются свойственные империализмупопытки расширить корпоративные рынки и снизить затраты путем экономическогодавления на более слабую страну. В этой стране может быть более дешевая рабочаясила; она может быть политически зависимой, а значит, обеспечить корпорациямболее сильной страны снижение налоговой ставки и льготы. Ключом к ростумногонациональных организаций является технология. Системы массового производстваи компьютерная обработка информации толкает все общества ко все большейунификации производства (Heilbroner, 1974). Неизбежным последствием этогоявляется экспансия на рынки и средства производства за границей.
Другое объяснение-длямногих стран, особенно со слабыми политическими и экономическими системами,невозможна локальная экономическая независимость. Многонациональная фирмастановится преобладающей экономической и политической формой организации,вытесняющей традиционные национальногосударственные в более слабых частяхмира(Toynbee, 1974).
И еще одно, более сложноеобъяснение состоит в том, что многонациональная корпорация является результатомвыбора, сделанного корпорацией для осуществления стратегии продуктрынок: кактолько корпорация начинает производить комплексный ассортимент продуктов, ихприходится продавать на разных рынках через множественные каналы распределения(McMillan, 1973; Egelhoff, 1982). Это объяснение, которое, как мы увидим позже,совпадает с современной теорией организаций, предполагает, чтомногонациональные корпорации по существу неизбежны. Даже в ситуации сотсутствием экономического роста желание срезать цены или удержать долю рынкаприведет к международной экспансии.
Каждая из предыдущихточек зрения отчасти объясняет международный рост организаций. И каждаяобъясняет, почему организации вообще стремятся расширить свое влияние на средуокружения в качестве средства защиты своих флангов и расширения своих функций.Все эти объяснения предполагают, что организации действуют рационально. Однакоэто, как мы увидим ниже, вызывает очень большие сомнения. Интересно, что вовсех исследованиях анализируются организации, которые производят товары.Относительно мало внимания уделено многонациональным организациям сферы услуг,таким как международные банки, которые во многих вопросах имеют решающеезначение. Деятельность международных отелей хотя и не так важна, но становитсявесьма очевидной, когда выезжаешь за границу.Многонациональные фирмы имеютнесколько путей воздействия на страны, в которых они находятся, и направительства этих стран. Clegg and Dunkerley (1980) заявляют:
Следует признать, чтомногонациональные организации отличаются от того рода организаций, которыетрадиционно изучались теоретиками. Их размер и комплексность, а также ихвозможности инвестиций в выбранных ими странах позволяют им контролироватьсреду окружения способами, неизвестными до сих пор. Будучи фактическинезависимыми от национальных правительств, они могут добиваться своих целейжестокими и безответственными способами (с. 390391).
Клегг и Данкерпи приводятпримеры того, как Ford Motor Company оказывала влияние на многие правительствас целью принятия законов или создания инвестиционных условий, привлекательныхдля Форда. Драматический пример влияния многонациональных организаций дает Чилив 1970 г., когда у власти было марксистское правительство Альенде. Помимо ЦРУ впадении этого правительства большую роль сыграли такие многонациональные фирмы,как ТТ (Международный телефоннотелеграфный концерн) и Ford.
Кпегг и Данкерпи отмечаюти некоторые другие последствия существования многонациональных корпораций.Соображения о пользе национальной экономики являются вторичными по отношению кинтересам корпорации в целом. Хотя многонационалы часто приветствуются в районахвысокой безработицы, их присутствие может создать крайне высокую степеньзависимости местной экономики от фирмы. И тогда последняя приобретает большуювласть. Многонационалам часто удается избежать того объема налога, которыйплатят местные корпорации, это осуществляется путем объявления прибыли встранах с меньшими налоговыми ставками и прочих финансовых уловок. Когдамногонационал перемещает часть своего производства за границу, разумеется,страдает отечественная занятость.
Большинство дискуссий омногонациональных фирмах имеют налет неизбежности. Этот налет, как правило,оправдан, но существуют условия, которые могут быть критическим и дляфункционирования многонациональных фирм. Изменение политики правительства врезультате революции или выборов в странехозяине может привести кнационализации всех отраслей промышленности или к конфискации всех иностранныхинвестиций. Красочной иллюстрацией этого является случай Ирана и США. Не всемногонациональные авантюры удачны. Тем не менее, роль многонациональных корпорацийна международной арене растет и их влияние на международные события будетпродолжаться.
Почемуорганизации изучают?
Эта глава кончается темже вопросом, с которого начиналась. С точки зрения эмпирического исследованияорганизаций, ответ очевиден: потому что продолжается рост, бюрократизация ицентрализация организаций (Child, 1976). Такое объяснение не радует.
В то же время естьтеоретики организаций и философы общества, которые видят в организацияхединственный путь достижения таких конечных желательных целей, как мир,процветание и социальная справедливость (Etzioni, 1968, 1991, 1993).Действительно, мы живем в «организованном состоянии» (Laumann andKnoke, 1987), в котором основную роль в событиях национальной политики играюторганизации и межорганизационные связи. Итак, вот второй ответ на наш вопрос — мы должны изучать организации, если хотим понять наше общество и то, чтопроисходит вокруг нас.
Основная цель нашегоанализа организаций заключается в том, чтобы выявить возможные пределы длясамих организаций и для более широкой социальной системы. Мы выявим и теприсущие организациям противоречия, которые ограничивают роль личности.
Jackall (1988) заметил,что бизнес — это «область социальная и моральная» (с. 3). Этосправедливо и в отношении организаций в целом. Моральные и этические проблемывозникают при принятии любых решений. В книге, подготовленной подпокровительством Business Roundtable (Круглый стол бизнеса), организации,составленной из исполнительных директоров многих крупнейших и самых мощных фирмамериканского бизнеса, Steckmest (1982; см. также Burke, 1986) призывает ккорпоративной социальной ответственности.
Аргументация этой книгитакова: корпорациям нужно «развивать штат администраторов и функционеров(то есть персонал для связи с правительством и по делам потребителей), чтобыэффективно отслеживать и достойно реагировать на все более сложнуюсоциополитическую обстановку» (Yeager, 1982: с. 748). И опять, сказанное вадрес корпорации следует отнести ко всем организациям, включая и те, которыеявляются частью самого правительства.
Теория организацийотносит к «клиентам» разные типы: от политиков и журналистов какобщественных деятелей до рабочих и директоров внутри организаций и дооппонентов организаций как внутри, так и вне самих организаций (Lammers, 1981).
Подлинная уместностьтеории организации заключается в следующих словах: «Чем больше мы будемспособны создать общества, морально безупречные и политически жизнеспособные,тем больше мы сможем как трудящиеся и как граждане управлять илипротивостоять» (Brown, 1978: с. 378; курсив наш).
Выводы изаключение
Цель этой главы состоялав том, чтобы показать значение организаций на всех уровнях человеческой жизни.Мы проанализировали, какими способами организации оказывают воздействие наотдельных людей, их группы, на общину, общество и на международный порядок.Анализ организаций может показаться скучным, если не понимать их решающей ицентральной роли. Если организации поняты, то и отдельные личности вооруженыпротив той реальности, которая встает перед ними.
Проницательный читатель,без сомнения, заметил, что сам предмет этой книги, организации, еще не получилопределения или очертания. К этому мы сейчас и вернемся.
Глава 2 Оприроде и типах организаций
Эта глава имеет три цели.Первая — дать определение организациям. Мы намерены показать, что имеем дело содним субъектом — все организации имеют характеристики, которые позволяютотнести их к одному типу социальных явлений.
Мы также намереныотделить организации от других социальных форм и от частных лиц.
Это связано со второйзадачей главы — показать, что организации имеют свою собственную реальность. Ипоследняя цель- провести дифференциацию самих организаций. Она может показатьсяпротиворечащей первым двум целям. Но здравый смысл говорит нам, что крупная имощная национальная и многонациональная организация отличается от местногоресторана.
Мы попытаемся представитьметоды типологизации или классификации организаций.
Определенияиз прошлого
Дискуссии об определенияхбывают весьма острыми. И эта может оказаться столь же острой, но онанеобходима. Хотя некоторые авторы (например, March and Simon, 1958: с.утверждают, что определения организаций не совсем достигают цели, но, чтоважно, определения дают основу для понимания предмета, который изучается. Яприведу здесь определения, данные некоторыми классиками в этой области, а затемпредложу мой собственный подход к предмету.Вебер. Подобно другим областямизучения и подобно самим организациям, анализ организаций имеет традицию. Этатрадиция опирается на Макса Вебера, который известен своим исследованиембюрократии и власти, но эти темы мы рассмотрим позже. Вебер дал более общееопределение организаций, в котором он впервые выделил «корпоративнуюгруппу» из других форм социальных образований (Weber, 1947). Корпоративнаягруппа означает «социальную связь, правила которой закрывают илиограничивают прием аутсайдеров,… и ее устав проводится в жизнь действиямиконкретных людей, чья официальная функция заключается в руководстве или „возглавлении“,а также действиями административного персонала» (с. 145146).
Этот аспект определениясодержит много элементов, которые нуждаются в дальнейшем обсуждении, посколькуони являются базовыми для большинства других таких определений. Прежде всегоорганизация означает социальные связи, то есть индивидуумы взаимодействуютвнутри организации. Однако, ссылаясь на закрытый или ограниченный характерсвязей, эти индивидуумы не просто случайно контактируют. Организация(корпоративная группа) включает какуюто часть населения и исключает другую. Тоесть сама организация имеет границы. Главный компонент этого определения, идеяустава, еще больше отделяет организации от других социальных единиц. Характервзаимодействия не просто возникает; построение взаимодействия навязываетсясамой организацией. Эта часть определения допускает также, что у организацииимеются иерархия власти и разделение труда в выполнении ее функций. Уставпроводится в жизнь конкретными личностями, специально назначенными длявыполнения этой функции.
К понятию корпоративнойгруппы Вебер добавляет другие критерии для организаций. В организацияхвзаимодействие скорее «ассоциативное», чем «коллективное»(1947: с. 136139). Это отличает организацию от других социальных единиц, такихкак семья, которая имеет другие, общие с корпоративной группой вышеотмеченныехарактеристики. Вебер также отмечает, что организации ведут непрерывную целевуюспецифическую деятельность (с. 151152). Таким образом, организации стоят наджизнями своих членов и ставят задачу «целевой деятельности».Организации предназначены для того, чтобы чтото делать. Эту идеюбебераподхватили многие другие исследователи организаций.
Определение Веберапослужило основой для множества других определений. В центре его внимания лежитлегитимный характер взаимодействия между членами организации, когда онипреследуют цели и выполняют обязанности.
Барнард. Другой взглядизбрал Честер Барнард и его последователи. Соглашаясь с Вебером по многимпунктам, Барнард настаивает на других основаниях для определения организаций.Его определение организации: «Система сознательно скоординированныхдействий или усилий двух или более лиц» (Barnard, 1938: с. 73).Деятельность осуществляется через сознательную, преднамеренную и целевуюкоординацию. Организации требуются коммуникации, желание части членовучаствовать и общая для них цель. Барнард настаивает на существенной ролиотдельных личностей в организации. Это индивидуумы, которые должны общаться,иметь мотивацию и принимать решения. В то время как Вебер делает ударение насистеме, Барнард имеет дело с членами системы. Рассмотрим кратко уместность иподоплеку этих противоположных подходов потом.
Маркс. Хотя Карл Маркс ине давал формального определения организациям, его анализ социального порядкасодержит многое, относящееся к организациям. Ключевым понятием Маркса являетсяпрактика, или практическая деятельность человека (Heydebrand, 1977). Практикаопределяется исторической ситуацией и может быть отнесена и к индивидуальной, ик коллективной деятельности. Здесь нас интересует коллективная.
Другим ключевымкомпонентом марксистской теории является результат, что, разумеется, ипредставляет здесь главный интерес. Хейдебранд отмечает, что существуют дватипа результатов. Первый — это продукты, артефакты или сооружения, а второе-самадеятельность. К этой форме результата существования организаций относится саморганизованный процесс-способы, которыми выполняется работа, энергетическиеустановки и способы организации труда.
Современныеопределения
Преобладающая точказрения на организованный процесс состоит в том, что он выполняетсябюрократически (Hardy and Clegg, 1996: с. 2). Здесь мы не будем входить вподробности о том, что составляет бюрократию и чем она занимается; простоотметим, что существу ют другие формы процесса организации, на которые мы будемуказывать в течение нашего исследования.
Анализ организаций какпредмет социологии стал бурно развиваться в 1960е гг. В этом десятилетииEtzioni (1964) и Scoff (1964) сделали важные определяющие разработки. Этзони:
Организации являютсясоциальными единицами (или группировками людей), специально создаваемыми илиперестраиваемыми для достижения конкретных целей (курсив наш).
Сюда входят армии, школы,больницы, церкви и тюрьмы; исключаются кланы, классы, этнические группы и семьи(с.3).
Скотт добавляет копределению другие элементы:… организации определяются как коллективы, которыебыли созданы для достижения относительно конкретных целей на более или менеедлительной основе. Следует уяснить, однако, что организации имеют и другиеотличительные характеристики помимо конкретности цели и продолжительности. Сюдавходят относительно фиксированные границы, нормативный устав, ранжированиевласти, система коммуникации и система стимулирования, которые делают возможнойсовместную работу разных типов участников для достижения общих целей (с. 488;курсив наш).
В течение некотороговремени проблема целей обсуждалась аналитиками организаций. В нашемисследовании значение целей будет рассматриваться в нескольких местах. Длязадачи определения важны несколько моментов. Вопервых, в организации происходитмножество вещей, не связанных с общей целью. Когда народ собирается в перерывепить кофе и болтает о прошедших выходных, явные цели здесь отсутствуют. Когдакоммерческая фирма использует свой частный реактивный самолет для полетаединственного руководителя по стране, и цена этого полета намного превышаетстоимость бизнескласса при большем риске, к целям это не имеет отношения. Когдая мечтаю о лыжах, цели не подразумеваются.
Вовторых, цель можно рассматриватькак нечто, «обладающее сущностью и поведением, не зависящим от поведенияее членов» (Simon, 1964: с. 2). Герберт Симон, который получил Нобелевскуюпремию по экономике за свой труд по организациям, полагает, что нельзя целирассматривать отдельно от индивидуальных деятелей, хотя он и считает целиограничениями для «принятия организационного решения» (с. 7). Вданном исследовании я буду рассматривать цели в их овеществленном виде — фактически они существуют отдельно от индивидуальных членов организации.
Втретьих, мы используемтермин «цель» в многозначном смысле. Организации имеют много целей.Многие из них противоречивы. Такие проблемы, как краткосрочная прибыль противдолгосрочной, качество против количества, обучение против изучения являются общимипри создании организаций. Это иллюстрирует простейший пример: центрыисследования здоровья женщин заявляют, что они стараются обслуживать своюклиентуру, но в тоже время стараются способствовать социальным изменениям(Hyde, 1992). Время и усилия, потраченные на изменения, это время и усилия, непотраченные на клиентуру. Эта ситуация с множественными и противоречивымицелями является дилеммой для всех, кроме самых простейших, организаций.
И наконец, цели находятсяв центре всего нашего анализа. Как отмечено в главе 1, одна из причин, почемумы имеем организации, это — получить желаемые результаты. Следовательно, такиепонятия, как руководство и принятие решения, методы коммуникации и весь предметанализа организаций в целом нельзя понять, отстраняясь от целей.
Scott (1964) включил всвое первоначальное определение идею границ организации, и она стала важнымкомпонентом его более полной концепции организаций (1991). В некоторыхситуациях проблема границ весьма отчетлива. Например, когда я иду кататься на лыжах,я надеваю униформу National SkiPatrol (Национальный лыжный патруль). Я — членэтой организации, и мы носим униформу, чтобы быть заметными для катающейсяпублики. Ее могут носить только члены лыжного патруля — граница ясна.Рассмотрим другой пример, когда вопрос границы становится туманным. Местныеполитические партии имеют низко оплачиваемый персонал, чтобы отвечать по почте,на звонки и т. д. Однако во время выборов количество членов разбухает;штабквартиры заполнены активистами и публикой, и границы организации неотчетливы. И лыжный патруль, и политическая партия — добровольные организации,но это не снимает неопределенности в идее границ в определении. Тайныеполицейские сыщики намеренно маскируют свои организационные границы.
Идея границ предполагает,что за пределами организации существует нечто другое — окружающая ее среда.Современные теории организаций обращают особое внимание на среду окружения.Организации существуют как в физической, так и в социальной окружающей среде.Аналитики организаций часто упускают из виду физическую среду, но ее нельзяигнорировать. Университет Олбани зимой часто засыпает снегом, и затраты на егоуборку в бюджете университета не являются эпизодическими. Для бюджетовКалифорнийского и Лос Анжелесского университетов имеет значение не удалениеснега, а землетрясения.
Социальная среда былаглавным предметом внимания для исследований и теории, поскольку она содержитконкурентов, регуляторов и прочие источники давления и возможностей дляорганизаций. Окружающая среда является также источником вводимых ресурсов дляорганизаций и приемником результатов деятельности организаций.
Учитывая все это,предлагаем следующее определение организации, которое будет использоватьсяздесь: организация является коллективом с относительно идентифицированнымиграницами, нормативным порядком (уставом), ранжированием власти (иерархией),системами коммуникаций и координации членства (процедуры); этот коллективсуществует на относительно постоянной основе в окружающей среде и занимаетсядеятельностью, которая обычно связана с набором цепей; деятельность имеетрезультаты для членов организации, для самой организации и для общества.
Возможно, такоеопределение несколько нескладно и громоздко, но это предмет отдельногообсуждения.
Некоторыедополнительные проблемы определения
Существуют еще двааспекта, связанных с проблемой определения. Вопервых, организациихарактеризуются внутренней дифференциацией. Разумеется, во многих исследованияхорганизационных структур такая дифференциация была в центре внимания.Организации являются политическими единицами с разными партиями как отдельныхлиц, так и групп, причем и те и другие стремятся контролировать ситуацию(Benson, 1977; Heydebrand, 1977). Это можно назвать противоречиями внутриорганизаций. Некоторые авторы фокусируют внимание на противоречиях классовыхинтересов, но понятие противоречия гораздо шире. Организации содержатоппозиционные силы, которые соперничают за контроль. Природа организацийтакова, что находящиеся у власти обычно так у власти и остаются, хотя наличиеоппозиции также необходимо учитывать. Данное выше определение не должнозакрывать нам глаза на то, что организации имеют внутреннюю дифференциацию, азначит, и семена возможных разногласий.
Вовторых, нередко бываетполезно и необходимо рассматривать части или блоки организаций как отдельныеорганизации со своими собственными правами. Существует много«мульти»организаций (Наде, 1980) такого масштаба, что справедливеесчитать их компоненты отдельными организациями. Крупные правительственные агентства,корпоративные конгломераты и многофилиальные организации имеют подразделения,которые можно и нужно считать отдельными организациями. Это справедливо вотношении Калифорнийского или НьюЙоркского университета. Для наших задач здесьдостаточно отметить, что автономный филиал крупной организации можнорассматривать как организацию с собственным правом (Warriner, 1980). Еслиподразделение может обеспечитьсобственный вводимый ресурс и производительностьи может распределять свои результаты, его можно считать организацией. Конечно,существуют и хитрые различия, когда филиалы магазинов одежды типа The Gap,игрушек типа Toys R Us и ресторанов типа Burger King не могут устанавливатьцены или создавать инновации. Разумеется, они сами нанимают персонал и принимаютдругие внутренние решения по персоналу и могут вести переговоры какорганизация, подобно материнской компании.
Вопрос в том, наскольковажно для различения организаций в процессе их исследования признаниеподразделения более крупной автономной организации организацией с собственнымиправами. Это важно и для юридических, и для бухгалтерских определений. В нашейповседневной жизни это не так важно.
Реальны лиорганизации?
Вопрос может показатьсябессмысленным. Изначально мы считали, что организации окружают нас и что мыявляемся их частью. Мы рассмотрели некоторые последствия существованияорганизаций для человека и общества. Но при тщательном рассмотрении вопросапроявляется одна из основополагающих дилемм в социологии и философии.
Большинство теоретиковтак или иначе задавали этот вопрос. Simon (1964), например, оспаривал концепциюорганизации или трактовку ее как нечто большего, чем система взаимодействияиндивидуумов. Blau (1964) в своем важном трактате по теории обмена отмечает,что поведение индивидуума внутри организации основано на прямых и косвенныхобменах между индивидуумами, даже если обмены асимметричны. Benson (1977) всвоем анализе еще более индивидуалистичен: он считает, что реальностью являетсясоциальная конструкция в умах организационных деятелей. Моя позиция такова: этииндивидуалистические подходы несовершенны с двух сторон.
Организациии индивидуумы
Прежде всего индивидуумыв организации нередко не вступают в прямое или косвенное взаимодействие сдругими людьми. Многие традиционные манеры поведения прививаются в ситуациивзаимодействия, а затем осуществляются и вне ее. Поведение становится типомзаученного механизма раздражитель-отклик с примесью забытой переменнойвзаимодействия. Даже с появлением торговых автоматов банковские служащие ещетрадиционно проверяют состояние счета потребителя, когда перевод делаетсялично. Поскольку автоматы принимают решения о состоянии наших счетов, они ивыполняют то, что традиционно выполнялось людьми.
Организация обучает,внушает и убеждает своих членов вести себя в типичных ситуациях исходя изтребований их положения. Реакции становятся полностью стандартными и рутиннымии не содержат в себе намека на взаимодействие. В некоторых ситуациях дажеэмоции и чувства вовлеченных людей имеют организованную основу. Изучение людей,обслуживающих полеты, показывает, что, по меньшей мере, некоторые стюардыучатся чувствовать дружеское расположение, которое они изображают (Hochschild,1983). Их внутренние ощущения, равно как и их наружное поведение, основываетсяна организационном тренинге.
Заявление о том, чтоповедение в организациях скорее организованное, чем индивидуальное илиоснованное на взаимодействии, еще не означает, что все поведение в организацияхопределяется таким образом. Иногда индивидуумов призывают к благоразумию,иногда индивидуум бывает решающим для выживания организации. Мысль заключаетсяв том, что организация может быть главной детерминантой действий индивидуума водних ситуациях и достаточно важной детерминантой — в других. В дискуссии поповоду факторов, определяющих ролевые ожидания одного члена организации поотношению к другому (ролевые ожидания жизненно важны в любой ситуациивзаимодействия), Kahn et al. (1964) отмечают:
В значительной степениролевые ожидания членов игровой сцены — предписания и проскрипции,ассоциированные с конкретной позицией, — определяются более широкойорганизационной концепцией. Структура организации, функциональная специализацияи разделение труда, а также формальная система вознаграждения диктуют главноесодержание данной должности. Что занимающий эту должность полагает делать, скем и для кого, задано этими и другими свойствами самой организации. Хотядругие люди выдвигают «предложения» и осуществляют награждения,структурные свойства организации достаточно стабильны, чтобы трактовать их какнезависимые от конкретных лиц в списке ролей (с. 31; курсив наш).
Другой подход к этомувопросу лежит в перспективе власти и полагает, что «способность дирекциинавязать свою гегемонию членам организации» означает, что организацииберут на себя ответственность за реальное существование людей, которыеориентированы на организацию. Если организация имеет власть над индивидуумами,значит, она реальна (Cleggand Dunkerley, 1980: с. 209-210).
Мое предположениезаключается в том, что организации реальны до тех пор, пока строгоорганизованные факторы в любое время определяют за поведение индивидуума ворганизациях. Точную пропорцию вариаций в поведении индивидуума, определяемыхорганизационными факторами, факторами взаимодействия или личными, определитьневозможно. Я считаю, что при некоторых обстоятельствах организационные факторыопределяют большинство, если не все вариации в поведении (это является цельюобучения и внушения во многих видах организаций). В других — организационныефакторы взаимодействуют с другими поведенческими детерминантами.
Организации являютсяреальностью для индивидуумов еще по одной серьезной причине. Некоторые людиделают всю свою карьеру в одной и той же организации и продвигаются повнутренним рынкам труда фирмы (FILMs). Существуют рабочие структуры, по которымлюди движутся в ходе своей карьеры (Kalleberg and Berg, 1987; Kaileberg and VanBuren, 1966). Работы существовали до того, как к ним подключился индивидуум.Чтобы описать этот феномен, можно использовать понятие «цепочкивакансий» (White, 1971). Как только первая, а затем и больше позицийстановится вакантными, в организации образуется цепочка вакансий. В крупныхорганизациях существует много цепочек в разных отделах организации.Интереснаистория обсуждаемого предмета. В средние века организаций, как мы их знаем, несуществовало (Coleman, 1974). Концепция «корпоративного деятеля,независимого от личностей, и индивидуумов, независимых от корпоративных групп,окружающих их, не приходила в голову» (с. 3).Такое разграничение появилосьсейчас.
Организациикак действующие лица
До сих пор трактовкаорганизаций как реальных объектов касалась поведения индивидуумов. Но один изнаиболее основополагающих вопросов заключается в том, существует ли организациясама по себе, над и помимо поведения и поступков индивидуумов в ней. Действуютли организации? Здесь также ответ будет утвердительным, и это вторая причина,по которой нельзя рассматривать организации только в качестве взаимодействующихили конструирующих реальность индивидуумов.
Некоторые характеристикив определениях, которые мы обсуждали раньше, дают указание на существованиеорганизаций. Тот факт, что организации устойчивы во времени и заменяют внутрисебя тех или иных своих членов на других, предполагает, что они не зависят отконкретных личностей. Университеты переживают поколения студентов ипреподавателей, проходящих через их врата. General Motors Corporationсуществует очень давно. Еще более убедительным примером является римскаяКатолическая церковь, существование которой насчитывает около двух тысяч лет.
Разумеется, организацииимеют жизненный цикл, включающий спад деятельности и умирание (Kimberly andMiles, 1980), но на самом деле многие из наших ведущих организаций переживаютцелые поколения своих членов. Если даже и использовать метафору жизненногоцикла, то следует помнить, что организации могут применять меры, удлиняющие еежизнь, а именно получать государственные займы, принимать благоприятные законы,развертывать новые рекламные кампании или открывать новые рынки. Люди могутпродлить свою жизнь хорошей диетой и физкультурой, но только до определенногомомента.
Когда люди впервыестановятся членами организации, они оказываются перед лицом социальнойструктуры, включающей типы взаимодействий между уже имеющимися членамиорганизации и ожидающей от новых членов определенной манеры поведения. И неимеет значения, какое положение занимают новые члены; организация устанавливаетсистему норм и ожиданий, которым должна следовать любая личность и которыепродолжают существовать, невзирая на текучесть персонала. Конечно, нормы иожидания устанавливают индивидуумы, но сами они существуют намного дольше техлиц, которые когда-то определили политику организации.
Когда мы слышим такиезаявления, как: «Это политика компании», «Белый Дом сегоднязаявил...» или «Государственный университет не потерпитмошенничества», — мы понимаем, что все это — об организациях. Организацииимеют собственную политику, делают заявления и могут или не могут мириться смошенничеством. Также они могут производить товары и защищать граждан. Все этодействия организаций, и они носят характерные черты организаций, а неиндивидуумов. Фактически речь идет о том, что существование организацийприводит к результатам, которые мы рассматривали в главе 1.
Доводы, которые мы здесьприводим, имеют определенное философское подтверждение, которое также достойновнимания. Следуя Barrel and Morgan (1979: с. 4-7), онтологически мы занимаемпозицию реалистическую в противовес позиции номиналистической. Позиция номиналистазаключается в том, что реальность создается индивидуальным сознанием, а внешниймир состоит из искусственных творений человеческого ума. Реалистическая позициястроится на том, что внешний по отношению к ощущению индивидуума мир являетсяреальным миром и состоит из материальных, осязаемых и относительно неизменныхструктур. Warriner(1956) встал на позиции реализма в отношении групп, а мыпринимаем ее в отношении организаций. По существу, реалистическая позициязаключается в том, что и люди, и группы, и организации вправе рассматриватьсякак реально существующие. Simmel (1902) 95 лет назад писал:
Однако теперь встаетвопрос, не зависит ли характер группы в целом от количества ее членов,разумеется, в том случае, когда взаимодействия между индивидуумами составляютреальное инаблюдаемое событие. Но и сам вопрос предполагает, что членов в своейиндивидуальности нет, а есть их собрание, картина которого в целом ипредставляет суть вопроса (с. 193; курсив наш).
Наша «картина вцелом» и есть организация.
Эпистемологически мывстаем на позицию позитивизма, с которой мы, исследуя порядок и причинные связиэлементов, связанных с организациями, пытаемся объяснить и предсказать, чтослучится в организованном мире. Антипозитивисты полагают, что мир относителен иможет быть понят только сточки зрения действующего субъекта в конкретнойситуации. [4]
Barrel and Morgan (1970)предлагают также учитывать природу человека при анализе организации. Онисопоставляют волюнтаристскую и детерминистскую позиции. Волюнтаризм рассматриваетчеловека как существо полностью автономное, со свободной волей, тогда какдетерминизм считает, что ситуация или среда определяет все его поступки. Ясклоняюсь к детерминистской позиции, но не разделяю ее целиком.
И наконец, существуетметодологическая проблема. С одной стороны, идеографический подход основываетсяна детальном анализе смысла, который деятели придают ситуации, и на том, чтоэтот смысл следует определять в их собственных терминах. С другой стороны,номотетический подход придает особое значение проверке гипотез с помощью точныхнаучных методик и использования систематических научных исследований. В даннойработе основное значение придается номотетическому подходу с учетом того, чтоидеографические исследования также могут обеспечить необходимые идеи и внестисвой вклад в научную разработку этих идей.
Трудности вопроса ореальности организаций отчасти определяются применяемой методологией.Существует давняя традиция получения информации об организациях изнутри, отреспондентов в самих организациях. Данные об организации собираются от«ключевых информаторов» или от представителей персонала. На основеэтих данных с помощью различных методов математической обработки: осреднения,стандартных отклонений, коэффициентов корреляции и др., можно построитьхарактеристики организации (Lazarsfeld and Menzel, 1961; Barton, 1961). Можнотакже получить данные об организациях, изучая отдельных людей. Существуютметодики, с помощью которых такие данные обобщаются до уровня организации сбольшими возможностями для толкования (Lincoln and Zeitz, 1980). Можно такжеполучить данные об организациях от членов других организаций, как показали всвоем исследовании Blau and Rabrenovic (1989). Они спрашивали у директоровнекоммерческих организаций штата Нью-Йорк, как часто они взаимодействуют сподобными организациями и существует ли дублирование услуг. Директорам несоставило труда перечислить и описать эти организации, и их ответы представилиполную картину.
Целью такого довольнодлинного экскурса в проблему реальности организаций является определениеперспективы дальнейшего их анализа в этой книге. Интересы конкретных социологовразличаются: одни изучают феномен личности, другие- феномен группы,третьи-феномен организации (Robert, Hulin and Rousseau, 1978).
Каждый феноменпредставляет законный интерес, и исследование каждого дает интересную картину.Для теории организаций имеет значение различие подходов структуралистов ииндивидуалистов [5] (Pfeffer, 1982). Данное исследование намеренно эклектичное,но с сильным уклоном в сторону структурного направления.
Типыорганизаций
До сих пор в этой главеобсуждались две вещи: определение организаций и выделение их из другихсоциальных групп, а также было принято утверждение, что организации реальны. Посути, мы пришли к тому, что организации имеют ряд общих характеристик, которыеделают их особым субъектом.
Наличие общиххарактеристик не должно закрывать нам глаза на различия. Большинствохарактеристик, по которым мы различаем людей, а именно возраст,привлекательность или способности, основаны на понятиях, разработанныхобществом. Когда мы думаем о людях, мы пытаемся проводить типологию -таковынаши способы создавать социальные конструкции реальности.
Это справедливо и вотношении организаций. Различия, которые мы обычно проводим междуорганизациями, как, например, коммерческие и некоммерческие, являютсясоциальными конструкциями. Иногда эти социальные конструкции полезны, а иногданет. Также как и разделение на мужчин и женщин в некоторых обстоятельствахочень полезно, но становится неуместным в других, например при выборе новогочлена деканата или приеме новых студентов. Неуместно также разделение междукоммерческой и некоммерческой организациями, когда мы исследуем вопросвзаимосвязи комплексности организации и стиля принятия решения. В этом разделемы рассмотрим многочисленные попытки разработки типологии, классификации и дажетаксономии организаций. [6]
Прежде чем начать этуработу, давайте рассмотрим некоторые различия между организациями, отнесеннымина первый взгляд к одному типу. Начнем с организаций крупной розничнойторговли. Когда мы думаем о крупной розничной торговле, что мы вспоминаем:Kmart? WalMart? Sears? А что сказать
Возьмем другой пример — юридические фирмы. Наше воображение рисует сформированный телевидением образофиса с полированными деревянными панелями, заполненного мужчинами и женщинами,которые имеют важный вид и получают огромное жалованье. Ну а что мы скажем оюридической фирме с офисом в кладовой универмага, где юристы, клерки исекретари получают одинаково низкую зарплату, которая делится поровну на всехстадиях работы? Этот «юридический коллектив» (Rothschild and Whitt,1986) -довольно редкая форма, но такая же юридическая фирма, как те, которые мывидим по телевизору.
Смысл таких примеров втом, что различия в общепринятом смысле-организации розничной продажи илиюридические фирмы — немного говорят об этих организациях. Именно поэтомуисследователи организаций обращаются к типологии, которая помогает имразмышлять об организациях.
Хотя аналитики организацийи осознают необходимость типологий, они убеждены, что относительно простая,prima face типология внесет больше путаницы, чем ясности. Perrow(1967),например, отмечает:
"… типы организаций- в терминах их функции в обществе-имеют столько же различий внутри каждоготипа, сколько и между типами. Так, школы, больницы, банки и стальные компаниимогут иметь больше общего вследствие их традиционного характера, чемтрадиционная и нетрадиционная школы, традиционная и нетрадиционная больницы ит. д. Поэтому неправильно было бы брать за основу сравнение компаний одноготипа, например нескольких школ или нескольких металлургических заводов, безучета технологий, принятых в разных школах или на разных заводах" (с.203).
С Перроу можно поспоритьо том значении, которое он придает технологи и как ключевой переменной, тем неменее еготочка зрения очень важна. Предложенные им характеристики организациймогут служить основой для классификации организаций. В большинствеклассификаторных схем большую опасность представляет упрощение: они строятся наодной характеристике. Выведенная таким образом типология «можетнеопределенно расширяться по мере того, как новый фактор высвечиваетдополнительный класс» (Katz and Kahn, 1966: с. 111). Эти проблемытипологии не ограничиваются только исследованием организаций. «Историясоциологии от Монтескье через Спенсера, Маркса и т. д. до Вебера сегодня простовыстлана останками неудачных типологий, которые послужили только полем битвыдля академических уличных боев, так часто сопровождающих теоретическуюдискуссию» (Burns, 1967; с. 119).
Типологии, идущие вмусорную корзину, не закончились на Вебере. Как комментирует McKelvey(1982),«наука об организациях будет барахтаться в стоячем научном болоте до техпор, пока не произойдет существенного прогресса в систематике» (с. 8).Собственный подход МакКелви к классификации, основанной на систематике, мывкратце рассмотрим. Несмотря на осознание ее необходимости, мы все еще не имеемадекватной типологии организаций.
Для некоторыхисследований можно использовать кое-какие простые типологии, как, например,сравнение организаций по оборачиваемости капитала, скорости роста или ростаинвестиций в исследования и развитие. Но классификации такого рода полезны вочень ограниченном масштабе. Мы ограничиваемся знанием одной стороныорганизации, не понимая всей ее сложности.
Суть любой попыткитипологии заключается в определении критических переменных для дифференциацииизучаемого явления. Поскольку организации- высококомплексные единицы, этакомплексность должна быть представлена в классификаторных схемах. Адекватнаяобщая классификация должна учитывать многообразие внешних условий, весь спектрдействий и взаимодействий внутри организации и результаты организационныхпоступков. Краткий обзор попыток классификации организаций покажет разнообразиепеременных, которые были учтены, относительную бесплодность схем и некоторыевероятные будущие направления для составления типологии.
Некоторыетипологии
В данном анализеиспользуемые термины «классификация», «типология» и«таксономия» взаимозаменяемы, хотя в строгом смысле каждый терминимеет собственное значение (Burns, 1967: с. 119;McKelvey, 7982). Самыми общимиформами типологии являются те, которые называют традиционными, народными илитипологиями здравого смысла (Warriner, 1980). Таким образом, организации можноразделить на коммерческие и некоммерческие. Ясно, что это различие важно водних случаях, и не имеет значения в других.
Другой формой типологииздравого смысла может быть классификация организаций по их принадлежности к«сектору» общества-образовательные, сельскохозяйственные,здравоохранения и т. д. Подобно различию коммерческие-некоммерческие, такаяклассификация может больше затемнить, чем прояснить, поскольку такие типологиисодержат размерности, которые перекрываются непредсказуемым образом (Warriner,1980). Их категории ненаучны и не связаны друге другом систематическим образом.Главный недостаток таких типологий здравого смысла в том, что они просто неработают. В Нью-Йоркский государственный университет входят двухгодичныеколледжи, четырехгодичные колледжи, центры выпускников университета,медицинские колледжи со своими больницами и специализированные колледжи покерамике и лесному хозяйству плюс административные штаб-квартиры без студентоввне территории университета. Кроме того, существует полуавтономныйисследовательский фонд, который не проводит исследований, а, скорее, ищетсредства — выступает в роли антрепренера и управляет грантами и контрактами, т.е. выполняет административные функции. Точно также и General Motors и Армия СШАсодержат учреждения, обладающие полномочиями обучать, присваивать степени инаграждать своих служащих. Относятся ли Нью-йоркский государственныйуниверситет, General Motors и Армия США к одному и тому же типу организаций?Конечно, нет. Такого рода трудности заставляют искать другие формыклассификации. Первыми формами, которые следует обсудить, будут намеренная(Warriner, 1980) или специальная классификации (McKelvey, 1978), в центрекоторых находятся ограниченные аспекты организаций.
Мы пойдем от относительнопростых схем к более детальным формулировкам. Типичную простую схему даетParsons (1960: с. 45-46); она основана на типе функций или целей, которымслужит организация. В этом анализе Парсонс касается связей между организациямии более широким обществом. Он различает 4 типа организаций потому, какой вкладони вносят в общество.
К первому типу относитсяпроизводственная организация, которая производит вещи, потребляемые обществом.Второй тип организации ориентирован на политические цели; она стремитсяобеспечить обществу достижение высоких целей и формирует и назначает властьвнутри общества. К третьему типу относится интегративная организация, чьицели-улаживание конфликтов, направленное мотивирование в сторону выполненияучрежденных ожиданий и гарантия согласованности работы отдельных общественныхгрупп. Последняя форма-это организация сохранения традиции, которая стремитсяобеспечить социальную преемственность через образование, культуру и искусство.
Хотя каждая из этихфункций определенно важна для общества, такой тип классификаторной схемы нереализует многое из того, что включают в себя организации. Прежде всего,некоторые организации можно включить сразу в несколько категорий. Такая крупнаякорпорация, как IBM, конечно, является производственной. Но она имеет значениепри назначении власти и является важной частью исследовательской общности.Благодаря связям с общественностью, корпоративным вкладам в фонды и колледжи истремлением работать с трудной молодежью такая корпорация попадает и в другиекатегории. Ее первичная деятельность-это производство, но для ее дочернихконцернов мало пользы от классификаторной схемы Парсонса. Кроме того, этатипология не делает различий в характеристиках самих организаций. Как отметилвыше Перроу, внутри таких категорий организационных различий может оказатьсястолько же (или больше), чем между ними.
Самый серьезныйнедостаток этой типологии в том, что она упускает целую «категорию»организаций — организации обслуживания людей. Куда при такой формулировкеотнести больницы, благотворительные фонды, профсоюзы или организации,занимающиеся искусством? Эти организации выполняют большую долю обслуживаниялюдей (Gronbjerg, 1992;
Powell, 1987). Возможно,их удастся втиснуть в одну из категорий Парсонса, но вряд ли это принесетпользу.
Другой подход кразработке намеренных типологий дан в работах Etzioni (1961) и Blau and Scott(1962). Оба пытались классифицировать организации на базе единственногопринципа. Их популярность заслуживает особого внимания.
В основе системы Эционилежит согласие. Согласие — это образ действия, которым рядовые членыорганизации реагируют на систему власти. Согласие выражается также характеромвовлечения рядовых членов в организацию. Согласно Эциони, существуют три типавласти-принудительная, вознаграждающая и нормативная. Существуют и три типасогласия — отчужденное, инструментальное (или расчетливое) и нравственное. Врезультате классификаторной схемы три — на три получается девять возможныхтипов организаций, причем большинство организаций попадает в«конгруэнтные» типы. К ним относятся принуждение-отчуждение,вознаграждение-расчет и нормативно-нравственные категории. Неконгруэнтные типы,такие как принудительный-утилитарный, имеют тенденцию двигаться в направленииконгруэнтности.
Подход Эциони критиковалис нескольких позиций. Наиболее важная та, что некоторые организации труднопоместить в категории Эциони (Hall, Haas, and Johnson, 1967a). Например,общественные школы, где согласие разных учеников может быть отчужденным,расчетливым и нравственным. Также и в армию некоторые люди идут потому, чтопреданы ей, а некоторые — по материальным соображениям. Разграничения неработают так, как того хотел Эциони.
Это вовсе не означает,что работа Эциони имеет небольшое, или совсем не имеет значения. Следуетотметить, что Etzioni (1975) продолжил свою первоначальную работу, собраврезультаты 60 исследований, в которых была использована его типология.Оказалось, что образцы согласия, предусмотренные его типологией, в основном былиобнаружены. Значит, типология согласия дифференцирует организации по характерусогласия их членов, но это не инклюзивная [7] типология. Она полезна только дляизучения характера согласия, но не для других целей.
Biauand Scott основываютсвою классификацию на том, кто получает выгоду, или «cuibono». Первыйбенефициар организации служит основой их четырехкратной классификации. Этоследующие типы: взаимовыгодные организации, в которых сами члены являютсяпервыми бенефициарами; коммерческие, чьи собственники являются бенефициарами;обслуживающие организации, в которых бенефициарами являются клиенты; иорганизации общего блага, в которых выигрывает народ.
К сожалению, трудновыделить единственную явную, стабильную и когерентную группу, которой служиторганизация. Сами бенефициары имеют фракции, разногласия и борются за власть(Burns, 1967). Кроме того, при таком подходе не ставится критический вопрос,кто фактически контролирует организацию или кто не получает прибыли от еедеятельности (Clegg and Dunkerley, 1980). Такие организации, как школы труднопоместить в одну категорию, так же как это было с методикой Эциони (Hall, Haas,and Johnson, 1967a). Разумеется, следует признать, что мысль Бло и Скотта отом, кому это выгодно, является косвенной предшественницей идеи этой книги орезультатах существования организаций — кто получает выгоду, а кто убыток.
В качестве последнегопримера этой формы построения намеренных типологий обратимся к работе Mintzberg(1979). Это многогранный подход, основанный главным образом на способах,которыми организация строится, чтобы противостоять возникающим непредвиденнымобстоятельствам. Первый тип- организация простой конструкции, напримеравтомобильная дилерская фирма с «огнедышащим» собственником
Контроль прямой.Организации маленькие и существуют в динамической среде. Их технологии неслишком изысканные.
Второй тип — механическаябюрократия, например почтовая система, фирма по производству стали, авиалинияили место заключения. Они имеют общие характеристики: стандартизированная работа,большой размер, стабильная среда окружения и контроль со стороны внешнегооргана.К третьему типу относится профессиональная бюрократия:
университет, юридическаяфирма, управление социального обеспечения, фирма по производству самолетов илимедицинский центр. Работа стандартизирована с помощью профессионалов илиинструкторов, окружающая среда стабильна, но внешний контроль над организациейотсутствует. Ключевым фактором здесь являются мастерство и знания работающих,которые являются квалифицированными профессионалами.
К четвертому типуотносится разделенная форма, например крупная корпорация, университет сомногими территориями или социалистическая экономика. Каждое подразделение имеетсвою собственную структуру любой из форм, уже приведенных в этой типологии.
Последний типпредставляет адхократия. [8] Это сложная форма, примером которой могут служитьмногие фирмы по программированию, новые художественные организации,научно-исследовательские лаборатории на переднем крае науки. Их среда динамичнаи неизвестна, и их структура может быстро меняться по мере надобности.
Минцберг вывел эти типыорганизаций из сложной схемы. Выводы Минцберга разбивают общепринятыепредставления отом, в чем различаются организации и почему. Минцберг полагает,что мы смотрим на характеристики организаций как на основу для нашихклассификационных схем. Тоже самое предлагает и эмпирическая таксономия. [9]
Таксономияорганизаций
Очень трудный подход квопросу классификации выбрали те, кто защищал и пытался разработать таксономиюорганизаций (Haas, Hall, and Johnson, 1966;Pugh,Hickson,and Hinnings, 1969; McKelvey, 1975, 1978, 1982; Pinder and Moore, 1979; Warriner, 1980; Carper and Snizek, 1980; Miller and Friesen, 1984; Rich, 1992; Sanchez, 1993). Таксономия относится к теориии практике классификации (McKelvey, 1982: с. 462).
Хаас, Хопп и Джонсонрассчитывали создать таксономию организаций наподобие той, что используется взоологии, чтобы дифференцировать позвоночных и уровень типа (амфибии,млекопитающие, птицы и рептилии) на уровне класса и т. д. Используя данные от75 организаций и около сотни организационных переменных, удалось выделить 9главных классов организаций. К сожалению, основания для дифференциации междуклассами казались на вид незначительными характеристиками организации. То литип измерений был не тот, то ли в анализ не были включены некоторые ключевыепеременные, но большинство полученных сведений оказалось невостребованными. Вовсяком случае, эта начальная попытка создать схему классификации изэмпирических характеристик не дала полезной классификации.
Паф, Хиксон и Хиннингспопытались определить тип организации по достаточно важным структурнымпризнакам. Они также эмпирические и имеют следующие структурные размерности:(1) структурирование деятельности или степень стандартизации установившейсяпрактики, формализация процедур, специализация ролей и обусловленностьконкретного поведения организацией; (2) концентрация власти или централизациявласти на верхних уровнях иерархии и в контролирующих органах вне организации и(3) линейное управление рабочим потоком или степень, в которой управлениеосуществляется персоналом, по сравнению с обезличенными процедурами. На примере52 организаций в Англии и на трех основах классификации авторы разработалитаксономию, содержащую 7 основных типов.
McKelvey (1975) подвергкритике усилия вышеназванных авторов по нескольким причинам, и его критикапоказала всютрудность и сложность таксономических попыток. Он отметил, что 1)следует включать широкую популяцию организаций, а если это невозможно, то надоиспользовать значительную культурную единицу типа нация — государство; 2)следует применять статистическую выборку организаций; 3) организационныепризнаки должны быть по возможности инклюзивными; 4) при таком большом разбросеорганизационных признаков, которые можно было бы использовать, следуетприменять статистическую выборку этих признаков; 5) наблюдатели (измерители)или организационные характеристики должны быть как можно более инклюзивными; 6)при необходимости следует использовать план иерархической статистическойвыборки для выбирающих наблюдателей (измерителей). У Мак-Келви есть еще четырекритических замечания по поводу природы статистического анализа, но здесь это кделу не относится. Работа Мак-Келви в общем содержит в себе плодотворные идеи.
Сторонникитаксономического подхода (Warriner, 1979, 1980; McKelvey, 1978, 1982; Finderand Moore, 1979; Carper and Snizek, 1980; Warriner, Hall, and McKelvey, 1981)согласны, что правильная таксономия является всего лишь средствомтеоретического прогресса в организационном анализе. Аргументация такова, чтопока не будет адекватной таксономии или системы классификации, у теоретиков ипрактиков мало ориентиров для действия. У практиков нет способа узнать, будетли работать в другой организации то, что работает в одной, поскольку нет базы,чтобы определить, относятся ли организации к одному типу. Теоретики не могуттеоретизировать в отсутствие адекватной системы.
Работа McKelvey (1982)является крупной ступенью в направлении таксономии. Базируя свой подход насистематике, или науке об изучении разнообразия, Мак-Келви разработалкомплексную и всеобъемлющую схему, на основе которой возможна окончательнаяклассификация организаций. Детали предложений Мак-Келви находятся за пределамиданного анализа, но включают вопросы того же рода, что обсуждаются в этомразделе. Методика Мак-Келви исходит из эволюционной перспективы на базепопуляции.Для нашей задачи здесь наиболее уместны два момента из работыМак-Келви. Первый — это особое внимание к популяции организаций. Ониприравниваются к биологическим видам. Проще говоря, популяции организацийявляются организациями того же типа. Рестораны быстрого питания илипроизводителей компьютерных чипов можно представить в виде популяцийорганизаций. Разумеется, процесс идентификации отличающихся популяций-это иесть таксономическая работа. Второй важный момент — это замечание Мак-Келви опреобладающей компетенции. Это касается технических и управленческих знаний имастерства, благодаря которым организация способна выжить. Мак-Келви полагает,что преобладающие компетенции как раз и будут ключевой базой, на которойудастся дифференцировать организации.
Можно привести здеськонкретный пример того, как дифференцировать маленькие либеральные колледжиискусств от крупных исследовательских университетов на базе компетенции,необходимой администрации в двух разных популяциях организаций высшегообразования.
Что работает в одномокружении, не будет работать в другом. К сожалению, как бы ни был плодотворенэтот подход, он так и не был развит далее.
Какиепеременные нужны для классификации?
Существует рядпеременных, которые кажутся важными при любой попытке классификации илитаксономии. На уровне здравого смысла — это переменная размера. Мы увидим,насколько это сложнее, чем кажется на первый взгляд. В то же время было быглупо развивать любую типологию, не включая размер. Размерная переменная важнадля всех других рассматриваемых факторов.
Более сложной переменнойявляется публичность организации (Bozeman, 1987). Эта интересная переменнаяозначает «степень, в которой организация подвержена влиянию политическойвласти» (с. xi). В своем анализе Боузман отмечает интересный момент, что«организация публична в той степени, которую ей предоставляет илиограничивает политическая власть… и является частной в той степени, которуюей предоставляет или ограничивает экономическая власть» (с. 84). Ключевоймомент заключается в том, что публичность, также как и частность, являетсяпеременной. Общественные войны против наркотиков или СПИДа дифференциальноограничиваются экономической властью. Частные спекуляции в банковском деле илина авиалиниях дифференциально ограничиваются публичностью.
Переменная публичностивновь возвращает нас к вопросу коммерческой организации против некоммерческой.Существуют общественные и частные некоммерческие организации. Общественнымиорганизациями являются правительственные учреждения, тогда как частныенекоммерческие представлены такими организациями, как Красный Крест или Музейискусств «Метрополитэн». В то же время существуют больницы и школыдля прибыли и не для прибыли.
Экономисты полагают, чтоимеется отличие в поведении некоммерческих и коммерческих организаций вантисоциальных ситуациях и ситуациях, связанных с риском. (Weisbrod, 1989).Социологов больше интересует социальное и политическое происхождениенекоммерческих организаций (DiMaggio and Anheiser, 1990).
Другая переменная,которая представляет интерес для типологии, это — насколько организациядемократична. Rothschild and Whitt (1986) убеждены, что демократическиеорганизации, в которых «контроль окончательно и решительно остается зачленами» (с. 2) можно обнаружить во всех секторах организованного мира.Таким образом, принадлежащие работникам коммерческие фирмы и кооперативныецентры дневного ухода окажутся на демократическом конце множества.
И существуетокончательный элемент, который обязательно надо включать в любую всеобъемлющуютаксономию или классификацию. Это степень маркетинговой мощи или превосходствав окружающей среде, которой обладает организация (Baron and Bielby, 1984).Сторонники таксономического подхода редко рассматривают этот вопрос, но оночевидно имеет критическое значение для понимания организаций.
В результате этойдискуссии я не предлагаю типологии или таксономии, поскольку я считаю, чтозначащие усилия в этойобласти требуют эмпирической верификации. Я предложил рядпеременных, которые могут иметь решающее значение. Они представляют собой рядчастично совпадающих и переплетающихся размерностей, по которым можно будетклассифицировать организации. Они к тому же и комплексные, как и весь предметнашего изучения.
Добровольнаяорганизация
В центре нашего вниманиядо сих пор были организации с оплачиваемыми работниками или членами. Ряд другихорганизаций — добровольных — вносит путаницу в типологические и общиетеоретические рассуждения. В соответствии с Knoke and Prensky (1984):
Добровольные ассоциацииформально организуются назначенной группой, большинство участников которой неполучают от деятельности в организации средств к существованию, хотя люди,занимающие некоторые должности, могут получать плату как штатные сотрудники илируководители. Существенная часть ассоциаций состоит из организаций или лиц сэкономическими интересами, как например, торговые ассоциации, профессиональныеобщества и профсоюзы, тогда как многие другие выдвигают неэкономическиеинтересы своих членов. У ассоциаций часто неопределенные и проницаемые границы(Aldrich, 1971), поскольку в них входят много эпизодических приверженцев ипассивно заинтересованных элементов, которых можно мобилизовать приисключительных обстоятельствах для оказания финансовой и политической поддержки(с. 3-4).
Проблема сложнее, чемрисуют ее Ноук и Пренски. Римская Католическая церковь долгое времярассматривалась как одна из наиболее комплексных и обширных бюрократическихорганизаций с тысячами оплачиваемых служащих. С другой стороны, местныецерковные приходы являются в точности добровольными организациями, как ихописывают Ноук и Пренски. Профессиональные ассоциации, как, например, Американскаямедицинская ассоциация и Американская ассоциация санитаров, имеют обширныепрофессиональные штаты. Конечно, существуют организации, добровольные в строгомсмысле этогослова, такие как Greater Loudonville Association (АссоциацияБольшого Лудонвилла) или Willard Mountain Ski Patrol (Горнолыжный патрульВилларда) (я состою членом обеих). Ассоциация Большого Лудонвилла являетсяассоциацией домовладельцев, занятой главным образом благоустройством общины, вотличие от Ассоциации домовладельцев Love Canal, которая решала вопросы жизни исмерти (Levine, 1982).
Ноук и Пренски полагают,что традиционная теория организаций бесполезна для добровольных организаций.Этот вывод они сделали на основе анализа систем стимулирования и обязательстваучастника, формальных структур, руководства и власти, условий окружающей средыи проблем организационной эффективности.
С таксономической точкизрения добровольные организации, вероятно, образуют несколько отдельных классоворганизаций. В то же время вопрос еще больше усложняется тем, что существуютформы рабочих организаций, у которых есть черты, общие с добровольнымиорганизациями, которые описывают Ноук и Пренски. Многие новые небольшиекоммерческие фирмы и некоторые фирмы, принадлежащие работающим, весьмаколлективистские по ориентации членов, стилю руководства и т. п.(Rothschild-Whitt, 1979; Rothschild and Whitt, 1986). В процессе нашего анализадобровольные организации будут отнесены в отдельную категорию, при том, чтоглавное внимание будет уделено организациям с работающими, с четкими границамии со всеми прочими характеристиками, приведенными в определении.
Выводы изаключение
В этой главе вопросовпоставлено больше, чем решено. После того, как было дано инклюзивноеопределение, мы рассмотрели трудные и нерешенные проблемы реальностисуществования организаций и их классификации и определили позицию этой книги:организации реальны, и они действуют. Мы также решили, что эмпирическаятаксономия будет наилучшей основой для классификации организаций, и предложилинекоторые размерности, с которых могли бы начаться попытки таксономии.
Поднимая эти вопросы иразбирая их, я попытался помочь читателям в деле понимания организаций. Теперьможно вернуться к фактическому анализу организаций, начиная с организационнойструктуры.

Часть 2Организационная структура
 
Глава 3Организационная структура: типы и возможности
Структуру организациилегко представить. Возьмем, например, ваш колледж или университет. Как попадаютв него все студенты? Через приемную комиссию. Кому преподаватели сообщают вашиоценки и кто проставляет вам эти оценки в конце семестра? Канцелярия. И та, идругая являются частями структуры колледжа или университета. Их можно считать«частью» этих организаций. Организационную структуру можнорассматривать как согласование частей организации.
Некоторым образомструктуры организаций аналогичны конструкциям зданий. У здания есть двери,через которые мы входим. Организации также имеют «вход», в нашемпримере, это приемная комиссия. Внутри здания мы передвигаемся по комнатам и коридорам.Организации имеют правила и процедуры, которые выполняют похожие функции.Некоторые здания малы и просты, как мой гараж, другие комплексны и многослойны,со связями и переходами в другие здания. Организации также различаются постепени их сложности. В одних зданиях отопление и вентиляция контролируютсяцентрализованно; в других — каждая комната фактически автономна, и ее отоплениеи вентиляция по необходимости контролируется самими ее обитателями. И ворганизационной структуре можно найти аналогию: некоторые подразделенияавтономны при принятии решений, а некоторые всецело подчиняются руководству.
Эта глава описываетприроду структуры. Следующая глава рассматривает, почему структурные формыимеют тот илииной вид. Необходимо отметить, что аналогия со зданием все женесовершенна. Структура моего дома нисколько не изменилась за 30 лет егосуществования, тогда как структуры организаций постоянно изменяются, посколькуна них влияют текучесть кадров, взаимодействия сотрудников и непрерывныеизменения внешней среды. Однако, несмотря на порой непредсказуемые изменения,организационные структуры достаточно инертны.
Что такое структура?Формальное определение будет дано позже. Для начала приведу несколько примеров.Примеры взяты из моего собственного университета, Университета штата Нью-Йорк(SUNY). Мое место работы — это университет в Олбани.
SUNY имеет весьма сложнуюи комплексную структуру. Его отделения разбросаны по всему штату Нью-Йорк, аофис находится в Вашингтоне, округ Колумбия. Часть программ моего собственногоотделения, отделения социологии, проводилась вообще за пределами страны, в КНР.Университет имеет множество подразделений как академических, так иадминистративных. Плюс существует достаточно сложная иерархия с ректором,проректорами, ассистентами проректоров и другими должностями центрального офиса- президентом, вице-президентом, помощником и ассистентом вице-президента,деканами, помощниками и ассистентами деканов, сотрудниками факультетов разныхрангов, канцелярским и обслуживающим персоналом, распределенным по всейпирамиде гражданских служб. По любым меркам-это организация, имеющая весьмасложную структуру. Комплексные организации сталкиваются с комплекснымипроблемами координации и контроля, и SUNY в этом смысле ничем не отличается.Эффективная связь между подразделениями является одним из способов достижениякоординации и контроля. Такую связь можно осуществить с помощью компьютерныхинформационных систем управления (MIS). Конечно, эта стратегия не всегдауспешна и система может быть парализована недостатком информации. Проблемысвязи мы будем разбирать позже.
SUNY формализовано вразной степени. В некоторых областях правила и процедуры прописаны в мельчайшихдеталях, в других-формализация низкая. Высокую формализацию в Олбани можновидеть на факультете рекламной технологии. Процедуры документированиявыполнения заданий в области образования, исследований или при обслуживаниипрописываются сотрудниками до мельчайших деталей. Если детали не контролируютсяисключительно точно, программа может потерпеть неудачу. С другой стороны,низкую формализацию можно наблюдать в учебных аудиториях. Каждый отдельновзятый факультет почти полностью свободен в выборе текстов и методовпреподавания. Только в исключительных случаях организация вмешивается в планы преподавателей.
Для студентов процессырегистрации высокоформализованы, с определенными датой и временем поступления,прохождения каждого этапа и окончания. Работа в аудитории, кстати, полнаяпротивоположность этому: здесь нет ни официальных правил посещаемости, ниметодов записи.
SUNY и централизовано вразной степени. Низкую степень централизации можно наблюдать в академическомподразделении: многие действия выпускников и работников факультета основываютсяисходя из собственных решений. Власть университета или администрации высокогоуровня проявляется в основном при найме профессуры среднего уровня.
Высокая централизацияпроявляется тогда, когда власть принятия решений сохраняется за руководствоморганизации или уровнем, близким к нему. Когда разрабатываются новыеакадемические программы, на которые, как правило, имеются ограниченные ресурсы,центральная администрация активно включается в процесс принятия решения.Существует мнение, что чем выше качество организации высшего образования, темниже уровень централизации (Blau, 1973), но здесь мы говорим не об этом. Речьидет о том, что комплексность, формализация и централизация могут быть разнымии меняться внутри отдельной организации. Это многоразмерные явления.
Почти все исследования,которые будут рассмотрены в двух последующих главах, являются материалом длясравнительного анализа, так как данные собраны из более чем одной организации(Heydebrand, 1973). В некоторых исследованиях имела место попытка сравнитьорганизации в различнойобстановке или различных обществах. Сравнительномуисследованию придается особое значение исходя из того, что оно позволяетсделать обобщения, выходящие за рамки отдельной исследовательской позиции. Каксвидетельствует дискуссия о типах организаций, такие обобщения при отсутствии обоснованнойтипологии, конечно, рискованны. Большинство аналитиков пытаются расширить своивыводы, насколько это возможно, но остается общепризнанной проблемапересекающихся «типов». Действительно, как станет очевидно, некоторыеиз основных исследований включают в себя такой ограниченный диапазонорганизаций, что обобщение становится затруднительным.
Есть еще один недостатокв рассматриваемых исследованиях, и это связано со сбором данных (Price andMueller, 1986). Их источниками могут быть документы и записи, ключевыеинформаторы организации, выборки данных о сотрудниках из организации в целомили опубликованные материалы (см. подробнее о методических проблемах Pennings,1973; Azumi and McMillan, 1974; Dewar, Whetten, and Boje, 1980; Lincoln andZeitz, 1980; Kalleberg and Van Buren, 1996). Проблема в том, что измерениеодного и того же явления, например формализации, разными способами частоприводит к разным результатам. Документы могут говорить об одном, а информаторы- о другом. Исследования начинают нам показывать, что существуют единицыизмерения для разных групп организаций (Leicht, Parcel, and Kaufman, 1992;Kalleberg et al., 1996), но универсальных мер мы не имеем до сих пор. Этипроблемы типологий и измерений здесь и не могут быть решены. В данном случае мыих рассматриваем просто для того, чтобы показать, что все аналитические методынаходятся в процессе поиска направленной и интегрированной системы получения иинтерпретации результатов.
Определениеорганизационной структуры
Под организационной структуроймы понимаем «расстановку людей в разных социальных позициях, которыевлияют на ролевые отношения между этими людьми» (Blau, 1974: с. 12; курсивнаш). Это простое определение требует расширения. Во-первых, такое определениеговорит о разделении труда, то есть люди получают разные задачи или заданиявнутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги илииерархию; позиции, определяемые правилами и инструкциями, специфика которых вразной степени определяет обязательность поведения людей, занимающих этипозиции.
Другие определенияподчеркивают важность человеческих взаимоотношений в формировании структур, таккак «структуры формируют работу людей, но и работа людей также формирует(и воспроизводит) структуру (Sewell, 1992: с. 4).В том же духе структуру можноопределить как „комплекс средств контроля, которые непрерывно создаются ивоссоздаются во взаимодействии, а также формируют это взаимодействие:
структуры конституируют иконституируются“ (Ranson, Hinings, and Greenwood, 1980: с. 3; курсив наш).Эти подходы подчеркивают, что структуры организаций не являются все времянеизменными, скорее, они формируют то, что происходит в организации, и в своюочередь формируются тем, что происходит в организации. Эта точка зрениявыдвигает на первый план то, что организации являются консервативными поприроде. Их структуры „конституируют“ взаимодействия внутри нихсамих. Структуры не гарантируют полной согласованности, но предотвращаютслучайные отклонения.
Весьма сходная концепцияструктуры объясняется тем, что внутри и вокруг организаций происходит наложениетехнологических решений, политических изменений и социальных трактовок, чтореализуется в разных видах структурирования и в том, что среди членоворганизации имеет место диалектическое развитие отношений. Это имеетпоследствия для организационных форм (Fombrun, 1986). Таким образом, структуравсегда находится в поле зрения.
Структуры организацийимеют три основные функции. Во-первых, они предназначены для создания того, чтопроизводят организации, другими словами, для эффективного достиженияпоставленных целей. Во-вторых, структуры предназначены для того, чтобы свести кминимуму или по крайней меререгулировать влияние индивидуального поведения ворганизации. Структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих ворганизацию, с ее требованиями, а не наоборот. В-третьих, структуры являютсяобразованиями, с помощью которых осуществляются властные функции (структурытакже устанавливают или определяют, какие позиции являются главными и определяющимисточки зрения иерархии), в которых принимаются решения (направление потокаинформации для принятия решений главным образом определяется структурой) и вкоторых выполняется деятельность организации (структура является местомдействия организации).
Множественныеструктуры
В последующей дискуссии,к сожалению, появляется проблема с научной литературой. Подавляющее большинствоисследований организационных структур сознательно или бессознательно исходят изпредположения, что существует единственная структура данной организации.Совершенно очевидно, что это не так (Litwak, 1961; Hall, 1962;Heydebrand, 1990;Stinchcombe, 1990). Имеются структурные различия между рабочими группами,отделениями и подразделениями. Есть также структурные различия по уровню в иерархии.Например, приемное отделение больницы имеет точные правила и процедуры, с темчтобы все поступающие сюда были приняты одинаково, и служащие руководствуютсяясным набором предписаний. Лечебные группы в такой больнице имеют гораздоменьше специфических указаний относительно того, что им необходимо делать.Точно так же поведение неквалифицированных работников, вроде санитаров илиработников кухни, расписано в гораздо большей степени, чем поведение медсестери врачей. Эти внутриорганизационные вариации имеют место как по горизонтали,так и по вертикали иерархической лестницы.
Разумеется, когда мырассматриваем многонациональные организации, эти внутриорганизационные вариацииявляются решающим фактором. Если вариации существуют внутри организации,расположенной в одной стране, то при пересечении этой организацией национальныхграниц они становятся даже больше (Gupta and Govindarajan, 1991).
 
Структурныетипы
Структуры организацийимеют множество типов. Мы попытаемся в коротком обзоре некоторых»классических" трудов в этой области представить образцы такихвариаций. Плодотворной работой по структуре является описание Веберомидеального типа бюрократии (Weber, 1947). Он констатирует, что бюрократия имеетиерархию власти, ограничение власти, разделение труда, технически компетентныхучастников, рабочие процедуры, установленные обязанности и дифференцированныетребования. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрократии, томы имеем дело с идеальным типом. Но на практике, как продемонстрировал Хопп (Hall,1963), организации отклоняются от этого идеального типа. Бюрократическаяструктура организации имеет целью эффективность и надежность (Наде, 1980;Perrow, 1979). Этот взгляд может показаться странным, поскольку для большинствалюдей термины «бюрократия» и «бюрократ» имеют негативныйсмысл. Бюрократии действительно предназначены для обеспечения хорошей работыорганизации.
Берне и Сталкер сделаливажный шаг вперед своей моделью множественных типов организаций (Burns andStalker, 1961). Они выявили «механический» тип, открытый еще Вебером,как идеальный тип бюрократии и логически противоположный«органический» тип. Так, вместо иерархической власти органическиеорганизации имеют сетевую структуру управления; вместо специализированных задач- постоянное регулирование и пересмотр задач; вместо иерархического надзора-коммуникационную связь и т. д. Авторы считают, что эти типы организаций болеетесно связаны с окружающей средой, в которой они действуют, особенно в областииспользуемой организацией технологии. Позднее на это указывали Лоуренс и Лорш всвоем классическом исследовании (Lawrence and Lorsch, 1967).
Анализ типов организацийвновь продвинулся вперед, когда Хейг заметил, что такие структурныехарактеристики, каккомплексность, формализация и централизация могутварьироваться от низкой степени до высокой (Наде, 1965). Это послужило основойдля дальнейшего анализа.
Комплексность
Термин «комплексныеорганизации» выражает тему всей этой книги и является основной темоймногих других важных работ. В этом разделе мы рассмотрим концепциюкомплексности, ее сущность, причины и следствия ее проявления. Ведь именнокомплексность организации оказывает главное воздействие на поведение своихчленов, на другие структурные условия, на процессы внутри организации и на отношениямежду организацией и окружающей средой. Это особенно важно для коммуникации.
Комплексность-это то, чтопоражает человека, поступившего в любую организацию, кроме простейших. Это — разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархическихуровней, что сразу бросается в глаза. Знакомство с крупными организациями (имногими малыми), такими как правительство, армия или школьная система,подтверждает это. Даже те организации, которые на первый взгляд кажутся оченьпростыми, могут представлять интересные формы комплексности. Отдельныедобровольные организации вроде Rotary Club, местных профсоюзов или садовыхтовариществ обычно имеют комитеты для программ, публикаций, членства,коммунальных служб, образования, финансов и прочего, каждый из которых имеетсвои обслуживающие структуры. Такие виды организаций также должны обеспечиватьконтроль и координацию деятельности, как и их более сложные аналоги.
Проблему усложняет тотфакт, что отдельные части организации могут различаться по степеникомплексности. Например, при изучении регионального отделения крупной нефтянойкомпании было установлено, что там имеется шесть отделов, как показано на рис.3.1. Руководители отделов имели равный ранг в организации, и каждый считал себяодинаково важным для общего успеха своей организации.
После проверки самихотделов оказалось, что они разнятся не только по размеру — от трех до сотничленов, — но и по сложности. Самый крупный отдел распределения имел пятьиерархических уровней и три значительных подразделения, каждое из которых,более того, имело специализированные задачи, выполняемые специальными рабочимигруппами. Самый малый отдел, который выполнял юридические услуги, связанные сземельными приобретениями и другими проблемами развития станции техническогообслуживания, состоял из юриста и двух секретарей.
Эти внутриорганизационныевариации во всей их сложности можно наблюдать и в производственных фирмах,имеющих отделы исследований и развития. Похоже, что эти отделы характеризуютсяболее ограниченной иерархией, чем другие отделы той же организации. Сотрудникиотделов исследования и развития могут быть вполне свободны от наблюдения идостаточно удалены от контроля, хотя над ними может быть несколькоиерархических уровней. В производственных отделах объем полномочий для каждогонадзирающего меньше и структура отдела в целом больше напоминает пирамиду (см.рис. 3.2).
Эти примеры показывают,что комплексность- непростой вопрос. Она включает несколько компонентов,которые в разных организациях могут быть разными. В то же время суть понятияясно выражена в многочисленной литературе по организациям. Комплексныеорганизации содержат много подчастей, требующих координации и контроля, и чемболее комплексна организация, тем труднее осуществлять координацию и контроль.Поскольку организации сильно отличаются по степени комплексности независимо отиспользуемых специфических элементов комплексности и поскольку большие отличияобнаруживаются и внутри конкретных организаций, то для общего понимания сутиорганизаций важно понимание сути комплексности.
Чтобы разобраться влитературе по комплексности, нужно рассмотреть компоненты концепции. Чаще всегоговорят о трех компонентах комплексности: горизонтальная дифференциация;вертикальная, или иерархическая, дифференциация и географическоераспространение.
Горизонтальнаядифференциация
Горизонтальнаядифференциация относится к способам разделения задач, которые выполняеторганизация. Существуют два основных подхода к подразделению задач исоответственно два способа измерения комплексности.
Первый способподразделения задач -дать высококвалифицированным специалистам выполнить полныйобъем работ; второй — это детально разделить задачи так, чтобы их могливыполнить неспециалисты. Примером первого подхода служит организационное образованиеиз профессионалов или квалифицированных рабочих, которые несут полнуюответственность за выполнение операции (Stinchcombe, 1959;
Ritzerand Walczak, 1986).На них возложена обязанность и даны полномочия выполнить задачу до полногозавершения.
Вторая формагоризонтальной дифференциации более всего напоминает сборочную линию, гдекаждый работник выполняет одно или несколько повторяющихся заданий.
Здесь имеет значение самхарактер задачи, поскольку ко второму типу дифференциации более всего подходитстандартная и однообразная работа; нешаблонные и изменяющиеся задания скорееподразделяются согласно первому типу.
Первую формугоризонтальной комплексности разрабатывали несколько авторов. Наде (1965)определяет комплексность как «специализацию в организации… измеряемуючислом занятых специалистов и длительностью подготовки каждого. Чем большечисло занятых и длиннее период требуемой подготовки, тем более комплекснаорганизация» (с. 294). Предположение Хейга состоит в том, что чем болеедлительную подготовку проходят специалисты, тем более они отличаются от людей стаким же сроком подготовки, но в других специальностях. Это определение почтиидентично по смыслу определению Прайса:
«Комплексность можноопределить как степень знания, необходимого для производства продукта системы.Степень комплексности организации можно измерять степенью образования еечленов. Чем выше образование, тем выше комплексность» (Price, 1968: с.26).
В более позднемисследовании Хейги Эйкен развили это положение так:
Как мы понимаем, комплексностьозначает, по крайней мере, три вещи: число занятых специалистов,профессиональную активность и профессиональную подготовку. Организацииотличаются по числу занятых специалистов, которых они используют длядостижениясвоих целей. Эта переменная измерялась путем опроса респондентов по поводу ихосновных обязанностей; каждого респондента затем классифицировали по должности,то есть психиатр, специалист по восстановлению трудоспособности, адвокат,учитель, медсестра, социальный работник и т. д. Переменная степенипрофессиональной активности отражает число профессиональных ассоциаций, вкоторых состоят респонденты, число посещаемых собраний и число занимаемыхдолжностей или число статей, представленных на профессиональных встречах.Оценка профессиональной подготовки была основана на объеме учебной программыколледжа либо другого курса профессионального обучения(Hage and Aiken, 1967а: с.79-80).
Исследования Хейга иЭйкена выполнялись в организациях здравоохранения и социального обеспечения,для которых весьма характерен акцент на профессиональную подготовку. В этомслучае первая форма горизонтальной комплексности основана на числезадействованных и профессиональных специалистов в организации.
Эта форма горизонтальнойдифференциации вносит дополнительную сложность для организации, так как высокийуровень специализации требует координации специалистов. Во многих случаяхнеобходимо назначать специальных координаторов, чтобы гарантировать, что разныеусилия не будут работать на перекрестные цели и что задачи в целом будутвыполнены.
Вторая формагоризонтальной комплексности обычно основана на подсчете рабочих должностейвнутри организации. В большом перечне должностей можно найти, к примеру, целыйряд наименований должностей канцелярского персонала: машинистка-1,машинистка-2, машинистка-3. Эти различия часто основаны на зарплате илистаршинстве, но в основном они касаются разделения труда в организации. Чембольше разделение труда, тем выше уровень горизонтальной комплексности.Разделение труда здесь состоит в высокой специализации повторяющихся и рутинныхопераций.
Число рабочих должностейрезко увеличивается при гетерогенном расовом и половом составе организации(Strangand Baron, 1990). Этим исследованием установлено, что более новые икрупные организации снижают число рабочих должностей, так как пытаются«поставить на поток» их операции. Вероятно также, что разделениетруда по расовому и половому признаку снижается в более крупных и болеебюрократических организациях.
Эти два подхода кгоризонтальной дифференциации, видимо, имеют весьма схожие корни, поскольку обакасаются разделения труда людей в организации. Решающая разница между этимидвумя формами горизонтальной дифференциации проявляется в масштабе конечныхзадач организаций (Dewar and Наде, 1978). Организации, которые пытаютсядействовать в широком диапазоне и имеют клиентов или потребителей, требующихразнообразия услуг, разделяют труд на работы, выполняемые специалистами.Вероятно, самым выразительным примером являются больницы с их терапией, диетотерапиейи другими специальностями. Более детальное разделение труда происходит, когдазадачи организации не так распылены и когда организация имеет большие размеры,поскольку детальное разделение труда обеспечивает эффект масштаба. Примерамиявляются автомобильные производственные фирмы и автотранспортные бюро штатов.Эти две формы комплексности не являются альтернативными способами дляорганизации одного и того же дела.
Последние два параграфасодержат очевидное противоречие, которое необходимо разобрать. Результатыисследований одних авторов говорят о том, что чем новее и крупнее организация,тем меньше у нее рабочих должностей (Strang and Baron, 1990), тогда как другиеобнаружили в крупных организациях более детальное разделение труда, котороеозначает и большее количество рабочих должностей (Dewar and Наде, 1978). Естьдва вероятных объяснения этого противоречия. Одно состоит в том, что крупныеорганизации — добровольно или вынужденно — с 1970-х гг. упраздняют различия врабочих должностях, основанные на расовых и половых признаках, и таким образомуменьшают их число. Второе объяснение состоит в том, что Хейг и Девар изучалиорганизации, которые заняты более рутинной работой, чем те, которые изучалиСтренги Барон. Как будет показано в следующей главе, эти объяснения согласуютсяс работами некоторых теоретиковорганизаций, которые подчеркивают значениеокружающей среды и соответствен но технологи и. В конце концов, междукомплексностью и размером существует прямая зависимость, несмотря на результатыСтренга и Барона.
Горизонтальнуюкомплексность можно измерять числом должностных единиц, существующих ворганизации, предполагают ли эти должности наличие специальных знаний и уменииили просто рутинную работу. Изменение можно произвести простым подсчетомдолжностных наименований.
Горизонтальнуюкомплексность можно также измерять, подсчитывая число отделений, ведомств илиструктурных единиц в рамках организации. Этот способ анализа весьма существенноотличается от описанных другими авторами (Blau and Schoenherr, 1971; Hall,Haas, and Johnson, 1967b;Pugh et al., 1968). На основании оценок такого родаАрмия США оказывается весьма комплексной организацией с ее огромным количествомкоманд, батальонов, бригад, рот и т. д. Организациями на нижнем конце шкалыкомплексности могут быть местная церковь или автомастерская.
Даже при очень разныхединицах анализа проблемы координации и контроля могут быть сходными. Внастоящее время нет серьезных попыток интегрировать уровни измерения, чтобыпозволить нам определить, действительно они являются альтернативными подходамик одному и тому же явлению.
Вертикальнаядифференциация
Вертикальная, илииерархическая, дифференциация менее сложна для исследования, чемгоризонтальная. Определяя размер по вертикали, используют простые показателиглубины иерархии. Мейер вводит понятие «степени разрастания надзирающихуровней» в качестве своей меры глубины иерархии (Meyer, 1968a). Pugh etal., (1968) полагают, что вертикальный размер можно оценить «подсчетомчисла рабочих позиций между исполнительным директором и служащими навыпуске» (с. 78). Hall, Haas, and Johnson (1967b) используют в качествесвоего индикатора «число уровней в самом глубоком отделении» и«среднее число уровней для организации в целом» (отношение общего числауровней во всех отделах к числу отделов).Эти прямые показатели вертикальнойдифференциации подразумевают, что власть распределяется в соответствии суровнем иерархии, то есть чем выше уровень, тем больше власти. Хотя вподавляющем большинстве изученных случаев существуют ситуации, когдаразрастание (пролиферация) уровней представляет собой явление, отличное отпростого распределения власти. К примеру, в организациях, использующихпрофессиональный персонал, где установленный порядок не допускает повышения послужбе внутри одной и той же должности. Физики могут наниматься как физики, ноесли политика организации не позволяет выделять много ставок на эти должности,то некоторых физиков назначают на более высокие должности без реальногоизменения в их работе или увеличения власти. Это называется «двойнаялестница».
Как при горизонтальной,так и при вертикальной дифференциации в организациях возникают проблемыкоммуникации, контроля и координации. Вдоль любой из осей (сюда нужно включитьоба аспекта горизонтальной дифференциации) возникают подразделения,отпочковавшиеся от других подразделений или от организации в целом всоответствии с горизонтальными или вертикальными факторами. Чем большедифференциация, тем больше возможность возникновения трудностей в управлении,координации, связи. Неформальные общественные группы также дифференцируются повертикали (Stevenson, 1990).
Географическоераспространение
Последний элементкомплексности, географическое распространение, фактически может быть формойгоризонтальной или вертикальной дифференциации. В соответствии сгоризонтальными либо вертикальными функциями деятельность и персоналраспространяются географически путем отделения центров управления илиразделения задач. Местные офисы торговых или социальных организаций служатпримером горизонтального распространения: задачи, выполняемые различнымиместными офисами, по сути, идентичны (низкая комплексность по горизонтальнойоси) и полномочия в организации дифференцируются между центральными и местнымиофисами. Местные заводы, принадпежащие производственным концернам, служатпримером вертикального распространения: каждый завод специализируется навыпуске определенного продукта или на определенной технологии.
Географическоераспространение становится отдельным элементом в концепции комплексности, когдаоно реализуется таким образом, что организация может выполнять сходные функциисо сходным разделением труда и иерархическими порядками во многих местах.Коммерческая фирма, например, может иметь комплексный набор торговых операций,требующих высокоспециализированного персонала, на местах. Этот торговыйперсонал может быть набран как центральным офисом, так и региональными илиместными офисами с почти одинаковым иерархическим порядком. Таким образом,комплексность увеличивается с развитием географически разбросаннойдеятельности, даже если горизонтальная и вертикальная дифференциации остаютсяодинаковыми для всех пространственно разъединенных единиц.
Измерить географическоераспространение достаточно просто. Можно подсчитать число мест, в которыхорганизация имеет офисы или заводы. Либо вычислить долю персонала организации,работающего вдали от главной штаб-квартиры (Raphael, 1967; Hall, Haas, andJohnson, 1967b).
Изменчивостьэлементов комплексности
До сих пор обсуждениепредполагало, что три основных элемента комплексности изменяются, причемдовольно часто независимо друг от друга. Прежде чем обсуждать дальше такуюнезависимую изменчивость, нужно отметить, что изменение этих элементов можетбыть взаимосвязанным. Организации с малой горизонтальной, вертикальной илигеографической комплексностью определить легко — сразу приходят на ум малыекоммерческие фирмы с единственным видом товара или услуги в одном месте. Однакотакое же явление может иметь место и в крупных организациях. Крозье произвеланализ двух отдельных правительственных организаций во Франции ипродемонстрировал результаты графически (Crozier, 1964).Первая организация,канцелярское управление, характеризовалось очень простым разделением труда.Хотя задачи были весьма рутинные и повторяющиеся, разделение труда былонезначительным. Кроме этого, учитывая размер организации, в ней была весьманеглубокая иерархия. Организация не была комплексной ни по горизонтальной, нипо вертикальной оси.
Пространственноераспространение по третьей оси было показано Крозье на примере французскойтабачной компании Industrial Monopoly. Система состояла из 30 географическирассеянных фабрик. Объекты были довольно большими, в среднем по 350-400работающих, но на каждой фабрике было только 6 рабочих категорий.Производственные рабочие, которые получали равную оплату во всей системе,выполняли большой объем работ, но их задачи были мало дифференцированы.Обслуживающие рабочие (электрики, теплотехники и слесари) были болееспециализированы. Мастер цеха осуществлял надзор как над фабричнымиработниками, так и над клерками офиса. Как раз в этом случае выполняемые задачибыли довольно просты. Административные должности, а именно кадры, закупки илибухгалтерия, были малочисленны и не требовали высокой профессиональнойподготовки. На каждой фабрике был только один технический инженер. Руководящаяпозиция на фабрике была у директора, который обычно имел помощника.
Эта относительно широкорассеянная организация структурно была очень проста. Простота не снималасерьезных проблем — Крозье детально это документировал, — но проблемы зависелиот внешних и внутренних условий и не относились к самой структуре.Государственное регулирование, власть персонала техобслуживания — фактическипроизводительность фабрик определялась скоростью, с которой они ремонтировалиоборудование, — и некоторые специфические характеристики французского общества- все это в сочетании привело к тому, что организации стали гораздо менееэффективными, чем могли бы быть. Очевидно, что увеличение комплексности повертикали и горизонтали мало поможет успеху этих предприятий. Эти некомплексныеорганизации представляют собой громоздкие системы, предназначенные длявыполнения простыхи неизменных задач. Гипотетически можно представить, что еслиизменить задачи и технологии с целью создания более эффективной системы, этиорганизации стали бы более комплексными.
Прямой противоположностьютолько что описанным простым организациям является пример промышленной илиправительственной организации, комплексной по всем трем осям. Чрезвычайнойкомплексностью характеризуются такие огромные предприятия, как IBM или ChaseBank. Это справедливо и для работы национальных, региональных и местныхправительств, и для таких многообразных организаций, как римская Католическаяцерковь, школьная система Нью-Йорк Сити, Калифорнийский университет и мойродной SUNY.
Итак, организации могутиметь высокую или низкую степень комплексности по всем трем осям, мало того,как будет видно из приведенных ниже примеров, они могут иметь разную степенькомплексности по разным осям. Например, колледж свободных искусств обычно имеетнизкую степень вертикальной дифференциации и, как правило, никакогогеографического распространения, но имеет высокую степень горизонтальнойдифференциации. Большинство производственных предприятий имеет большееразделение труда по горизонтальной оси, чем изученные Крозье, хотяиерархические уровни могут быть такими же. Нападающие футбольной команды высокоспециализированы, но по сути имеют только две категории. Высокая вертикальнаядифференциация с малой горизонтальной характерна для армейского батальона.
Положение, вытекающее извсего вышесказанного, состоит в том, что большинство организаций комплексны водной из обсуждаемых конфигураций. Другое положение, подтверждаемоеразнообразием существующих форм, состоит в том, что существует сильнаятенденция усложнения организаций по мере того, как их собственная деятельностьи среда вокруг них становятся более комплексными. Организации, которыевыживают, стремятся к росту в размере, а размер и комплексность взаимосвязаны.Увеличение комплексности приводит к увеличению проблем координации иуправления. Обратимся теперь к этому последствию комплексности для организаций.Координация и управление
Источники и последствиякомплексности исследовал и Лоуренс и Лорш в книге «Организация иокружающая среда» (Lawrence and Lorsch, 1967), в которой использовантермин «дифференциация» вместо «комплексности». Они выявилиглавные различия между отделами одной и той же организации. Они такжеобнаружили, что структурная дифференциация способствует различию в отношениях иповедении части членов дифференцированных отделов. Эти различия включаюториентации на конкретные цели отдела, акценты на межличностные способности ивременные перспективы. Следовательно, отделы отличаются не только спецификойвыполняемых ими задач, но и характером поведения и взглядам и своихсотрудников.
Данные для анализаполучены от фирм трех отраслей промышленности в США. Первый набор предприятийсостоял из фирм, производящих и продающих пластики в виде порошка, гранул илистов.
Их продукция шлапромышленным потребителям всех размеров, от крупных автомобильных, мебельных,лакокрасочных, текстильных и бумажных компаний до мелких фирм, выпускающихигрушки, упаковку и предметы домашнего обихода. Изучаемые организации придавалиособое значение специальному ассортименту пластиков, более пригодных дляспецифического использования, чем стандартные товарные пластмассы. Все онистроили производство на научной основе химии полимеров. Производство былонепрерывным, с относительно небольшим числом работающих, необходимым длянаблюдения за автоматическим и полуавтоматическим технологическим оборудованием(с. 24).
Эти организациинаходились в условиях рынка с высокой конкуренцией. Согласно опросамадминистрации, первостепенной конкурентной задачей была разработка новых имодернизированных изделий и технологий. Похоже, жизненный цикл любого изделиябыл короток, поскольку все конкуренты проводили интенсивные научныеисследования и поэтому даже самый удачный продукт быстро мог стать устаревшим.Исполнительные директора отмечали, что «самый опасный аспект промышленногоокружения связан с научными разработками» (с. 25). Эти организациинаходились в меняющейся и неспокойной обстановке с высокой степеньюнеопределенности как на входе- в форме научного знания, -так и на выходепродукта — в форме удовлетворения покупателя после приобретения продукта. Сдругой стороны, сам производственный процесс характеризовался определенностью.Как только была разработана исходная техническая спецификация на конкретноеизделие, производственные процессы протекали автоматически, поскольку сочетаниетаких производственных параметров, как давление, температура и химическийсостав изменялось легко, а мониторинг был частью самого производственногопроцесса.
Каждая из шестиисследованных организаций пластмассовой промышленности имела четыре основныхфункциональных отдела: продаж, производственный, прикладных и фундаментальныхисследований со своими собственными, отличными от других структура ми. Самымиформализованными были производственные отделы, а группы фундаментальныхисследований — наименее формализованными. Что касается межличностных отношений,то в наибольшей степени имел с ними дело персонал отдела продаж, а в наименьшей- персонал производственного отдела. Персонал обеих исследовательских единицнаходился между ними. Интересно, что по времени ожидания результатов, от самогокороткого до самого длинного, отделы располагаются в таком порядке: продаж,производственный, прикладных исследований, фундаментальных исследований.Практически это означает, что персонал отдела продаж хочет иметь режимнемедленных результатов, тогда как ученые отдела фундаментальных исследованийрассчитывают иметь в своем распоряжении два-три года. Члены разных отделовотличаются и своими личными целями; персонал отдела продаж интересуетсяпроблемами покупателя и рынка, производственного отдела-снижением цены иэффективностью, а исследовательский персонал — научными материалами, а такжеболее срочными практическими вопросами усовершенствования и модификациитехнологии. Несмотря на то, что интерес научных работников к чистой науке былне столь высок, как это предполагали авторы, цели научного персонала совершенночетко отличались от целей сотрудников других отделов.
Эти различия в задаче,поведении и положении имеют непосредственное отношение к типу окружающейобстановки, в которой отделы должны работать. Это касается как краткосрочной,так и долгосрочной деятельности. Значит, высокая степень дифференциации(комплексности) связана с высококомплексной и дифференцированной окружающейсредой (Burns and Stalker, 1961). В данном случае комплексность указывает наконкурентную ситуацию, в которой находятся организации (степень конкуренции неограничивается коммерческими организациями), и на быстрое изменение иусложнение мира технологий, в котором они должны выживать.
Чтобы показать отличияфирм, производящих пластмассы, Lawrence and Lorsch (1967) исследовали двадругих производства; главным фактором их выбора была скорость измененияобстановки. Вторым производством, которое они отобрали, было производствостандартной тары. Стандартной тарой были пивные бутылки. Увеличение нормыпродаж в этом производстве было близко к норме роста населения и ВНП, поэтомуорганизация в этом отношении приблизительно удерживалась в равновесии сокружающей средой. Более важным для целей изучения было то, что за двадесятилетия не было введено принципиально новых изделий, — ив 60-е гг. пивныебутылки все были коричневого цвета и емкостью 12 унций. Главными конкурентнымифакторами были «оперативные действия по поддержанию обслуживанияпокупателей посредством быстрого оборота и устойчивого качества продукции приминимизации текущих расходов» (с. 86). Какими бы ни были эти задачи,простыми или сложными, они стабильны; и проблемы, и перспективы на будущеегораздо более определенны, чем в пластмассовой отрасли.
Третья группаисследованных организаций — это производство пищевых упаковок. Окружающиеусловия для этих организаций находились между теми, в которых находились фирмыпо производству пластмасс и стандартной тары. Хотя эти организации энергичнозанимались инновациями, скорость внедрения нового изделия и рост продаж былименьше, чем в пластмассовом производстве, но больше, чем в области стандартнойтары.
Когда проанализировалидифференциацию внутри организаций в этих трех отраслях, оказалось, как иожидали, что фирмы по производству пластмасс были наиболее дифференцированы,затем следовали фирмы пищевых упаковок, а затем стандартной тары. ОднакоЛоуренс и Лорш на этом свое исследование дифференциации не прекратили.
Они расширили свой анализдо концепции интеграции, которую они определяют как «качествосотрудничества, которое существует между отделами и которое необходимо длядостижения единства усилий исходя из требований окружающей среды» (с. 47).Авторы коснулись также эффективности организаций. Здесь они использовалипонятия стандартного и соответствующего рынка и такие экономические показатели,как прибыль. Организации также становятся более эффективными, когдасталкиваются с давлением окружающей среды и когда позволяют своим членамдобиваться своих индивидуальных целей.
Результаты анализаинтеграции и эффективности оказались в некотором смысле удивительными. Впластмассовом производстве наиболее эффективными были те организации, которыебыли в максимальной степени дифференцированы, и они же сталкивались с наиболеесерьезными проблемами интеграции. Их эффективность на фоне высокойдифференциации объяснялась успешным разрешением конфликтов. Удивительнымявляется не факт успешного разрешения конфликтов, а то, что эффективныеорганизации в первую очередь отличаются высокой степенью конфликтное(tm) -тоесть их персонал не работал как одна счастливая команда. Очевидно, чтодифференциация в положении и поведении отделов и работников неизбежно приводитк конфликту. Но в таких организациях подобные конфликты содействуютэффективности.
Сам по себе конфликт,конечно, вреден для организации, если он не разрешен. Поэтому другим важнымвкладом этого исследования является анализ способов разрешения конфликтов.Авторы не считают, что существует единственная наилучшая форма их разрешения.Скорее, они полагают очевидным, что процессы разрешения конфликтов меняются всоответствии с особенностями конфликтных ситуаций в конкретных типахорганизаций. В случае высокодифференцированных организаций, производящихпластмассу, интеграция достигалась отделами или отдельными работниками, которыеназначались и обладали соответствующими знаниями для работы с отделами,вовлеченными в конфликтные ситуации. В этом случае позиция руководящей иерархиибыла скорее низкой, чем высокой. Более низкий уровень был необходим, посколькутребовались специфические знания для работы с отделами и возникшими проблемами.Таким образом высокодифференцированная и эффективная организация предупреждалаконфликты и добивалась интеграции (разрешения конфликтов) отделов ииндивидуумов, чья первая цель была работать с отделами, чреватыми конфликтнымиситуациями. Другим важным соображением было то, что интегрированные отделы илииндивидуумы были равноудалены от конфликтующих отделов в их временных, целевых,межличностных и структурных отношениях. Это промежуточное положение приводило кэффективному решению не путем простого компромисса, а через прямыевзаимодействия между конфликтующими сторонами. Тем самым разрешение конфликта втакой обстановке становилось процессом, в котором стороны обсуждали своипротиворечия открыто при содействии интеграторов, понимающих позиции обеихсторон.
В тарном производстве, сих меньшей степенью дифференциации, конфликты также возникали, но не в техразмерах, как в пластмассовых фирмах, вследствие их меньшей дифференциации. Втарном производстве конфликты разрешались руководством организации, потому чторуководители имели больше знаний, а стабильность окружающей среды и отсутствиедифференциации между организационными сегментами давали им такую возможность.При меньшей дифференциации знания не так специализированы, и исполнительныйдиректор хорошо понимает, что делается во всех главных подразделениях. Лоуренси Лорш полагают, что в этом и подобном ему случаях децентрализация власти можетбыть вредной.Фирмы пищевых упаковок обычно располагались между пластмассовыми итарными фирмами в зависимости от степени их дифференциации и возникающихинтеграционных проблем.
Главный вывод этогоанализа состоит в том, что эффективность не достигается по какой-либо единойорганизационной модели. Этот вывод существенно важен для понимания организаций.Другими словами, не существует одного оптимального варианта организации длядостижения крайне изменчивых целей в крайне изменчивой окружающей обстановке.Это и есть подход на случай чрезвычайных обстоятельств к структуре организации,который говорит, что в одних условиях одна форма структуры более действенна иэффективна, тогда как в других условиях более эффективной или действенной будетальтернативная форма. Модель чрезвычайных обстоятельств продолжает доминироватьв организационной теории.
Исследования в совершеннодругой сфере — больничная скорая помощь — привели к аналогичному выводу(Argote, 1982). Аргоут установил, что в ситуациях низкой неопределенностизапрограммированная координация способствует большей эффективности, тогда как вситуациях высокой неопределенности незапрограммированная координация болееэффективна. Структурная расстановка строится исходя из сложившейся ситуации.
Это заключениеподтверждают результаты исследования правительственных финансовых и кадровыхучреждений (Blau and Schoenherr, 1971). Эти авторы также установили, чтоповышенная комплексность порождает проблемы коммуникации и координации.Персонал руководящей иерархии высококомплексной организации тратил большевремени на преодоление этих проблем, чем на прямой контроль. Кроме того, вкомплексных организациях существует вынужденная необходимость добавлятьперсонал, чтобы справляться с возросшими трудностями с помощью контроля икоординации, увеличивая долю персонала, занимающегося такой деятельностью. Этоизвестно как административное усиление.
Этот последний выводприводит к любопытному парадоксу в анализе организаций. Хотя крупныеорганизации могут делать накопления благодаря хозяйству большого размера,связанная с крупным размером комплексность заставляет увеличивать числоруководящего персонала, чтобы уменьшать проблемы, связанные с контролем,координацией и конфликтами. Решения о физическом расширении, дополнительныхотделах или уровнях иерархии могут приниматься в интересах экономии. Однакодостигнутая экономия может компенсироваться дополнительными расходами насохранение целостности организации. Есть и другой парадокс. Хотя в период ростаорганизации существует положительная связь между технической, структурнойкомплексностью и административным усилением, эта связь слабеет, когдаорганизация переживает период спада (McKinley, 1987).
Таким образом,комплексные организации являются комплексами в большей степени, чем ихструктура. Процессы в таких организациях также комплексные. Методики,эффективные и действенные в простой структуре, могут не работать в структуреболее сложной. К тому же, как блестяще продемонстрировали Лоуренс и Лорш,внутри комплексной организации разные отделы имеют дело с разной степеньюнеопределенности и структурированы по-разному. Есть подтверждения этому и всовременных работах (Stinchcombe, 1990).
Некоторые дополнительныесоотношения комплексности
Комплексность связана сдополнительными характеристиками организаций. Анализ программного изменения в16 организациях социального обеспечения хорошо иллюстрирует эту точку зрения.Программные изменения в этих агентствах включают применение новых услуг иметодик, рассчитанных на улучшение качества обслуживания. Когда проводили этоисследование, вводилось большое количество новых социальных программ (Наде andAiken, 1967b).
Эта работа показала, чтокак вертикальная, так и горизонтальная дифференциация зависит от тем паизменения программы. Полученные результаты свидетельствуют, что при такихформах дифференциации в систему поступает многоинформации — информации, частосодержащей противоречивые идеи и предложения. Организации, которые усложняютсятаким образом, сталкиваются с проблемами интегрирования разных профессий иразных идей, поступающих от разных членов организации. Более поздниеисследования также подтверждают, что это противоречие существует и организациявынуждена его рассматривать. Такие противоречия не разрешаются запретительнымимерами; мы уже видели, к чему приводит строгое противодействие эффективномуиспользованию высококвалифицированного персонала. Позже мы увидим, что такиепротиворечия фактически работают на пользу организации.
Из работы Хейга и Эйкенапо исследованию изменений программы можно сделать вывод, что организационноеизменение связано с организационными характеристиками. Он подтверждается болеепоздним исследованием, в котором проводилось сравнение влияния структурныххарактеристик (таких, как размер и комплексность) наряду с условиями окружающейсреды (меняющаяся или однородная) и с индивидуальными характеристиками(возраст, позиции, образование) на организационные инновации (Baldridge andBurnham, 1975). Организационные характеристики были более тесно связаны синновациями, чем другие факторы. Это не отрицает роль индивидуальныххарактеристик, но свидетельствует о решающей роли таких факторов, каккомплексность для понимания того, как и почему происходят инновационныепроцессы и сходные с ними.
Спустя три года послесвоего первоначального исследования Эйкен и Хейг продолжили изучение 16агентств социального обеспечения (Aiken and Наде, 1968). Зависимой переменной вэтом втором исследовании была организационная взаимозависимость, выраженнаячислом совместных программ, в которых участвовали агентства. Результаты этогоанализа неудивительны в свете предыдущего обсуждения. «Организации сбольшим числом совместных программ являются более комплексными, то есть имеютболее высокую квалификацию и более разделенную профессиональную структуру»(с. 920; курсив оригинала). Интерпретация этих результатовтакова, что решениеосуществлять совместные программы ведет к внедрению в организацию новыхспециальностей, так как совместные программы, вероятно, высокоспециализированы, а персонал агентства может и не иметь квалификации,необходимой для участия.
Эти результаты интересныдля организаций и для общества, частью которого они являются. Эйкен и Хейготмечают, что в организациях существует тенденция становиться болеекомплексными под давлением изнутри и извне. Эти результаты подразумевают, чтосовместные программы и другие межорганизационные отношения продолжат своеразвитие, возможно, в ускоренном темпе. В долгосрочной перспективе это можетпривести к обществу, в котором сплетения между организациями станут крайнезапутанными, а общество в целом, организационно более «плотным». Это,в свою очередь, предполагает условия, в которых как отдельные личности, так иобщество в целом будут зависеть от меньшего количества более комплексныхорганизаций. Природа этих организаций и их ориентация в направлении блага длянемногих или многих ставит перед обществом вопрос о контроле организаций. Еслиэта тенденция реализуется, то решения, относящиеся к будущему организаций,становятся решениями об обществе.
Краткосрочный прогнозисследования, по-видимому, состоял в том, что более комплексные организациибудут становиться еще более комплексными, так как разработка новых программ имежорганизационные отношения приводят к дополнительной комплексности. Этиотношения остаются верными, но за 30 лет со времени исследований Хейга и Эйкенапроизошли изменения, которые трансформировали представления о комплексности. И сокращение,и развитие менеджерских информационных систем внесли свой вклад в уменьшениекомплексности во многих организациях. Таким образом, организации испытываютперекрестное воздействие, которое толкает их в направлении как к большей, так ик меньшей комплексности.
Есть еще один аспект впроблеме комплексности, который представляет интерес: корпоративныепреступления связаны с комплексностью (Vaughan, 1983). По его мнению,организации могут стать настолько разнообразными и сложными, что высшееруководство не сможет контролировать подразделения. Подобный аргумент частоприводится в случае межуниверситетских соревнований и нелегального участияоплаченных профессионалов в этих соревнованиях.
Комплексность-этоосновная структурная характеристика. Она связана с судьбой организации и ссудьбами индивидуумов внутри организации. Совершенно очевидно, что конкретныестепени вертикальной, горизонтальной или пространственной комплексности связаныс выживанием организации и устойчивостью в конкретных ситуациях. Если организациявыбирает неподходящую форму или неспособна по какой-то причине-экономической,личной, традиционной, лидерства-адаптировать свою структуру к изменившейсяситуации, она, вероятно, вскоре окажется в затруднении.
Формализация
Мы уже несколько раз упоминалио формализации. В этом разделе будет детально определена точная природа этоговажного аспекта организационной структуры. Также будут разобраны предпосылки ирезультаты формализации. Кроме того, мы проанализируем реакции людей на степеньформализации. Формализация часто является ключевой структурной переменной длячленов организации, потому что поведение личности во многом определяетсястепенью формализации. Количество индивидуальных свободных поступков обратнопропорционально количеству обязательных предписаний организации.
Формализация — это непросто абстрактная идея. Фактически степень формализации организации отражаетперспективную политику управленческого персонала по отношению к ее членам. Еслиее члены считаются способными выносить справедливые суждения и осуществлятьсамоконтроль, формализация будет низкой; если же их считают неспособными кпринятию собственных решений и требуется много правил, чтобы руководить ихдействиями, тогда формализациябудет высокой. Формализация означает контроль организациинад отдельными людьми (Clegg and Dunkerley, 1980) и помимо структурнойкомпоненты имеет этический и политический смысл.
Введение в контекстобсуждения индивидуума не означает отход от анализа на уровне организации.Формализация имеет важные следствия для организации и ее подразделений вотношении таких процессов, как коммуникации и инновации. Правила и процедуры,предназначенные для преодоления чрезвычайных ситуаций, с которыми сталкиваетсяорганизация, являются частью того, что называется формализацией. Набор правил ипроцедур может быть различным. Режим и трудовая дисциплина часто бываютсовершенно разными в сношениях между организациями и внутри них в зависимостиоттого, насколько этот момент формально специфицирован. На верхнем конце шкалыформализации находятся организации, в которых люди должны быть за своимистолами или на рабочих местах ровно в 8.00, а в случае малейшего опоздания их«штрафуют», по крайней мере, на получасовую зарплату. На другом концешкалы находятся организации, у которых нет правил относительно временипребывания в офисе. Они требуют от членов только четкого исполнения работ. Этохарактерно для многих академических институтов и организаций, члены которых,работая дома, используют «дистанционное присутствие», например спомощью компьютеров.
Формализация может бытьполезна для индивидуумов тем, что формализованные процедуры организуют людей,помогая выполнять свою работу. В то же время она и принудительна, посколькулюдей вынуждают подстраиваться под определенные правила (AdIer and Borys,1996). Так или иначе, идея формализации не является нейтральной.
Максимальнаяформализация
Правила и процедуры могутварьироваться от исключительно строгих до крайне неопределенных. Эти вариациипроявляются во всем диапазоне поведения, охваченного организационнымиправилами. Примером высокоформализованной процедуры является сборочная линия,где конвейер всегда движется в одном и том же направлении и над определеннойдеталью выполняется всегда одна и та же работа. Также и в офисе: типовые письмаобрабатываются одинаково, и на стандартные запросы существуют стандартныеответы. Большая часть телемаркетинга также является высокоформализованной,поскольку телеторговец работает по сценарию, от которого не может отклониться.
Минимальнаяформализация
На другом конце шкалыформализации процедур находятся уникальные случаи, для которых процедуры неразработаны. В этих случаях члены организации действуют по своему усмотрению.Экстремальными являются ситуации, которые требуют интуиции и, возможно, дажевдохновения для их решения -уникальные ситуации с незапрограммированнымиответами Perrow, 1967). К организациям с низкой формализацией относятся те,которые постоянно имеют дело с новыми ситуациями, для которых нет прецедента — например, организации, занятые в передовых областях научных исследований. Всходных ситуациях оказываются организации, занятые проблемами человека, такиекак психиатрические лечебницы. Исследования по оценке формализации находят, чтобольшинство организаций находится между экстремальными позициями шкалыформализации.
Измерениеформализации
Обычно не имеет значения,являются ли правила и процедуры зафиксированными на бумаге, поскольку неписаныенормы и стандарты могут быть так же обязательны, как и писаные. Тем не менее,большинство исследований используют установленные в письменном порядке системыправил и процедур в качестве основы для оценки и анализа. В известномисследовании Хейга и Эйкена предлагается следующее определение формализации: Формализацияпредставляет собой применение правил в организации. Рабочая кодификация-этомера того количества правил, которые определяют должностные обязанности, тогдакак порядок наблюдения-это мера того, выполняются ли эти правила или нет.Другими словами, переменная рабочей кодификации представляет собой степень, вкоторой специфицированы рабочие инструкции, а переменная порядка наблюденияозначает степень, в которой ведется наблюдение за должностным лицом, насколькоон соответствует установленным рабочей кодификацией стандартам. Рабочая кодификацияпредставляет степень стандартизации работы, тогда как порядок наблюденияявляется мерой допустимой амплитуды отклонения от стандартов (Hаде and Aiken,1967а: с. 79). Эти переменные измеряются с помощью опроса членов организации,которых просят ответить на ряд вопросов, касающихся этих проблем. Тем самымоценки их понимания собственных организаций используют для определения степениформализации организации. Исследовательская группа British Aston Group (Pugh etal., 1968) использовала в основном ту же концепцию формализации, но основаннуюна официальных отчетах и документах тех организаций, которые они изучали.Например, если работники снабжены официальной инструкцией, которая описывает ихзадачи и обязанности, такая организация получает высокую оценку формализации. Вситуации высокой формализации члены имеют весьма малую свободу для действий посвоему усмотрению. Сходство между этими определениями указывает на схожеепонимание формализации разными исследователями. Даже когда они используютразные подходы к измерению, значение самого понятия остается неизменным, чтослучается крайне редко в работах по исследованию организаций. К сожалению,исследования показали, что сами эти меры весьма слабо связаны (Pennings,1973;Dewar, Whetten, and Boje, 1980). Таким образом, хотя концептуальные пренияв отношении формализации закончены, проблемы измерения полностью не разрешены.
Формализацияи другие свойства организаций. Централизация власти
Власть — это важныйкомпонент во всех организациях. Распределение власти в организацияхрассматривается как степень централизации, что является темой последнегобольшого раздела этой главы. Здесь мы будем рассматривать связь междуформализацией и централизацией.В исследовании управлений социальногообеспечения Хейг и Эйкен установили, что формализация имела слабую связь сцентрализованной системой принятия решений. Организации, в которых решенияпринимались только малым числом руководителей, опирались на правила итщательное наблюдение как на средства, обеспечивающие их согласованноевыполнение работниками. Эти организации также характеризовались наименьшимпрофессиональным штатом. Таким образом, наличие квалифицированных работниковсвязано с уменьшением необходимости пространных правил и инструкций (Наде andAiken, 1967a).
Эта интерпретацияподтверждается анализом государственных кадровых агентств (Blau, 1970). Ворганизациях с высокоформализованными процедурами для персонала и строгимсогласованием этих процедур имеет место децентрализация власти. С первоговзгляда здесь налицо противоречие, так как с уверенностью можно сказать, чтоформализация и централизация взаимосвязаны. Более тщательная проверкапоказывает устойчивое совпадение с результатами Хейга и Эйкена. В этом случаеоснованное на поощрении соблюдение кадровых процедур обеспечивает присутствиевысококвалифицированного персонала на локальном (децентрализованном) уровне.Этим людям доверяется больше власти, чем персоналу с меньшей квалификацией.Таким образом, формализация в одной сфере деятельности может быть связана с гибкостьюв другой.
По этому поводу Блауотмечает:
Жесткость в однихотношениях может вызвать гибкость в других. Не все аспекты бюрократизацииявляются сопутствующими. Бюрократическая разработка формализованных кадровыхпроцедур и строгое следование этим кадровым стандартам не всегда проявляютсявместе, и ни один из аспектов бюрократических процедур не приводит к болеестрогим структурам власти, разве что в работе служб безопасности.Действительно, как точное согласование со стандартами гражданских служб, так иразработка этих формализованных стандартов имеют противоположный эффект в видедецентрализации, допускающей большую гибкость (Blau, 1970: с. 160)Этоподтверждает мысль, выраженную ранее: комплексная организация действительноявляется комплексной. Формализация в одной части вызывает уменьшениеформализации в другой. Таким образом, организации постоянно конфликтны нетолько между отдельными членами и подразделениями, но и между и внутрипроцессов и структур, составляющих саму организацию. Формализация -это нетолько вопрос внутреннего регулирования.
Важно отметить, что ХейгиЭйкен и Блау имели дело с относительно профессиональными кадрами. Одним изотличительных признаков профессионализма является способность и готовностьпринимать решения, основанные на профессиональной подготовке и опыте. В такойситуации неудивительно обнаружить более низкий уровень формализации. В техслучаях, когда рассматриваемые кадры не имеют или не уверены в своейспособности принимать решения, выводы Бпау надо пересматривать. В этом случаеформализованные кадровые процедуры, вероятно, будут связаны с болеецентрализованной системой принятия решений и с уровнем формализации, болеесовместимым со всеми фазами деятельности. Организация в обоих случаях сохраняетконтроль над индивидами. Путем отбора высококвалифицированных или обученныхработников можно гарантировать, что они будут действовать согласно требованияморганизации (Blau and Schoenherr, 1971: с. 347-367).
Изменениепрограммы
Последующее исследованиеХейга и Эйкена (1967Ь) о темпе изменения программы в агентствах показало, чтоформализация также связана с числом новых программ, вводимых в организации. Вэтом случае степень формализации имеет обратную связь с объемом новых программ.Первичной причиной такого отношения можно предположить снижение индивидуальнойинициативы в более формализованных ситуациях. В организациях, где установленавысокоспецифическая ежедневная практика, которой следуют ее члены, вероятно,потребуется меньше времени, помощи или поощрения для внедрения новых идей иновых программ.
Технология
Продолжая исследованиеэтих 16 агентств, Хейги Эйкен разделили организации по «рутинным» и«нерутинным» категориям технологий. Даже несмотря на то что все онибыли социальными службами, существовала заметная разница в степени рутинности.
Наиболее рутиннымявляется семейное агентство, в котором работник службы помощи используетстандартное интервью с клиентом продолжительностью не более 15 минут. Цельопроса- определить право клиента на окружную, федеральную или штатную медицинскуюпомощь. Опрашиваемый сказал: "… довольно шаблонно, — ведь каждый клиентиндивидуален, а вы ведете себя со всеми одинаково..." Другой крайностьюявляется элитное психиатрическое семейное агентство, в котором каждый работник-опытный терапевт и может работать вообще без надзора (Наде and Aiken, 1969: с.369).
Связь между рутинизациейи формализацией существует в ожидаемом направлении. «Организации срутинной работой с большей вероятностью должны иметь и большую формализациюорганизационных ролей» (Наде and Aiken, 1969: с. 377; курсив оригинала).Так как эти организации имеют тенденцию к размещению на нерутинном конце шкалырутинности, результаты исследований тем более поразительны. Если бы организациибыли ближе к рутинному концу шкалы, наблюдаемые различия были бы, вероятно, ещебольше.
Исследование Хейга иЭйкена, одно из наиболее полных и систематических, основано на данныхограниченного числа организаций с относительно простыми характеристиками.Ограничений, характерных для использования такого рода базы данных, трудноизбежать. Но несмотря на эти ограничения, выводы вполне сопоставимы с выводамиAston Group (Pugh et аl.), полученными независимо и совершенно другимиизмерениями.
Не следует забывать, чтоисследования последних проводились на образцах английских производственныхорганизаций. Этих исследователей интересовало получение показателей организациии обстановки, в которой они работали. Главным их показателем была степеньинтеграции рабочего процесса.Среди организаций с высокой оценкой были автомобильныйзавод, пищевое предприятие и управление плавательными бассейнами с весьмаинтегрированными, автоматическими и довольно жесткими технологиями. Средиорганизаций с низкой оценкой были розничные магазины, департамент образования истроительная фирма с различными неавтоматическими и гибкими технологиями Pughet al., 1968: с. 103).
Хотя они были болееразнообразными, чем те, которые изучали Хейги Эйкен, эти организациигруппировались ближе к рутинному концу шкалы рутинности. Как и ожидалось изпредшествующей дискуссии, технология проявилась как важный показатель степени,в которой структурируется деятельность в этих организациях.
Другое исследование, вкотором рассматривали связь с технологией, получило солидные данные в пользувывода: высокая рутинность — высокая формализация. Dornbusch and Scott (1975)изучали электронную сборочную линию, исследовательскую группу физиков,университетский факультет, крупную учебную больницу, футбольную команду, школы,студенческую газету и католическую епархию. Их данные, полученные из этогонабора разнообразных организаций, согласуются с технологическим аргументом,который был представлен выше.
Как бы ни казалось, чтоотношение между технологией и формализацией установлено на основании вескихданных, необходимо заметить, что Гписсон почти переворачивает причинный порядок(Glisson, 1978). Он обнаруживает, что процедурные спецификации (формализация)определяют степень рутинизации в службе доставки. В работе Гписсона сделанозаключение относительно того, как структура организации приводит киспользованию конкретной технологии службы доставки. Хотя высокая корреляциямежду рутинизацией и формализацией сохраняются, причина и следствие в этомслучае переворачивается.
Традиции икультура
К этим соображениямнеобходимо добавить еще один компонент. Организации возникают в различныеисторические эпохи (Meyer and Brown, 1977), сталкиваются с различныминепредвиденными обстоятельствами и развивают разные традиции. Эти различия всвою очередь оказываются влияющими факторами, также как технология влияет настепень формализации. К примеру, если по некоторым причинам-таким, как системадоверия к прошлому директору, -организация очень формализует рабочие инструкциив письменном виде, то она, вероятно, всегда будет оставаться более формализованной,чем могла бы быть согласно другим факторам. Организации разрабатываютхарактеристики, которые закрепляются в формальных и неформальныхорганизационных системах. Они скованы структурой и знаниями, накопленными за ихисторию (Zhou, 1993). Эту проблему хорошо понимают студенты, изучающиеструктуру организаций (см. Frost et al., 1985). Культура организаций болеедетально будет рассмотрена в следующей главе.
По самой своей природеформализация является центром жизни организации и жизни в организации. Спецификацияправил, процедур, наказаний и т. п. предопределяет многое из того, чтопроисходит в организациях. Действительно, формализация является главнойопределяющей характеристикой организаций, так как поведение ее членов неявляется случайным, а направляется по ступеням формализации прямо к цели.
Мы рассмотрели отношениямежду формализацией и другими свойствами организаций. Теперь переключимвнимание на членов организации. Подобно формализации, индивидуумы должнырассматриваться как переменные, поскольку то, что они привносят в организацию,определяется их способностями, привычками и другими индивидуальнымиособенностями. Формализация предназначается для того, чтобы обеспечить механизмконтроля людей, входящих в организацию. (Clegg and Dunkerley, 1980).
Формализацияи ее последствия для людей
Экстремальный примерформализации можно обнаружить в анализе двух французских организаций (Crozier,1964). Авторзамечает: «Объективные правила весьма детально разграничиваютвсе функции каждого индивидуума внутри организации. Они расписывают, как себявести во всех возможных случаях. Столь же объективные правила определяют, когоследует выбрать для каждой работы, и образец карьеры, которому можноследовать» (с. 188). Эта экстремально высокая степень формализации плюснекоторые другие характеристики организаций создают «порочный круг»,в котором работники следуют правилам ради самих правил, поскольку на этойоснове оценивается их работа. Правила становятся важнее цели, которой онидолжны служить. Организации становятся весьма негибкими, имеют трудности спотребителями и разными аспектами окружающей среды. Так как правилапредписывают, какого рода решения следует принимать, те, кто находится напозициях принятия решений, стремятся создавать дополнительные правила при возникновенииситуаций, не имеющих прецедента. Правила становятся гарантией для работника.Для большей автономии нет стимула, поскольку она может быть опасной. Налицосильное желание создать гарантии путем увеличения жесткости. Персонал в такойсистеме становится все более неспособным к действиям по своей инициативе ифактически вынужден искать уменьшения объема свободы. Для тех, кто ценитиндивидуальную свободу, это трагедия. Но даже несмотря на то, чтодолговременные последствия для людей, работающих в организации, и для всейсоциальной системы могут действительно быть трагичными с моральной и этическойточек зрения, найдутся люди, которых устраивает такое положение дел. Для самойже организации последствия излишней формализации очевидны: она становится неспособнак любого рода изменениям.
Эти персональные иорганизационные дисфункции Роберт Мертон назвал «забюрократизированнойличностью» (Мегton, 1957). Мертон отмечает, что выработанная таким образомнеспособность может развиться в ряд ситуаций, которые мы обсуждаем. Действия ирешения, опирающиеся на прошлую подготовку и опыт, могут быть совершеннонеприемлемы в новых условиях. Мертон полагает, что процессы, благодаря которымэти условия развиваются, являются частью самой системы.
Официальная жизньбюрократа планируется для него в виде постепенной карьеры через организационныемеханизмы продвижения по службе, пособия, увеличение зарплаты и т. п., вкоторых все предназначено для того, чтобы обеспечить стимулы длядисциплинированных и согласных с правилами организаций действий. Чиновникмолчаливо ждет и в большинстве случаев адаптирует свои мысли, чувства идействия к карьерной перспективе. Но эти самые механизмы, которые увеличиваютвозможность конформизма, приводят также и к сверхозабоченности строгим соблюдениемправил, которая продуцирует робость, консерватизм и механичность. Перемещениеакцента с целей на средства поощряется огромным символическим значением средств(правил) (с. 200-201; курсив оригинала).
Организации в первуюочередь интересует рабочее поведение своих членов. Они могут распространитьсвой контроль и на другие сферы жизни. Хотя обсуждать сексуальные связинекорректно, но это имеет место в организациях, и организации действительнопытаются контролировать романы на рабочих местах (Quinn, 1977). Хотя Куин неутверждает, что организации являются рассадником романов, он описываеточевидную проблему, что сексуальная близость имеет место. Когда развиваютсяроманы, их полагается прекращать, поскольку, как это обычно бывает, ониразрушительны для организации. Один из способов действия — карательные меры,вплоть до увольнения, и они гораздо чаще применяются кувлеченным женщинам, чемк мужчинам. Были зафиксированы также менее крутые меры, такие как перевод,выговор и просто замечание, убеждающее людей прекратить роман. Главное в том,что организации пытаются контролировать работников даже в сфере их интимнойжизни.
 
Реакции наформализацию
Формализация часторассматривается как одна из форм зла, приводящая к таким реакциям, как«бюропатия» или «бюростения» (Thompson, 1961), при которыхлюди поглощаются правилами и инструкциями организаций. Разумеется, это другаясторона проблемы. В главе 1 мы отмечали, что некоторые исследования (Kohn,1971) фактически рассматривают формализацию в бюрократической форме как единственныймеханизм, посредством которого индивиды могут практически осуществитьперсональный рост и продвижение по службе. Поэтому возникает вопрос: какреагируют люди на формализацию?
Некоторое представление опрофессионалах в организациях можно получить из литературы. Там налицо большойинтерес к этой теме, так как в организациях работает большое количество разныхспециалистов и многие должности пытаются профессионализировать. Анализотношений между профессионалами и использующими их организациями исходит изпредпосылки, что между профессионалами и организационными принципами иценностями возникают напряжения (см. Kornhauser, 1963; Blau and Scott, 7962).Позднейшие исследования изменили это положение. С сегодняшней точки зрениявполне возможно возникновение ситуаций, когда профессионалы способны выполнятьсвою работу с минимальным количеством вмешательства организации, а организацииспособны интегрировать работу профессионалов в своих интересах.
Этот подходпрослеживается в изучении степени отчуждения, проявляемого учеными и инженерамив крупной корпорации аэрокосмической промышленности (Miller, 1967). Этипрофессионалы сообщали, что они больше чувствуют отчуждение, когда тот, кто ихконтролирует, в большей степени использует директивные приемы контроля, чемучастие или невмешательство, и меньшее отчуждение в ситуации, в которой онисами контролируют решения, касающиеся их работы. В принципе то же самое было ив отношении других стимулов, предоставляемых организацией профессионалам.Отчуждение было меньшим, когда ученые и инженеры принимали определенное участиев решении характера их собственных исследовательских усилий, когда компанияпредоставляла благоприятные возможности и климат для достижения их собственнойпрофессиональной карьеры и когда компания поощряла чистопрофессиональныезанятия, такие как публикации статей или поиск дополнительного образования.
Миллер также установил,что длительность профессиональной подготовки связана со степенью ощущаемогоотчуждения. Чем большую подготовку имеют люди, тем больше вероятностьвозникновения отчуждения при тех условиях, которые производят это отчуждениедля группы профессионалов в целом. К тому же для старших научных сотрудниковотсутствие поощрения профессиональной деятельности с большей вероятностьюприведет к отчуждению, чем для младших.
Используя идеювнутриорганизационных вариаций структуры, Миллер также анализирует степеньотчуждения, ощущаемого профессионалами, в зависимости от специфики рабочегоместа. Некоторые специалисты работают в научно-исследовательской лабораториикомпании, но большинство специалистов занимаются исследованиями и разработкамив одном из крупных производственных подразделений. Персонал основнойисследовательской лаборатории испытывает отчуждение в меньшей степени, чемсотрудники производственных подразделений.
Это исследование имеетсамое прямое отношение к нашему анализу. Профессионалов рассматривают потому,что они привносят в организацию ориентацию на внешние (профессиональные)стандарты, которыми они руководствуются в своем поведении. Наличиеорганизационных определяющих правил — формализация — является, таким образом,дубликатом норм и, вероятно, ощущается как менее ценные, чем профессиональныенормы. Следовательно, для профессионалов чем больше степень формализации ворганизации, тем больше вероятность их отчуждения от работы.
Эта точка зренияподкрепляется далее еще двумя научными отчетами. Часть исследований Эйкена иХейга (1966) была связана со степенью отчуждения, ощущаемой профессионалами в16 управлениях социального обеспечения, которые они анализировали. Они тожеимели дело с отчуждением от работы, но рассматривали его через экспрессивныеотношения. Оно измерялось ответами на вопросы о степени удовлетворенияначальством и коллегами. Из экспрессивных отношений следовало, что меньшеечувство удовлетворения соответствовало большему отчуждению индивида.
Как и ожидалось по ходуэтой дискуссии, чем больше степень формализации организации, тем болееотчужденными были работники в обеих сферах отчуждения. Отчуждение намногобольше чувствовалось по отношению к самой работе. «Это означает, чтобольшое неудовлетворение работой имеется в тех организациях, в которых задачижестко структурируются, жесткость может приводить к сильному неудовлетворениюработой, но не оказывать такого же вредного воздействия на социальные отношенияв организации» (Aiken and Наде, 1966: с. 504). Строгое принуждениеследовать правилам было тесно связано с обеими формами отчуждения; социальныеотношения также нарушались, когда требовалось строгое следование правилам. Былотакже установлено, что обе формы отчуждения были высокими, когда власть ворганизациях была централизована и члены имели мало возможности участвовать впринятии решений.
Я использовал другойподход в моем анализе отношения между профессионализацией и бюрократизацией(Hall, 1968). Бюрократизация концептуально шире, чем формализация, но онисодержат много общего, как показано в предыдущей дискуссии на эту тему. Япытался показать, что профессионализация, как и формализация, являетсянепрерывной переменной, учитывая, что некоторые должности болеепрофессионализированы, чем другие. Исследование включало врачей, медсестер,бухгалтеров, учителей, юристов, соцработников, биржевых маклеров,библиотекарей, инженеров, менеджеров и администраторов рекламных отделов. Послетого как профессии были ранжированы по их отношению к несколькимпрофессиональным ценностям, средние отметки для каждой должности сравнивались соценкой бюрократизации для подразделений организации, в которых эти людиработали. Результаты показали, что в общем бюрократизация обратнопропорциональна профессионализации. Это согласуется с выводом этого раздела.При более подробном рассмотрении эти данные выявляют некоторые интересныефакты.
Была обнаружена слабаясвязь между уровнем бюрократизации и особенностями свода правил, принятых ворганизации. В этих случаях многие виды разработанных правил, по-видимому, немешают работе профессионалов. Существует более сильное обратное отношение кразмерности процедурных спецификаций. По мере того как организацияспециализировала больше процедур, давление на профессионалов, по-видимому,увеличивалось. Возможно, что в этих случаях профессионалы предпочитаютиспользовать процедуры, которые они сами разработали на практике или с помощьюпрофессионального обучения.
Большинство авторовобсуждаемых работ приходили к заключению, что профессионализм и формализациянесовместимы. Чем больше уровень профессионального мастерства работников, темболее вероятно, что формализация приведет к конфликту и отчуждению. Основное значениеэтих результатов состоит в том, что профессионализация и формализацияфактически означают сходные вещи — организацию и регулирование поведения членоворганизации. Формализация -это процесс, посредством которого организацияустанавливает правила и процедуры, подразумевая, что им будут следовать. Сдругой стороны, профессионализация является неорганизационным средством делатьто же самое. С точки зрения организации применимы любые методы, лишь бы работавыполнялась.
Как раз на этой стадииорганизация сталкивается с основной внутренней дилеммой. Если она оставляетслишком мало свободы своим членам, то они, вероятно, будут чувствоватьугнетение, отчуждение и «бюрократизм» и будут приспосабливаться кправилам ради своих интересов. С другой стороны, если организация позволяетбольше свободы, то поведение сотрудников может стать неуправляемым и оторваннымот задач организации. Основным фактором здесь являются типы руководящих линийповедения, которые привносятся в организацию отдельными людьми. Чем больше рабочихстандартов они приносят с собой, тем меньше нужно их устанавливатьорганизационно.
Конечно, организациитрудно узнать, какой тип стандарта тот или иной человек приносит с собой. Дажеиспользование относительно общих критериев, таких как принадлежность кбозначеннойпрофессии, не является совершенным показателем, поскольку не все носителипрофессии действуют согласно этим стандартам и не все профессиональныестандарты пригодны для всех организаций. И когда организация начинает работатьв другой области, далекой от профессии работников ил и устоявшихся рабочихнавыков, пригодность таких внешних критериев проблематична. Поскольку дажехорошо разработанные внешние критерии вроде профессионализации могут бытьиногда неприемлемыми, организация должна разрабатывать собственную системуправил и процедур, чтобы выполнить то, что задумано.
Прежде чем перейти кобсуждению дополнительных значений формализации для людей и организаций, мыдолжны сделать еще один вывод. Во многих работах, затрагивающих областьпрофессионализации, делается акцент на конфликт между профессионалами иорганизацией, использующей их. Из работы Холла, очевидно, следует, что такойконфликт не является неизбежным и не должен приниматься без обоснования. Кпримеру, в настоящей работе установлено, что юридические отделы большихорганизаций не обязательно бюрократизированы в большей степени, чем юридическиефирмы сравнимого размера. Юристы, работающие в кредитном отделе банка,способны, например, работать в юридической фирме, находящейся в сходной организационнойсреде, возможно, даже идентичной той, в которой они работают. Этосвидетельствует о том, что весьма вероятно встретить структуры организаций,близкие по степени профессионализации своих членов.
Тот вывод, чтоюридические или другие профессиональные отделы в организации могут и не бытьболее бюрократизированы или формализованы, чем автономные юридические фирмы,поднимает другую тему. Юридический отдел банка очевидно, менее формализован,чем подразделение, занятое обработкой, сортировкой и проверкой чеков. Как этоуже установлено в отношении комплексности, в рамках одной организации имеютсяразные степени формализации. Легче всего увидеть разницу между отделами, но этопроявляется и между уровнями организации. В общем чем выше уровень, тем меньше формализация(Наll, 1962; Child, 1973).Исследования Зейца дают подходящую возможностьзавершить этот раздел (Zeitz, 1983, 1984). Он установил, что формальноеструктурирование деятельности оказывало положительный эффект на тех членоворганизации, которых удовлетворял климат организации. В то же время ролевыеограничения и принудительные правила вызывали негативный эффект. Однако хорошопрописанные правила явно обеспечивают осмысленную структуру, в которой можноработать. На примере ряда ученых и инженеров оказалось, что формализацияснимает двусмысленность (Organ and Greene, 1981). В этих исследованияхвзаимодействие между уровнями формализации и ожиданиями членов организации былоключом к пониманию отношения людей к их организации.
 
Централизация
Централизация означаетраспределение власти внутри организаций. Таким образом, централизация являетсяодним из лучших способов суммировать представления о структуре в целом. Какбыло отмечено ранее, структуру можно рассматривать как образующую и какобразуемую (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980). В случае централизации данноераспределение власти является образующим в том смысле, что вызывает другиедействия-люди подчиняются правилам и решениям организации. Централизация такжеявляется и образуемой: распределение власти подвергается изменению, так какгруппы и индивидуумы временами приобретают власть или теряют ее. Сама по себевласть будет детально рассматриваться в главе 5. Здесь же мы рассмотрим природуи связи структурных аспектов власти в организации.
Централизацияопределяется несколькими способами, но акцент всегда делается на распределениивласти. Наде (1980) определяет централизацию как «уровень и разновидностьучастия в стратегических решениях групп по отношению к общему числу групп ворганизации» (с. 65). Чем больше уровень участия во власти большого числагрупп, тем меньше централизация. Подход Хейга подчеркивает, что властьосуществляется разными способами и в различных местах организации. Например, вмоем университете (см. Blau, 1973) принятие решения о том, кого взять надолжность преподавателя, лежит на отделе кадров. Здесь решениедецентрализовано. Однако сможет л и конкретный факультет принять кого-либо,решается центральной администрацией, которая рассматривает вакансии факультетаи определяет, нужно или нет перераспределение вакансий; отделы с уменьшениемнайма работников и с более слабыми программами уступают позицию отделам свысокими потребностями в найме и с сильными программами. Это централизованноерешение.
Van de Van and Ferry(1980) определяют централизацию как «место принятия властных решенийвнутри организации. Когда большинство решений принимается иерархически,организационные подразделения считаются централизованными; децентрализацияподразделения обычно означает, что основной источник принятия решенийделегируется по менеджерской линии починенному персоналу» (с. 399). Авторыдалее замечают, что суть решений имеет важное значение. Например, ввысокопрофессиональной организации решения в области профессиональнойкомпетенции оставляют на рассмотрение профессионалов. Области, лежащие внерамок профессиональной компетенции, вероятно, более централизованы.
Что такоецентрализованный и децентрализованный?
Из нескольких элементовцентрализации наиболее очевидным является право принятия решения. Кто или чтоимеет право и какого рода и когда принимать решения, может быть очень конкретнорасписано. Если большинство решений принимается наверху, организацияцентрализована. Однако все не так просто. Централизация состоит не только втом, кто именно принимает решения. Если персонал нижних уровней организациипринимает много решений, но эти решения «запрограммированы» политикойорганизации, сохраняется высокая степень централизации. Низкая степеньцентрализации обнаруживается в ситуациях, когда решение принимаетсядемократически, коллективно (Rothschild and Whitt, 1986).Другим элементомцентрализации является оценка деятельности (Dornbusch and Scott, 1975: с. 82).Процесс оценки означает выяснение того, сделана ли работа правильно, хорошо и всрок. Если эта оценка выполняется людьми верхних уровней организации — этоцентрализация независимо от уровня, на котором принимают решения. Ситуация, вкоторой имеет место централизованная оценка, может быть, но не обязательно,одной из тех, в которых также централизуются планы действий.
Важно отличатьцентрализацию от центральности. Центральность указывает на персональные илисоциальные ролевые позиции в рабочем процессе, общении и дружеских связях. Онаозначает, что определенный человек имеет влияние и вес в глазах не толькоруководства, но и всех, кто работает рядом с ним.
Централизацияи другие свойства организации
В этом разделе мырассмотрим отношения между размером, технологией и внешними факторами в ихсвязи с централизацией. Эти факторы детально будут рассматриваться в следующейглаве при объяснении структуры. Здесь же мы хотим углубить пониманиецентрализации.
Размер
Результаты исследованийотношения между размером организации и централизацией парадоксальны. Изучениеслужб страхования занятости позволило сделать вывод, что «большой размерагентства оказывает противоречивое воздействие на руководство, так какувеличивает значимость их решений, что приостанавливает их делегирование иодновременно расширяет сферу обязанностей начальства, а это вынуждает передаватьнекоторые из управляющих функций другим сотрудникам (Blau and Schoenherr, 1971:с. 130. Суммарным результатом увеличения размера является увеличениеделегирования или децентрализация. Риск делегирования уменьшается, еслиперсонал имеет квалификацию экспертов. Таким образом, централизованная политикав отношении квалификаций служащих проявляется в содействии делегированию илидецентрализации власти. Необходимо отметить одну проблему в этом направлениирассуждений (вариант дилеммы яйцо-курица): невозможно определить, приводит лиувеличение размера к вынужденному делегированию, а следовательно, киспользованию специалистов либо наем специалистов вызывает это делегированиенезависимо от фактора размера. С теми данными, которые мы сейчас имеем, вопросне имеет ответа, но вероятно, что наиболее приемлема комбинация двух типовответов.
Более позднееисследование колледжей и университетов имело, по существу, схожие результаты(Blau, 1973). Большие университеты были более децентрализованы, чем меньшие.Анализ академических институтов и правительственных агентств показал большуюразницу в квалификациях их персонала. В правительственных агентствахквалифицированный персонал использовался для проведения политики организации; вакадемических организациях высококвалифицированный персонал способен добиватьсявласти для самих себя, чтобы использовать значительную долю власти в областиобразовательной политики.
Используя данные группыAston и их измерения по второму блоку данных, Мансфепд пришел к выводам,существенно сходным с выводами Блау(Mansfeld, 1973). Мансфелд установил, чтоувеличение размера связано с большим использованием правил. Это приводит кдецентрализации принятия решений, но не уменьшает контроля в организации. Вменее крупных организациях специалисты докладывают непосредственно начальству,тогда как в более крупных проблемы решаются на децентрализованном уровне, носогласно установленным правилам. Изучение крупных корпоративных медицинскихучреждений показало, что важные решения перемещаются от клиницистов к администраторам.В таких медицинских учреждениях решения распространяются на всю организацию вцелом (Kralewski, Pitt, and Shatin, 1985).
Таким образом, отношениемежду размером и централизацией сложное, в результате увеличения размера принекоторых обстоятельствах происходит делегирование власти. Но оно обычнопроисходит в рамках правил, так что больший размер обычно связан с большейцентрализацией. Технология.
Технологический факторуже рассматривался в нашей дискуссии. Некоторая работа делегируется, но функцииконтроля остаются за руководством и осуществляются путем использования правил,определяющих работу. Другая работа делегируется специалистам, которые принимаютсвои собственные решения на более низких уровнях в организации. Работа, котораяделегируется под контролем, является рутинной по своей технологии (Child,1973). Например, в банке каждый кассир может держать в руках тысячи долларов,если операции обычны — небольшие денежные вклады или выдачи, но если клиентпредъявит чек на $ 2000 и попросит их выдать, — это совсем другое дело. Выдачатысяч долларов не делегируется, скорее всего, решение перемещается наверх, кконтролеру кассира. Рутинный характер технологии отражается на быстромраспространении ATM (банковские автоматы), которые выполняют большую частьрутинной работы кассира.
Организации имеют дело сзадачами, которые могут иметь или не иметь ощутимый конечный результат(Dornbusch and Scott, 1975). Разнообразие задач, выполняемых в организации,подразумевает множественные технологии, то есть структура должнасоответствовать выполняемой задаче. В больнице управление клиническим лечениемболее неопределенно, чем оформление страховок. Принятие решений в отношениилечения предусматривает децентрализацию медсестер, ассистентов врача иливрачей, задействованных в конкретном случае. Оформление страховокцентрализовано (и формализовано) организационными процедурами. Эти заключениясовпадают с нашими прежними замечаниями о внутриорганизационной структурнойизменчивости. Разница в централизации связана с разными задачами и разнымитехнологиями их выполнения.
Технология такжепозволяет организациям наблюдать за поведением их членов. Количество входныхданных, число сделанных звонков телемаркетинга или число производимых единицявляются мерами результата работы, которые могут контролироваться (Ouchi,1977). Автор замечает, что организации могут наблюдать за поведением людей илиза результатом их работы. Сочетание большого размера и однородных задачспособствует применению подобного контроля результатов.
Другой аспект технологиивносит небольшую путаницу в обсуждение. Соучастие в управлении в формеконсультации с подчиненными по поводу решений, влияющих на них, вероятно болееуспешно в ситуациях, включающих передовые технологии (Taylor, 1971). Здесьимеется в виду конкретно та передовая технология, которая сосредоточена на уровне рабочего процесса; таким образом, соучастие в руководстве наиболееэффективно в более автоматизированных типах ситуаций.
Работа Хейга и Эйкенапоказала, что участие в принятии решений — другой аспект централизации — связано с отсутствием правил. Таким образом, авторы полагают, что централизацияпосредством правил и централизация путем неучастия в принятии решений имеюттенденцию действовать вместе (Наде and Aiken, 1967a). В рутинных ситуацияхдействиями членов организации руководят правила, и тогда вероятно малоеделегирование власти через соучастие. В менее рутинных ситуациях, когдаприсутствует неопределенность задачи, можно пытаться решить проблемы, например,с помощью групповых совещаний (Vande Van, Delbecq, and Koenig, 1976).
Рутинность инеопределенность решаемых задач, а также уровень централизации власти явносвязан с уровнем профессионализма персонала в организации. Сообщают, чтоотдельные профессионалы хотят и достигают участия в принятии решений (Lincolnand Zeitz, 1980). Эти авторы также выяснили, что рост общего уровняпрофессионализации организации имеет результатом практическое увеличениевлияния на принятие решений для всех работающих.
Здесь следует сделать двапредостережения в отношении соучастия в принятии решений. Во-первых, соучастиечленов организации может и не означать, что власть реально делегируется. Еслиокончательное решение в организации все же остается в руках верхушки, реальноделегируется малая доля власти и соучастие в лучшем случае являетсяконсультацией. Хотя соучастие может помочь в исполнении решений, здесь нетдецентрализации или делегирования власти, если только оно не привносит вклад вфактическое решение.Другое предостережение относится к тому, что редко рассматриваетсясоциологами и другими исследователями организаций — контроль бюджета, такой каквнутренняя ревизия. Hofstede (1972) и Ouchi and Maguire (1975) занимались этимвопросом, но он не был развит, и это потеря для организационной теории. Убюджетных проверок имеется потенциал для сохранения значительной доли контролянад руководством организации. Большинство работ, процитированных здесь, невключали в себя механизм бюджетного контроля. Это бы определенно показало, чтопроблемы бюджета могут централизоваться иными способами, нежели распределениезадач или принятие решений по другим вопросам.
Отношенияс внешней средой
Отношения между размером,технологией и централизацией не прямолинейны. Таковы и отношения междуорганизациями и окружающей их внешней средой. Как известно из работы Лоуренса иЛорша (1967), окружающая среда является решающей для организаций.
Основной вопрос- какмного конкуренции встречает организация в окружающей среде. По материаламисследования 30 коммерческих фирм в Индии оказалось, что конкурентные рыночныеусловия делают децентрализацию более важной для успеха организации, чем менееконкурентные условия (Negandhi and Reimann, 1972). Эта работа явилась удачнымответом на теорию чрезвычайных обстоятельств Лоуренса и Лорша, которую обсуждаливыше. Дальнейший анализ этих данных показал, что степень зависимости от другихорганизаций фактически была сильнее связана с децентрализацией, чем факторыразмера, технологии и конкурентности рынка. Участие в принятии решений ворганизации является решающей связующей переменной между организацией и внешнейсредой. Принимающие решение-это те, кто делает стратегический выбор в отношениивнешней среды и того, как организации на нее реагировать. В этой сериирезультатов конкурентность окружающей среды влияет на степень децентрализации(Negandhi and Reimann, 1973 a, b).
Совершенно другой выводбыл получен при исследовании 38 небольших производственных фирм в США (Pfefferand Leblebici, 1973). Это исследование установило, что более конкурентнаяокружающая среда приводит к большей потребности в контроле и координации. Имеетместо большая частота докладов, больший акцент на письменные распоряжения ибольшая спецификация процедур принятия решений, короче, большая степеньцентрализации. Эта работа также установила, что в менее конкурентной среде былобольше изменений в дизайне товара, в производственных процессах и в числеизделий.
Противоречивые данныекажутся мало подходящими для выводов о влиянии конкуренции на централизацию.Значительная часть трудностей может быть связана с тем фактом, что более общиехарактеристики среды, окружающей организацию, не были специфицированы. Кпримеру, децентрализация может иметь место в развивающейся экономике, откоторой выигрывают все конкурирующие организации. В сокращающейся экономике,где одни организации выигрывают, а другие теряют, происходит ужесточение ицентрализация, обнаруженные Пфеффером и Леблебиси (Khandwalla, 1972).
Другой аспект среды,окружающей организацию, — ее стабильность. Изучение этого вопроса привело к противоречивымвыводам, как и в случае с конкурентностью (Whetten, 1980). Одни авторыутверждают, что децентрализация более приемлема в условиях неустойчивой илинестабильной окружающей среды (Bums and Stalker, 1961; Aldrich, 1979), тогдакак другие авторы (Hawley and Rogers, 1974; Yarmolinsky, 1975; Rubin, 1979)доказывают преимущества централизации в таких ситуациях. Разрешить расхожденияв этих выводах можно, если только определить, развивается или сокращаетсяокружающая среда, как это рассматривалось в случае с конкуренцией. В ситуацииразвития децентрализация может быть наиболее приемлемой реакцией нанестабильность, тогда как централизация может оказаться необходимой в периодспада.
Конкурентность истабильность — это важные общие характеристики окружающей среды. Другой важныйкомпонент окружающей среды — степень испытываемой неопределенности. Когдаокружающие условия совершенно неопределенны, организации, скорее всего,децентрализуются (Alexander, 1991). Также в этой работе установлено, чтопространственное распространение и предшествующая практика (историческийпрецедент) были связаны с децентрализацией.
Тесно связано сцентрализацией понятие „свободной стыковки“ (Weick, 1976; Aldrich,1979; Orton and Weick, 1990). Это понятие ввели, чтобы описать ситуации, вкоторых организационные единицы имеют низкие уровни взаимозависимости. Этосоответствует тому, что свободно стыкующиеся организации имеют тенденцию кбольшей гибкости и отзывчивости на давление окружающей среды (Whetten, 1980).Степень стыковки может быть обманчивой. Например, школьные организации обычнорассматриваются как свободно состыкованные. На самом деле администраторы могутудерживать контроль посредством распределения ресурсов, таких как материалыучебных программ (Gamoran and Dreeben, 1986).
Свободная стыковка это нето же самое, что децентрализация, поскольку степень стыковки больше указываетна уровень взаимозависимости подразделений, чем на распределение власти.Вообще, свободно состыкованная организация может быть также и децентрализована.Примером свободно состыкованной организации может служить коммерческоеобъединение. Если подразделение, производящее продукты широкого потребления,испытывает трудности из-за высокой процентной ставки, это не повлияет наподразделение тяжелого машиностроения, чей рынок растет. Такая организацияявляется свободно состыкованной. В таком случае каждое подразделение может бытьболее или менее централизовано.
Централизацияи макрополитические соображения
Исключительная важностьорганизаций для общественного устройства подчеркивается некоторыми примерами ихиспользования в политических целях. Организации могут быть приспособлены дляучастия в процессах политических перемен и развития. Мы уже видели, какбольшевики использовали свое „организационное оружие“ (Seiznik,1960). Вовремя „культурной революции“ КНР использовала своиорганизации в качестве средства продолжения политической обработки ивовлечения. Здесь имела место высокая централизация как правительства, так ипредприятий. Бывшая Югославия развивала программу „самоуправления“,когда рабочие предприятий выбирали рабочий совет, который в свою очередьвыбирал руководство предприятия. Это не тот тип соучастия в управлении, которыймы разбирали ранее, а, скорее, управление посредством соучастия. Предприятия в системеизраильских кибуци (состоящей из малых организаций) имеют социалистическуюидеологию, которая поддерживается системой ротации всех людей через всепозиции. Эти идеологические цели не всегда добиваются успеха. В Югославииучастие было ниже, а отчуждение выше, чем требуемые идеологией и желаемыеполитическими лидерами (Rus, 1972).
Tannenbaum et al. (1974,1986) провели большое исследование различных схем централизации в десятистранах. Первоначальное исследование проводилось на производственных предприятияхАвстрии, Италии, Израиля, Югославии и США. Австрия и Италия по существукапиталистические, как и США. Израильские кибуци — социалистические, каковойбыла и экономика Югославии. Заводы Израиля и США были наиболее успешны, чтоопределялось не только стандартами, принятыми в этих странах, но и такимиуниверсальными факторами, как производительность и нравственность. Предприятиякибуци значительно децентрализованы, и влияние иерархии фактически сглажено. ВСША иерархия имеет место, но ее влияние смягчалось несколькими факторами. Наамериканских заводах возможности для продвижения работников вверх ограничены,но они больше, чем на итальянских заводах. На американских заводах также естьбольшое соучастие в делах. С рабочими консультируются и обращаются, скорее, какс равными, даже если они и не равны по власти, и вознаграждение, как правило,бывает выше.
Некоторые исследователииз группы Танненбаума полагали, что американские рабочие имеют „ложноесамосознание“, так как они не имеют возможности продвижения, и вводятся взаблуждение усилия ми руководства установить человеческие отношения.Марксистский подход достигает самой сути макрополитических проблем, заключенныхв централизации. Управление соучастием, как в случае Югославии и Израиля, — этопрямая попытка изменить традиционный порядок власти в обществе.
Китай представляет другуюсхему макрополитических условий и организационной централизации. Китайскиеподходы вообще не были связаны с соучастием, скорее они были рассчитаны наусиление режима власти и делали акцент на политической индоктринации илояльности. Страна была в высшей степени централизована. Сегодня Китай движетсяк децентрализации общественной системы. Здесь также имеет место быстрый ростмалых, местных предприятий (Nее, 1992; Hall et al., 1993). В работе Холла былоустановлено, что малые китайские предприятия были гораздо более централизованы,чем образцы малых фирм США. Это могло сохраниться от прежнеговысокоцентрализованного периода или, может быть, отражает конфуцианскиесемейные ценности.
Американский метод, длякоторого все больше характерна определенная степень участия в принятии решений,не стремится к перераспределению власти. Однако он сводит к минимуму ощутимыепоследствия различий. Те исследователи из группы Танненбаума, которые считают,что это аморально и бесперспективно, упускают важное соображение. Даже еслисогласиться, что рабочие эксплуатируются, хоть и в малой степени, окончательныйвывод неоднозначен. Что лучше — такая ситуация, как в Италии, где эксплуатациясуществует явно и на деле, и на словах, или такая, как в США, где мягче наделеи скупее на словах? Это пусть каждый читатель решает сам. Возможно, к примеру,что в недалеком будущем американские рабочие, имея опыт по крайней мересимволического соучастия, будут требовать его фактически. Те же, кто никогда неиспытывал причастности, не обязательно захотят двигаться в этом направлении.
Последнее соображение,развитое голландским социологом Корнепиусом Паммерсом (1975), состоит в том,что управление с участием включает участие в принятии решений, тогда каксамоуправление состоит в замене рабочими руководства организации. Управление сучастием — это функциональная форма децентрализации, которая может привести кбольшей эффективности и успеху, а две другие формы — это структурные формыдецентрализации, приводящие к выравниванию власти.
Полное выравниваниевласти в организации совершенно невероятно. Сама природа организаций требуетопределенных форм иерархии, как только они выходят за пределы очень малогоразмера, простых технологий и низкого уровня комплексности. Как и в обществе,властные различия имеют место везде. Эффекты таких властных различий, возможно,удастся свести к минимуму путем их сглаживания через схемы участия.
Централизацияи микрополитические соображения
Организации являютсячастью политической системы. Они также содержат свою собственную внутреннююполитическую систему, которая является важным фактором централизации. Здесьимеются противоречия между традиционными структурами контроля и новыми формамиорганизации, такими как тенденция к росту числа профессиональных организаций(Неуdebrand, 1977). Как было отмечено ранее, присутствие профессионаловувеличивает уровень соучастия в организации. Рост соучастия не происходитмягко. Вместо этого идет борьба, поскольку те, кто имеет власть приниматьрешения, вряд ли легко передадут ее профессионалам, пришедшим в организацию.
Некоторые авторырассматривают внутреннюю политику организации как отражение внешнейполитической системы. В соответствии с одной точки зрения, технология,применяемая на многих предприятиях, не столько средство техническойэффективности, сколько средство достижения максимального контроля труда(Marglin, 1974). Продолжающиеся переговоры и борьба трудящихся с управлением запрерогативы управляющих и рабочих может быть отражением более широкогополитического раскола. Это особенно верно по отношению к Европе. Власть можетбыть делегирована в более низкие слои, и власть может быть взята этими самымиболее низкими слоями (Bacharach and Lawler, 1980). Университеты в конце 1960-хи в начале 1970-х гг. дают пример передачи-взятия власти, так как студентыдобивались власти и получили право принимать решения, которые ранее принималисьпреподавателями и администраторами. Эта внутренняя организационная борьба завласть была отражением более широкого политического контекста.
Осуществление властивнутри организаций будет рассмотрено позже. В отношении централизациинеобходимо отметить, что микрополитика организаций включает в себяпродолжающуюся борьбу за власть, которая проявляется внутри организации междуотделами, иерархическими уровнями либо между индивидуумами (Pfeffer, 1978).Хотя микрополитический подход акцентирует внимание на борьбе за власть, тотфакт, что власть распределяется в некоторый конкретный момент времени (модельцентрализации), будет иметь определяющее влияние на распределении власти впоследующие моменты времени.
Результатыцентрализации
Степень централизации ворганизациях много говорит об обществе, в котором они находятся. Общество, вкотором большинство организаций высоко централизованы, -одно из тех, в которомработники могут мало сказать о своей работе. Вероятно, это будет верно и вотношении их участия в общественной жизни. Степень централизации организацийтакже является показателем того, кем считает организация своих членов: высокаяцентрализация исходит из предположения, что ее членам необходим жесткийконтроль в какой-либо форме; низкая централизация полагает, что членыорганизации могут управлять собой сами. В обоих случаях необходимо помнить, чтоконтроль-это ради пользы организации. Профессионалы и другие компетентныеспециалисты в организации работают не ради своих профессий. Их компетенцияслужит росту эффективности их организаций.
Основной результатизменения степеней централизации существует для самих организаций. Высокиеуровни централизации означают большую координацию, но меньшую гибкость;
последовательную политикув масштабе организации, но, возможно, не подходящую для местных условий;потенциал для быстрого принятия решений в непредвиденных случаях, но перегрузкулиний коммуникации в нормальных условиях, так как коммуникации направляютсявверх и вниз иерархии.
Выводы изаключение
В этой главе рассмотреныосновные организационные характеристики комплексности, формализации ицентрализации. Эти характеристики имеют последствия для людей, которыенаходятся в организациях и контактируют с ней. Они также имеют последствия длясамих организаций и для более широкого общества, частью которого они являются.
Мы уже начали анализ темыследующей главы -объяснение структуры. Такие темы, как размер, технология иотношения с внешней средой будут обрисованы яснее при анализе структуры. Мырассмотрим их далее. А также уделим большее внимание некоторым из ужепредставленных тем.
Глава 4Структура организации: объяснения
 
В этой главе мыпопытаемся объяснить те типы организаций, которые были описаны в предыдущейглаве. Очевидно, что степень комплексности, формализации и централизации неявляется случайным или второстепенным признаком для различения форм организаций.Мы уже говорили о том, что размер, технология и окружающая среда имеют значениев определении формы организации. Здесь мы вернемся к этим факторам, а затемдобавим еще несколько важных соображений. В итоге мы придем к выводу, чтоструктуры организаций формируются множеством одновременно действующих факторов.
Идея структуры в основесвоей проста, и мы снова рассмотрим аналогию со зданием, чтобыпроиллюстрировать это. Здание имеет структуры в форме балок, внутренних стен,коридоров, крыши и т. д. Конструкция здания определяет, главным образом,перемещения и действия людей, находящихся внутри него. Здание должно иметьтакую конструкцию, которая соответствовала бы происходящему в нем. Здание офисаотличается от завода. Заводы, на которых делают автомобили, отличаются от тех,на которых делают компьютеры. Здания проектируются в соответствии с ихназначением, размером коллектива, который будет находиться в нем, — ни одинздравомыслящий архитектор не станет возводить огромный кафедральный собор длямаленького прихода — и местом, в котором оно располагается. Здания в севернойчасти штата Нью-Йорк отличаются от зданий в Аризоне (хотя говорят, что кампус вОлбани на самом деле проектировался для Аризоны). При проектировании зданияважен не только размер, но и характер того, что в нем будет происходить, типтехнологии, характер окружающей среды, а элементы выбора — это стиль, цвет и т.п. Здания также отражают ценности и идеологию заказчика; форма штаб-квартирыкорпорации и Капитолия штата не может быть случайной.
Аналогия структурыорганизации с конструкцией здания несовершенна, поскольку организация строитсяне архитектором, а людьми в ней. Эти люди не всегда согласны друг с другомотносительно устройства организации. Одно здание может быть копией другого, таки структура одной организации может быть копией другой. Подобно зданиям, онитоже могут отражать конкретные фантазии или моду того времени, когдасоздавались. И точно также, как обновляют здания, организации можноперестраивать.
Данная глава является попыткойобъяснить различия в структурах или типах организаций. Единого объяснения длявсех типов организаций не существует. Чтобы понять сущность структурорганизаций, нужны, скорее, множественные объяснения, а это не просто.Некоторые факторы работают вместе, например, крупный размер и традиционнаятехнология в сочетании дают сильно формализованную ситуацию. В другом случаеразмер и технология могут иметь отрицательную корреляцию, когда при крупномразмере имеет место нетрадиционная технология. Эти связи сами бывают подверженывлиянию особенностей национальной культуры или исторических событий.
Объяснения влияющих наструктуру факторов можно разделить на две категории. Первая — это контекст, вкотором функционирует организация. Контекстуальные объяснения включают размер,технологию, внутреннюю культуру (или климат в организации), окружающую среду ифакторы национальной культуры. Контекст здесь означает ситуацию, в которойорганизация работает в настоящее время. Эта ситуация отчасти контролируетсяорганизацией, отчасти не контролируется. Например, организация решиларасшириться и увеличила свой размер. Раз увеличился размер, а он являетсячастью контекста организации, меняется коэффициент влияния размера на структуруорганизации. Такой же процесс происходит и в технологии, принятой организацией,в окружающей среде, с которой она имеет дело, и в национальной культуре, вкоторую она вовлечена. Эти контекстуальные условия являются результатом болееранних решений, принятых в и для организации. Следуя теме нашего анализа,скажем, что были приняты решения поднять организацию на более высокий уровеньэффективности. Сработало это или нет- вопрос другой.
Ко второй категорииобъяснений структуры относится проект. Под проектом мы понимаем выбор, которыйбыл сделан в организации по поводу того, какова должна быть структураорганизации. Стратегический выбор и институциональные модели структуры — вотглавные пути к этому. При любом исследовании проекта следует учитывать, чтовнутри организации не все будут иметь одинаковое мнение по поводу проектаструктуры. Проект организации по определению является политическим вопросом, ноэтот политический вопрос в нашем рассмотрении связан с идеей эффективности.
Контекстуальныеобъяснения Размер
На первый взгляд размерорганизации кажется очень простой переменной — число людей в организации.Однако вопрос размера гораздо более сложен. В дискуссии о границах организациимы говорили, что иногда трудно решить, кто находится в организации, а кто — внеее. Kimberly (1976) продемонстрировал в своей острой статье, что размерфактически состоит из 4 компонентов.
Первым компонентомразмера является физическая емкость организации. Больницы имеют постоянноечисло коек. Производственные организации имеют относительно постояннуюмощность, а именно число сборочных линий и их скорость для переработки сырья.Университеты имеют емкость в виде классных комнат и спальных помещений.
Вторым компонентомразмера является наличие персонала в организации. Это чаще всего используемыйпараметр, который применялся в 80 % исследований Кимберпи. При использованииэтого компонента основная проблема заключается в двусмысленности значения числаперсонала. Для некоторых религиозных организаций и университетов повышениеразмера в этой форме является целью. Чем больше размер, тем больше бюджет. Цельдругих организаций — снизить этот размер до минимума, чтобы уменьшить расходы.
Третьим компонентомразмера являются затраты на производство или выпуск продукции. К затратам напроизводство можно отнести такие факторы, как число клиентов или обучающихсястудентов и число заключенных в тюрьме. Норма выпускников колледжа илиуниверситета является выпуском продукции, особенно важным, когдарассматриваются межуниверситетские спортивные программы. Размер продаж являетсяважным параметром выпуска продукции для многих коммерческих предприятий.Кимберпи справедливо полагает, что применение этой размерности ограничиваетсясравнением организаций одного типа.
И последний компонентразмера-это наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальныхценностей или чистых активов. Для колледжа или университета большое значениеимеет размер пожертвований. Это концептуально отличный от других аспектовразмера компонент.
Компоненты размера могутбыть во многих случаях тесно взаимосвязаны, но концептуальные различия междуними столь велики, что приходится каждый трактовать отдельно. Эти структурныехарактеристики могут быть следствием, ковариантном или детерминантом размера,что делает использование размерной переменной еще более неопределенным.
До анализа Кимберпи быломного работ по размеру структур организаций. Эти исследования почтиисключительно базируются на количестве имеющегося персонала. И для нас ониинтересны тем, что показывают исследования, предпринятые в поисках оптимальногоразмера; некоторые авторы говорят, что размер является детерминантой структуры,другие доказывают обратное.
Главными защитниками ролиразмера как детерминанты структуры были Питер М. Блау и его коллеги (см. Blau, Heydebrand, andStauffer, 1966; Blau, 1968, 1970, 1973; Blau and Shoenherr, 1971;Meyer, 1968a,1968b, 1971;Blau, 1972; Klatzky, 1970a). Они собрали данные в основном от правительственныхучреждений, таких как службы занятости штата и муниципальные финансовые отделы,с привлечением данных от университетов и универсальных магазинов. Данныепозволили выявить некоторые интересные аномалии в организациях и высказатьважные соображения о роли организаций в современном обществе.
Исследования Блаукасаются в основном размера и дифференциации организаций. Дифференциацияопределялась числом уровней, отделов и объемом списка должностей внутриорганизации. Это те же идеи вертикальной и горизонтальной комплексности,которые обсуждались в третьей главе. Исследование показало, что увеличениеразмера связано с увеличением дифференциации. Однако с увеличением размерастоимость дифференциации снижается. Чем крупнее организация, тем нижеадминистративные накладные расходы и тем больше объем полномочий дляруководителя. Поскольку административные накладные расходы обратно пропорциональныразмеру, а объем полномочий прямо пропорционален, то при сильном укрупненииорганизации возможен „эффект масштаба“. И это первая изпродемонстрированных здесь аномалий. Размер связан с дифференциацией, адифференциация, требующая больше контроля и координации, связана с увеличениемпотребностей в административных накладных расходах. Таким образом, размер идифференциация работают как перекрестные факторы. Блау пришел к выводу, чторазмерный фактор является более решающим и что „эффект масштаба“ всеже происходит от крупного размера.
Группа Aston в Англииявляется вторым крупным коллективом исследователей, выявивших значение размеракак главной детерминанты структуры организации (см. Pugh et al., 1963,-Pugh et al., 1968;Hickson, Pugh and Pheysey, 1969; lnkson, Pugh and Hickson, 1970; Child andMansfield, 1972; Donaldson and Warner, 1974; Hickson et al., 1974). Эти работы представляют оригинальныеисследования. Их главный вывод в том, что увеличение размера связано сувеличением структурирования деятельности организаций и с уменьшениемконцентрации власти. Большинство данных получено от производственныхорганизаций, а некоторые-от правительственных учреждений и профсоюзов.
Существует еще односвидетельство в пользу значения размера. Гибкость при назначениях персонала,пределы делегирования власти и большее внимание к результатам, чем кпроцедурам, связаны с более крупными образованиями (Mahoneyet аl., 1972). В тоже время оказалось, что размер подразделения имеет обратную связь с его работой(Gooding and Wagner, 1985). То есть размерный фактор действует неодинаково.
Итак, представленные вышесвидетельства говорят о сильной положительной связи между размером иструктурой. Другие же исследователи в этом сомневаются. Наши собственныеизыскания не обнаружили такой сильной взаимосвязи. Только в одном достаточносубъективном исследовании мы обнаружили умеренную связь между размером иощущаемой степенью бюрократизации (Hall and Tittle, 1966). В другомисследовании, где применялась методика, схожая с методиками Бпауи группы Эстон,мы столкнулись со смешанными выводами в отношении размера и структуры. Наосновании данных о 75 организациях самого разного типа мы пришли к выводу:
В целом результаты этогоисследования в отношении размера схожи с результатами предыдущего, в которомразмер использовали в качестве главной переменной: связи между размером идругими компонентами структуры противоречивы… Существует незначительнаятенденция к тому, что более крупные организации являются и более сложными, иболее формализованными, но лишь для небольшого числа переменных эти связиоказались тесными. Для других установленные связи, если они вообще есть, слабые(Hall, Haas and Johnson, 1967b: с. 908-909).
Эти выводы не означают,что размер не столь важен для понимания структуры, они говорят лишь о том, чтоследует принимать в расчет другие факторы кроме размера. Эти дополнительныефакторы мы рассмотрим в последующих разделах.
Работы по изучениюразмера подверглись дополнительной критике. Argyris (1972) проанализировалработу Бпаум нашел в ней несколько недостатков. Он впервые поставил вопрос одостоверности официальных описаний структур организаций. Цитируя несколькоисследований, в которых было обнаружено отсутствие структурных схем организацииили их неаккуратность и неспособность членов высшего руководства описать своисобственные организации, Аргирис высказывает сомнение в достоверностирезультатов Бпау, полученных с помощью такой методики. Он допускает также, чторазмер может коррелировать с дифференциацией, но не формировать или вызыватьее.
Повторные анализы данныхгруппы Эстон вызвали много критики со стороны тех, кто считает, что размерявляется детерм инантой структуры (Aldrich, 1972a; Hilton, 1972; Aldrich,1972b; Heise, 1972). Олдрих полагает, что размер фактически является зависимойпеременной: »… более высокоструктурированные фирмы с их более высокойстепенью специализации, формализации и мониторинга исполнения роли простонуждаются в большем количестве рабочей силы, чем менее структурированныефирмы" (Aldrich, 1972a: с. 38). В повторном анализе Олдриха в качествеглавной детерминанты структуры выступает технология.
Прежде чем перейти ктехнологии, отметим еще несколько моментов, относящихся к размеру. Во-первых,как мы видели в главе 1, большинство организаций маленькие. Для малойорганизации результаты составления организационного проекта, по-видимому, болеепрямые. Geeraerts (1984) обнаружил, что руководители малых организаций,профессиональные менеджеры, более склонны перенимать бюрократический опыт, чемруководители-собственники малых организаций. Гирэртс приписывает этообразованию и профессиональной карьере специалистов менеджеров. Изучениеавиалиний показало, что малые авиалинии активнее реагируют на конкурентныетребования в отрасли, чем крупные авиакомпании (Chen and Hambrick, 1995). Малыеорганизации легче на подъем.
В то же время малыеорганизации более уязвимы. Новые организации в большинстве своем невелики поразмеру. Исследования показали, что у новых организаций низкая норма выживания(см. Starbuck and Nystrom, 1981). Старбук и Нистром отмечают, что «почтивсе малые организации исчезают втечение нескольких лет» (с. xiv).Интересно, что приведенные ими данные подтверждают этот вывод как дляправительственных учреждений, так и для корпораций. Очевидно, правительственныеорганизации не так уж сильно защищены, как многие думают. Из этого исследованияестественно вытекает, что крупные организации более живучи и менее уязвимы, чеммалые.
Похоже, что у крупнойорганизации и ресурсов больше. Это позволяет им осваивать новые рынки. В то жевремя крупная организация имеет тенденцию стать более бюрократической, а этоможет работать против вхождения в новые рынки (Haveman, 1993). По-видимому, укрупных организаций и более высоко развиты внутренние рынки труда. Парадоксально,но быстрый рост может препятствовать развитию внутренних рынков труда, так какрастущие организации вводят в штат людей со стороны (Van Buren, 1992). Чемкрупнее организация, тем лучше оплата и дополнительные льготы (Kalleberg andVan Buren, 1996), и хотя это не аспекты структуры, но они определенно важны.
Размер организацииявляется решающим фактором для многих из тех, кто вступает в организации иливращается около. Но это только один из концептуальных факторов. Сейчас мырассмотрим другой из них — технологию.
Технология
Связь между технологией иструктурой организации понять нелегко. Она может показаться простой, еслирассматривать нечто вроде рутинной обработки чеков в банках. Обычно этоделается в ситуации высокого уровня разделения труда, формализации ицентрализации. Но в более сложных ситуациях понимание технологии встречаетмного трудностей.
Чтобы проиллюстрироватьэто, я воспользуюсь ситуацией, в которой сам сейчас нахожусь. В своемуниверситете я занимаю должность председателя Межуниверситетского спортивногоконсультативного комитета (Intercollegiate Athletic Advisory Board). Этот органнадзирает за нашими межуниверситетскими спортивными программами. Все колледжи иуниверситеты — члены NCAA (Национальная студенческая спортивная ассоциация) имеюттакие комитеты или их эквиваленты. Несколько лет назад мы столкнулись спроблемой равенства полов. После нескольких месяцев дискуссий мы рекомендовалипрограмму, в которой доля участников мужского и женского пола вмежуниверситетских состязаниях была близка к соотношению мужчин и женщин встуденческом коллективе.
Где в этом примеретехнология? Она в обработке самой проблемы. Технология включает «действиена объект и/или изменение объекта из одного состояния в другое… Объект можетбыть одушевленным, символом или неодушевленным» (Goodman, Griffith, andFenner, 1990: с. 48). Мы имели дело со сложными символами. Наша технологиявключала дискуссию, консультацию, взгляд на наши собственные ценности,размышления о тренерах и действующих игроках, а также учет будущего роста. Этобыла весьма неточная технология. Организационно она имела высокий уровеньсложности и низкий уровень формализации и централизации.
Интерес к технологии какк главному компоненту организационного анализа пробудили работы Woodward (1958,1965) и Perrow (1967) (см. также Bums and Stalker, 1961; Blauner, 1964;
Emery andTrist, 1965; Lawrence and Lorsch, 1967; Thompson, 1967). Особенно интересна работа Вудворда,потому что она наткнулась на значение технологии при выполненииисследовательского проекта в Великобритании. Она обнаружила, что несколькокритических структурных переменных напрямую связаны с технологией техпромышленных фирм, которые она изучала. Организации были разделены на три типа:(1) система мелкосерийного или поштучного производства, как, например, фирмасудо- или авиастроения; (2) организация крупносерийного массового производства;(3) организация непрерывного производства, которое используется в химической инефтяной отраслях.
Результаты Вудвордапоказали, что характер технологии непосредственно воздействует на структурыуправления исследуемых фирм. Число уровней в управленческой иерархии, объемполномочий руководителей первого уровня и соотношение числа директоров ируководителей с остальным персоналом — все это зависит от применяемойтехнологии. Она не только влияет на структуру, но и эффективность организациизависит от «соответствия» технологии структуре. В каждом типеуспешными были те фирмы, где технические системы были структурированынадлежащим образом.
У Перроу (Perrow, 1967)понятие «сырье» является центральным в его подходе к технологии. Этосырье может быть одушевленным, людьми или чем-то другим, символом илинеодушевленным объектом. Для организаций, занимающихся миграцией и регистрациейнаселения, сырьем является народ; к символам относятся документы в банках,рекламных агентствах и в некоторых научных организациях; взаимодействие людейявляется сырьем, которым должна манипулировать администрация в организациях;советы директоров, комитеты и прочие советы обычно занимаются изменением илиобработкой символов и человеческих взаимодействий и т. д. (с. 195).
От природы сырья зависитто, как организация построена и как она функционирует. Согласно Перроу, дляхарактера сырья, а следовательно и для характера принятой в работе технологии,решающими факторами являются «исключительные случаи, встречающиеся вработе», и характер «процесса поиска» выхода из создавшейсяисключительной ситуации (с. 195-196). В некоторых случаях сырьем являлисьобъекты, неспособные к изменениям. Много исключений встречается в очевидныхситуациях, связанных с человеческими взаимоотношениями, и в менее очевидныхситуациях, связанных с профессиональным мастерством или пограничными областяминаук. Процессы поиска находятся в диапазоне от логических и аналитических дотех, которые опираются на интуицию, вдохновение, случай, догадку и на подобныенестандартные решения. Первую форму поиска можно найти в работе инженеров вомногих областях. Вторую форму поиска можно иногда найти в аэрокосмическойпромышленности. Таким образом, внутри «отрасли» мы имеем широкийдиапазон технологий и организационных форм.
Рамочную конструкциюПерроу проверяли несколько раз с разными результатами. В большинствеисследований оказалось, что рутинность связана с высокой формализацией и централизацией(Наде and Aiken, 1967а; Lawrence and Lorsch, 1967; Comstock and Scott, 1977;Mohr, 1971). Интересную особенность отметили Miller et al. (1991). Ониобнаружили, что взаимосвязь рутина-централизация работает в малых организациях,но не в крупных. По-видимому, крупные организации рассеяны, и поэтомунеобходима децентрализация. Интересно, что первоначальные исследования группыЭстон не выявляли тесной связи между технологией и структурой организации.
Такие разные результатыпо поводу технологии, по-видимому, объясняются несколькими причинами. В первуюочередь это неопределенность оценки уровня технологии в организации. ГруппаЭстон в какой-то степени пролила свет на этот предмет. Hickson, Pugh andPheysey (1969) разбили общую концепцию технологии натри компонента: оперативнаятехнология -техника, используемая в процессе производственной деятельностиорганизации; материальная технология — используемые в рабочем процессематериалы (высокотехнологичное оборудование может сочетаться с относительно простымиматериалами) и познавательная технология — разная сложность в системе знаний,используемых в рабочем процессе. В своих собственных исследованиях эти авторыкасались оперативной технологии.
В английскихорганизациях, которые они изучали, оперативная технология имела вторичныйэффект по отношению к размеру. Они пришли к выводу:
Структурные переменныеассоциируются с оперативной технологией только там, где они концентрируютсявокруг рабочего процесса. Чем меньше организация, тем больше ее структурапропитана такими технологическими эффектами; чем крупнее организация, тем болееэти эффекты сопряжены с такими переменными, как число рабочих мест, связанных ссамим рабочим процессом, и не будут заметны в более отдаленной административнойи иерархической структуре (с. 394-395).
Это означает, чтотехнология операций имеет первостепенное значение по сравнению с размером вобсуждаемых рабочих организациях. Авторы также полагают, что административныйэлемент в крупных организациях относительно независим от оперативнойтехнологии. Здесь приобретает значение как раз форма познавательной технологии,которую они не рассматривали.
Значение познавательнойтехнологии можно увидеть в работе Мейера (Меуег, 1968а), посвященной внедрениюавтоматизированных процессов в административные структуры штата и местногодепартамента финансов. Это привело к большему числу уровней в иерархии, болееширокому объему полномочий руководителей первого уровня, к меньшему числунаемных подчиненных и к меньшей ответственности — но к большей коммуникационнойответственности -для членов, занимающих руководящие должности. В этихконкретных организациях познавательная технология менялась от простой котносительно сложной.
На втором месте вфундаменте проблемы исследования технологии стоит вид изучаемой организации.Наибольшего доверия заслуживают данные группы Эстон, у которых из числаисследуемых объектов были исключены сервисные и административные единицы. Типпроизводства и его технология взаимосвязаны — например, производство стали илииздательская деятельность — так что путем отбора объектов для исследованияможно завысить или занизить взаимосвязь между технологией и структурой (Childand Mansfield, 1972).
Диаметральнопротивоположным образом к проблеме технология-структура подошел Glisson (1978).Он обнаружил, что структурные признаки разделения труда и спецификатехнологического процесса определили степень рутинности, а значит, и характерпредоставления услуг в ряде организаций по обслуживанию населения. Глиссонтаким образом перевернул причинный аргумент. То есть проблема структуры итехнологии, по-видимому, относится к феномену курицы и яйца (что быловначале?). Чтобы разрешить этот вопрос, нужны дополнительные и очень длительныеисследования.
Добрая часть литературыпо вопросу размера и технологии представлена в виде или-или, то есть на рольопределяющего фактора предлагается л ибо технология, либо размер.Действительно, в начале 1970-х гг. об этом много спорили. К счастью, ученыепрекратили спор и стали изучать размер и технологию вместе.В работе по анализекрупного регионального агентства занятости были исследованы следующие моменты:неясность задач, зависимость задач друг от друга (технологические переменные),а также размер рабочих групп и их отношение к механизмам координациидеятельности (Van de Ven, Delbecqand Koenig, 1976). По мере ростанеопределенности задач вместо иерархических и неличных форм контроляиспользовались взаимные рабочие компенсации через горизонтальные каналыкоммуникаций и групповые совещания. По мере роста взаимозависимости задачсокращалась безличная координация и увеличивалась роль личных и интерактивныхспособов координации в форме совещаний. С другой стороны, увеличение размерабыло связано с увеличением роли безличных способов координации, таких какполитика, методики и рабочие планы. Ouchi(1977) в похожем исследовании пришел квыводу, что как размер, так и однородные задачи связаны с выполнениемконтрольных функций работающими.
При изученииархитектурных фирм выяснилось, что структурная комплексность и разнообразие задачзависят от размера тогда, когда задачи однородные, но при неоднородных задачахбольшее значение имеют эрудиция и профессиональная ориентация (Blau andMcKinley, 1979). Таким образом, в одних технологических условиях размер важен,в других — нет.
Marsh and Mannari (1981)подтвердили своей работой, что размер важен для определенных структурныхпеременных, а технология важна для других аспектов структуры. Используя данныес японских заводов, они обнаружили, что структурная дифференциация иформализация были скорее функцией размера, чем технологии. С другой стороны,затраты труда, кибернетическая сложность, затраты и заработная плата,дифференциация управления от собственников, объем полномочий исполнительногодиректора и признание профсоюза больше зависели от технологии, чем от размера.
В предыдущем разделе,посвященном размеру, мы обратили внимание на работу Петера Бпаум его коллег.Beyerand Trice (1979) сделали повторную проверку их исследования (Blau andSchoenherr, 1971) и высказали мысль, что прежние выводы Блау о размере как орешающем факторе стали следствием типа изучаемой организации -управлениязанятости штата с очень рутинными технологиями. Собственные данные Байера иТрайса показывают, что в нерутинных организациях специализация персоналасоздает горизонтальную дифференциацию. Они справедливо предположили, что поискодной или главной причины организационной комплексности обречен на неудачу. Онисоветуют также обратить внимание на стратегические альтернативы, которыевыбирают принимающие решения лица, так как это может оказаться важной ступеньюдля дальнейших анализов структуры. Мы рассмотрим этот вопрос позже.
И последнее исследование,которое заслуживает внимания при рассмотрении вопроса«размер-технология», это Daft and Bradshaw(1980). Изучая университеты,они пришли к выводу, что увеличение административных отделов связано сукрупнением, тогда как рост академических отделов происходит на базетехнологии. Авторы приводят дополнительные пояснения. Они полагают, что многиефакторы в среде окружения организации, такие как давление со стороны общины илиправительства, влияют на дифференциацию среди академических отделов. Они такжеполагают, что решающим является процесс принятия решения, и делают интересноезамечание по поводу существования двух уровней решения — формальное решениесоздать дополнительный отдел или программу и более раннее решение одного изтех, кто чувствует проблему и становится «защитником идеи»,подталкивающим к формальному решению. Разумеется, они правы в этом, поскольку идеядолжна сначала возникнуть, а потом уже производить некое структурное изменение.Они упускают тот факт, что решения в организациях сильно политизированы и чтомногие разработанные идеи никогда не увидят дневного света, то есть умрут вкаком-нибудь комитете, не дождавшись формального действия. И последняя мысльДафта и Брэдшоу состоит в том, что на решения о структурных изменениях влияютфинансовые ресурсы. Это почти никогда не учитывалось исследователямиорганизаций (не считая, конечно, экономистов), но это, очевидно, должно иметьбольшое значение.
Мы трактовали технологиюкак своего рода безличную силу. Во многом она таковой и является, даже приналичии интерактивных компьютеров. Но, безусловно, и люди реагируют натехнологию и технологические изменения (Weick, 1990; Barley, 1990). Некоторыепроявляют страх и отвращение по отношению к компьютерам, другие, наоборот,буквально влюбляются в них. Не следует игнорировать эти индивидуальные реакции.
Пока мы трактовалитехнологию только на уровне организации. Точно также следует отметить, что онавлияет на отдельных лиц, на промышленность в целом, на государства и на весьмир. «Все более очевидно, что причинные влияния проистекают в обоихнаправлениях. Организация на уровне фирмы, индустрии и государства влияет натехнологический прогресс. Технический прогресс в свою очередь влияет наструктуру организации на всех этих трех уровнях и на уровне мировойэкономики» (Tushman and Nelson, 1990: с. 2). Здесь же нас интересуеттехнология только как один из факторов, влияющих на структуру организаций.
Внутренняякультура
Ученые и практики вобласти организаций длительное время мало обращали внимания на значение факторавнутренней культуры. Впервые это прозвучало в замечательном анализеисполнительной власти Бернарда (Barnard, 1938). Одной из главных задачисполнительной власти было «задать тон» всей организации.
Внимание с лихвойвернулось в 1980-е гг., когда организации искали «превосходную»культуру (Peters and Waterman, 1982). Культура стала навязчивым словом влитературе о менеджменте.
Согласно Smircich (1985),культура организации «это владение довольно стабильным набором нетребующих доказательства положений, общих понятий и ценностей, которые создают»род опоры для действия"" (с. 58). Другая формулировка рассматриваеткультуру как «общие ценности и убеждения, предположения, восприятия,нормы, артефакты и манеру поведения» (Ott, 1989: с. 1). Культура включаетжаргон и слэнг, юмор, шутки и прочие формы (Trice and Веуег, 1993). Она можетвключать и сильные идеологии, как, например, показал анализ центров здоровьяженщин (Hyde, 1992). Сильные идеологии делают организацию консервативной,поскольку действия и решения осуществляются в рамках конкретной идеологии.
Внутренняя культураорганизации относительно стабильна. Народ приходит и уходит, а культураостается прежней (Harrison and Carroll, 1991). Стабильность и прочностьвнутренних культур настолько загадочны, что культура стала популярным словомдля теоретиков и управленцев в 1980-х-начале 1990-х гг. (Smith, 1993). В концеконцов, если культура так стабильна, то ее трудно изменить, а значит, и несделать средством управления.
Внутренняя культураявляется контекстом организации, в которой формируется структура. Наряду сразмером и технологией она является частью конфигурации внутренних организационныхфакторов, сформированной во взаимодействии со структурой производимого продуктаи составляющей контекст для будущих переделок структуры. Подобно размеру итехнологии, культура является внутренней случайной переменной (Pheysey, 1993).Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации илидецентрализации, и он взаимодействует с другими контекстуальными факторами.Обратимся теперь к рассмотрению внешних контекстуальных факторов.
Окружающаясреда
В последующих главах мыбудем детально рассматривать среду окружения организаций, здесь же мы простопокажем некоторую причастность окружения организаций к их структуре. Преждевсего нас интересует социальное окружение организаций; однако и физическаясреда, климат или география тоже может иметь значение, особенно еслиорганизация использует или воздействует на физическую окружающую среду.
Характеристики окружающейсреды оказывают давление на организации, влияя на масштаб их работы и на способтехнического производства (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980).Этихарактеристики конкретно относятся к социоэкономической инфраструктуре, вкоторой размещена организация. Демографическая ситуация, включая такие факторы,как расовый и этнический состав, влияют на организации. Также влияют иустановленные ценности, окружающие организацию. То есть авторы полагают, чтокак только духовенство пересмотрит свою теологическую доктрину, формы структуррелигиозных организаций изменятся. Аналогично этому, если учителя модифицируютсвою педагогическую деятельность, то изменятся и сами школы. Окружение диктуеторганизации собственные ценности. Лица, принимающие решения в организациях,сталкиваются с необходимостью создания структуры, отвечающей требованиям,предъявляемым к ней.
Исследование школьныхокругов показало, что административная комплексность округов связана скомплексностью окружающей среды округа. Если, например, школа имеет федеральноефинансирование, то администрация наиболее комплексная и фрагментарная, потомучто от нее требуют самых разных отчетов (Meyer, Scott and Strang, 1987).
Другой способ взглянутьна окружающую среду — это определить, враждебная она или дружественная(Khandwalla, 1972). Дружественная среда помогает, обеспечивая финансирование иценную поддержку. Враждебная среда угрожает самим основам организации. Авария вПенсильвании на острове Three Mile вызвала серьезные сомнения относительноядерной энергетики; из-за других проблем такого рода в этой отрасли окружающаясреда стала враждебной по отношению к организациям ядерной энергетики в США.Колледжи и университеты имели дружескую среду в 1960-х-начале 1970-х гг. Деньгипросто сыпались на новое оборудование и персонал, и все верили, что образованиебудет ключом к решению социальных и международных проблем. Теперь очевидно, чтоокружающая среда трансформировалась от дружественной к нейтральной, если не квраждебной.
Кхандвалпа полагал, что вдружеской среде организации будут структурно дифференцированы. Окружающая средабудет отслеживаться дифференцированным персоналом, который затем интегрируетсясерией механизмов, таких как комитеты и специальные координирующие группы adhoc. Если окружающая среда обернется враждебной стороной, организация«сожмется» с помощью централизации и стандартизации своих операций.
Pfeffer and Leblebici(1973) подошли несколько по-другому к той же проблеме и исследовали влияниеконкуренции на структуру. Они нашли, что в более конкурентной ситуациисуществует большая потребность в контроле и координации. Отчеты делаются чаще,больше письменных сообщений, и процедуры принятия решения имеют большуюспецификацию. Когда конкуренция не так интенсивна, чаще меняют дизайн продукта,производственные процессы и число изделий. Меньшая конкуренция дает некоторое«послабление», так что организация может позволить себе делать что-тосверх обычной конкурентной деятельности.
Конкуренция представляетсобой интересный феномен. Она имеет место и в общественном, и в частномсекторе. Она простирается за пределы экономических факторов. Исследование рядагазетных компаний показало, что в конкурентной окружающей среде, например, там,где в городе выходило более одной газеты, структура газеты отражалакомплексность общины. Когда конкуренции не было, газета не вникала в проблемыобщины. Значит в конкурентной ситуации внимание обращено на все составляющиеобщины, включая и группы меньшинств. Без конкуренции эти группы могут бытьпроигнорированы (DuBick, 1978).
Изучение конкуренциимежду больницами показывает дополнительную сторону неэкономических аспектовконкуренции (Fennell, 1980). Феннеп обнаружила, что больничные услугиувеличивались в конкурентной ситуации. Она считает причиной увеличения услугскорее конкуренцию, чем потребность в услуге. Таким образом, конкуренция здесьоборачивается против экономической целесообразности и ведет к повышениюстоимости медицинских услуг, поскольку каждая больница в ситуации конкуренцииприобретает все больше и больше дорогого оборудования и услуг, которыефактически не нужны.
Когда возникает конфликтс запросами окружающей среды, как бывает в случае психотерапевтическихпрограмм, которые сводятся к тому, что общество злоупотребляет лекарствами,тогда организации могут развивать структуры с противоречащими целями (D'Aunno,Sutton, and Price, 1991).
Другой подход к анализувлияния окружающей среды на структуру организации представили те, кто попыталсясравнить организации в разных социальных условиях. Meyer and Brown (1977)провели исторический анализ правительственных организаций в США. Они нашли, чтоэпоха возникновения и последующих изменений в окружающей среде была связана состепенью формализации, которая в свою очередь связана с множеством уровнейиерархии и передачей персональных решений на более низкие уровни организации.Хотя влияние «эпохи зарождения» всеобъемлюще, сдвиги в окружающейсреде вынуждают организацию к постоянному приспособлению к тому контексту, вкотором она оказывается.
 
Национальныекультуры
Мейер и Браун исследовалиорганизации в ходе исторического процесса в одной стране. Интересно провестисравнение организаций разных стран. Значение иностранного контроля дляструктуры организации изучали путем сравнения канадских и американских фирм,рассматривая принадлежащие Канаде фирмы в США и принадлежащие США фирмы вКанаде, а также отечественные фирмы в каждой стране. Результаты исследованияпоказали, что влияние иностранного контроля оценить достаточно проблематично ичто оно выражается несколько меньшими инновациями в зарубежных фирмах приотносительно слабых прочих зависимостях (Brown and Schneck, 1979). В этойработе авторы сделали важные выводы, не касающиеся проблемы зарубежногоконтроля. Они предположили, что большое значение для организации имеет политикаправительства. Политика государства в таких областях, как здравоохранение илибанковское дело, оказывает, по-видимому, прямое воздействие на структурыорганизации с заметной разницей между Канадой и США.
Характер окружающей средыосознается лицами, принимающими решения в организации. Затем это восприятиеокружающей среды привносится в организацию через принятие решения (Malan,1994). Менеджеры в Южной Африке и в США ощущали разную по количеству и качествутурбулентность окружающей среды. Интересно, что принятые ими решения в этихдвух ситуациях отличались не так уж сильно.
Вероятно, значениенациональных культур для организаций будет наиболее отчетливо на примеремногонациональных организаций. Исследование многонациональной организации даетвозможность сравнить влияние страны происхождения и влияние страны хозяина.Schollhammer(1971) считает, что многонациональная фирма находится под влияниемстраны происхождения, так что фирма, основанная в Нидерландах и размещенная вАмерике, будет иметь совсем другие характеристики, чем фирма, основанная вЯпонии и размещенная в той же Америке. Анализ японских компаний в США (Ouchiand Jaeger, 1978;
Ouchi and Johnson, 1978)показал следующие основные различия между японскими и американскими фирмами:
Американские
Японские
Краткосрочный найм
Индивидуальное принятиерешения
Индивидуальнаяответственность
Быстрая эволюция ипродвижение
Подробный контроль
Пожизненный найм
Согласованное принятиерешения
Коллективнаяответственность
Медленная эволюция ипродвижение
Скрытый, неформальныйформализованный контроль
Специализированнаякарьера. Неспециализированная карьера
Анализ Ути показал, чтоработающие в США японские фирмы больше напоминают японскую модель, чемамериканскую, вновь подтвердив, что решающее значение имеет странапроисхождения.
Интерес к различиямнациональных культур и их влиянию на организации резко повысился в последниегоды. Легче всего представить здесь многонациональное предприятие с глобальнымраспространением производства, распределения, продаж и административныхопераций. Но существуют и другие формы. Многие международные религиозныеорганизации давно уже действуют как многонациональные. Стоит только вспомнить охорошо известной разнице в политике американской Католической церкви иВатикана, чтобы мгновенно оценить влияние культурных факторов в ихдеятельности.
Как взаимодействуетнациональная культура с внутренней культурой организации? Geert Hofstede(1993), ведущий ученый в области многонациональных организаций, предлагаетследующий ответ. Он видит в культуре «ментальное программирование илипрограмму» (с. 1) и полагает, что национальная и организационная культурачастично совпадают. В таких вопросах, как отношения с властью, наибольшеезначение имеет национальная культура. В вопросе инноваций важнееорганизационная культура.
Пожалуй, легче всегообозначить проблему национальной культуры, сопоставив аргументы«культурносвободный» и «культурносвязанный».Культурносвободный означает, что организационные характеристики зависят от иныхфакторов, чем национальная культура. Этими другими факторами могут быть размер,технология, внутренняя культура или такие факторы, которые еще не рассматривались.Культурносвязанный означает, что национальная культура является определяющейдеятельность организации. Мы увидим, что ни один из крайних аргументов неподтверждается.
Bimbaum and Wong (1985)исследовали многонациональные банки в Гонконге. Их результаты подтвердиликультурносвободное определение структуры. Централизация, вертикальная игоризонтальная дифференциация и формализация не были связаны с культурой, вкоторой эти банки работали. Marsh and Mannari (1980) также сообщают, чтополученные ими структурные зависимости для Запада стремятся к той же форме, чтои в Японии, независимо от культурных различий. Conaty, Mahmoudi and Miller(1983) обнаружили, что организации в дореволюционном Иране строились по образцузападных организаций. Эти результаты противоречат доводам сторонниковкультурносвязанной концепции. Так, изучение заводов во Франции, ЗападнойГермании и Великобритании показало, что образование, воспитание, отбор испособы продвижения приводят к такой ситуации, в которой организационныепроцессы дифференциации и интеграции протекают в соответствии с логикойконкретного общества и создают организационные формы с национальными различиями(Maurice, Sorge and Warner, 1980). Разницу обнаружили в организациях СаудовскойАравии и Соединенных Штатов (At-Twarjri and Montansani, 1987), вмногонациональных фирмах в Индии (Rosenweig and Singh, 1991;
Gupta and Govindarajan,1991), в коммерческих организациях в Восточной Азии (Япония, Южная Корея,Тайвань и Гонконг), в малом бизнесе Китая и Соединенных Штатов (Hall et al.,1993), в газетах в Финляндии (Dalin, 1997) и в пивоваренных заводах Германии иСША (Сагоll, Swaninathan and Wiedenmayer, 1993).
Таким образом, мы имеемпротивоположные результаты и интерпретации относительно значения культурныхразличий для структуры организации. Существует несколько возможных объясненийэтих расхождений. Совершенно очевидно, что разные исследователи использовалиразные методики (Tayeb, 1987). Разные концептуальные рамки также очевидны. Носамое интригующее объяснение этих расхождений дали Bimbaum and Wong (1985). Ониполагают, что сами культурные различия могут быть источником разных выводов.Там, где конкретные организационные формы приемлемы, как в случае западных формв дореволюционном Иране, следует ожидать, что такие формы будут обнаружены. Сдругой стороны, в постреволюционном Иране было бы странно обнаружитьпреобладание таких западных форм.
Организации подверженывлиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно так же, как ониподвержены влиянию размера и технологии. Эти факторы взаимодействуют друг сдругом, и ни один из них не доминирует. Lincoln, Hanada and McBride (1986)полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле,что к различиям в структуре, обусловленным оперативной технологией, размером ирыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Эти авторы далееотмечают, что могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнеетехнологи и.
В то время как Линкольн идр. считают влияние культуры дополнительным, Hamilton and Biggart (1988)доказывают своим анализом южнокорейских, японских и тайваньских организаций,что влиянием культуры и рыночных факторов объясняется рост организации, ноструктуру организации лучше всего объясняют характер власти и законодательныестратегии. Здесь впервые прозвучала тема, которая будет развита дальше: чторазные толкования организаций лучше использовать вместе, чем в сопоставлении.
Я и мои коллеги несогласны с Гамильтоном и Биггартом по поводу различий между Китаем и Японией(Hall and Xu, 1990). Мы полагаем, что разница между родовыми и конфуцианскимиценностями в двух странах сыграла свою роль в том, что структура в обеихстранах столь различна. Но мы согласны с тем, чтобы использовать толкования всочетании.
Исследования, которые мырассмотрели, имеют две важные особенности. Во-первых, национальная культуравыдвигается на передний план разбора структуры организаций и организацийвообще. Во-вторых, внимание, обращенное на культуру, не означает, чтопреуменьшается роль других факторов, влияющих на структуру, таких как размер,технология и прочие условия окружающей среды. Они сохраняются при толковании.
Прежде чем перейти кспособам воздействия на структуру проекта организации, надо поставить последнююточку в рассмотрении наших контекстуальных факторов. Стратегии проектированияорганизации сами подвержены влиянию культур, в которых проект составляется(Schreyogg, 1980; Schneider, 1989). Американские, британские, японские икитайские организации -у всех есть собственные способы формулирования своихстратегий.
Организационныйпроект
Понятие организационногопроекта вполне рационально. Мы просто проектируем организации для достижениясвоих целей с должной эффективностью. К счастью или к сожалению, но этот вопросдостаточно сложен. Рациональность сама по себе трудно достижима, хотя она ипредполагается. В то же время события в организации не вполне случайны,поскольку настоящее назначение структуры — вносить некоторую степеньопределенности в поведение. В последующих разделах будут представлены и оцененыальтернативные подходы к организационному проекту.
Starbuck and Nystrom(1981) хорошо уловили запутанный характер организационного проекта:
Несомненно, люди иорганизации решают проблемы способами, работающими совершенно независимо от техспособов, с помощью которых они характеризуют и осознают проблемы… Эторазделение, вероятно, полезно, так как люди и организации недопонимают проблемыи характеризуют их таким путем, который полностью разрушает то, что они себепредставляют. Когда люди и организации принимают решения, попытки продуктивногорешения включают в себя множество одновременных атак на все компоненты проблем.Попытки решения имеют предсказуемые и непредсказуемые последствия какхорошего,так и дурного свойства. Впоследствии попытки решения становятся компонентамипроблем, к которым они адресованы. Решение первоначальных проблем, если онопроисходит, реализуется через повторяющуюся последовательность попыток решения,и эти последовательности приводят к успеху потому, что люди и организациинаблюдают и реагируют на промежуточные последствия. Разумеется, измененияокружающей среды, как правило, сказываются на первоначальных проблемах, ипервые попытки решения устаревают еще до того, как первоначальные проблемыфактически решены (с. xix-xx).
Комментарии Старбука иНистрома говорят о проблематичности и неопределенности организационногопроекта. Другие наблюдатели более оптимистичны и предлагают рекомендации вродекниги «How to Run Any Organization» («Как устроить любуюорганизацию») (Caplow, 1976). Самоназвание говорите рациональном подходе корганизационному проекту. В книге «In Search of Excellence» («Впоисках совершенства») (Peters and Waterman, 1982), бывшей долгое времябестселлером, содержатся предписания, типичные для той точки зрения, чтоорганизация может быть объектом рационального организационного проекта. Авторырекомендуют следующее:
1. Проявлять склонность кдействию-делать, стараться, не анализировать проблему до самого конца.
2. Быть ближе кпотребителю и понимать, какие услуга или продукт ему нужны.
3. Заниматьсяпредпринимательством и способствовать автономии внутри организации.
4. Добиватьсяпродуктивности через людей, а не через технологию.
5. Иметь высокиевнутренние ценности и требовать совершенства.
6. Придерживатьсяправила-делайте то, что вы делаете лучше всего.
7. Держать штат скромныйи простой.
8. Давать одновременно ипослабление, и напряжение — позволять людям быть автономными, но в то же времядисциплинированными. (Эта компиляция взята из Van de Ven, 1983).
В перспективе приведенныездесь рекомендации слишком упрощены. Они игнорируют трудности восприятия исуждения, которые подчеркивают Старбуки Нистром, они игнорируют вес несколькихтомов литературы, посвященной этому вопросу. Организационный проект влияет наструктуру, но не тем простым, поверхностным и рациональным образом, которыйпредставляют себе авторы рекомендованных решений для организаций. В следующемразделе мы рассмотрим альтернативные взгляды на организационный проект, начинаяс рассуждения о том, что организации выбирают стратегии в соответствии со своейструктурой.
Стратегическийвыбор
Концепция стратегическоговыбора ненова. Когда коммерческие фирмы Sears, Roebuckи General Motors пыталисьполучить преимущество известных им рынков в своей окружающей среде,Chandler(1962) настаивал на значении стратегического выбора для них.Последствием стратегического выбора стало многофилиальное объединение GeneralMotors с Chevrolet, Pontiac и другими автомобильными подразделениями. Child(1972) развил эту тему, отметив, что внутренняя политика организации определяетструктурные формы, манипуляцию характеристиками окружающей среды и выборотносящихся к делу рабочих стандартов, которые задаются организацией. Сама посебе внутренняя политика зависит от существующего распределения власти ворганизации. Отметил он также и то, о чем неоднократно говорилось, — структурапорождает структуру.
Стратегический выборделается на основе «связанной рациональности» (Simon, 1957). Природарациональности как части процесса принятия решения будет рассматриватьсяподробно в главе 7, а здесь важно отметить смысл концепции связаннойрациональности, который состоит в том, что стратегический выбор не обязательнобудет оптимальным выбором. Скорее, он кажется оптимальным как следствиерешений, принятых через политический процесс внутри организации. Здесь полезнопонятие «эквивалентности финала», которое означает наличие несколькихсредств (структур), способных достичь заданной цели (Katz and Kahn, 1966).Организация сталкивается одновременно с конечной эквивалентностью средств длядостижения целей и с наличием множества целей. Именно поэтому понятие выборатак важно. Организация испытывает множество воздействий со стороны окружающейсреды и должна выбрать один вариант пути из многих в направлении одного измногих объектов.
Организации сталкиваютсяс разными по скорости изменения и степени неопределенности внешними средами.Специфические части организации подвержены влиянию специфических элементовокружающей среды (Miles, Snow and Pfeffer, 1974). Юридический отдел организацииимеет другие отношения со средой, чем отдел по связи с общественностью, азначит, должен выбирать и другую форму.
Политический контекстпроцесса принятия решения имеет важное отношение к структуре. Например, люди, выполняющиенерутинные задачи, по-видимому, имеют власть через их экспертизу; те, ктовыполняет рутинные задачи, не имеют этого источника власти. Эксперты могутпотребовать и получить большую свободу действий или децентрализацию в болеешироком смысле, как нечто отвоеванное у властных позиций, а не делегированноесверху (Pfeffer, 1978; Pfefferand Salancik, 1978).
Носители власти ворганизациях решают, что является проблемой, а что нет. Значит, решение делатьили не делать стратегический выбор основано на расстановке власти (Ranson,Hinings and Greenwood, 1980). Для описания расстановки власти в организацияхчаще всего используется термин доминантная коалиция (Thompson, 1967).Доминантная коалиция состоит из прямых и непрямых «представлений» илипоперечных сечений горизонтальных элементов (это подразделы) и вертикальныхэлементов (наемные работники, управление, собственники или держатели акций) сразными, порой конкурирующими ожиданиями (Pennings and Goodman 7977; с. 152).
Этот подход не выявляет вдоминантной коалиции представительной демократии. Скорее, доминантная коалицияявляется результатом того, что власть принадлежит разным партиям в коалиции.Таким образом, среди горизонтальных элементов существуют единицы, наделенныебольшей властью, также как и среди вертикальных элементов существует очевиднаядифференциация власти. Значит, доминантная коалиция включает властный центр ворганизации. Властный центр или коалиция — это те, кто делает стратегическийвыбор в отношении организации и ее структуры. В некоторых случаях доминантнаякоалиция отсутствует, а есть один индивидуум или ряд индивидуумов, доминирующихнад другими. В этих случаях ключевой детерминантой структуры могут быть личныехарактеристики влиятельных директоров-распорядителей (Miller and Droge, 1986).
Принимающие решение вдоминантной коалиции отбирают те участки среды окружения, с которыми импридется соприкасаться. Этот отбор делается в рамках политических соображений,так что членство в доминантной коалиции может быть изменено, как и распределениевласти внутри нее. Надлежащие стратегии для отношений с окружающей средойвыбираются на основе выборочного восприятия окружающей среды. Принятие решениявключает использование соответствующей технологии для осуществления стратегии.Таким образом, технология вводится в организацию в процессе стратегическоговыбора. Решения включают также стратегии для распределения ролей, чтобыконтролировать и координировать употребляемые технологии. Это делается длятого, чтобы гарантировать непрерывность функционирования организации, еевыживаемость и рост (Chandler, 1962).
Стратегический выборимеет место внутри контекста. Например, исследование многофилиальной формы,такой, какую приняла General Motors, показало, что наличие многофилиальнойформы тесно связано с производственным разнообразием и географическойрассеянностью, а размер организации оказывает лишь косвенное влияние,воздействуя на разнообразие и дисперсию (Palmer et al., 1987). И наоборот,отсутствие разнообразия ставит пределы, в которых можно применять многофилиальнуюформу. Отраслевые пределы выбора можно четко проследить в нефтяной исельскохозяйственных отраслях, которые менее разнообразны, чем другие. Также ифирмы, подчиненные банкам или членам семьи, оказались менее разнообразными ирассеянными и редко имели многофилиальную форму. Это означает, что отраслевойконтекст, в котором функционируют фирмы, имеет большое значение для принятойформы.
Марксистскийвзгляд
Совершенно другой взглядна организационный проект принят учеными-марксистами. Goidman and Van Houton(1977) отмечают:… исследования показали отношение марксистского учения кбюрократии. Анализ иерархии в процессе технической революции (Marglin, 1974) идискуссия о развитии служебной карьеры в черной металлургии в конце XIX в.(Stone, 1973) показывают, что изменения в разделении труда происходят не толькоот желания осуществлять организационный контроль, но и от необходимостиприменять на производстве постоянно обновляющуюся технологию. Анализсовременной рабочей организации (Braverman, 1974;
Edwards, 1975) наводит намысль, что механическое и бюрократическое регулирование в промышленностипроистекает из желания управленцев строго контролировать и характеристики рынкатруда, и отношения рабочих. Это исследование показывает, что управленческое мышлениеприсуще более крупным социальным, политическим и экономическим образованиямтакже, как и внутренней администрации.
Другое марксистское, иликвази-марксистское, учение говорите бюрократии косвенным образом. Исследованияэкономических элит, посвященные конкретно межорганизационным отношениям ивзаимопроникающим экономике и политике, предлагают альтернативный взгляд науправленческое поведение, сравнительно с тем, что предлагает большинстволитературы по организациям (с.108-109).
Дров в этот огонь подкинулClawson (1980), который проследил распространение принципов «научногоменеджмента» (Taylor, 1911) в индустрии США. Согласно Клоусону, этопривело к большему контролю со стороны капитала и к меньшему контролю состороны труда. Кпоусон анализировал процесс, в котором ручная работадисквалифицировалась по мере того, как фабричная работа дробилась на мелкиерутинные операции. Кпоусон убежден, что эта дисквалификация продолжается исейчас и для рабочих остается все меньше и меньше возможности контролирования производствав самых разнообразных условиях.
У этого марксистскогоаргумента есть два больших недостатка. Первый — это полная путаницаотносительно очевидности продолжающейся дисквалификации труда (Form, 1980; Spenner,1979, 1983, 1990;Attewell, 1987; Vallas, 1990). Несомненно, что мастерствотолько возрастает в некоторых видах работ.
Второй недостаток-это то,о чем упоминалось в начальной дискуссии об организационном проекте истратегическом выборе. Рациональность связана и проблематична. Точно также, какмаловероятно «совершенное» решение проблемы проекта, трудно поверить,что управленческие попытки контроля будут работать совершенно. К тому жетрудящиеся будут сильно сопротивляться действиям по контролю (Edwards, 1979).
Несмотря на этинедостатки, рабочий контроль следует считать компонентом организационногопроекта. Интересы управленца отличаются от интересов рабочего. Введение новыхмеханизмов и новых форм организации является, по меньшей мере отчасти, попыткойконтролировать рабочих (Perrow, 1983;Sabel, 1982).
Проблема рабочегоконтроля является одной из многих, встающих перед доминантной коалицией ворганизации при попытке создать проект. И здесь снова проявляется влияниеотрасли на принятые формы рабочего контроля и стратегии внутреннего рынка труда(Baron, Jennings and Dobbin, 1988; Bills, 1987). Авторы твердо убеждены, чтосуществует множество источников для кадровой политики организации и чтомоноказуальные аргументы недостаточны. Я с ними полностью согласен.
Увлечениесокращением
В последние годы кстратегическому выбору добавился новый элемент. Многие организации встали напуть сокращения (Сарреlli, 1997). Это приведет к сокращению работающих на всехуровнях (разумеется, кроме самого верхнего) и к «экстернальной»активности — приобретению товаров и услуг за пределами границ организации,найму более дешевой рабочей силы в «офшорах» или покупке у внешнихпродавцов услуг по уборке и охране.
Государственныеорганизации проводят сокращение, когда «приватизируют» часть своихфункций. Приватизация-это неуловимая проблема, особенно для союзовгосударственных служащих, которые создают интересную связь между приватизациейи приватизаторами. Так или иначе, приватизация школ или тюрем представляетсобой другой пример использования сокращения в организационном проекте.
Еще одно важноесоображение нужно здесь прояснить. Большинство тех анализов стратегическоговыбора, которые мы рассматривали, подразумевает, что выбор делается с цельюувеличения эффективности организации. Аргумент сокращения опрокидывает этодопущение и показывает «структуру как результат ограниченияэффективности» (Меуег 1990а: с. 209). Это означает, что финансовыйконтроль становится первостепенным.
Стратегическийвыбор: выводы
Экскурсы в марксистскийрабочий контроль и в сокращение не должны отвлечь нас оттого факта, чтовыбираются структуры организаций. Стратегические выборы происходят непрерывно.В главе 7 мы покажем, действительно ли проблематична рациональность такихвыборов. Принимающие решения лица продолжают выбирать. И ключевой фактор здесьзаключается в том, что выборы производятся в системе ограничений. Ограничения иявляются теми факторами, которые мы рассматриваем в этой главе.
Приведу пример. Нескольколет назад в местных новостях прозвучало, что в нашей межуниверситетскойспортивной программе произошли структурные изменения с целью обеспеченияравенства полов. Эти изменения заключались в сокращении части мужских команд идобавлении нескольких женских. (Я возглавлял комитет, который представил этирекомендации президенту. Он принял рекомендации, и спортивный директор объявило решении.) Тогда на сцену выступила другая часть окружающей среды. Студенты,тренеры, бывшие питомцы и родители игроков из пострадавших команд опротестовалирешение и успешно заморозили его в суде. После года дополнительных обсужденийпервоначальную рекомендацию поддержали. Принятие решения — непростое дело.
Нашими оперативнымиограничениями были размер в форме ресурсов (денег) на межуниверситетский спорт;внутренняя культура организации в форме традиции и сильной эмоциональнойподдержки сохранения некоторых мужских команд и окружающая среда в формефедерального и NCAA (Национальная студенческая спортивная организация)распоряжений о признании равенства полов. Технология не входила в числофакторов, влияющих на формирование спортивных команд.
Решения, принятые вусловиях ограничений, легли в основу того, что получило название теорииструктурных чрезвычайных обстоятельств (Donaldson, 1995, 7996). Эта теорияпостроена на работе Лоуренса и Порша, которая рассматривается в последнейглаве. Структуры организаций основываются на решениях, принятых в томконтексте, в котором организация работает. Просто это означает, что не бываетнаилучшей формы структуры.Институциональное объяснение
Институциональная модель- это последнее объяснение организационной структуры, которое следуетрассмотреть. Модель стала главным помощником в нашем понимании явленияорганизации. Это еще одна попытка ответить на вопрос: почему организациипринимают такие формы, которые они принимают? Большинство исследований здесьпроводилось среди некоммерческих организаций с неопределимой технологией.DiMaggio and Powell (1983) доказывают, что «институциональныйизоморфизм» является главной причиной того, что такие организации принялиименно эти формы. Согласно этим авторам, первоначальный анализ движущей силы внаправлении рационализации и бюрократизации (Weber, 1952, 7968) опирался накапиталистическую рыночную экономику с «железной клеткой»бюрократизации, в которой была заключена гуманность до тех пор, пока бюрократизациябыла необратима.
ДиМаджио и Пауэллполагают, что крупные социальные сдвиги изменили эту ситуацию до такой степени,что она нуждается в альтернативном объяснении. Их анализ базируется надопущении, что организация существует в «поле» другой, аналогичнойорганизации. Они дают такое определение поля организации:
Под организационным полеммы понимаем те организации, которые в совокупности составляют признаннуюобласть институциональной жизни: ключевых поставщиков, потребителей ресурсов ипродуктов, органы регулирования и прочие организации, которые производятпохожие услуги и товары. Преимущество этой единицы анализа состоит в том, чтоона направляет наше внимание не просто на конкурирующие фирмы (Hannan andFreeman, 1977b) или на сеть организаций, которые фактически взаимодействуют(Laumann et al., 1978), а на всех актуальных деятелей (с. 148).
В соответствии с этойточкой зрения организации внутри поля становятся все более однородными. Так,общественные университеты становятся однообразными, как и универсальныемагазины, авиалинии, профессиональные футбольные команды, транспортные бюро ит. д. ДиМаджио и Пауэлл приводят три причины такого изоморфизма организаций впределах поля. Во-первых, существует принудительное давление со стороныокружающей среды, как, например, государственное регулирование и культурныеожидания, которое навязывает организации стандартизацию. Так, государственноерегулирование заставляет рестораны (хочется надеяться) поддерживать необходимыйминимум стандартов гигиены. Принудительная сила правительственных распоряженийвполне очевидна. Государственные распоряжения о равных возможностях притрудоустройстве привели и к процессам, связанным с разрешением дисциплинарных итрудовых конфликтов, и к образованию внутренних рынков труда (Dobbin et al.,1993; Sutton et al., 1994).
Во-вторых, ДиМаджио иПауэлл замечают, что организации подражают или моделируют друг друга. Этопроисходит потому, что организации встречаются с неопределенностью и ищутответы на свою неопределенность там же, где и другие организации в их поле привстрече с похожими неопределенностями. Rowan (1982) утверждает, чтообщественные школы добавляют или сокращают административные позиции длядостижения изоморфизма с преобладающими нормами, ценностями и техническими знаниямив их институциональном окружении. ДиМаджио и Пауэпп уверены, что крупныеорганизации имеют тенденцию использовать малое число консалтинговых фирм,которые «почти везде одинаковые» (с. 152). В качестве конкретногопримера они приводят Японию, которая в конце XIX в. сознательно строила своисудебную, почтовую системы, армию, банковское дело и художественныеобразовательные программы по западным образцам:
Американские корпорациитеперь возвращают этот дар, внедряя японские (по их мнению) модели, чтобы справитьсяс проблемами продуктивности и персонала в своих собственных фирмах. Быстроераспространение в американских фирмах добровольных групп рабочих, ищущихсовместно пути увеличения выхода продукции компании, и решение проблем качестважизни рабочих является, по меньшей мере отчасти, попыткой моделироватьдостижения японцев и европейцев (DiMaggioand Powell, 1983: с. 151).
Газета New York Timesсообщает, что коммерческие фирмы создают официальные разведывательные отделы,чтобы вести учет конкурентов дома и за границей. Цитируется один источник, вкотором говорится о «понимании позиций ваших конкурентов и того, как онимогут включиться в суть стратегической игры» (Prokesh, 1985). В пониманииДиМаджио и Пауэлла поле-это больше чем просто конкуренты. Организацияразведывательных отделов отражает сильную подражательную тенденцию внутриорганизаций.
Третьим источникоминституционального изоморфизма является нормативное давление по мере того, какработники, особенно в сфере менеджмента, становятся все более профессиональными.И профессиональное обучение, и рост, и усовершенствование профессиональныхсетей внутри организационных полей ведут к ситуации, в которой управленческийперсонал в организациях одного и того же поля редко различается между собой.Поскольку люди участвуют в торговых и профессиональных ассоциациях, их мыслистановятся одинаковыми. Значение этого нормативного фактора было обнаружено вприведенных ранее работах (Dobbin et al., 1993; Sutton et al., 1994).Профессиональные менеджеры по кадрам приняли участие в реформах занятости.Дополнительное подтверждение получено в исследовании практики финансовойотчетности 200 коммерческих фирм, проведенном журналом Fortune.
Это исследованиепоказало, что данные фирмы опирались в своей практике финансовой отчетности напрофессионализацию в окружающей среде (Mezias, 1990).
Итак, с институциональнойточки зрения организационный проект-это не рациональный процесс, основанный нацелях организации, а нажим, внешний и внутренний, который выдавливаеторганизации в поле, где они со временем становятся похожими друг на друга.Стратегические выборы в этой перспективе приходят из институциональногопорядка, в который внедрена организация.
Сама институциональнаяточка зрения стала институционализированной (Tolbert and Zucker, 1996) и,возможно, даже «авторитарной» в области теории организаций (Hirsch,1997, с. 1703). Разумеется, в областях неопределимых технологий, которыенаходятся в центре исходной формулировки ДиМаджио и Пауэлла, ее применение,скорее, можно назвать злоупотреблением.
Кажется, что иногда,когда не удается объяснить структурные характеристики по какой-либо причине, ихприписывают институциональным силам.
В тоже времяинституциональная теория обращает внимание на важные вещи, происходящие ворганизациях и вокруг них. Например, растущая доля женщин в управлении ивозросший интерес к проблемам рабочей семьи были связаны с нормативными ипринудительными институциональными процессам и (Blum, Fields and Goodman,1994;Goodsyein, 1994).
Толкованиеструктуры организации
Мы рассмотрели целый рядобъяснений структуры организации, от контекстуальных факторов в виде размера итехнологии до проектных факторов стратегического выбора и институциональногоизоморфизма. Какое из объяснений верно? Теперь можно сказать определенно, чтона этот вопрос нельзя ответить ни «все из вышеприведенных», ни«ни одно из вышеприведенных». Объяснения структуры надо рассматриватьв сочетании.
Это хорошо осозналисоциологи. Tolbert(1985), например, соединил давление окружающей среды синституциональной точкой зрения, анализируя административные структурыуниверситетов. Fligstein (1985) изучал распространение многофилиальной формысреди крупных корпораций и нашел подтверждение для стратегического выбора,членского контроля и институциональной точки зрения. Флигштайн также полагает,что для других наборов организаций могут оказаться ценными другие объяснения.Он сделал вывод (и я к нему присоединяюсь):… каждое научное направление хотелобы видеть в своей теории полное причинное объяснение явления организации. Этоподтверждает центральную задачу организационной теории: переориентироватьсятаким образом, чтобы рассматривать теории соперников в качестве помощи впонимании организационного феномена (с. 377).
Здоровый и познавательныйэклектизм, к которому призывает Флигштайн, стал в значительной степени нормойорганизационных анализов. Есть и другие примеры такого разностороннего подхода:исследование значения национальной культуры на Дальнем Востоке (Hamilton andBiggart, 1988) и анализ структур ряда отделов по страхованию занятости (Drazinand Van de Ven, 1985).
Примером такого движенияв направлении комплексного теоретического объяснения является исследованиечастных колледжей и университетов, где местные экономические и демографическиеусловия (условия окружающей среды) оказались важнее институциональных факторовпри объяснении структурных изменений (Kraatz and Zajac, 1996). Аналогично этомуисследование развития сберегательной индустрии в Калифорнии показало, чтодавление окружающей среды работало в тандеме с институциональными силами(Haveman and Rao, 1997). Существует мнение о том, что непредсказуемостьизменения рынка и задач существует наряду с институциональным давлением (Bugraand Usdiken, 1997; Gupta et al., 1994; Sutton and Dobbin, 1996).
Структуры организацийвозникают в контексте. Van Houton (1987) анализировал различные подходы корганизационному проекту, которые были опробованы в Швеции в 1970-1980 гг. Онпришел к выводу, что вне исторического контекста понимание невозможно. Такимобразом, организации являются «комплексными структурами в движении,которые лучше всего понимаются как исторически обусловленные сущности»(Clegg, 1981: с. 545). Существует множество объяснений структуры. Когда этиобъяснения берутся поодиночке, в противопоставлении одного другому и внеисторического и культурного контекста, толку от них мало, в сочетании же и вконтексте они позволяют нам понять, почему организации принимают те формы,которые они имеют.
Организации не принимаютформу автоматически. Они принимают ее в результате принятых решений, и этовозвращает нас вновь к фактору стратегического выбора. Но мы возвращаемсяназад, будучи знакомыми уже с теми теоретическими выкладками, которые толькочто рассматривали. Итак, организации могут разнообразиться или реорганизоваться,чтобы лучше вписаться в окружающую среду (Donaldson, 1987). Они принимаютформы, чтобы вписаться в национальную культуру, в которой они работают (Sorge,1991). Они могут также искать себе отличия от других организаций и тем самым непопадать под институциональное давление (Hал, 1994). Когда они сталкиваются сомногими противоборствующими неожиданными факторами в окружающей среде, онимогут выглядеть «неудачниками» (Gresov, 1989). Стратегические выборыделаются также в свете имеющихся технологий, пригодных для предполагаемойорганизации.
Поскольку сейчас мыперейдем к рассмотрению организационных процессов, следует уяснить, чтоструктуры организаций влияют на эти процессы, также есть и обратное влияние(Miller, 1987). Структура влияет на поток информации и на расстановку власти ворганизациях. Принятые решения по поводу испытуемой стратегии влияют наструктуру. И в отличие от здания, аналогией с которым мы открывали эту главу,структура находится в движении.
Выводы изаключение
Мы рассмотрели разныеобъяснения, которые были разработаны, чтобы понять формы, которые принимаюторганизационные структуры. Организационная структура динамична. Организациименяют размер, принимают новые технологии, сталкиваются с меняющейся окружающейсредой и с внутренней и национальной культурами, принимают новые стратегии илииспользуют старые и приспосабливаются к другим организациям в их поле.
Прежде чем перейти кпроцессам в организациях, повторим, что структура организации существует длядостижения цели, и цель, насколько это возможно, должна быть достигнута смаксимальной эффективностью. Связь структура-эффективность остается, несмотряна множество источников отклонения-и намеренных, и случайных, иногда смешных,иногда трагичных.
В дискуссии обсуждалось,что структура организации оказывает важное влияние на ее членов и на социальнуюсистему, частью которой она является. Процессы власти, конфликтов, руководства,принятия решения, коммуникации и реорганизации происходят внутри структуры.Теперь обратимся к рассмотрению этих процессов

Часть 3Организационный процесс
 
Глава 5Организационный процесс
 
Власть ирезультаты власти
Организация и власть вомногом являются синонимами. Когда мы говорим о результатах деятельностиорганизаций, то представляем организации как инструмент власти в руках имеющихвласть. Они являются инструментом подчинения людей правилам, установленным ворганизации. В отношении размещения ресурсов они являются политическимисистемами. Власть распределяется между привилегированными и лишенными привилегий.Минцберг, занимаясь проблемами власти «в и вокруг» организаций(Mintzberg, 1983), разработал основные положения и терминологию, которой мыбудем пользоваться. Если мы думаем о власти как о последствии проектаорганизации, то расстановка власти будет еще одним средством, с помощьюкоторого организация сможет достичь эффективности.
В этой главе мыпроанализируем характер власти внутри организации. Основное внимание будетуделено развитию властных отношений во времени. Во многих отношениях власть-это наиболее запутанный феномен. С одной стороны, власть обладает устойчивостьюи способностью к самосохранению. Власть предержащие имеют ресурсы длясохранения себя у власти. С другой стороны, как показали события в ВосточнойЕвропе и в СССР в 1989 и в 1990 гг., ослабленная власть может быть опрокинута спугающей быстротой.
Власть в организацииможет распределяться по-разному. В главе 3, в обсуждении централизации мывыяснили, что власть может быть сконцентрирована в руках немногих, а может бытьи децентрализована по всей организации. Обсуждение способов распределениявласти хорошо начать с классификации властных отношений Моргана, состоящей из 6типов (Morgan, 1986: с. 145).
К первому типу относятсяавтократические организации, в которых абсолютная власть находится в однихруках или в руках небольшой группы. Второй тип — организации бюрократические, вкоторых расписаны роли и властные отношения четко специфицированы. Третий тип-организации технократические, в которых системой управляют эрудиция икомпетенция. Четвертый тип организаций управляется путем кодетерминации(совместной детерминации), при которой оппозиционные части организации входят всистему управления. Пятый — организации представительной демократии, в которыхофициальные лица выбираются и служат определенный срок или столь долго, сколькоих поддерживают члены организации. Такой была система в бывшей Югославии,которая так трагически распалась. И, наконец, существуют организации прямойдемократии, в которых каждый имеет право участвовать и участвует в управлении.Эта система характерна для многих кооперативов, а также для хорошо известныхкибуци в Израиле. Многие организации относятся к смешанным типам с более чемодной формой правления. Бюрократия является преобладающим типом и будетрассмотрена нами в первую очередь.
Характервласти в организациях
Обычно понятие«власть» определить довольно просто. Как правило, это соглашение отом, каковы должны быть отношения между двумя и более лицами, при которыхповедение одного зависит от поведения другого. Политолог Дал (Dan/, 1957)определяет власть таким образом: «А имеет власть над Б до такой степени,чтобы поручить Б что-то делать, а чего-то не делать» (с. 202-203). (Другиеобщие дискуссии о власти см. Bierstedt, 1950; Blau, 1964,-Kaplan, 1964; Weber,1947: с. 152-193.) Если учитывать, что «он» в определении можнозаменить на «она» и что «А» и «Б» не обязательноотдельные люди, то это простое определение дает суть концепции власти. Оносодержит важный момент, который часто упускают: переменная власти является относительной;власть имеет смысл до тех пор, пока она проявляется. В изоляции лицо или группане могут обладать властью; власть должна иметь отношение к другому лицу иликоллективу, или лицо или группа должны испытывать на себе давление со стороныдругого лица или группы (Pfeffer, 1992).
Властные отношениявключают в себя гораздо больше, чем межличностную власть. В случае организацийжизненно важно учитывать властные отношения между элементами. Элементами здесьмогут быть иерархические уровни, например «труд» и«управление». Элементами также могут быть отделы и подразделения,например «продажа» и «производство». Позже мы исследуеммежорганизационные отношения сточки зрения власти. Власть организаций вобществе мы уже рассматривали. Таким образом, на каждом уровне анализа властьявляется решающим фактором.
Властныеотношения
Относительный аспектвласти становится ясным, когда мы вводим идею зависимости. Властные отношениявлекут за собой взаимную зависимость (Emerson, 1962). Управление нуждается врабочих, чтобы производить услуги или продукты. Рабочие нуждаются в управлении,чтобы получать заработную плату.
Зависимость особеннолегко заметить в организациях, которые по своей природе требуютвзаимозависимости персонала и подразделений (Bacharach and Lawler, 1980).Проявления властных отношений также находятся на виду. В сильнобюрократизированных организациях «власть стремится к иерархии: на каждомуровне власти должно быть ровно столько, сколько необходимо для выполнениясвоих полномочий; увеличение власти по восходящей линии в иерархии основано наболее широком знании организации и/или большей компетенции» (Wamsley,1970: с. 53). Проект организаций этого типа опирается, главным образом, навластную переменную со стремлением обеспечить гарантию того, что на каждомуровне организации будет достаточно власти. Когда возникает проблема, котораянаходится вне компетенции ведомства конкретного уровня, она проходит выше дотех пор, пока не достигнет у ровня, на котором может быть принято надлежащеерешение. Разумеется, немногие организации приближаются к этому идеальному типу,поскольку расстановка власти подвержена влиянию исторически выработанногонеформального поведения и личных качеств в проявлении власти, которой обладаетведомство. Тем не менее во многих организациях властные отношения предписаны иих строго придерживаются, что хорошо видно всем, кто входит в организацию.
В таких ситуациях властьлегко заметить и ощутить, в других она более скрыта. В некоторых ситуациях еекрайне трудно выделить. Когда возникает новая или неожиданная ситуация, труднобывает определить точно, как и где следует проявить власть. В своем анализеконфронтации студентов и администрации университета в 1960-х годах Бухерприводит следующую историю:
Как рассказываютстуденты, декан утверждал, что «в университете никто не имеет полномочийвести переговоры со студентами...» «Но кто-то же в университетепринимает решения,-сказали студенты, — и пока официальное лицо не откликнется,мы будем считать данную ситуацию отказом обсуждать наши требования»(Bucher, 1970: с. 3).
В приведенной ситуации нистуденты, ни университетская администрация не могли определить, какой офис илилицо имеет полномочия вести переговоры со студентами. Студенческое восприятиеэтого как отказа от переговоров верно только отчасти. Просто раньше такойситуации не возникало, поэтому и не было определено властного отношения для ееразрешения.
Власть является реалиейне только университетской, но и корпоративной жизни, хотя принимает она разныеформы и выражается разными путями. В случае студенческо-административнойконфронтации выяснились вопросы и отношения, которые фактически не были частьюпрежде существующей системы власти. Поэтому при построении системы в неевводится больше власти, чтобы улаживать такие инциденты в будущем, то естьколичество власти в системе не зафиксировано на все время, оно можетсокращаться или расширяться.
Как отмечалось ранее,подразделения или отделы в организации также обладают разным количествомвласти. Исследование промышленных фирм показало, что отделы продажрассматривались как наиболее влиятельные в большинстве привлеченныхорганизаций. Члены других отделов считали их именно такими и соответственносебя вели (Perrow, 1970a).
Ряд важных исследованийпосвящен вопросу о месте, где начинали карьеру люди, ставшие потомисполнительными директорами. Это было сделано в надежде найти хороший ключ кисточникам возникновения ведомственной власти. В результате одного исследованияоказалось, что среди корпоративных исполнительных директоров непропорциональнопредставлены юристы (пришедшие из юридических отделов). Это аргументировалосьтем, что перед организациями возникают сложные юридические проблемы и юристовпродвигают наверх, рассчитывая, что они решат эти проблемы (Priest and Rothman, 1985). Исторический анализ периода 1919-1979 гг. показал, что в первыедесятилетия века среди президентов корпораций преобладали предприниматели илилюди, прошедшие через производство. В середине века преобладали люди,занимавшиеся продажей и маркетингом, а в последние десятилетия — финансисты(Fligstein, 1987). Разница в приведенных здесь результатах (юристы противфинансистов) несомненно обусловлена разницей в выборе организаций дляисследования. Важно то, что нельзя игнорировать межведомственные властныеотношения, рассматривая только межличностные отношения власти, потому что этозатемняет важную грань организационной власти и организационной жизни.
Важны еще два аспектавласти. Во-первых, власть-это действие; это нечто, что используется илипроявляется. Слишком часто в анализах власти игнорируют действие власти, уделяявнимание лишь результатам действия власти. Эти результаты могут принятьнесколько форм, включая согласие и конфликт, но в данном случае нам интереснопроявление власти. Чтобы поддерживать власть, ее носители должны ненавязчивоиспользовать ее с целью продемонстрировать другим осознание своих ролевыхобязанностей (Biggart and Hamilton, 1984). Во-вторых, решающую роль в оценкевластного действия, когда оно произошло, играют те, кто его воспринимает. Еслиреципиенты интерпретируют действие как акт власти, они соответственно на него иреагируют, независимо от того, намеревались или нет обладающие властью ееиспользовать. Следует заметить, что власть не реализуется, если реципиентвласти не реагирует на властный акт.
Типывласти
Итак, обсуждение далекоот того, чтобы трактовать власть как унитарную концепцию. Кроме того,существует долгая история классификации типов власти. Самой известной инаиболее широко используемой, по-видимому, является классификационная системаВебера (Weber, 1947), в которой автор делает фундаментальное различие междувластью и авторитетом. Власть включает силу и насилие и является важнымфактором в качестве внутреннего процесса только в организациях, подобныхлагерям подневольного труда, тюрьмам и некоторым школам. Авторитет, с другойстороны, не применяет силу. Скорее он включает «взвешивание суждения»со стороны своих реципиентов. Директивы или приказы исполняются потому, что онполагается на их исполнение. Согласие является добровольным. Это требует общейсистемы ценностей среди членов организации, и это условие обычно соблюдается(Scott, 1964).
Weber(1947) разработалшироко известную и используемую типологию рационально-легального,харизматического и традиционного авторитета. Рационально-легальный авторитетболее всего характерен для властных отношений в современных организациях; оноснован на вере в право вышестоящих иметь власть над подчиненными. Другой, иболее точный, путь понимания рационально-легального авторитета-это представлятьего как аспект ведомства или должности, который имеет авторитет выше другоговедомства или должности. Например, в начале каждого семестра я раздаю всем моимстудентам программу курса. Когда студенты читают задания, пишут статьи и сдаютэкзамены, работает рационально-легальный авторитет. Они приемлют мою легитимнуювласть позиции профессора над их позициями в качестве студентов. Этот упор напозиции изымает из уравнения саму человеческую личность. Теперь вернем ееобратно. Харизматический авторитет проистекает из преданности конкретномуносителю власти и основан на его или ее личных качествах. Для современныхорганизаций, в которых этот тип определенно обнаружен, он может быть либоопасен, либо полезен. Если лицо в авторитетной позиции достигает рационально-легальнойвласти с помощью харизматического авторитета, то власть над подчиненнымибольше, чем это предписано организацией. Если работа подчиненных усиливается(на мгновение допустим, что это выгодно и самим работающим), то такоедополнение полезно. Но, с другой стороны, если харизматическим авторитетомобладает лицо вне формальной системы власти, это может угрожать самой системе.
Третья форма,традиционный авторитет, основана на вере в установленный традиционный порядок,и самым лучшим примером являются функционирующие монархии. Признаки этой формыможно обнаружить в организациях, где еще присутствует основатель илидоминантная фигура, когда говорят:
«старик такхочет», и желаниям «старика» следуют. Хорошим примером служитримская Католическая церковь, поскольку в ней традиционный авторитет четкопредставлен системой Папы, кардиналов, архиепископов и т. д.
Управление ворганизациях, по меньшей мере отчасти, основано на процессе оценки (Dombuschand Scott, 1975). Лицо, оценивающее работу, обладает авторитетом. Руководствочерез оценку наиболее эффективно тогда, когда оцениваемые индивиды считаютоценку важной для их работы и зависящей от их собственных усилий. Если людиверят в справедливость оценок, они более подконтрольны процессу оценки. Дорнбуши Скотт отмечают также, что авторитет может быть приобретен как сверху, так иснизу. В многоуровневой иерархии люди, находящиеся в положении, дающем имвозможность оценивать других, легитимны и со стороны подчиненных, и со сторонысвоих непосредственных начальников. Когда есть оппозиция авторитету, как эточасто бывает, власть предержащие предпринимают попытки прийти к согласию. Этаситуация сформированного согласия известна как доминация (Hardy and Clegg,1996).
И последний тип власти-влияние. Авторитет предполагает принятие системы власти при вступлении ворганизацию, тогда как влияние представляет собой такую властную ситуацию, прикоторой решение принимается, осознанно или нет, в конкретный момент властногопризыва, исходящего от носителя власти (Bacharach and Lawler, 1980). Когда«убеждающий» становится институциональным в том смысле, что«воспринимающий» всегда приемлет его приказы и считает ихправильными, то влияние становится авторитетом. Личность или ведомство могутиспользовать влияние, чтобы повысить авторитет в ситуации. Разумеется, попыткивлияния могут встретить сопротивление.
Основы иисточники власти
Организационныеподразделения и люди в организациях получают свою власть через контроль какоснов власти, так и источников власти. Основы власти-это то, что позволяетвласть предержащим манипулировать поведением других. Основы власти включаютвозможность награждать или наказывать, законность, компетенцию и службу вкачестве арбитра у реципиентов власти (Etzioni, 1961; French and Raven, 1968).Кроме этого, доступ к информации (Bacharach and Lawler, 1980) и «фамильныесвязи» (Alien and Panian, 1982) также можно определить как основы власти.Помимо фактических семейных связей к фамильным связям здесь можно отнести идружеские отношения. Чтобы контролировать ситуацию, нужно обладать основойвласти, которая представляет ценность для реципиентов власти. Одну из основвласти профессора составляет возможность награждать (а иногда наказывать)студентов с помощью оценок. Профессор может владеть и такими основами, как законность,компетенция и доступ к информации.
Дальнейшее различениевласти показывает, что в организациях существует 4 источника власти (Bacharachand Lawler,1980). Авторы используют термин «источники», чтобыобозначить способ, которым партии приходят к контролю основ власти. Этиисточники следующие: 1) официальное или структуральное положение; 2) такиеличные особенности, как харизма; 3) компетенция, которая трактуется и какисточник, и как основа власти, поскольку люди вносят компетенцию в организациичерез такие механизмы, как профессиональное обучение, которая затем вконкретный момент времени превращается в основу власти; 4) удобный случай иликомбинация факторов, которые дают шанс партиям использовать свои основы власти.
Эти источники властииспользуются в ситуациях применения авторитета и влияния, которые, в своюочередь, используют те основы власти, которые были описаны выше. Таким образом,отдельный человек или подразделение в организации имеет такой источник власти,как официальное положение, в котором власть осуществляется в форме авторитетаили влияния. В предшествующем обсуждении структуры внимание обращалось наустановление позиции до того, как ее займет конкретное лицо. Это ключевой источник власти (Finkelstein, 1992;
Fligstein andBrantley, 1992; Brass and Burkhardt, 1993). Заняв соответствующее официальное положение, носитель властииспользует имеющиеся ее основы. В этой формулировке основы не могутиспользоваться до тех пор, пока власть предержащий не обладает надлежащимисточником власти.
Все это еще усложняетсятем, что некоторые проявления власти специфичны, а другие более общие (Enz,1989). Например, ректор моего университета обладает общей властью, но вотношении сроков уборки снега полагается на опыт управляющего хозяйством. Вэтой ситуации управляющий хозяйством совмещает профессионализм и квалификацию вкачестве источников власти и компетенцию и законность в качестве основ власти.
Другой пример можетпомочь в понимании несколько абстрактного представления типов, основ иисточников власти. Недавно мне позвонили из офиса президента университета ипопросили меня присутствовать на обеде на этой неделе в «деловой формеодежды». Я это сделал и получил удовольствие. Почему я это сделал? Ответ втом, что президентский офис имеет рационально-легальный авторитет. Кроме того,мне очень нравится президент, и она имеет влияние на меня и за пределами офиса.В этом случае президент не звонила мне сама, а скорее кто-то из ее ассистентов.Основой власти были фамильные связи, поскольку мы с президентом старые друзья.Но источником власти была харизма ее ассистента, которой удалось уговорить меняприйти на обед. Это простое событие представляло собой властную ситуацию;конечно, не очень важную, но в ней были задействованы типы, основы и источникивласти.
Горизонтальныеотношения власти
Легче всего формулироватьили визуализировать власть по вертикальной оси организаций. Но вертикальнаяразмерность является всего лишь одной частью властных отношений в организациях.Как мы уже видели при обсуждении дифференциации власти отделов, властьосуществляется и в горизонтальном направлении. Межведомственные,профессионально-организационные отношения, отношения между линейными инепроизводственными руководителями являются всем известными пунктамигоризонтального измерения.
Кажется, что термин«горизонтальные отношения власти» представляет невообразимуюситуацию. Если партии имеют совершенно одинаковое количество власти, то стоитодной выиграть власть за счет другой, как вводится вертикальный элемент. Ноздесь нас интересуют отношения между единицами или лицами, занимающими друготносительно друга «боковые», или равные, позиции. В этих«боковых» отношениях властная переменная может стать главной частьюсуммарного отношения. «Власть проявляется открыто, когда нужно преодолетьсопротивление одних, чтобы расчистить путь другим» (Pfeffer, 1992: с.176). Понятно, что не возникает властных отношений, если у партий нет причинпытаться влиять друг на друга. Однако властная переменная почти неизбежновойдет в такие отношения, когда на сцену выходят проблемы вроде размещениябюджета, квоты продукции и личные приоритеты. В большинстве организацийсуществует борьба за власть между отделами по горизонтальной оси.
Отношениянепроизводственного и линейного персонала
Dalton (1959) провелтщательный анализ горизонтальных или боковых властных отношений, и наиболеепопулярное в этом анализе- исследование конфликта между непроизводственными илинейными отделами в организациях-производителях. Даптон обнаружил, что ихперсонал находился почти в постоянном конфликте в нескольких сферах. Визученных организациях непроизводственные служащие были моложе, имели большееформальное образование, больше заботились об одежде и манерах и были лучшеподкованы теоретически, чем линейные менеджеры. Это было основанием дляконфликта, но это было и частью властного отношения. Аспект власти, помимо егозначения в ситуациях конфликта, появлялся и тогда, когда непроизводственныйперсонал пытался провести в жизнь некоторые из своих идей (власть компетенции).
Власть также оказываладавление в отношении персональных амбиций вовлеченных людей. Далтонпредположил, что оба круга менеджеров добивались заработка, продвижения ивласти в организации и т. д. В исследованных организациях линейный персоналобладал властью в управлении процессом продвижения; в то же время они боялись,что непроизводственники могут выдвинуть идеи, на фоне которых их методы работыпокажутся старомодными или лишенными воображения. Это пример двух разных типоввласти как части одного властного отношения. Результатом была серия конфликтовмежду непроизводственниками и линейными руководителями, которые, если взглянутьна это со стороны, дорого обошлись организации. Существовала высокая текучестьслужащих, которым в организации чего-то не хватало. Служащие обижались налинейных руководителей, и наоборот.
Чтобы в такой ситуациичто-нибудь выполнить, непроизводственникам следует обеспечить некотороесотрудничество с производственниками. Для этого нужно давать последнимумеренные предложения, пересматривающие операции, несоответствующие строгимтехническим стандартам, но за которые на линии обычно держатся. Если этого несделать, предложения непроизводственников, вероятно, не будут приняты вовнимание. Это, в свою очередь, сведет к нулю всю их работу за какой-то срок, азначит, их уместность в организации будет поставлена под сомнение. Разумеется,это не единственная ситуация такого рода.
Властные отношениянепроизводственного и линейного персонала исследовали в производственныхорганизациях. По-видимому, такие же формы властных отношений характерны дляшкол, где учителя являются линейными руководителями, а специалисты по учебнымпланам — непроизводственными. К сожалению, после Дантона было малоисследований, посвященных отношению непроизводственников и линейных руководителей,хотя эта тема слегка затронута в анализе нравственного развития менеджеров вкорпорациях (Jackall, 1988).
Когда у организации многолиний, это затрудняет анализ отношений непроизводственников спроизводственниками. Например, авиалинии имеют летающих служащих, наземныйперсонал, бухгалтеров и пилотов, и каждую категорию можно считать линейнойоперацией. Непроизводственный штат состоит из плановиков, юристов, финансистови т. д. Вышеупомянутые конфликты можно было бы обнаружить в этих ситуациях, хотяв этом качестве их не анализировали. Проблема остается. В случае авиалинийхотелось бы рассмотреть власть линейных пилотов по отношению к власти служащихюристов. Полагаю, что у последних власти больше, чем у пилотов.
Отношенияпрофессионалы-организация
Отношениям междупрофессионалами и нанимающими их организациями уделялось больше внимания, чемотношениям непроизводственников с производственниками. Властная ситуациясостоит в том, что администраторы должны оценивать специалистов, находящихсяпод их административной ответственностью. Специалистами-профессионалами здесьмогут быть архитекторы, юристы, сиделки, профессорско-преподавательский составили ученые. Оценка работы профессионала всегда трудна для того, кто не владеетэтой профессией. Это справедливо даже в тех случаях, когда оценивающий вадминистративной позиции принадлежит к той же профессии. Например, научныйработник в организации, вероятно, должен быть под присмотром другого ученого,который продвинулся в научную администрацию. Общеизвестно, что последний, попавв администрацию, порой препятствует ему или ей вести перспективные исследованияв своей научной дисциплине, а поскольку наука развивается быстро, даже дляпрактикующих ученых трудно идти в ногу со временем.
Организация должнанекоторым образом контролировать всех своих членов, но в отношении специалистовэто особенно трудно. Если организация пытается ввести законодательный контрольчерез иерархию, профессионалы склонны сопротивляться ему. Если заменить этоконтролем одних профессионалов другими, то организация не только теряетконтроль, но и возникают сомнения, действительно ли привлеченные специалистыслужат организации точно так, как рассчитывает организация. Часто эта дилеммаразрешается предоставлением специалистам самоконтроля, причем ответственностьза работу подразделения или коллектива несет коллегаспециалист (например,научный администратор). Это позволяет специалисту работать в ситуации, гдеменьше прямых проверок, а организации обеспечивает систему подотчетности.
В этих ситуациях частоменяется и система поощрения. Вместо продвижения специалистов на более высокиеступени в административной системе организации разрабатывают систему«раздельных лестниц», по которым специалистов либо двигаюттрадиционным путем, либо повышают жалованье, оставляя их на своем месте и сосвоей работой. (В университете Олбани сейчас есть преподаватели, которыеполучают больше, чем президент.) Дополнительное вознаграждение специалистымогут получать от публикаций и от участия в мероприятиях по своей профессии. Помере того как специалист получает все большую известность в своей области, егособственная власть возрастает. В то же время и организация сохраняет своювласть, обеспечивая систему вознаграждения в целом.
Эта дискуссия содержитспособы, которыми могут разрешаться проблемы власти. Неочевидно, что во многихслучаях проблемы не разрешаются, и профессионалы вступают в конфликт состальной организацией. Им кажется, что организация вторгается в их работу сосвоими ненужными правилами и регулированием или их вклад недостаточнооценивают. С другой стороны, контактирующие с профессионалами члены организациимогут считать их безнадежно непрактичными и равнодушными к тому, что на самомделе важно для организации.
Одним из наиболее яркихпримеров властных отношений между специалистами и нанимающей их организациейдает анализ организаций здравоохранения (HMOs). Эти организации пытаютсяконтролировать цены, иногда ограничивая назначение к другим врачам, иногдасокращая время пребывания в больнице. Когда врачи считают, что пациентнуждается в большем лечении, чем разрешает HМО, налицо конфликтная ситуация.Поскольку таких ситуаций становится все больше, разработали новую рольврача-менеджера (Hoffand McCaffrey, 1996;Hoff, 1998).
Другой формой властногоотношения, в которую часто вовлекаются специалисты, является властькомпетенции. Поскольку не существует ни одной универсальной организации илисоциально справедливой системы, эксперты придерживаются разных точек зрения нато, что хорошо, рационально, легально или эффективно для организации. Еслисоединить точки зрения бухгалтеров, юристов, научных работников, консультантовпо менеджменту и исполнительных директоров, вряд ли даже после серьезныхдискуссий удастся выделить общее мнение. По мере роста в организации уровня обученияи компетенции будет значительно увеличиваться и разрыв в мнениях, и властькомпетенции может стать еще большим источником конфликта для организации.Профессионалы в организациях продолжают добиваться большей власти для себя идля своих точек зрения (Наде, 1980).
 
Клики икоалиции
Исследование промышленныхорганизаций показало, что клики являются важным компонентом системы власти(Dalton, 1959). Далтон показал, что личный эгоизм создает клики из отдельныхчленов минуя организационные линии. Клики сформировались для защиты членов отреальной или воображаемой угрозы их безопасности за счет автоматизации илиреорганизации. Агрессивные клики формировались для достижения некоей цели, как,например, остановить экспансию ведомства, воспринимаемого как узурпатора властичленов клики. Анализ Далтона показывает, что организации постоянно заполняютсямежличностными властными ситуациями, как только события или обстановкаменяются. Если придерживаться установленной иерархической или горизонтальнойсистемы, то эти клики не нужны, да их обычно и не бывает.
Клики могут такжебазироваться на дифференциации внутри организаций. Персонал в разных частяхорганизаций владеет качественно разной информацией. Торговые представители,менеджеры по торговле и вице-президент по маркетингу принадлежат к одной и тойже функциональной области, но обрабатывают информацию в разных рамках времени иточности. Торговые представители, будучи дифференцированы от другогоуправленческого персонала того же уровня, несомненно, будут формировать кликина этой основе (Mintzberg, 1979). Клики могут формироваться и на базе возраста,пола, расы и этноса. Когда власть проявляется (или пытается проявиться) на этихоснованиях, это может грозить расколом организации.
В некоторых исследованияхвласти в организациях обращалось внимание на коалиции индивидов и групп(Bacharch and Lawler, 1980; Pfeffer, 1981). Коалиции образуют тогда, когдапартии стремятся продвинуть свои собственные интересы. Коалиции добиваютсявласти над другими коалициями и продвигают свои собственные интересы. Анализкоалиций подтверждает, что организации сильно политизированы с меняющимисяальянсами и расстановкой власти. Такие факторы, как пол, возраст, ведомственнаяпозиция в организации, образование, стаж работы в организации и личные качества,- все может повлиять на создание коалиции (Pfeffer, 1981: с. 37). Эти факторымогут увести индивидов и группы в разные коалиции, в зависимости от проблемы.
Исследования кликикоалиций могут создать впечатление, что организации — это «бестолковая мозаикабыстро меняющихся и конфликтующих клик, которые проникают сквозь ведомственнуюи традиционную лояльность» (Mouzelis 1967: с. 159). Хотя эта точка зрения иоправдана как противовес той, что рассматривает организацию слишкомструктурированной, тем не менее она преувеличена. Клики и коалиции не могли бысформироваться, если бы не было общих оснований для взаимодействия или не былобы уже взаимодействия между членами. Формирование клик и коалиций не случайно,а возникает из установленного организационного порядка, а затем от этогопорядка отклоняется. Тот факт, что клики и коалиции могут создаваться и повертикали, и по горизонтали и представлять личные и групповые интересы,отражает постоянное взаимодействие властных переменных внутри организации.
Неопределенность,зависимость и межведомственная власть
Анализ ряда французскихорганизаций дает нам другой тип «горизонтальной» власти (Crazier,1964). Отделы исследованных табачных фирм постоянно боролись за власть, причемнаибольшая власть принадлежала персоналу технического обслуживания, посколькудля производственного процесса необходимы их знания по ремонту оборудования.Когда происходила поломка оборудования, производственные рабочие и те, кто ихконтролировал, были совершенно беспомощны и зависимы от персоналатехобслуживания. Конечно, это давало последним большую власть в организации.Крозье констатирует:
В мире, где господствуетстоимость гарантии, когда останавливается машина, появляется обычнаянеуверенность в том, что после этого может произойти. Следовательно, не стоитудивляться тому, что поведение техника — единственного человека, который можетсправиться с ситуацией и, предупредив эти нежелательные последствия, датьрабочему необходимую гарантию — имеет огромное значение для производственныхрабочих и что они стараются угодить ему, а он-иметь влияние на них (с. 109).
Это живой примеротношения зависимости, скрытого во властной ситуации. Если бы в этой ситуациине было такой значительной компетенции технического персонала, топроизводственные рабочие не были бы столь зависимы. Возможно, Крозье исследуеткрайний случай, но он показывает, как могут выстраиваться «боковые»отношения.
Дополнительный взгляд наэтот род властных отношений находим у Перроу, исследование которого прямокасается власти разных отделов в организации (Perrow, 1970a). Изучая ответы навопрос: «Какая группа имеет больше всего власти», заданный в 12промышленных фирмах, Перроу обнаружил, что в изучаемых фирмах в большинствеслучаев господствовали отделы продаж. Это господство показано на рис. 5.1. Хотяна то и нет прямых доказательств, но Перроу полагал, что такая зависимостьхарактерна для большинства промышленных фирм в США. Как отмечалось выше в этойглаве, в современных коммерческих организациях финансовые отделы заменилиторговые в качестве господствующей силы (Fligstein, 1987). Значит, рис. 5.1имел бы совсем другой вид, будь он построен сегодня.
Перроу приходит к тому жевыводу, что и Крозье: отдел организации, выполняющий основные решающие функции,обладает наибольшей властью. Он отмечает, что в одной фирме, в которойпреобладало производство, производственному отделу удалось получить контрольнад компьютером, материально-техническим запасом и объемом закупок. Он получилвозможность диктовать отделу продаж, что нужно делать в тех или иных условиях.Эти же функции могли бы выполняться и финансовым отделом, как это было в другойфирме, где финансовый отдел передавал информацию в отдел продаж, что позволилофинансистам властвовать над всем производством. Комбинация решающей функции изависимости предоставляет отделу продаж властную позицию в этих организациях.
Взгляд навласть в организациях
До сих пор обсуждение восновном было описательным: мы занимались разбором разных исследований,посвященных типам вертикальных и горизонтальных властных отношений. В этомразделе попытаемся свести некоторые из этих соображений в краткий обзор властив организациях.
Количествовласти
Первым делом рассмотримколичественный аспект власти в организациях.
Рассмотрим следующийвывод: «Итак, управляющие и управляемые в организациях одновременноначинают влиять друг на друга более эффективно, благодаря чему возникаетсовместная власть как результат лучшего управления организацией своимитехнологическими, экономическими и человеческими ресурсами при обслуживанииопределенных объектов» (Lammers, 1967: с. 204). Это совместное влияниефактически создает условия большей власти в организации, чем та, которая быладо реализации взаимного влияния.
Если использоватьконцепцию основ власти, то очевидно, что количество власти в организации, такжекак и в отдельной межличностной ситуации, может изменяться по мере появления вовластных отношениях дополнительных элементов. Количество власти в организациисо временем меняется.
Но к этой точке зрения обизменении власти в организации следует подходить с осторожностью. Во-первых,количество не меняется слишком резко от случая к случаю. Те факторы, которыевлекут за собой увеличение или уменьшение, как правило, не бывают быстрыми иливнезапными в своих проявлениях — за исключением стихийных бедствий, когдаколичество власти в организации может измениться катастрофически. Обычноизменения количества власти происходят постепенно. Во-вторых, в любой моментвремени количество власти в организации зафиксировано — это игра с нулевойсуммой. Если одно лицо или группа завоевывает власть, то другие теряют.
Властные действияосуществляются в зафиксированных количественных рамках. Во времени эта рамкаможет постепенно меняться.
Факторы,влияющие на распределение власти
Когда наше вниманиепереключается от количества власти на причины, по которым она распределенаименно так, а не иначе, то на первый план выступает несколько моментов.Способность справиться с неопределенностью оказалась важным критерием дляразличения власти (Hickson, Pugh, and Pheysey, 1969). Организационная единица,которая может справиться с неопределенностью, способна заниматься и некоторымипроблемами организации. Если, например, это вопрос финансовый, то единица,способная привлечь ресурсы, выиграет во власти (Salancik and Pfeffer, 1974). Сточки зрения группы Aston преодоление неопределенности сочетается и сцентральным положением этой единицы в организации, и с незаменимостью единицы.Единицы, которые хорошо справляются с неопределенностью, а также являются незаменимымии центральными в рабочем потоке организации, будут иметь повышенную власть.Эмпирическая проверка этого теоретического подхода подтвердила, что этипроцессы в реальности работают, но с небольшими модификациями (Hickson et аl.,7974). Некоторым организационным единицам важные задачи делегируются в первуюочередь. Эффективно решив их, они увеличивают свою власть. В других примерахвласть развивается, когда организационная единица овладевает новой и важнойобластью неопределенности, хорошо с ней справляется и проявляет больше власти.Анализ количества власти у исполнительных директоров показал почти такую жекартину. Сильную власть имели те директора, которые справлялись с основнымитребованиями, налагаемыми окружающей средой их отрасли (Hambrick, 1981).Центральное положение в рабочем потоке организации важнее, чем центральноеположение в более широкой и более абстрактной миссии организации (Asher andShapiro, 1988;Astley and Zajac, 1990). К примеру, при исследованиипротестантских приходов в США оказалось, что религиозная власть становиласьслабее из-за таких проблем, как содержание и состояние центрального офисаприхода (Chaves, 1993). Так что в центре рабочего потока находится центральныйофис, а не религиозные проблемы. Совпадение ценностей членов рабочей единицы ируководства также способствует власти единицы (Enz, 1988).
Этот подход предполагает,что власть внутри организаций постоянно смещается по мере того, как единицы илилюди завоевывают или теряют власть в соответствии с тем, как они справляются снеопределенностью. Хотя это и верно, что власть является компонентом любойситуации, но образ постоянно ускользающей власти может ввести в заблуждение подвум причинам. Во-первых, упускается из виду значение установленной иерархии истепень централизации. Подход, основанный на преодолении неопределенности,относится к горизонтальным властным отношениям, но нельзя игнорировать ивертикальные. Во-вторых, раз завоевав власть путем своих успехов,организационная единица или лицо будут стараться изо всех сил сохранить этувласть. Более ранний успех дает единице или личности немедленное преимуществонад другими единицами или личностями, поскольку у них уже больше власти.Разумеется, наибольшее значение имеют окружающая среда, существующая в периодформирования организации, и то влияние, которое имеет ее основатель в отрасли(Boeker, 1989). Эти исторические влияния проходят через историю организации как«следы прошлого» (с. 408). Предшествующая властная позицияорганизационной единицы является главным предсказателем ее последующей власти(Lachman, 1989). Это справедливо и для отдельных руководителей и директоров:когда организация беднеет, облеченные властью директоры-распорядителиподвергаются меньшей опасности увольнения по сравнению с более слабымиподчиненными (Boeker, 1992).
Изучение решений поповоду размещения университетского бюджета показало, что чем богаче единица,тем больше она получает финансирование — богатым достается больше, а беднымменьше. Особенно это заметно в период финансовых трудностей (PfefferandSalancik, 1974; Hills and Mahoney, 1978).
Власть стремится ксамосохранению. Значит, те в организации, кто стоит у власти, хотят остаться увласти. У них есть ресурсы, которых нету реципиентов власти. Да и законность,столь важное соображение в расстановке организационной власти, расставляетдекорации для сохранения существующего распределения власти (Michels, 1949).
Есть также и другиеаспекты вопроса о распределении власти в организации. Распределение ресурсоввнутри организации, включая премии, статьи бюджета и персонал, находится подвлиянием системы власти (Zaid, 1970; Pondy, 1970). И поскольку системаассигнования находится под влиянием системы власти, она стремится сохранить этусистему. Часто можно видеть, как бухгалтерские и информационные системы внутриорганизации становятся важными агентами власти; они определяют, какойпредоставить вид деятельности и какую информацию разным членам организации.Характер системы побуждения внутри организации имеет большое значение длявласти, поскольку она обеспечивает основу для распределения вознаграждений,различающихся и по характеру, и по размеру. Как мы увидим в главе 7, принятиерешения является основополагающим организационным процессом. В принятии решенияочевидное значение имеет власть. Власть предержащие формулируют и решают, чтоявляется проблемой, а что нет (Ranson, Hinings, and Greenwood, 1980;Clegg andDunkerley, 1980). Если член организации полагает, что данная проблема является«горящей», она станет таковой в организации только в том случае, есливласть предержащие также признают ее «горящей».
Внешниефакторы
Первой темой нашегообсуждения были факторы внутренние по отношению к организации. Zaid (1970)отмечает, что внешние обстоятельства также имеют большое значение для системывласти организации. На количество и распределение власти внутри организациивлияют такие факторы, как ассоциация схожих организаций (профсоюзныеорганизации или бейсбольные лиги), отношения с поставщиками и пользователямипродукции организации, органы регулирования и прочие косвенно вовлеченныестороны. Например, National Labor Relations Board (Национальное управление потрудовым отношениям) после его учреждения в 1930-х годах способствовало ростувласти трудовых союзов (Peterson, 1970). В то же время усложнение трудовогозаконодательства и регулирования привело к возникновению специалистов потрудовым отношениям, и эти служащие также добивались власти в организацииглавным образом вследствие этих внешних факторов. Внешние экономические условиятакже влияют на систему власти в организациях. Ведь со временем рынки труда итовара смещаются, источники «сырья» заменяются и характер клиентурыорганизации меняется. Анализ управлений United Fund(Объединенный фонд) показал,что муниципальные организации, которые успешно увеличивали свой бюджет,получали больше ассигнований от Объединенного фонда, и последний опасался, чтоуспешные муниципальные организации могут предпринять усилия по созданиюсобственного фонда (Pfeffer and Long, 1977). Таким образом, внешний мирвторгается во властную структуру этих организаций. Эти исследованияподчеркивают значение внешних отношений для распределения и осуществлениявласти внутри организаций. Значение внешних отношений простирается до такойстепени, что они обеспечивают благосостояние и мощь организации (Aldrich,1979). Власть, подобно другим организационным феноменам, не существует визоляции внутри самой организации.
Власть вдобровольных организациях
В отношении природы изначения власти как внутреннего процесса добровольные организации имеют те жехарактеристики, что и другие организации. Однако они несколько отличаются отдругих, потому что для самосохранения организации необходимо участие ее членов.В большинстве исследований отмечается решающее значение демократическогопроцесса для добровольных организаций, поскольку именно этот способ определениявласти позволяет обеспечивать непрерывное участие. Craig and Gross (1970)полагают, что для сохранения демократии добровольные организации должныоставаться проницаемыми для новых идей и интересов. Эта проницаемостьгарантирует непрерывное участие путем поддержания интереса членов к новымпроблемам, вокруг которых может гнездиться власть, предупреждая, таким образом,олигархическую тенденцию. Для таких организаций решающим является удержаниевовлеченных членов.
Участникинижнего уровня
В центре нашего вниманиябыли вертикальные и горизонтальные компоненты властных отношений ворганизациях. Прежде чем заключить этот анализ, рассмотрим последнюю формувластного отношения. Этот тип является редким, но всякий, кому приходитсявходить в любой контакт с организацией, сталкивается с ним время от времени.Власть «участников нижнего звена» в организациях может вызвать самыеразные эмоции: от разочарования до восторга. Участники нижнего звена являютсячленами организации, которые имеют низкое официальное положение, но обладаютгораздо большей властью, чем предписывает это положение.
Mechanic (1962)идентифицировал некоторые источники власти участников нижнего уровня. Мыувидим, что они не слишком отличаются от общих источников власти, которые мыобсуждали в предыдущих разделах. Разница в том, что эти нижние членыорганизации имеют возможность накапливать невероятные ресурсы, если только к ихпозиции проявляется внимание. Первым источником власти является компетенция всочетании с трудностью найти другое лицо, разбирающееся в данном вопросе.Персонал техобслуживания в исследовании Крозье имел эту форму власти надменеджерами в табачной отрасли. Другим примером является работник канцелярии,который обладает властью благодаря тому, что только он в организации знает, каквыполнить конкретную операцию. Он становится необходимым, и вся работа должнапроходить через его руки. В некоторых случаях, следуя личной симпатии илиантипатии, он может «обслужить или завернуть» другое лицо, котороезанимает в организации более высокое положение; например, на требованиеопределенной информации может ответить, что она «потеряна».
Вторым источником властиявляется количество усилий и проявление интереса к работе. Mechanic (1962) приводитпример ассистентов администрации факультета университета, которые могут иметь«власть принимать решения о покупке и размещении средств, распределении ихуслуг, о расписаниях занятий, а иногда и разбираться с жалобам и студентов. Внекоторых случаях такой контроль может привести к санкциям против профессорапутем вежливого отказа в предоставлении средств, игнорирования его пожеланий вотношении расписания занятий и оказания предпочтения другим» (с. 359). Дляпреодоления этой власти ассистентов приходится тратить время и силы.Разумеется, глава факультета откажет в доверии ассистенту, который начинаетманипулировать молодыми или нелюбимыми преподавателями.
С властью участниковнижнего уровня связано еще несколько факторов. Один из них — это привлекательностьвовлеченного индивида; личная или физическая привлекательность может привести котношениям, выходящим за рамки намерений организации (или индивида). Физическоеместо и положение внутри организации может сделать одного более необходимым,чем другого; операторы информации могут сильно контролировать тех, кто зависитот их точной информации. Коалиции среди участников нижнего уровня такжеусиливают их власть. Сами правила могут быть источником власти, в которомстрогая приверженность системе с высоко формализованными правилами может бытьпрепятствием в работе организации. Начальник фактически не имеет правакритиковать подчиненного, если тот следует букве закона.
Согласие ипривлечение
Наиболее частымследствием властного акта является согласие. В анализах власти это частоупускают из виду, поскольку сопротивление власти — конфликт — явление болеедраматичное и волнующее. В действительности, менее драматичное явление согласиявстречается гораздо чаще. И, несмотря на важное значение конфликта дляорганизации, согласие поистине является сутью организации, поскольку в концеконцов рационально-юридический авторитет рассматривается реципиентами властикак рациональный и юридический.
Etzioni (1961, 1975)сделал согласие основой своей типологии и концептуализации организаций.Вспомним из обсуждения типологии, что Эциони идентифицировал согласное,расчетливое и нравственное подчинение части участников нижнего уровня, когдаони соглашаются с различными формами применения власти. Эциони признал, что вомногих случаях были смешанные причины для согласия. Так школьники обычно верятв то, что должны слушаться своих учителей (авторитет), но также всегда естьпотенциал для наказания (принудительная власть).
Результаты, связанные сосхемой Эциони, предполагают, что когда организации способны достичь моральногоподчинения части своих членов, их вовлеченность в организацию становится выше.Это особенно характерно для добровольных организаций. Согласие и вовлечение-взаимосвязанные явления. Добровольные организации опираются на моральноевовлечение. Очевидно, что моральное вовлечение возрастает, когда членыподстрекаются к участию или участвуют. Участие, таким образом, способствуетсогласию через процесс вовлечения (Wood, 1975;Hougland, Shepard and Wood, 1979;Hougland and Wood, 1980).
Согласие и дажедобровольное согласие — обычное явление для организаций. Это так обычно, чтопочти скучно. Люди приходят на работу в определенное время, делают то, чтохочет их начальник, производят товары или оказывают услуги. Организационнаяединица также обычно соглашается или подчиняется. Но это не единственнаяреакция на власть. Реципиент власти может выйти из ситуации или попытатьсяперехитрить власть предержащего (Biau, 1964). Выходом является отказ отвластных отношений. Случай попытки перехитрить или «идти через головуначальства» является рискованным, но встречается не так уж редко. Другойпример обходного пути — идти к главе ведомства или декану, чтобы опротестоватьдействия профессора. Однако самым интересным результатом проявления власти являетсяконфликт.
Конфликт ворганизациях
Конфликты возникают,когда сталкиваются интересы. Естественная реакция на конфликт в организационныхспорах заставляет видеть в них дисфункциональную силу, которую можно приписатьнекоему прискорбному стечению обстоятельств или причин. «Это проблемаличности». «Эти конкуренты всегда сталкиваются лбами».«Производственники никогда не ладят с отделом маркетинга».«Никто не любит аудито ров и ревизоров». Конфликт рассматривается какнеудачное состояние, которое может исчезнуть в более благоприятныхобстоятельствах.
Но если мы правы, значит,конфликт всегда присутствует в организации. Конфликт может быть личный,межличностный или между соперничающими группами и коалициями. Он может бытьзаложен в организационных структурах, ролях, положениях и стереотипах иливозникнуть вследствие дефицита ресурсов. Он бывает явный или скрытый. Какова быни была его причина и какую бы форму он ни принимал, источником его всегдаявляется ощущаемое или реальное расхождение интересов (Morgan, 1986: с. 155;курсив наш.-Ред.).
Многие из основных формконфликта уже хорошо известны всем, кто занимался организациями или обществом вцелом. Конфликт «труда» и «управления» является заметнойчастью нашего социального наследия, также как и жизни организаций. Конфликтмежду рабочими и руководством можно считать присущим организациям (Sabel,1982). Неизбежными источниками конфликта являются различия в областяхквалификации (между белыми и черными воротничками) и межнациональные различия.
Конфликт в организацияхвключает в себя больше, чем просто межличностный конфликт. (Это не значит, чтомежличностный конфликт, обусловленный сложностью человеческой личности,обязательно будет простым, но для нашей задачи он всего только часть картины.)Психолог Я Nevitt Sanford (1964) рассматривает это с исторической точки зрения:«20 лет назад казалось легко объяснять организационные конфликты, возлагаявину на поведение личностей. Но простая формула — все неприятности от смутьянов- к сожалению, не годится в свете наших современных знаний социальногопроцесса» (с. 95). Индивидуализированный подход к конфликту не годитсяпотому, что конфликтной ситуации способствуют организационные соображения исама природа организаций.
Основыконфликта
Katz (1964)идентифицировал три организационные основы конфликта. Первой является«функциональный конфликт, вызванный различными подсистемами внутриорганизации» (с. 105). При этой форме конфликта дифференциация, которуюобсуждали в главе 3, приводит к тому, что люди и единицы имеют разные, частопротивоположные интересы. Второй основой конфликта является тот факт, чтоединицы могут иметь одинаковые функции. Здесь конфликт принимает форму«враждебного соперничества или добродушной конкуренции» (с. 106).Такая конкуренция может быть полезной, а может быть и деструктивной. Конфликтымогут развиваться из-за взаимной зависимости в работе или когда между единицамисуществует ассиметричная или несбалансированная зависимость по отношению квыполняемой задаче (Aldrich, 1979). Первые два источника конфликта проистекаютиз горизонтальных властных отношений между людьми или организационнымиединицами.
И последняя формаконфликта в организации названа «иерархическим конфликтом, проистекающимиз борьбы заинтересованных групп за основные награды организации: статус,престиж и деньги» (Katz, 1964: с. 106). Поскольку структурой награжденияникогда не бывают довольны все, а подразделения разрабатывают свои собственныекоммуникационные системы и нормы, это нормально, что персонал нижнего уровня«пытается улучшить свой жребий объединением усилий в качестве группы,настроенной против более привилегированных членов организации» (с. 106).Как правило, в качестве «обиженных» предстают «голубыеворотнички» — рабочие и профсоюзы, однако этот процесс протекает и среди«белых воротничков», и среди подгрупп управленческой иерархии.Конфликт может содержать требования справедливости, например при распределениипремий, и равенства по поводу разности положений (Kabanoff, 1991).
Конфликт может возникнутьи в результате несовершенной коммуникации (Robbins, 1974). Может быть нарушенасвязь, могут возникнуть семантические трудности, само знание содержит присущуюему двусмысленность, да и каналы связи бывают несовершенны. Структурные условиятакже приводят к конфликтам; к таким условиям относятся крупный размер,однородность штата, стиль руководства, протяженность участия, системавознаграждения и тип принятой власти. Роббинс отмечает также, что переменныеповедения личности имеют значение в сфере личностных факторов и взаимодействий,ролевого удовлетворения и индивидуальных целей. Кроме того, конфликт можетвозникнуть из-за различий между профессиональными группами, например разнойспециальности, или между группами с разной властью в организации, как,например, конфликт «труда» и «управления» (Dahrendorf,1959; Наде and Aiken, 1970; Silverman, 1971; Наде, 1980). И так же как мы неможем представить, чтобы организация всегда действовала рационально, так и вотношении отдельных людей невозможно полагать, что они не будут «отклонятьсяот рационального, основанного на реальности поведения в своей индивидуальнойборьбе друг с другом или в своем участии в групповой борьбе» (Katz, 1964:с. 105-106).
Эти основы конфликтаявляются свойственными организации элементами; значит, сам по себе конфликтдолжен рассматриваться как нечто присущее организации. И в то же время наличиеэтих предпосылок или основ конфликта не означает, что конфликт произойдет.Прежде чем конфликт возникнет, вовлеченные в него стороны должны осознать, чтоони находятся в позициях, противостоящих друг другу (Kochan, Huber, andCummings, 1975; Schmidt and Kochan, 7972). Чтобы вступить в конфликт, надопринять решение. Принимается ли решение на базе рационального расчета илипылких эмоций — зависит от множества факторов.
Ситуацияконфликта
Мы рассмотрели основыконфликтных ситуаций и стороны, вовлеченные в него. Теперь исследуем самуконфликтную ситуацию, а затем обратимся к результатам конфликта. Сам процессконфликта включает четыре компонента (Boulding, 1964). Первый-это вовлеченныестороны. В конфликте должно участвовать по меньшей мере две стороны — индивиды,группы или организации. Значит теоретически может быть 9 типов конфликтов:личность-личность, личность-группа и т. д. Боулдинг полагает, что существуеттенденция к симметрии в этих отношениях, то есть что конфликтличность-организация или группа-организация имеет тенденцию двигаться внаправлении конфликта организация-организация. Это основано на дифференциалахвласти, которые, по-видимому, существуют между этими разными уровнями ворганизации. Следующим компонентом в этих рамках является поле конфликта,определяемое как «весь набор относящихся к делу состояний социальнойсистемы (любое состояние социальной системы, хоть отчасти примыкающее кконфликту, считается, конечно, относящимся к делу)» (с. 138). То, о чемговорит Боупдинг, есть ряд альтернативных условий, в направлении которыхконфликт может продвигаться. Если две стороны в конфликте имеют конкретныевластные отношения друг с другом, причем у одной стороны власти больше, чем удругой, поле конфликта означает существующее состояние плюс альтернативныеусловия. Эти альтернативы включают несколько вариантов: каждая из сторон можетзавоевать или потеряет власть, каждая может выиграть за счет другой. Этаконцепция показывает природу конфликта как процесса, в котором стороны редкоостаются в той же самой позиции по отношению друг к другу после разрешения илипродолжения конфликта. Поле конфликта включает направление, в котором идетпроцесс.
Третьим компонентомявляется динамика конфликтной ситуации. Это означает, что каждая сторонаконфликта будет приспосабливать свою позицию к тому, чтобы она, по их ощущению,соответствовала позиции своего оппонента. Если одна сторона станет болеевоинственной, другая, вероятно, сделает то же самое. Разумеется, этопредполагает, что обе стороны обладают хотя бы немного сравнимым количествомвласти. Интересным аспектом динамики конфликта является то, что конфликт может«захватывать новые круги» в организации (Smith, 1989). Стороны вконфликте могут «переносить его на других» по мере того, как тевовлекаются в их конфликт.
Таким образом, полеконфликта может расширяться или сокращаться в соответствии с динамикойконфликтной ситуации. Конфликт разрастается, стороны ищут или покупаютсоюзников, формируют коалиции. Пример такой динамики можно найти вмеждународных отношениях, когда государства интенсифицируют свои собственныеконфликтные действия, предупреждая или реагируя на движения их оппонентов.Конфликт может обостриться до состояния тотальной войны и фактическогоразрушения или стабилизироваться на какой-то точке этого пути, но конфликтредко ограничивается масштабом начавших его сторон. То же явление происходит ив организациях, где эквивалентом тотальной войны в случае конфликтов «труда»и «управления» будет закрытие компании. На динамическую природуконфликта указывает и тот факт, что в ходе конфликта его интенсивность можетувеличиваться или уменьшаться. Хотя поле конфликта остается тем же самым,выделяемая на конфликт энергия меняется во времени.
Последним элементоммодели Боулдинга является управление конфликтом, его контроль или разрешение(с. 142). Принятые термины полагают, что конфликтная ситуация не бывает, какправило, дискретной, с ясным началом и четким концом. Они проистекают из предшествующихситуаций и никогда не заканчиваются. Может прекратиться забастовка илиснизиться интенсивность конфликта, носам конфликт останется. Боулдинг отмечает,что организации делают попытки не допустить того, чтобы конфликт стал«патологическим», то есть разрушительным для вовлеченных сторон ивсей системы. Одной из форм разрешения конфликта является одностороннеедвижение; согласно Боулдингу, хорошо разрешать конфликт с помощью относительнопростого механизма «миролюбия» одного из участников. Хотя эта идеяотносится, прежде всего, к межличностным конфликтам, ее можно использовать и ворганизационных обстоятельствах. Миролюбие означает, что одна сторона простоотказывается или выходит из конфликта. В большинстве случаев другая сторонаотвечает также отказом, даже если она предпочла бы продолжить, и конфликт, покрайней мере временно, разрешается. В спорах «труда» и«управления» такого рода разрешение проявляется в том, что одна изсторон наконец решает уступить по некоторому пункту, который считался «необсуждаемым».
Однако надеяться намиролюбие потенциально опасно, потому что поведение сторон может и не пойти поэтому пути. Для самой миролюбивой стороны эта стратегия опасна в том случае,если действия оппонента до какой-то степени патологичны или иррациональны. Поэтой причине организации разрабатывают механизмы разрешения или контролированияконфликта. Одним способом является умиротворение вовлеченных сторонпредложением некоторой формы «побочных выплат» в качестве стимула кпрекращению конфликта; например, в конфликте профессионалов с организациейспециалистам можно сделать уступки в форме освобождения их от некоторыхорганизационных правил, которые кажутся им слишком обременительными.
Конфликты в организацияхмогут разрешаться также через официальные органы третьей стороны. Третьейстороной может быть более крупная организация, которая просто приказываетпрекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случаезапрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожаютнациональным интересам), или же это могут быть посредники. Посколькумежорганизационный конфликт имеет место в более широком контексте, организацияможет просто запретить конфликтующее поведение. Это не решает вопроса, ноуменьшает интенсивность конфликтного поведения. Посредничество делает то жесамое и может привести даже к полному разрешению конфликта, представив новыеспособы его разрешения, которых не было у вовлеченных сторон, или представиврешение, которое было неприемлемым, пока не было представлено третьей стороной.
Результатыконфликта
После разрешенияконфликта наступает стадия, известная под названием последствие (Pondy, 1967,1969). Это полезное понятие, потому что разрешение конфликта не ведет к условиютотального завершения. Если основные проблемы не решены, то потенциал длябудущего и, возможно, более серьезного конфликта является частью последствия.Если разрешение конфликта привело к более открытым коммуникациям исотрудничеству его участников, то это тоже является частью последствия (Coser,1956,1967). Поскольку организация работает не в вакууме, любое успешноеразрешение конфликта, которое сделало бывших врагов близкими союзниками, негарантировано навечно. Изменения в окружающей среде и другие условия ворганизации могут привести к новым конфликтным ситуациям между теми же самымисторонами или другими. Конфликту не свойственно быть хорошим или плохим дляучастников, организации или для более широкого общества. Власть и конфликт — это главные оформители состояния организации. Данное состояние организациипредставляет собой арену непрерывных властных и конфликтных процессов, которыенепрерывно переформируют организацию. Таким образом, конфликты играют важнуюроль в развитии разных типов организаций. Это может способствовать ихвыживаемости или уменьшать ее (Aldrich, 1979).
Любой анализ конфликтабудет неполным, если не сказать, что конфликт рассматривается как средство, спомощью которого организационное руководство манипулирует ситуацией для своейпользы (Rahim, 1986, 1989). Как и любое орудие управления, этичностьиспользования конфликта таким образом в глазах свидетелей относится к поступками управляющих, и управляемых. Коротко рассмотрим более широкие возможныепоследствия.
Социальныепоследствия проявления власти
Любое рассмотрение результатовпроявления власти и деятельности организаций будет неполным, если неостановиться на власти организаций в обществе. Здесь есть два важных момента.
Во-первых, организацииявляются средством распределения людей в социальной системе (Baron, 1984; Hall,1994). Поскольку работа выполняется в организациях, организации и определяютвознаграждения, которые получают люди. Вознаграждения закреплены задолжностями, а не за людьми. Даже для неработающих людей, не относящихся крабочей силе, существует организационное влияние. Организации, нанимающие наработу родителей, определяют место образования молодого человека. Организацииявляются базой для пенсионных планов пожилых людей. Значит, неравенство вобществе имеет организационную основу.
Во-вторых, организационнаявласть в обществе все больше воспринимается как межорганизационная власть.Межорганизационные отношения подробно будем обсуждать в главе 10. Здесь важното, что межорганизационные связи в форме систематических смычек, особенно средикорпораций, имеют результатом огромную власть (Useem, 1984; Mizruchi, 1992).Происходит ли это ради социально-классовых интересов, как серьезно утверждаютмногие аналитики, или для рациональности и выгоды, но межорганизационные связииграют значительную роль в обществе.
Организационныйконфликт и общество
Организационный конфликтнеизбежен. Его последствия для организаций и их членов многообразны. С однойстороны, межведомственный конфликт может в некоторых ситуациях улучшить работуорганизаций (Lawrence and Lorsch, 1967). Он может улучшить работу индивида,поскольку внимание фокусируется и используется больше энергии. Как отмечалосьранее, некоторые авторы, например Rahim (1986,1989), видят в конфликтномуправлении надежное средство управления.
К сожалению, у этого естьобратная сторона. Как отмечает Кларк:
При таком бессовестномведении переговоров, широко принятых полюбовных сделках, объемах информации,гибкости и ограниченной ответственности… рискованный и конфликтный менеджментстановится пособником трансформации многих организационных действий отконкуренции по правилам игры к более авантюрным конфликтным положениям. Духотмены регулирования, призывы к повышению организационной продуктивности икорпоративный стимул стать «ученым и скупым», неистовое стремление кроскоши и высокому рейтингу — все может разжигать огонь организационногоконфликта в ущерб правилам конкуренции (dark, 1988:c.154).
Подобно конфликту,конфликтный менеджмент может выйти из-под контроля. Конфликт становитсяорудием, с помощью которого сильный может манипулировать ситуацией и разоритьменее сильного, который даже не поймет, что им манипулируют. Еще хуже то, чтокорректность, с которой до недавнего времени осуществлялся конфликтныйменеджмент, исчезла. Теперь, с реструктуризацией и принудительными продажамиодной организации другой, честь и достоинство заменены самым примитивнымменталитетом, что часто принимает форму мести (Mornll, 1991).
Выводы изаключение
В этой главе сделанапопытка идентифицировать и проследить источники и результаты проявления властив организациях. Здравый смысл подсказывает, что это важно для работы любойорганизации и что жизнь и поведение членов организаций подвержены значительномувлиянию их относительных властных позиций. Заключение анализа сводится к тому,что власть представляет явления взаимосвязи между вовлеченными сторонами и чтокаждая сторона зависит от другой. Властные отношения могут быть или заранеечетко определены, или развиваться по мере изменения ситуации. Этот момент сноваподчеркивает тесную связь между структурой организации и процессами, посколькуименно структура накладывает исходные ограничения на отношения.
Хотя властные отношениячасто воспринимаются как межличностные, различия во власти между единицамиорганизации также важны. Властные отношения между единицами в организацияхобычно проявляются по горизонтальной оси. Определение вертикальной илииерархической расстановки включает компоненту власти. Основы власти навертикальной шкале обеспечивают нижние участники, которые позволяют проявлятьвласть над теми, кто находится дальше от организационной иерархии, ноорганизационно это не планируется.
Помимо этого руководящегоаспекта власти мы обсуждали формы власти внутри и вне организаций. Существуетобщее мнение, что власть в организациях принимает не одну только форму — законного авторитета — и что внеорганизационные соображения имеют большоезначение для властных отношений. Эмпирические исследования позволили взглянутьизнутри на эти отношения. Мы выяснили, что в большинстве властных отношенийзадействовано более одного типа власти. Поскольку отношения индивидов иорганизационных единиц развиваются со временем, в систему расстановки властипостоянно вводятся дополнительные элементы.
Характер властнойсистемы, принятой в организациях, имеет большое значение для того, в какойстепени индивид причисляет себя к организации, и в целом для эффективностиорганизации. Если используются неподходящие формы власти, организация, по всейвидимости, будет менее эффективна, чем могла бы быть. Исследования властиподтверждают лейтмотив этой книги -структура организации и процессы находятся впостоянном и обоюдном взаимодействии. Властные отношения развиваются изсуществующей структурной расстановки, а затем и меняют ее.
Более широкий взгляд навласть подчеркивает, что власть не является в организации чем-то фиксированным.Количество власти в системе может увеличиваться или уменьшаться. Хотя системавласти часто устанавливается организацией, множественность форм власти иобоюдность, заключенная во властном отношении, делает общий рост власти почтинеизбежным.
В этом разделе былоотмечено также, что властная перемена является решающей при определенииразмещения внутренних ресурсов. Из этого факта вытекает заключение, чтовластные отношения в организации стремятся к стабильности, посколькуизначальное размещение ресурсов является важным залогом будущих властныхотношений. Тот факт, что внешние соображения влияют на распределение власти ивластные отношения внутри организации, еще раз подтверждает общий подход внашем анализе. Организационная структура и процессы взаимодействуют сокружающей средой, и результаты жизнедеятельности организаций влияют наокружающую среду, которая затем становится потенциально измененной формойвходных данных.
Анализ властизаканчивается соображениями о результатах проявления власти. Наиболее частымрезультатом является согласие. Уход и обман -также весьма частые последствия.Однако больше всего внимания уделяют такому результату, как конфликт. Конфликтявляется частью нормального состояния организации. Последствия конфликта такженормальны в том, что они и положительны, и отрицательны для индивидов и дляорганизаций.
Власть и результаты еепроявления являются центральными организационными процессами. Они могут какспособствовать, так и уменьшать эффективность организаций. В следующей главе мыобратимся к другому организационному процессу — лидерству, который также имеетотношение к эффективности, но, как будет видно, отношение гораздо болеесложное, чем принято думать.
Глава 6Лидерство и руководство
Важно ли руководство?Конечно. Только ли оно определяет успех или неуспех организации? Конечно нет.Это кажущееся противоречие будет разобрано в этой главе.
Возможно, о руководственаписано и сказано больше, чем о любом другом вопросе, который рассматриваетсяв этой книге. Существует твердое убеждение, что новое руководство можетизменить организацию, будь то местный школьный округ, церковь, спортивнаякоманда или государство. Любые выборы любого правительственного уровняпредусматривают уход прежнего руководства. Всякий интересующийся спортомпредставляет себе атмосферу ожиданий, окружающую назначение нового тренера илируководителя. Новый директор школы или ректор университета выбирается комитетомсиних Г. М. Андреева. Социальная психология. М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 1996. С. 217).Английское слово «leadership» употребляется в обоих значениях.Поэтому тот или иной русский термин мы используем, сообразуясь с контекстом.(Примеч. науч. ред.) лент с достаточным представительством всех партий. Когда ябыл членом комитета по выбору нового ректора нашего университета, я был всостоянии возбуждения и беспокойного ожидания. Все члены комитета сознаваливажность результата.
Феноменальные изменения вВосточной Европе и в Южной Африке в 1989 и 1990 годах обычно рассматриваютсячерез призму смены руководства. Интересно, что сточки зрения этого анализаизменения зависели не только от руководства, но также и от развитияисторических событий. Эти исторические события в данном анализе называютсяизменениями окружающей среды.
Во время выборов впрофсоюзах и других добровольных организациях всегда предполагается, чтоперевыборы старых или выборы новых лидеров приведут к значительному изменению вработе организации. Может показаться, что руководство является решающимфактором для понимания организации.
Точка зрения,представленная в этой главе, совершенно другая. Рассматриваемые здесьисследования и теория показывают, что руководство находится под давлениеммногих факторов, которые мы обсуждали в предыдущих главах-структурыорганизации, властных коалиций и внешних условий. Это не позиция«антируководства». Скорее это исследование руководства в томконтексте, в котором оно осуществляется.
Что такоеруководство
Почему руководствоявляется предметом такой веры и чувства? Почему его романтизируют (Meindle,Ehrlich and Dukerich, 1985)? Смена руководства кажется крайне легким решениемлюбых проблем, беспокоящих организацию. Поиск нового руководителя поройскрывает неподходящую структурную схему, распределение власти, блокирующееэффективные действия, дефицит ресурсов, архаичные процедуры и другие, болееважные организационные проблемы.
С этой точки зрения можетпоказаться удивительным, почему нужно изучать руководство и почему ему былопосвящено так много исследований в прошлом. Дело в том, что в определенныхситуациях руководство является важным, даже решающим фактором. Однако этиситуации ограниченны и вынужденны в гораздо большей степени, чем эторассматривается в работах о руководстве.
Несмотря на такие выводы,руководство продолжает привлекать внимание. Как отмечает мой коллега:
Руководство-эта тема,которая постоянно возбуждает интерес как ученых, так и дилетантов. Этот терминвызывает представление о сильных, динамичных личностях, которые командуютпобедоносными армиями, направляют корпоративные империи с вершин блистающихнебоскребов или формируют курс государств. Большая часть наших историческихописаний — это рассказ о военных, политических, религиозных или общественныхлидерах." Подвиги храбрых и ловких лидеров являются содержанием многихлегенд и мифов. Широко распространенное очарование лидерством, вероятно,связано с тем, что это такой же таинственный процесс, как и тот, что касаетсяжизни каждого. Почему определенные лидеры (Ганди, Мохаммед, Мао Цзе Дун)вызывают по отношению к себе такую сильную страсть и преданность? Каким образомнекоторые вожди (Юлий Цезарь, Карл Великий, Александр Македонский) построиливеликие империи? Почему некоторые лидеры (Уинстон Черчилль, Индира Ганди, шахИрана) внезапно смещаются, несмотря на их очевидную власть и послужной списокдостижений? Как совсем непримечательные личности (Адольф Гитлер, КлавдийЦезарь) достигают вершины власти? Почему одни лидеры имеют преданныхпоследователей, готовых жертвовать жизнью за своих вождей, и почему другие такненавистны, что их подчиненные сговариваются убить их (например,«бомбардировка» нескольких военных офисов военнослужащими воВьетнаме)? (Gary YukI, 1989: с. 1). Что такое лидерство? Лидерство — это особаяформа власти, тесно связанная с формой «влияния», о которойговорилось " Некоторые отечественные исследователи отмечают, что привыявлении различий в содержании понятий «лидер» и«руководитель» обычно не рассматривается употребление понятия«лидер» в политической терминологии (см., напр.: Г. М. Андреева.Социальная психология. М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 1996. С. 217). (Примеч. науч. Ред.) впредыдущей главе, поскольку она означает «способность, основанную наличных качествах лидера, вызывать добровольное согласие последователей поширокому кругу вопросов. Лидерство отличается от власти тем, что оно влечет засобой влияние, то есть изменение предпочтений, тогда как власть означаеттолько, что предпочтения субъектов удерживаются в состоянии ожидания»(Etzioni, 1965: с. 690-691). Для наших целей общее определение Эциони крайнеполезно. То, что последователи фактически меняют свои предпочтения, чтобысоответствовать предпочтениям лидера, является важным соображением.Последователи хотят находиться в русле желаний лидера. Кац и Кан имеют в видуименно это, когда замечают: «Мы рассматриваем сущность организационногоруководства в наращивании влияния над механическим согласием с рутинныминаправлениями организации» (Katz and Kahn, 1978: с. 528). Таким образом,руководство тесно связано с властью, но включает в себя больше, чем простовласть, закрепленную за позицией в организации или заявленную членом иличленами организации. Лидерство проявляется в том, чем последователи наделяютпредводителей (Meindl, Ehrlich, and Dukerich, 1985).
Функциилидерства и руководства
Различия между лидерствоми властью все еще недостаточно разработаны, так как лидерство может иметь местов любой группе любого уровня внутри организации. Seiznick (1957) в своемплодотворном анализе делает необходимое различение, когда замечает, чтолидерство означает способность и умение принимать критические решения (с. 29).Это нечто большее, чем поддержание коллектива. Согласно Сепжнику, критическиезадачи руководства попадают в четыре категории. Первая — определение их роли изначения в организации. Это очевидно важно и должно рассматриваться какдинамический процесс. Вторая задача — это «институциональное оформлениецели», которое означает воплощение политики в структуру или выбор средствдля достижения желаемых целей. Третья задача состоит в защите целостностиорганизации. Здесь замешаны ценности и связи с общественностью: руководителипредставляют свои организации обществу и своим собственным членам, пытаясьубедить их следовать их решениям. Последняя задача руководства состоит вулаживании внутреннего конфликта (Selznick, 1957: с. 62-63).
Селжник фокусирует своевнимание на руководящей верхушке. В то же время в большинстве исследованийруководства признается, что лидерство можно обнаружить на всех уровнях ворганизациях. Это неожиданно породило большую проблему в изучении руководства.Проблема состоит в том, что многие исследования руководства касалисьруководителей более низких уровней. Важно помнить, что то, что можетспособствовать успешному руководству на одном уровне, может быть совершеннонеприемлемо на другом. Руководство верхнего уровня в организации оказываетнаибольшее воздействие на нее, но поведение и действия руководителей верхнегозвена в большой степени отличаются от тех, которые приняты среди руководителейнижних звеньев (Hunt, 1991).
Перед дальнейшим анализомнеобходимо отметить еще ряд различий. Результаты лабораторных исследованийсовпадают в том, что руководство фактически является дифференцированнымпроцессом, в котором задача или продуктивная деятельность четко отделяется отмежличностных отношений или экспрессивных поступков (Bates, 1953; Bales andSlater, 1955). Опираясь на работу Бэйпса и его коллег, Etzioni (1965)разработал методику «двойного руководства» для организаций, полагая,что в большинстве случаев руководство оказывается в руках более чем одногочеловека и что может произойти столкновение двух типов потребностей.Потребности организации определяют, какой из типов руководителей будет наиболееуспешен: в нормативных организациях эффективнее ориентированный намежличностные отношения тип, в продуктивных организациях-ориентированный навыполнение задания. Эциони приходит к выводу, что, по крайней мере на уровненачальников первого уровня, попытки улучшить качество ориентированного намежличностные отношения руководства обречены на неудачу, поскольку эти усилиядостанутся ориентированному на межличностные отношения лидеру, котороговыдвигает рабочая группа. [11] Такая интерпретация, конечно, противоречит идеями идеалам школы менеджмента «человеческих отношений», которая делаетупор на использование межличностных отношений в процессе руководства. Похоже,растет общее убеждение в том, что использование человеческих отношений впозициях руководства еще не гарантирует поведенческих изменений у членоворганизации (Perrow, 1979: с.132-138).
Важно повторить, чторуководство на вершине организации кардинально отличается от руководства науровне низших должностей. Различение ориентированных на задания иориентированных на межличностные отношения стилей лидерства применимо к уровнюнизших должностей. Для высшего руководства такое различение не имеет смысла,поскольку люди наверху фактически не заняты в прямых руководящих действиях.
Компонентыруководства
Каждая организация имеетлицо или группу лиц на верхнем уровне, которые могут осуществлять власть с помощьюприказов и принятия решений. Это просто власть положения и не означаетлидерства в том смысле, который оно имеет в нашем подходе. Наш взгляд налидерство означает, что личность находится над и вне основных требований ееположения. Лидерство и власть-совершенно разные вещи, первое основывается наубеждениях личности и новизне в идеях и в принятии решений (Bass, 1985; Bassand Avolio, 1990, 1993). Механическое
Это подразумевает, чтоиндивидуальные характеристики являются решающими для руководящей роли. Однакоздесь нужна крайняя осторожность при рассмотрении данного вопроса в надлежащейперспективе. Можно прийти к выводу, что, поскольку индивидуальныехарактеристики являются решающими для руководящей функции, существует рядособенностей, которыми обладают руководители. Одно время литература поруководству придерживалась этого подхода, и главной целью исследования былаидентификация ключевых черт руководителя.
Этот метод характерныхчерт не совсем удачен, поскольку общие черты руководства не могут быть идентифицированы.Нет такого набора характеристик, которые присущи руководителям и ихпоследователям. В какой-то момент исследователи осознали, что они все большеобращают внимание на ситуацию, в которой проявляется лидерство (Gouldner,1950).
Ситуационный подходзаключается в том, что набор условий в данный момент, то есть ситуация,определяет, кем и каким образом будет осуществляться лидерство. В однойситуации один индивидуум проявится как лидер, в другой ситуации-другой. Этотподход доминировал, главным образом, в социологическом анализе лидерства,особенно в исследованиях малых групп. Ситуационный подход подвергся критике заневнимание к характеристикам тех, кто поднялся до позиции руководства. Возниклановая точка зрения, что, хотя в разных ситуациях требуются разные формыруководства, а значит, и разные индивидуумы, в каждой ситуации требуются особоемастерство и определенные поступки. Это смешение двух подходов:
«особыхкачеств» и «ситуационного» позволяет избежать серьезных ловушек,присущих каждому (YukI, 1981, 1989).
Обе методики, и личныхчерт, и ситуационная, еще не целиком описывают руководство. Взаимодействиемежду лидером и членами группы также является важным элементом. Лидер влияет начленов группы в процессе взаимодействия, и их реакции, разумеется, влияют насобственное поведение лидера (Hollander and Julian, 1969).
Таким образом,руководство в организации является комбинацией факторов. Наиболее очевиднымфактором является положение в организации. Оно дает лидеру основу власти и даетчленам группы надежду на то, что имеется законное право на эту позицию и чтолидер действительно будет привлечен к процессу руководства путем формулированияих собственных мыслей, действий и выполнения управленческих функций для всейорганизации. Эти ожидания можно наблюдать даже в периоды разногласия внутриорганизации, когда существует преемственность руководства и группа выражаетнадежду, что новый руководить обеспечит то, чего не сделал старый.
Помимо позиционнойподдержки руководящая роль требует такого поведения индивидуума, котороеудовлетворяло бы его группу. Здесь взаимосвязь между характеристиками личностии занимаемым положением становится решающей. Данные свидетельствуют не столькоо том, что существует ряд «характерных черт» для руководителя, сколькоо том, что конкретные характеристики, дающие возможность подняться доруководящего поведения, изменяются с ситуацией.
YukI (1981) предоставилвесьма полезный синтез факторов, характеризующих руководство. Рис. 6.1показывает, как черты и мастерство лидера влияют на поведение и власть. Они всвою очередь взаимодействуйте внешними, или экзогенными, ситуационнымипеременными и промежуточными переменными и дают переменные конечногорезультата, такие как групповое выполнение задания и достижение целиорганизации (в этой концепции — эффективность).
Преимущества структурыЮкла состоят в том, что она идентифицирует факторы, которые способствуютруководству, и те, которые могут блокировать усилия руководителей. К примеру,вполне возможно, что подчиненные не имеют необходимой квалификации(сопутствующая
Рис. 6.1. Переменныеруководства Источник: Gary A. YukI, Leadership in Organizations (Руководство ворганизациях) (Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall, 1981),c.270 переменная) илиимеющаяся технология (внешняя ситуационная переменная) недостаточна для решенияпоставленных задач, так что усилия руководителей терпят неудачу. Другоепреимущество структуры Юкла состоит в том, что она рассматривает руководство наразличных уровнях внутри организации. В подходе Юкпа есть один скрытый элемент,который здесь нужно отметить. Важные обстоятельства окружающей среды, как,например фазы движения рынка, могут иметь огромные последствия для усилийруководителя (Eisenhardt and Schoonhaven, 1990). Юкл фокусирует внимание всвоей структуре на переменных конечного результата, или выходных переменных, иэто то, к чему мы сейчас обратимся.
Результатыруководства для организаций
В этом разделе вниманиебудет сосредоточено на верхушке руководства организации. Имеется мало прямыхданных относительно воздействия, которое высшее руководство оказывает наорганизацию, просто потому, что было проведено очень мало исследований высшегоруководства. Исследователи организаций не имели доступа к верхушке бизнеса игосударственным лидерам. Некоторые ученые, такие как Warren Bennis и RichardCyert, стали президентами университетов, но в своих последующих работах они неотразили этот опыт. Были книги, написанные лидерами бизнеса, и книги о них,например, Lee lacocca и Donald Trump, но они не информативны для наших целей.Следовательно, чтобы изучать высшее руководство, мы будем экстраполировать наних большое количество исследований начальников среднего звена и меньшееколичество исследований преемственности высшего руководства.
Исследования руководствасреднего звена в организациях беспорядочны, если не сказать хаотичны, даже длятех, кто весьма сведущ в литературе (Cartwright, 1965: с. 3). Главный факторпутаницы, помимо идеологических предубеждений, очевидных в некоторых работах,состоит в большом числе зависимых переменных, используемых в анализеруководства. Если изменения объема или стиля руководства приняты в качественезависимой переменной, тогда весь ряд переменных рассматривается в качествезависимых. Они охватывают диапазон от четких измерений продуктивности до болеерасплывчатых моральных факторов.
Стилируководства
При изучении руководствасреднего звена внимание обращали на два противоположных стиля или подхода кроли руководителя. Это авторитарный (приказной) и поддерживающий(ориентированный на межличностные отношения) стили. Разброс мнений становитсяочевидным, когда обсуждаются эти два термина. (Кто же захочет поддержатьавторитаризм?) Поддерживающий руководитель «характеризуется… ориентациейна работников, демократическим поведением, использует обычный присмотр ивнимателен к своим подчиненным» (Filley and House, 1969: с. 399).Авторитарный руководитель, с другой стороны, гораздо более склонен опираться навласть, свои формальные позиции и более склонен к наказаниям. Вполне очевиднойпроблемой для нашего обсуждения является то, что авторитарная форма фактическине может быть руководством, как мы его определили. В ряде исследованийуниверситета штата Огайо использовали термины «инициативного» и«внимательного» поведения для обозначения тех же различий, а в рядедругих работ университета Мичиган использованы термины «ориентированный напроизводство» и «ориентированный на работающих» с небольшойразницей по смыслу. Поддерживающий руководитель использует ориентированный намежличностные отношения стиль обращения к подчиненным. Это означает:
• Внимание к подчиненным.Руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращаетсяс ними вежливо и доброжелательно и не принимает к ним карательных мер. Такогоруководителя часто называют «ориентированным на работающих» впротивоположность «ориентированным на работу» или«ориентированным на задание».
• Консультативноепринятие решения. Руководитель спрашивает у своих подчиненных их мнение, преждечем принимает решения. Такой руководитель является демократичным руководителем(в противоположность одностороннему, авторитарному или деспотичному).
• Общее наблюдение.Руководитель наблюдает в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своимподчиненным и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобывести жесткое и скрытое наблюдение (часто повелительное) (Filley and House,1969: с. 399-400).
В своем обзореисследований этой сферы руководства Филли и Хауз выяснили, что поддерживающееруководство в противоположность авторитарному весьма тесно связано снесколькими показателями удовлетворенности подчиненных и с продуктивностью:
1. Меньшая напряженностьмежду группами и большее сотрудничество.
2. Степень текучестикадров и жалоб меньше.
3. Сам лидеррассматривается как более желательный.
4. Продуктивность частоувеличивается.
К сожалению, несколькосмущает здесь то, что работники сами могут способствовать своей большейудовлетворенности и продуктивности с помощью собственного отношения иповедения, независимо от тех, кто ими руководит. Они могут быть высокопроизводительными, положительно ориентированными работниками, которые «нетребуют строгого автократического надзора, а следовательно, и наблюдение затакими работниками может быть более ориентированным на человеческие отношения»(с. 462). Помимо этой возможности, существуют весомые доказательства того, чтоподдерживающее руководство приводит к более позитивному обмену мнениями,особенно части подчиненных. Такой модели, кажется, придерживаются даже ворганизациях, которые предпочитают более авторитарные стили руководства. Кпримеру, изучение полицейских подразделений показало, что удовлетворенность иобязательства перед организацией были связаны с более поддерживающим типомруководства (Jermier and Berkes, 1979). Проблема продуктивности не так ясна,как проблема отношения. Хотя некоторые данные подтверждают, что более высокаяпродуктивность связана с поддерживающим надзором, в других исследованияхразницы не находят или сообщают о том, что применение автократического стилядает больший результат (Dubin, 1965). Еще большую путаницу вносят выводы Lawlerи Porter(1967). Они считают, что причинная связь между удовлетворенностью ипродуктивностью может быть обратной. Обычно полагают, что удовлетворенностьведет к продуктивности, но Лоупер и Портер считают, что продуктивность можетвызвать удовлетворенность. Для анализа руководства попытка увеличитьудовлетворенность для того, чтобы увеличить продуктивность, может бытьбесполезной.
Возникает очевидныйвопрос: «Чего хочет организация?» И другой очевидный вопрос:«Чего хотят работники?» Если нужны довольные работники, тогда болееэффективным будет поддерживающий подход, как было ясно показано. Но что, если иработники, и организация хотят высокой продуктивности и высокой зарплаты?Быстрый прирост продукции легче достигнуть при автократической системе. Естьоснования также полагать, что, когда работники рассчитывают на подчинение вавтократическом стиле, поддерживающее наблюдение может оказатьсяконтрпродуктивным и угрожать удовлетворенности.
Суммируя эти исследованияруководства, Филли и Хауз пришли к выводу, что поддерживающее поведениеруководства наиболее эффективно, когда:
1. Решения не рутинные посвоей природе.
2. Необходимую дляэффективного принятия решения информацию не удается сделать стандартной илицентрализованной.
3. Решения не нужнопринимать быстро, есть время для подключения подчиненных в процесс совместногопринятия решения.
И когда подчиненные:
4. Испытывают оструюнеобходимость в независимости.
5. Рассматривают своеучастие в принятии решения как законное.
6. Считают себяспособными принимать участие в процессе принятия решения.
7. Способны работать безскрытых проверок и жесткого контроля (с.404-405).Этот тип организации сходен стеми, что мы уже описывали в разделе об организационной структуре — наименееформализованные организации, которые должны полагаться на своих собственныхчленов, если хотят быть эффективными. В их технологии постоянно присутствуетпоиск новых идей и решения проблем. Естественным следствием результатов анализатакого типа организаций, для которых поддерживающие стили руководстваоказываются, по-видимому, эффективными, является то, что для организацийпротивоположного типа такие формы руководства вряд ли будут эффективны. То естьв организациях с рутинными решениями, стандартизированной информацией и т. д.эффективным руководством будет скорее всего форма, ориентированная напоставленную задачу, потому что вклад отдельных членов организации не такважен, и здесь нет такой же нужды тратить время на процесс принятия решения.Кроме того, некоторые члены могут бояться принимать решения или не захотятучаствовать в этом процессе. Многих удовлетворяют готовые ответы в видеформальных процедур или решения, принятые за них.
Эти интерпретациисерьезно подкрепляются результатами длительных исследований руководства(Fiedler, 1967,1972,1982, 1987). Фидлер находит, что в стабильной,структурированной организации более строгая и автократичная форма руководствабудет успешнее, тогда как в ситуации перемен, внешней угрозы и двусмысленностиболее мягкая форма надзора с участием работающего будет работать лучше.Конечно, во многих организациях условия меняются в том или ином направлении,подтверждая, что эффективный руководитель в одной ситуации может не бытьтаковым в другой. Поэтому существует другой подход, ориентированный начрезвычайные обстоятельства.
Факторы,влияющие на результаты руководства
Большинство только чтопроцитированных исследований касались руководителей и персонала относительнонизких звеньев организации. Но независимо от уровня внутри организации ясно,что ситуация и руководимый персонал являются важными детерминантами формыруководства. Можно согласиться, что было бы хорошо с точки зрения как личности,так и общества, если бы у всех была самомотивация и стремление к участию впринятии решения, и что организация в целом была бы здоровее, если бы онапостоянно обновлялась и находилась в непрерывном взаимодействии с окружающейсредой. Однако факты свидетельствуют о том, что на практике не всегдасуществуют эти условия. А это означает, что исправление стиля руководства ворганизациях не является панацеей, применимой ко всем организациям или всемчленам отдельно взятой организации.
Важным для наших целейявляется тот факт, что руководство на этом уровне отличается по объективнымпоказателям работы и по отношению к привлеченному персоналу. Вопрос не только встиле руководства, но и в его последствиях. Руководство становится важнымпроцессом, если можно увеличить производство или ускорить принятие новой моделиорганизации. Экстраполяция этого вывода на верхушку руководства являетсяотносительно легкой, даже если она не подкреплена результатами исследований.Диапазон моделей поведения, принятого у начальников первого или второго звена,на самом деле весьма небольшой. Если совершить прыжок в диапазон поведения,принятого у тех, кто находится на вершине организации, то легко можнопредставить потенциал для реального воздействия руководства. На подчиненныхвысокого уровня оказывает воздействия верхушка администрации равно и по вопросувыполнения работы, и отношений, а они, в свою очередь, воздействует наруководителей нижележащего звена, и так сквозь всю организацию.
Во все эти выводы следуетввести поправку на то, что организация имеет границы, в которых могутдействовать руководители. Границы могут быть технологическими-только лишьбольница или производитель компьютеров имеют определенный набор способовуправления — или внешними — рост цен на нефть или стоимости труда не можетостановить одно только руководство. Природу границ руководства и самогопроцесса руководства можно лучше понять на основании результатов работ,посвященных изменению состава персонала на верхушке организации.
Преемственностьруководства
Преемственностьруководства или управления имеет место при замене руководящего лица. Заменаможет происходить по многим причинам — перевод, отставка, увольнение, смерть ит. д. Преемственность обеспечивает «тестирование» воздействияруководства, так как становится возможным сравнение ситуации до и после.
Один из наиболее известныхслучаев изучения преемственности управления представлен в работе ГолднераPatterns of Industrial Bureaucracy (Модели промышленной бюрократии) (Goouldner,1954). В работе приведен анализ гипсового завода и шахты, которые испыталикрупное и драматичное изменение высшего руководства. Прежний директор былнебрежный и довольно снисходительный в том, чтобы заставлять следовать правилами соблюдать прочие стандарты. Головная организация, ознакомившись спроизводственной документацией, заменила старого директора новым, у которогобыл конкретный наказ увеличить объем производства. Новый директор знал, что оего деятельности будут судить по производственным показателям, так что он моглибо следовать сложившейся модели — методика, которая, скорее всего, не работалабы в любом случае, поскольку у него не было связей его предшественника, — либопринуждать к следованию и выполнению уже существующих правил. Он выбрал второйпуть, и результатом стала тотальная система «централизованныхвзысканий». Это привело к серьезному увеличению внутреннего напряжения истресса.
Этот пример являетсяпрямой противоположностью другому классическому случаю (Guest, 1962). В работеГеста объектом исследования стал крупный автомобильный завод. Гест пишет:
Оба исследования (его иГолднера) анализируют процесс, благодаря которому напряжение в организацияхобострялось или снижалось вследствие преемственности нового лидера на вершинеиерархии. В случае Голднера преемственность привела к резкому увеличениюнапряжения и стрессу и, как результат, к снижению производительности в целом. Впредставленном нами случае преемственность нового директора имелапротивоположные результаты. Завод Y, назовем его так, был одним из шестиидентичных заводов крупной корпорации. В какой-то период времени у завода фактическиоказались наихудшими все показатели производства — прямые и косвенные трудовыезатраты, качество продукции, прогулы и высокая текучесть кадров, нарушенияграфика работ, трудовые жалобы и ряд других показателей. Межличностныеотношения были отмечены резким антагонизмом внутри и между всех уровней.
Через три года посленазначения нового директора и без каких-либо изменений организационнойструктуры, производства, персонала или базовой технологии произошло не толькосущественное снижение межличностных конфликтов, но, более того, завод Y сталвыдающимся исполнителем среди всех заводов (с. 48).
Такая большая разницамежду этими двумя случаями может привести к некоторого рода теории«сильной личности» в руководстве, где преемник у Голднера слабаяличность, а у Геста — сильная. Гест-справедливо отвергает этот подход иприписывает разницу действиям каждого директора, когда они вступили впротиворечие с существующей социальной структурой. Главным аспектом социальнойструктуры были ожидания высшего руководства соответствующих организаций. Хотяот обоих новых директоров ожидали улучшения ситуации, новый директор гипсовогозавода понял буквально, что от него ждут удаления персонала, не выполнявшегонадлежащим образом путем принуждения правил-например, увольнение за проступки,на которые прежде не обращали внимания. Он чувствовал — и, вероятно, так оно ибыло — на себе большую ответственность за разворачивание организации в короткоевремя.
Существовали и другиеважные различия между этими организациями. Традиции гипсового завода был итаковы, что новые директора приходили «изнутри», но этот случай былне такой. Кроме того, прежний директор был активным деятелем общины, окружавшейзавод. Преемник, таким образом, попал в ситуацию негативного отношения к себеизвне. У прежнего директора были подчиненные, связанные с ним личнойпреданностью. У преемника имелось мало ресурсов, кроме использования болееформального механизма контроля. На автомобильном заводе, с другой стороны, быладругая социальная обстановка. Завод находился в крупном городе, в жизнькоторого прежние директора не были вовлечены. История успеха высшего управленияпредставляла относительно быстрый поворот (от трех до пяти лет) для новогодиректора, пришедшего на завод со стороны. Таким образом, в отличие от персоналагипсового завода персонал автозавода был использован в достижении такого родауспеха.
Другое, более тонкоеотличие, которое описывает Гопднер, состоит в том, что атмосфераснисходительности и развитая социальная структура среди персонала не были направленына сокращение издержек и повышение производительности. Предшествующая системабыла комфортабельной, в которой вознаграждения, внутренние и внешние, получалибез ориентации на эффективность и производительность.
Предшественник наавтозаводе пытался применить свою формальную власть для увеличенияпроизводительности. Подобно своему преемнику, он испытывал сильное давление состороны руководства по поводу улучшения работы, но он выбрал для достиженияэтого строгий и карательный контроль. Преемник же решил пойти другим путем,используя более неформальные контакты с подчиненными и включая их в процесспринятия решения и низводя «подчинение правилам на второе место позначению». Этот директор работал через существующую организационнуюиерархию, тогда как новый директор гипсового завода после нескольких неудач состарыми кадрами взял на некоторые должности своих людей, создав, таким образом,формальную иерархию, которая в некотором смысле наложилась на существующуюсоциальную структуру.
Гест-оставляет в сторонеэти факты и делает вывод из сравнения своего примера с примером Голднера. Онполагает, что успех директора автозавода по большей части был обусловлендостижением управляемого согласования или демократизацией процесса руководства.Гопднер в комментарии по поводу исследования Геста отмечает, что ситуация вцелом, в которой были достигнуты эти успехи, была другой. События на гипсовомзаводе происходили в период спада при относительном обилии рабочей силы, но,по-видимому, с более интенсивным принуждением к усовершенствованию. Смысл здесьв том, что, когда рассматривается ситуация в целом, некорректно делать вывод оправильности того или иного подхода к процессу руководства при всех условиях,даже несмотря на то, что в обоих этих случаях автократический подход был менееудачным.
Изданных, представленныхв этих двух исследованиях, становится ясно, что высшее руководство имеетпотенциал для радикальных воздействий на организацию, хотя пока еще нельзяутверждать, насколько работа организации обусловлена руководством. Разумеется,это зависит от ситуации, поскольку диапазон вариантов, даже формальнодозволенных, широк. Тем не менее, можно считать, что руководство оказываетогромное воздействие на то, что происходит с организацией и внутри нее.
Насколько разнится руководствов организациях, можно увидеть из некоторых довольно необычных исследований,посвященных бейсболу, футболу и другим видам спорта. Бейсбольные менеджерынаходятся в необычном положении. В отношении к бейсбольной организации в целомих роль сводится к надзору первого уровня, но в отношении команды игроков ихроль такая же, как роль главного исполнительного директора. Бейсбольные командыявляются удобными единицами для анализа, поскольку они просты и нет разброса поразмеру и структуре власти (Grusky, 1963: с. 21). Груски занимался зависимостьюмежду управленческой преемственностью и организационной эффективностью. И здесьопять бейсбольные команды идеальны, поскольку эффективность прямо выражаетсясписком побед и поражений; то, как играла команда, не является решающимфактором в профессиональном спорте.
Результаты анализапоказали, что команды с самыми плохими показателями имели самую высокуюскорость смены руководства. Интерпретируя эти результаты, Груски отвергаетпредставление здравого смысла, построенного на том, что преемственность зависитот эффективности — то есть низкая эффективность ведет к вотуму недоверия состороны собственника и затем к увольнению. Вместо этого он дает более сложныйанализ:
Когда команданеэффективна, снижается поддержка болельщиков и прибыльность. Соответственно,оказывается сильное давление по поводу смены руководства и попутноувеличивается значение управленческой роли. Смена управления можетрассматриваться некоторыми как привлекательная в том смысле, что она демонстрируетпублике, что собственники предпринимают конкретные меры для преодолениянежелательной ситуации. Публичный характер деятельности команды в сочетании сидентификацией местного патриотизма с гордостью за свою команду создает сильнуюбазу для контроля деятельности команды со стороны болельщиков. Эти внешниевлияния способствуют росту ощутимого противоречия между ответственностьюуправления и реальной властью. Поскольку поощрение популярностью контролируетсяизвне, стимулируется скорее индивидуальная, чем командная деятельность. Наличиеобъективных стандартов игры также снижает управленческий контроль испособствует ролевому напряжению. Чем больше напряжение управленческой роли,тем выше скорость преемственности. Более того, чем выше скорость преемственности,тем сильнее ожидание замены, когда команда играет хуже. Часто смена управленияимеет разрушительные последствия внутри команды, меняя стиль надзора и нарушаянеформальную сеть межличностных отношений. В результате низкая стабильностьосновной группы оказывает на нее плохое моральное воздействие и темспособствует неэффективности команды. Уменьшающаяся поддержка поклонников ещебольше снижает дух и качество игры команды. Это сказывается и на прибыли итребует следующей смены управления. Такая замена, в свою очередь, оказываетразрушительное действие на организацию, и порочный круг замыкается (с. 30).
Другие исследователиподвергли сомнению это пространное объяснение (Garrison and Scotch, 1964).Основываясь на другом подходе к сп иску побед и поражений бейсбольных команд,они выдвинули «теорию вовсе не пострадавшего ритуального козлаотпущения» (с. 70). Эта теория, по сути, полагает, что менеджер сам посебе ничего не меняет:
В долгосрочнойперспективе гораздо важнее политика генерального менеджера и других высшихруководителей. Пока полезны удачные сделки (здесь местный директор может толькосоветоваться, но не обладает решающим словом), самой главной долгосрочнойдетерминантой является производство талантов с помощью хорошо организованнойразведки и системы подряда. Директор команды, который принимает ежедневныетактические решения, имеет минимум компетенции для таких управленческих функций(с. 70).Гамсон и Скотч отмечают, что критическим фактором являются игроки,напоминая историю бейсбола и то время, когда и Yankees играли бы хорошо прилюбом директоре, и Mete не хуже (точнее, мог бы играть не хуже). Когда командастановится хуже, увольнение директора является ритуальным жертвоприношением.«Это удобный успокаивающий акт, который участники церемонии рассматриваюткак способ улучшения игры, хотя реальные улучшения (и в этом некоторыепризнаются в менее напряженные моменты) могут наступить только в результатедолгосрочных организационных решений» (с.70-71). Гамсон и Скотч добавляют,что может наступить, по крайней мере, краткосрочное улучшение игры в случаях,когда директора меняют в середине сезона. Они полагают, что это можно назватьритуальным.
Груски в ответ на критикуГамсона-Скотча продолжил анализ, касающийся замены в середине сезона (Grusky,1964). Добавив еще одну переменную: был ли новый директор приглашен со стороныили пришел изнутри организации, он обнаружил, что директор из организации былболее успешным. Он считает это частичным доказательством правоты своей сложнойтеории, поскольку директор из организации, скорее всего, знаком смежличностными договоренностями и с работой своего предшественника и поэтому неповторяет его ошибок. Этот анализ выполнен более 30 лет назад, когда главнаябейсбольная лига была бизнесом более благородным и добрым, без экспансии, льготи огромных жалований игрокам.
Однако анализпреемственности управления остается интересным и сейчас, поскольку спортивныекоманды представляют уникальную возможность для анализа эффектов руководства.Последующие исследования баскетбольных команд колледжей и команд главнойбейсбольной лиги пришли к выводу, что преемственность фактически ничего неменяет- плохая игра остается плохой и после замены директора (Eitzen andYetman, 1972; Alien, Panian and Lotz, 1979). Изучение преемственности тренеровв Национальной футбольной лиге показала, что замены были косметическими,похожими на ритуальное жертвоприношение. Главного тренера увольняли и заменялипреемником, не имея возможности в короткий срок сменить политику, процедуры илиперсонал (Brown, 1982).
На первый взгляд можетпоказаться, что слишком много слов потрачено на относительно неважные мелочи вкрупной схеме важных вещей, ноте пункты, к которым обращались эти авторы, оченьуместны в нашем анализе. Хотя Гамсон и Скотч следуют принятой здесь линиирассуждения о том, что находящиеся на самой вершине организации оказываютбольшее влияние, чем находящиеся ниже в иерархии, их аргумент о влияниивнешнего и внутреннего давления при смене руководителей прямо совпадаетсданными, представленными Гопднером и Гестом. Характеристики имеющегосяперсонала модифицируются социальной системой, частью которой они являются.Имеет значение поведение руководства, находящегося в рамках их структуры. Ихотя остается без ответа важный вопрос, насколько поведение руководствадействительно способствует процветанию организации, исследования подтверждают,что замена управления приводит и к положительным, и к отрицательнымрезультатам. Есть примеры и нейтральных последствий.
Результаты исследованийскорости преемственности исполнительных директоров предоставляют еще одну точкузрения на рассматриваемый процесс. Анализ заступления на военные должностипоказал, что быстрая скорость преемственности связана с ограничениямиисполнительного контроля. В армии, которая характеризуется высокой степеньюформализации, ограничивая этим свободу действий любого индивидуума, существуетнамеренно высокий оборот среди всех рангов (Grusky, 1970). Другое исследованиебыло посвящено срокам пребывания в должности глав академических отделов, иоказалось, что «развитие парадигмы» [12] различных дисциплин имеетбольшое значение. Это указывает на тот диапазон, в котором возможноиспользование общей теоретической базы. Чем выше развитие парадигмы, тем дольшесрок пребывания на посту главы.
Итак, это еще одинаргумент в пользу того, что условия организационной структуры влияют навозможности руководства. Существует и несколько других важных соображений. Вышеотмечали, что Груски видит разницу в том, был преемник из организации или«со стороны», полагая, что, по крайней мере, для бейсбольной командылучше, чтобы он был изнутри. Что же касается изменений в организации в целом,то человек со стороны кажется более способным внести больше изменений.Пришедший со стороны руководитель способен заменить подчиненных и выбратьзаместителей по своему вкусу. Созвездие близкого окружения легче сменитьчеловеку со стороны, чем своему человеку (Helmich and Brown, 1972). Разумеется,не всегда имеется выбор между своим и посторонним. Политические соображениявнутри организации, ее финансовая ситуация и дефицит кандидатов со сторонывынуждает организацию назначать человека из организации и ограничиваетколичество возможных вариантов для выбора. (Конечно, во многих случаяхизменения необязательны или рассматриваются лишь как желательные, так чтовопрос выбора между своим и пришедшим извне не является решающим.)
Критическим фактором впреемственности является контекст в целом. Исследование связи заменыисполнительного директора и изменением стоимости акций в связи спреемственностью показало существенный положительный эффект преемственности вформе роста цены акций, но только для внешних назначений в малых фирмах-факторразмера снова работает. Этот рост цены акций обнаружили, когда вместе с новымназначением объявляли об уходе прежнего должностного лица (Reinganum, 1985).Исследование процента банкротств среди организаций газетного бизнеса,последовавших после ухода основателей газеты, показало важность фактора размера(Carroll, 1984). Малые газеты были более уязвимы, когда возникали трудности,они не могли справиться с ними, а преемственность издателя делала ситуацию ещеболее рискованной.
Несколько исследованийосветили политическую природу процесса преемственности. Alien and Panian (1982)изучили влияние места, откуда осуществляется контроль в организациях ипреемственность. Если директор-распорядитель фирмы принадлежит семье,контролирующей организацию, то она и осуществляет прямой контроль. Когдадиректор-распорядитель не является членом семьи, то осуществляется косвенныйсемейный контроль. Управленческий контроль фирмы осуществляется тогда, когда всовете директоров преобладают управленцы. На основе данных о 242 крупныхпромышленных фирмах в США Аллен и Паниан пришли к выводу:
Прежде всего, имеласьпрямая связь между управленческой властью, характеристиками корпорации, с однойстороны, и сроком работы и долгожительством в администрации, с другой.Директора-распорядители более прибыльных фирм, а также те, кто были членамиконтролирующей семьи, обычно служили дольше и на момент их смены были старше,чем те, кто занимал должность директора-распорядителя в менее прибыльныхфирмах, и те, кто не принадлежал к контролирующим семьям. Точно также былаобратная связь между управленческой властью и вероятностью преемственностиуправления в периоды плохих показателей корпорации. Директора-распорядителифирм, принадлежащие к контролирующим семьям, скорее всего, меньше подвергалисьотставке в неприбыльные или минимально прибыльные годы, чемдиректора-распорядители, не являвшиеся членами контролирующих семей (с.545-546).
Эти результатыраспространили на держателей акций контролирующей семьи. Очевидно, это помогаетиметь связи с контролирующей семьей, тем более когда этот контрольэкстенсивный. В этой части исследования интересно, что семейные связи делаютпреемственность высшего руководства менее зависимой от изменения характеристикработы. Есть тенденция заменять директоров-распорядителей людьми с той жепрофессиональной ориентацией, как, например, финансистов, торговцев, юристов(Smith and White, 1987). Процесс преемственности базируется на предыдущейстратегии и властных коалициях внутри организации. Этот процесс может означатьплохие стратегии одну за другой, так что он не обязательно благотворный. Воснове его лежит понятие стратегических неожиданностей, рассмотренное в главе овласти.
Политический характерпроцесса можно рассматривать и с другой стороны. Директора нестабильных фирмстратегически манипулируют причинными связями, чтобы создать впечатление, будтоони контролируют ситуацию, даже если у них и нет реального рычага управлениядеятельностью организации. Они порой заходят так далеко, что берут на себяответственность за положительные и отрицательные результаты, демонстрируя своюосведомленность и попытки контролирования ситуации. Эти стратегии рассчитаны нато, чтобы сохранить свои позиции (Salancik and Mindi, 1984).
Любой человек,поднявшийся на верхнюю позицию руководства, пойман организацией в самомнастоящем смысле этого слова. При решении многих существенных вопросов, включаяценообразование, инвестиции, сбыт и разработку новой продукции,директор-распорядитель организации фактически является ее «жертвой»или «пленником» (Galbraith, 1974). Разумеется, директор-распорядительимеет достаточно власти, чтобы занять критическую позицию и начать исследованияпо поводу крупных изменений в будущем.
Другую серию вынужденныхобстоятельств, которые приходится преодолевать высшему руководству организации,представляет внешнее окружение организации. Драматический пример этого даетанализ 167 крупных корпораций США (Lieberson and O'Connor, 1972) по такимпоказателям, как продажи, доход, норма прибыли за 25-летний период. В своеморигинальном исследовании авторы рассматривали вопрос преемственностиисполнительной власти и ее влияние на эти показатели. Они анализировали эффектпреемственности в периоды одного, двух и трех лет с тем, чтобы максимальнополно рассмотреть проявление смены руководства. Они также рассматривали иотносительное экономическое поведение отрасли (например, сталелитейная поотношению к воздушному транспорту), позицию корпорации в отрасли и состояниеэкономики в целом. Их результаты поразительны для тех, кто действительно веритв руководство: «На все три показателя действовали силы, не контролируемыевпрямую руководителем» (с. 124. — курсив наш).
Для продаж и чистогодохода общие экономические условия, отрасль и позиция корпорации в ней имелибольшее значение, чем руководство. Руководство имело значение для нормыприбыли, но все-таки она сильно зависела от условий внешней среды. Эти результатыповторили (с небольшой модификацией) Weiner(1977) и Salancik and Pfeffer(1977).
Результаты Либерзона и0'Коннора вызвали большой поток возражений, поскольку они «плюнули влицо» традиционной мудрости и ученым, которые верят в руководство. Thomas (1988)перепроверил данные того же сорта, что использовали Либерзон и 0'Коннор, ивыступил с интересной интерпретацией. Он заметил, что изменение порядка вводапеременных в уравнение регрессии, касающееся характеристик работы, можетсущественно изменить результаты. Не считая результаты Либерзона и 0'Конноранеправдоподобными, Томас полагает, что руководство на уровне объединенияоказывает небольшое влияние, но на уровне отдельной фирмы его влияниесущественно. Примеры эффективного руководства перечеркивают случаинеэффективного руководства.
Другую критику Либерзонаи 0'Коннора представили Day and Lord (1988), которые пришли к выводу, чтоЛиберзон и 0'Коннор недостаточно учли размер организации и некоторыеконтекстуальные эффекты. Они возражают и против того, что не рассматривалисьспособности руководителя, что, к сожалению, возвращает нас обратно к идее«великой личности».
Либерзон и 0'Коннор неутверждали, что руководство не имеет значения, здесь это также не утверждается.Ясно, что руководство играет важную роль в направлениях изменения организации,в освоении новых видов деятельности, при слияниях или приобретениях ипостановке новых целей и выработке долгосрочной политики. В то же время из всехпредставленных данных следует понять, что давление организационных и внешнихобстоятельств сильно ограничивает возможность существенных изменений только засчет одного руководства. Смысл таких открытий имеет решающее значение дляорганизационного анализа. В упрочившихся организациях влияние руководствасильно ограничено и смена руководства не делает большой разницы. Для новойорганизации руководство, очевидно, важнее. Руководство приобретает большоезначение в периоды организационных кризисов.
Влияние руководстваявляется переменной величиной. С одной стороны, оно может быть«преобразовательным» (Bass, 1985; Bass and Avolio, 1990, 1993), прикотором поведение и эмоции последователей изменяются и изменяется организация вцелом. Эта современная точка зрения рассматривает руководство как процесс, прикотором харизматические [13] лидеры вызывают доверие, гордость и уважение упоследователей наряду с воодушевлением (высокие ожидания и моделированиенадлежащего поведения последователей), заботой о каждом (уважение иответственность у последователей) и стимулированием интеллекта в форметребования новых идей и направлений от последователей. С другой стороны,руководство может быть «договорным», при котором премии обусловленыдостижениями в работе, «управлением в исключительных случаях», когдаруководство берет на себя нагрузку при значительных отклонениях от плана. Притаком взгляде на руководителя он выглядит как «героический директор»(Bryman, 1996: с. 292).
Героический образруководства можно противопоставить такому, которое выглядит беспомощным, когдав организации что-нибудь случается.
На самом деле нигероический, ни беспомощный образ руководителя нам не годятся. Полезно понять,что статистически по всем показателям половина всех руководителей находитсяниже среднего уровня. Руководство не является ни проблемой, ни решением.Руководство — это важная, даже решающая деятельность в одних ситуациях, вдругих — руководитель мало что может сделать. Разумеется, большинство ситуацийоказываются между этими крайностями.
В обсуждении руководстваигнорировали важное соображение-мотивацию руководителя. Более двух поколенийназад доказывали, что корпоративной исполнительной властью сталисамостоятельные технические директора, изолированные от капиталистическихсобственников концернов (Berle and Means, 1932). Но не так давно другие доказали,что корпоративное руководство представляет собой современный класс капиталистовс феноменальной властью и богатством в своих организациях и в обществе в целом(Alien, 1976;Zeitlin, 1974, 1976). С этой точки зрения организационные решенияпринимаются в интересах непрерывного приобретения власти и богатства длясобственников.
Изучение деятельностипрезидентов корпораций показало, что их увольняют по причине плохих показателейприбыли, независимо оттого, являются ли они собственниками или менеджерами,опровергнув тем самым гипотезу Берля и Минза о независимости собственников иуправления (James and Soref, 1981). Мы уже отмечал и, что такие изменения ввысшем руководстве могут быть большими, чем косметические. И не имеет значения,что высшие руководители заинтересованы в своей собственной власти и богатстве,фактически они контролируются собственниками или же они просто технократическиедиректора, поскольку их роли в организации адекватны воздействию на нее. Однакоостается важный вопрос, касающийся последствий для общества, поскольку чтохорошо для организации, не обязательно хорошо для общества. Это справедливо длялюбых организаций, будь то корпорации, школьные системы или церкви.
Руководствов добровольной организации
До сих пор обсуждалисьпроизводственные организации, в которых руководителя назначают, исходя изнаперед заданных критериев. В добровольной организации, где руководителявыбирают на должность, ситуация несколько иная. Давно уже было замечено, что вдобровольных организациях существует тенденция к олигархии, то есть группа увласти хочет там остаться и стремится гарантировать продолжение своегопребывания на официальных постах (Michels, 1949). Глядя на профсоюзных лидеров,Танненбаум замечает, что они имеют более высокий доход, чем те, кого онипредставляют (Tannenbaum, 1968). Действительно, они живут скорее так же, как ихпротивники в управлении, чем члены их собственного профсоюза. У них естьсильное личное желание остаться при должности.
Это личное желаниеостаться на позиции руководителя связано с несколькими другими факторами,которые могут привести к олигархии. Лидеры могут развить монополию на своегорода профессионализм, который требуется для руководства: ораторскиеспособности, методы убеждения и т. д. Они получают политическую власть внутриорганизации через покровительство и другие привилегии. Имея позиции, легкоподготовить их преемственность. Поскольку природа союза включает временнойцикл, связанный с обсуждением условий контракта, лидеры постоянно напоминаютчленам о том, чего они достигли и чего хотят добиться в следующий раз.Профессионализм, развитый на этой стадии работы союза, не является частьюпредставляемой профессии.
Тенденция к олигархииотчетливо прослеживается в большинстве добровольных организаций, где естьширокий разрыв между членами и лидерами в получаемом вознаграждении (присущем инеприсущем). Там, где разрыв не столь велик, существует сильная тенденция кдемократии. Это продемонстрировал классический анализ Международного союзатипографистов (Upset, Trow and Coleman, 1956). Члены этого союза довольнохорошо оплачивались и очень сильно ощущали свою общность как с товарищами, таки с лидерами, и это вполне демократично.
Добровольные организации можнодифференцировать от рабочих организаций и на основе сильной вероятности«двойного руководства». Анализ политических партий показал наличие ипубличного, и ассоциативного руководства. Публичные лидеры выступают и держатофициальное представительство, тогда как ассоциативные руководители работают засценой. Не считая Британской парламентской системы, эти две формы стремятся ксоединению. Хотя неофициальная расстановка власти существует и в рабочихорганизациях, она более полно проявляется в добровольных, поскольку последниехарактеризуются гораздо более свободным устройством структуры. И это болеесвободное структурирование, по-видимому, связано с другим важным соображением:вероятно, в добровольных организациях роль руководителя сильнее, чем в болееструктурированных организациях, поскольку в условиях добровольности больше возможностейдля перемен.
Выводы изаключение
В этой главе сделанапопытка найти место человеческому фактору в рамках более крупной аналитическойконструкции. Это касалось руководства и поведения руководителя. Во-первых, мыотметили, что современная концепция руководства включает комбинацию факторов.Место, занимаемое в самой организации, возникающие конкретные ситуации,характеристики вовлеченных индивидов и характер отношений с подчиненными — всевлияет на поведение руководителя и на последствия этого поведения. Посколькувсе эти факторы, кроме позиции, являются переменными, чрезвычайно трудноразработать единый стандарт или предписания для руководства. Судя по многимисследованиям эффективности руководства на более низких уровнях в организации,можно сделать вывод, что не существует одного стиля руководства, который был быуспешен во все времена. Чтобы понять руководство, нужно рассматривать ситуациюв целом.
К важному вопросу о том,является ли стиль руководства организаций основанием для размышления, пришлосьподойти косвенным путем. Поскольку выяснили, что поведение лидера влияет и наповедение, и на отношения на более низких уровнях в организации, тоэкстраполировали этот факт и на верхушку. Исследования преемственности высшегоруководства приводят к тому же выводу, подтвержденному многими другимифакторами. К сожалению, мы незнаем точно, каким путем и при каких условияхосуществляется влияние особенностей руководства на организацию. С точки зренияобщего анализа ясно, что высшее руководство важно для организации в целом,поскольку она стремится к эффективности. Но нам не удалось оценитьколичественно, насколько оно важно в сравнении с некоторыми другимирассматриваемыми факторами, как-то: структурой организации, неформальноустановленными властными отношениями, давлением со стороны окружающей среды ивзаимодействием с другими организациями. Но мы можем заявить, что особенностируководства имеют значение, и надеемся, что будущие исследования дадут оценкуотносительной силы этих факторов в разных условиях. Мы знаем, что понятиеруководства включает понятие выработки и принятия решения, и это будет темойследующей главы.
Глава 7Принятие решений
Тему этой главы,возможно, лучше всего проиллюстрировать трагедией с космическим кораблем«Челленджер», взрыв которого погубил всех, кто был на борту. Решениео запуске «Челленпжера» было организационным и основывалось на трехфакторах: конкурентные условия и борьба за выделение средств; организационныеусловия в НАСА, способствующие цензуре информации; и те строгие правила,которых оказалось недостаточно для выполнения задачи (Vaughan, 1992,1996). Всеэти факторы (экономические, организационные и факторы окружающей среды)сформировали решение о запуске. В процессе принятия решения имеется еще одиндополнительный фактор, который и будет рассмотрен в этой главе.
Запуск«Челленджера» закончился трагедией. Этого никто не предполагал.Решение о запуске принимали вовсе не тупые и жестокие люди. Его принимали такиеже люди, как мы с вами, и они пытались сделать все наилучшим образом. Таквсегда бываете решениями. Мы полагаем, что результат наших решений будетнаилучшим для организации (наиболее эффективным), но у нас может не хвататьинформации, мы можем не понимать имеющуюся информацию, или мы можем находитьсяпод влиянием идеологических или нравственных соображений, которые принуждаютнас к решениям, далеко не самым лучшим ни для нас, ни для нашей организации.Цель этой главы — анализ процесса принятия решений. Это сложный, но интересныйпроцесс. Решения принимаются самые разнообразные. Некоторые из них тривиальны.Другие крайне важны. Мы увидим, что ошибочно считать принятие решениярациональным и четко рассчитанным процессом. Но и считать его случайнымпроцессом тоже неверно.
Сама эта глава являетсярезультатом принятия решения. В предыдущих изданиях этой книги тема принятиярешений была включена в главу о руководстве. Решение о выделении в отдельнуюглаву вопроса о принятии решений было принято в результате обсуждения сколлегами и студентами. Я бы не утверждал, что это решение было рациональным. Яне предполагал, какой будет результат и будет ли он вообще. В то же времярешение не было слепой догадкой.
Принятие решений, подобноруководству, пронизывает всю организацию. И в интересах симметрии, подобно томукак в предыдущей главе основное внимание уделялось руководству на вершинеорганизации, так и здесь в центре внимания — принятие решений на вершинеорганизации.
Стратегическиерешения
Решения верхнего уровняорганизаций обычно относятся к стратегическим решениям (Hickson, 1987; Helleret al., 1988). Наверху принимают крупные решения с высокой степенью риска. Онимогут включать вхождение в новые рынки, разработку новых услуг или продуктов,начало новых программ, закрытие существующих программ, открытие новых путей всфере персонала, приоритетов, программ и инициатив.
С самого начала следуетпояснить, что никаких обязательств о рациональности не принимается. Наоборот,учитывается тот факт, что люди по инерции могут продолжать принимать решения,которые способны лишь ухудшить дело. Это называется ситуациями эскалации.Ситуации эскалации проявляются, когда организационные проекты имеют небольшуюостаточную стоимость, когда принимающий решение хочет узаконить своисобственные прошлые поступки, когда люди в проекте связаны друг с другом икогда инерция организации и внутренняя политика объединяются, чтобыпрепятствовать остановке проекта (Staw and Ross, 1989). Классическим примеромявляется процесс, посредством которого энергетическая компания в Лонг-Айленде,Нью-Йорк, настаивала на своем решении строить атомную электростанцию вопрекисильной оппозиции. Энергетическая компания отстаивала свои позиции, илизанималась эскалацией, целых 23 года. Цена проекта выросла от $75 млн в 1966 г.до $5 млрд, когда проект был отклонен в 1989 г. (floss and Staw, 1993).
Чтобы обрисоватьсложность и запутанность принятия стратегических решений, несколько авторовпредложили яркие образы. Например, «футбольный матч без правил»,когда игроки приходят и уходят, когда им захочется, а поле наклонное изакругленное, так что голы забиваются как будто случайно (Weick, 1976). Хиксонуподобляет это американскому футболу:
Это выглядит как играсильных групп, среди которых некоторые команды гораздо больше, их защитныедоспехи толще и шлемы крепче. Границы эластичны, поле ухабисто, а число командв игре меняется. Они расходятся во мнении, где кончается поле, но в концеконцов одна команда или коалиция команд проталкивает удержанный мяч куда-то,что и называют концом поля (Hickson et al., 1986). Это игра, в которой болеетяжелые или лучше защищенные игроки имеют больше шансов выбирать, что и гдедальше делать. Форма мяча может изменяться сама по себе (Hickson, 1987: с.166).
Эти игроки являютсяучастниками принятия решения. Подсчет очков производится самыми сильнымиигроками, которые определяют правила (рациональность) игры. Здесь важно и то,что не существует единого для всех понятия рациональности.
Компоненты процессапринятия решений можно видеть на рис. 7.1, который дифференцирует решениявысокого риска, или стратегические, и решения меньшего риска. Эта схемасодержит большинство элементов из тех, которые мы будем рассматривать. Отметим,например, что в разделе решений высокого риска используются термины«коалиция», «интенсивность» и «экстенсивность»конфликта. Это согласуется с концепцией, что проявление власти является важнойкомпонентой принятия решения. Заметим также, что важными компонентами являютсяпоиск информации и обсуждение. Это включает процесс коммуникации, который сампо себе несет много проблем. Фактически поиск информации и обсуждение являютсятакже и компонентой проблемы рациональности. Процесс поиска и обсуждения недает ясного ответа на многие вопросы. Действительно, чем важнее стратегическиерешения, тем выше уровни неопределенности.
В некотором смысле схемана рис. 7.1 может ввести в заблуждение. Может показаться, что после того какрешение принято, будут иметь место определенные действия. На самом деле всесложнее. Внешние (экзогенные) события могут тормозить решения. Действия могутосуществляться не в результате решения. Решения могут приниматься безконсенсуса. Даже связь между решениями и действиями не вполне ясна (Butler,1990; Mintzberg and Waters, 1990). Тем не менее, схема на рис. 7.1 иллюстрируетбазовую модель принятия решений.
 
Переменныеи ограничения
Весьма полезный подход ктипам решений, имеющих стратегическое значение для организаций, разработалДжеймс Томпсон (1967). Томпсон заметил, что «проблемы решений всегдасодержат две главных размерности: (1) уверенность в причинно-следственныхсвязях и (2) предпочтения в отношении возможных результатов» (с. 134).«Вера в причину и следствие» означает наличие или отсутствиеопределенности в отношении результата решения. Если мы приняли решение А, то мыуверены, что В и только В будет его результатом — это высокая степеньопределенности в отношении причины и следствия. «Предпочтения в отношениирезультатов» означает степень согласия в том, что нужно организации.
Эти основные переменныепроцесса принятия решений могут работать на сознательном и бессознательномуровнях. Для лучшего понимания этого процесса Томпсон предлагает каждуюпеременную (искусственно) разделить на две, как показано на рис. 7.2. В графе«определенность» обеих переменных можно использовать«вычислительную» стратегию.
В этом случае решениеочевидно. Например, в простом перечне, когда запас конкретных позицийуменьшается до определенного уровня, это автоматически регистрируетсякомпьютером. Очевидно, к стратегической ситуации это не подходит, и здесь небудет нами рассматриваться. Другие графы являются более проблемными и болееважными для организаций.
Когда предпочтениярезультатов ясны, но причинно-следственные связи неопределенны, для принятиярешений мы обращаемся к стратегии здравого смысла. В обратной ситуации, где определеннымиявляются причинно-следственные связи, но есть неопределенность в отношениипредпочтения результата, эти проблемы требуют компромиссной стратегии дляпринятия решения. И, наконец, там, где есть неопределенность обеихразмерностей, мы будем говорить о стратегии вдохновения для принятия решения,если конечно какое-либо решение достижимо (Thompson, 1967: с. 134-135).
В этой схеме очевиднымрешающим фактором является информация. Определенность процесса принятия решениязависит от количества и вида информации. Смысл в том, что чем достовернеезнание, тем легче принимать решение. К сожалению, информация не попадает ворганизацию автоматически. Все, что случается внутри и вне организации,является объектом восприятия и интерпретации лиц, принимающих решения (Duncan,1972). По своему восприятию принимающие решения делятся на четыре типа (Miles,Snow and Pfeffer, 1974). Они могут быть «хранителями владения»,допускающими только малые изменения; «вынужденными реакторами»,которые просто реагируют на давление; «беспокойными аналитиками»,которые признают изменение, но ждут реакции конкурентов, чтобы затемприспособить его для себя; и «энтузиастами-разведчиками», которыечувствуют удобный случай для перемен, хотят их создать и экспериментировать.Эти разные основы восприятия проявляются через действия конкретных людей,принимающих решения в организации. Таким образом, одни и те же внешние ивнутренние условия могут рассматриваться по-разному, в зависимости оттого, ктоих воспринимает. Принимающие решения в большей степени склонны распознавать угрозы, чем благоприятные возможности (Jackson and Dutton, 1988). Таким образом,принимающие решения — это не автоматы или компьютеры, которые одинаковооткликаются на все послания. Исключение составляют ситуации, поддающеесярасчету.
Информация — это элементкоммуникационного процесса внутри организации. Как мы увидим в следующей главе,сам процесс коммуникации несет в себе сокрытие, расширение или искажениеинформации. Кроме того, организации исследуют разные среды разными способами.Например, обычная организация использует как можно больше внешней информации,но когда она становится многонациональной корпорацией с филиалами в другихстранах, ситуация меняется (Keegan, 1974). В этих случаях процесс обзораинформации обращается внутрь организации и есть вероятность того, что многое изпроисходящего вне будет упущено.
Хотя информация иявляется основным компонентом принятия решения, уверенность впричинно-следственных связях имеет не меньшее значение. В некоторых областяхзнания определенность в отношении причин и следствий разработана достаточнохорошо, тогда как в других они носят в лучшем случае вероятностный характер.Поскольку все организации являются социальными единицами, взаимодействующими собществом, любое включение людей в причинную или следственную часть уравнениявносит элемент неопределенности. В большинстве решений, с которыми мы имеемдело, полное знание является редким случаем. Обсуждая следствия неполногознания и информации, Томпсон отмечает, что в организациях, работающих нарубежах нового знания — например, в аэрокосмической отрасли и в медицинскихисследованиях, — несовершенство и пробелы в знании ведут к использованиюстратегии здравого смысла, даже если все переменные, известные как относящиесяк делу, контролируются, насколько это возможно. Когда некоторые элементыпроцесса остаются вне контроля организации, знание причин и следствий ещеслабее. Например, программы социальной помощи подвержены влиянию обслуживаемыхлюдей и более широкого сообщества, которое поддерживает или отвергает программув целом. Причинно-следственная связь неясна и в другой ситуации, когдаорганизация конкурирует с другой организацией, над которой не можетосуществлять контроль. В этом случае также используют стратегию здравого смысла,так как организация не может решить с полной уверенностью, что произойдет врезультате ее собственных усилий.
Когда появляется новоезнание, происходит изменение в природе системы причинно-следственных связей,так, например, бывает в случае новых медицинских открытий, которые меняютотношение организаций здравоохранения и больниц к своим пациентам. Однакопомимо этого следует выделить еще один важный элемент. Природу причины иследствия фактически можно определить только в отдельных случаях. «Знание»причины и следствия сильно зависит от превалирующей в организации системы верыи истины. Важность этого можно хорошо видеть на примере организаций социальнойпомощи, у которых есть две основных альтернативных системы истины; каждаясистема приводит к разным интерпретациям одних и тех же входных данных. С однойстороны, организации убеждены, что некоторые объекты социальной помощиоказываются в этих условиях в результате собственных неудач, или, с другойстороны, эти условия существуют по причине социальных несовершенств. Хотя такиекрайние позиции встречаются редко, тем не менее преобладающая система истиныможет служить механизмом, посредством которого поступающая в организациюинформация интерпретируется на базе причины и следствия и приводит к принятиюразличного типа решений. Подобные примеры можно найти и в отношении стратегий,принятых для вынесения большинства организационных решений, в том числе решенийоб аутсорсинге [14] или сокращении рабочей силы, о международной экспансии.
Та сторона парадигмы Томпсона,которая относится к предпочтению результата, содержит еще большедвусмысленностей, чем сторона причины-следствия. Выбор среди предпочтительныхрезультатов или целей представляет собой главный вопрос, в котором проявляетсявпасть и вокруг которого происходят конфликты. Когда существует согласиеотносительно целей, принятие решения может быть структурировано, а когдасогласия нет, оно будет анархичным. В случае структурированного принятиярешений могут возникать проблемы вследствие изменения участников или окружающейсреды. В то же время, при анархии не учитываются присущие организации порядки,заданные ее структурой (Pinfield, 1986). Все это приводит к выводу, чтопринятие решений является процессом, в котором существуют проблемы как по частирациональности, так и власти.
Не следует упускать извиду, что организационное принятие решений происходит внутри организаций.Например, больше решений о стратегическом изменении было обнаружено ворганизациях с низкой эффективностью производства, с давним сроком пребывания вдолжности и исполнительного директора, и управленческой команды и с разнороднойквалификацией управленцев (Boeker, 1997a). В ситуациях с более высоким уровнемпроизводства, с более короткими сроками пребывания и меньшим разнообразием вуправленческой команде обнаружено меньше решений о стратегических переменах.
Рациональность
В любом анализе принятиярешений и их рациональности мы должны начинать с понятия об «экономическомчеловеке», а затем отказа от него. «Хомо экономикус»характеризуется следующим: действиями только в своих собственных интересах,обладанием полной информацией о решаемой проблеме, знанием всех возможныхрешений, из которых он должен выбирать, и всех возможных последствий каждогорешения, стремлением к максимальной пользе, способностью ранжировать варианты впорядке вероятности максимального результата (Zey, 1992: с. 11).
В реальном процессепринятия решения роль рациональности весьма ограничена. Как удачно отметилСимон (Simon, 1957), решения принимаются «на грани разумности». Пределырациональности связаны с неспособностью системы в целом обеспечить максимальнуюили просто адекватную информацию для принятия решения и неспособностьюпринимающего решение охватить даже ту информацию, которая ему доступна. Оставимв стороне на минуту вопрос информации. Ясно, что чем важнее решение дляорганизации, тем большее количество факторов учитывается и тем больше будетдалеко идущих последствий этого решения. Интеллектуальной способностью охватитьэти многочисленные факторы не обладают ни сегодняшние, ни вчерашние лидерыорганизаций в той степени, которая позволила бы им управлять решениями так, какбы им хотелось. Этот подход, между прочим, обеспечил Симону Нобелевскую премиюпо экономике в 1998 г.
Несмотря на известнуюкритику Симоном модели «экономического человека», она была избранабольшинством работ по экономике и психологии. Однако нарастающая волна критикигрозит разрушить упрощенный подход к экономической модели. Одним из основанийдля критики является понимание того, что в принятии решения, помимо простогоэкономического интереса, начинают действовать другие ценности (даже моральные)и что чувства и эмоции также играют важную роль (Etzioni, 1988). В дополнение ксобственным ценностям и чувствам люди имеют привычки (Camic, 1985), которыемогут иметь мало или ничего общего с экономикой, моральными ценностями иличувствами.
Экономическую моделькритикуют также, исходя из социальных соображений, которые выходят за пределыповедения индивидов. Совершенно ясно, что индивиды действуют на основе своихсоциальных отношений с другими, например со своими семьями, и что многиедействия являются социальными по своей природе (Granovetter, 1985). Кроме того,в различных отраслях создается своя собственная институционализированнаярациональность (Fligstein, 1992), которая вынуждает организации в разныхотраслях создавать свои собственные представления о рациональности. Окружающиеусловия, в которых действуют организации, могут из благоприятных превратитьсяво «враждебные» (Morill, 1991), которые в свою очередь могут изменитьпроцесс принятия решений внутри организации. Смотря еще шире, разныенациональные культуры влияют на процесс обзора и интерпретации по мере того,как организации считывают информацию для принятия решений (Schneider, 1989).Эти взгляды не разрушают экономическую модель, а расширяют ее.
Все чаще появляютсяэмпирические данные о неадекватности модели экономической рациональности. Одиниз лучших примеров дает анализ General Motors (GM) в США. GM считаликлассическим образцом организации «M-Form» (многофилиальной)(Chandler, 1962). По общему мнению, такую форму выбрали из-за ее эффективности.Вместо этого, на протяжении всей своей истории GM искала не эффективности, асогласия среди своих директоров (Freedland, 1997). Изучение больниц и примененияв них кесарева сечения показало, что процент использования этой родовойпроцедуры был связан не со стандартами лучшей медицинской практики, а спроцедурными стандартами самих организаций (Goodrich and Saianick, 1996). Этидва исследования показательны. Они не опровергают модель экономическойрациональности. Они подразумевают, что в уравнение принятия решения необходимоввести и другие переменные.
Некоторые аналитики посуществу отказались от модели экономической рациональности. Лучшим образцомявляется модель типа «мусорная корзина», которая в сущностипредполагает, что организация имеет в своих мусорных корзинах набор ответов напроблемы (Cohen, March, and Olsen, 1972). Если предлагаемое решение проблемыкажется удовлетворительным или подходящим, его применяют. Кстати, эта модельпредполагает, что мусорная корзина может также содержать и саму проблему. Этоозначает, что принимающие решение в организации не ощущают, что происходитнечто, о чем надо принимать решение, пока проблема не напомнит им ту, с которойони уже сталкивались. Принятие решения человеком — это руководимая символамипоисковая деятельность (Masuch and LaPotin, 1989). Метод мусорной корзиныподчеркивает, что мы ищем в хорошо знакомых символах то, что мы ужеиспользовали в прошлом.
Образ мусорной корзинынесет в себе элементы как правды, так и шутки. Если безоговорочно принять этотобраз, то можно упустить один важный аспект. Мусорные корзины организаций, каки отдельных лиц, не содержат случайных ответов, проблем или другого постороннегомусора. Напротив, мусорные корзины говорят многое о стиле жизни и интересахорганизаций и индивидов. Таким образом, организации обращаются к предыдущимрешениям, которые были отброшены или отставлены в сторону, а значит в ситуациюпринятия решения попадает мало принципиально новых решений. Менеджеры принимаютрешения с малым приращением, которое имеет для них смысл, и производятдействия, которые позволяют им хорошо выглядеть (Starbuck, 1983). Да и анализрешений, принятых во время Карибского кризиса, приводит к заключению, чторешения принимались скорее для того, чтобы избежать неприятностей, а не длятого, чтобы добиться успеха (Anderson, 1983).
В другом исследованиирациональности в принятии решений пришли к выводу, что часто выбор, которыйопределяет результаты в организационных контекстах, делается неформально,интуитивно и до того, как оцениваются последствия этих решений (Alexander,1979). То есть руководство принимает свои решения, а затем, постфактум,разрабатывает рационально звучащие доводы в пользу этих решений.
Ясно, что границырациональности существуют. В то же время, решения не являются чисто случайными.Существует «крышка на мусорной корзине» (Levitt and Nuss, 1989).Принятие решений и доступ к принятию решений сдерживаются силами в институциональномокружении организации. Я бы добавил к давлению окружающей среды еще и давлениеорганизационной структуры. Появляется новая форма рациональной модели. Онаотчасти основана на концепции социальной внедренности (Granovetter, 1985).Основной смысл этой модели состоит в том, что люди и организации внедряются вобщественные образования и наряду с экономической рациональностью в принятиирешений пытаются максимизировать или, по крайней мере, использовать социальнуювнедренность. Например, оказалось, что повторяющиеся союзы между фирмамиприводят к доверию, которое, в свою очередь, становится основой новых союзов(Gulati, 1995). Группа ученых, занимавшихся изучением полупроводниковойпромышленности, проанализировала создание SEMATECH, научно-исследовательскогоконсорциума из высоко конкурентных фирм. Оказалось, что индивиды и фирмыразвивали «моральное сообщество», в котором индивиды и фирмы делаливклады в производство, не требуя немедленной и специфической отдачи (Browning,Beyer and Shetler, 1995, с. 113). Исследование совершенно иной ситуации вшвейной промышленности Нью-Йорк Сити показало, что внедренность в форме доверияи связей между фирмами способствовала более высокому проценту их выживаемости,чем среди фирм, исключительно полагающихся на экономические сделки «нарасстоянии вытянутой руки» (Uzzi, 1996, 1977).
Эти работы не доказывают,что рациональность внедренности важнее рациональности экономической. Они такжене утверждают, что в решениях на базе внедренности нет границ рациональности.Они просто обогащают наше понимание существа организационных решений. И нарядус разногласиями по поводу типов рациональности, есть разногласия и в вопросеучастия власти в принятии решения, а это усложняет ситуацию еще больше.
Власть ипринятие решений
Поскольку в центре нашеговнимания находится принятие стратегических решений, то очевидно, что этирешения принимаются на вершине организации или на близком к ней уровне. Советдиректоров может входить, а может и не входить в верхушку организации (Judgeand ZeithamI, 1992; Finkelstein, 1992). Идеологии и системы ценностей обычновходят в процесс принятия решений (Веуег, 1981). Решения принимаются коалициямииндивидов и группами (Наде, 1980; Bacharach and Lawler, 1980; Gargiulo, 7993).Групповые интересы могут совпадать или не совпадать с наивыгоднейшимиинтересами организации. Они определенно не будут совпадать с интересами техгрупп, которые не имеют власти. Те же, кто у власти, имеют экономическиестимулы для манипулирования информацией, чтобы повлиять на решение в своюпользу (Milgrom and Roberts, 1988). Социальные мотивы здесь тоже присутствуют.
Исследование университетапоказало, что в неблагоприятные времена решения формировались скорее силовымиметодами, чем бюрократическими, например, рабочей нагрузкой (Hills and Mahoney,1978). В благоприятные периоды использовали более бюрократический подход. Этосовпадает с тем выводом, что общественное влияние и общественную солидарностьиспользуют больше для принятия решений в периоды трудностей, чем вблагополучные времена (Pfeffer, Salanick, and Leblibici, 1978).
Большинствостратегических решений сконцентрировано на вершине организации, так как здесьнаходится власть. Но в отдельных случаях в процесс вводятся подчиненные. Как мывидели раньше, участие подчиненных имеет смешанные последствия для организациии для самих участников. Это справедливо и для принятия решений. Слишком большоеучастие может оказаться фактически деструктивным, если участники ужепочувствовали удовлетворение или даже пресыщение своей ролью в принятии решений(Alutto and Belasco, 1972). Если они чувствуют себя обделенными, их вхождение впроцесс принятия решений будет увеличивать степень их одобрения принимаемогорешения. Полезным будет следующий взгляд на участие в принятии решений: еслирешения важны для организации, то лучше использовать стиль неучастияподчиненных; если решения важны для работы самих подчиненных, нужна методика сих большим участием (Heller, 1973). Если принимающие решения в организацииуверены в способности своих подчиненных внести вклад в решение или егоосуществление, тогда их участие более вероятно. Это опять же делается на основеограниченной или связанной рациональности.
Процесспринятия решений
Хиксон советовалподходить к принятию решения сточки зрения двойной рациональности, котораявключает как проблемы, так и политику (Hickson, 1987). Участники принятиярешения должны иметь дело со стоящими перед ними проблемами и с политическимпроцессом, который обеспечит выполнение решений. Участники стремятся к возможнобольшей рациональности как экономической, так и к рациональности«внедренности», даже когда рассматриваются моральные или персональныевопросы. Принятие решений наиболее эффективно, когда и обоснованы проблемы(субстантивная или процедурная рациональность), и предприняты надлежащиеполитические действия внутри организации. Если же принимающие решениязанимаются только политическими манипуляциями без связи с обоснованнымипроблемами, решения будут не так эффективны (Dean and Sharfman, 1996). Организационныерешения принимаются в определенном контексте. Это суть идеи внедренности вцелом, но есть и другой, более широкий и важный аспект этого. Анализ миграциипроизводственных предприятий из штата Нью-Йорк в период между 1969 и 1985 гг.(а миграция была большая) показал, что фирмы со значительной автономией былинаиболее свободны в перемещении. Те же, которые имели связи с местнымисообществами в форме материальной, социальной и политической внедренности,меньше были способны к таким движениям, даже когда была возможность значительноснизить производственные затраты. Неудивительно, что менее подвижные фирмыпринадлежали кболее второстепенным отраслям. Фирмы ключевых отраслей былимобильнее (Romo and Schwartz, 1995). И на этом большем макроуровне работали иэкономические факторы, и социальная внедренность. «Нерешение»-дополнительныйи не столь уж редкий компонент процесса принятия решений (Bacharach andBaratz,1962). Это относится к ситуациям, в которых: 1) решение уже принято, нопроцесс принятия решения продолжается, как будто этого не было; 2) проблемы неготовы для решения («на вашем месте я бы не поднимал этот вопрос»)(Hickson, 1987: с. 175); 3) имеются проблемы, которые не представляютзначительной ценности для сильных групп в организации. Бывают еще и случаи,когда принимается решение не предпринимать никаких действий в отношениинекоторых чрезвычайных ситуаций. И хотя принятие решений обычно считаютактивным действием, в ряде случаев оно означает бездействие.
Хорошие иплохие решения
«В свое время этоказалось хорошей идеей». Эта фраза, которую все мы использовали в нашейличной жизни, характерна и для организационных решений. О качестве решенийможно судить только через какое-то время. Даже временные рамки проблематичны.На протяжении более чем сорокалетнего правления России в Восточной Европевласть Советов казалась удачным решением. Ford Motor Company производила и«мустанги» и «идсели». Высокодоходные и высокорискованныеоблигации в 80-е годы казались хорошей инвестиционной стратегией для многихпенсионных фондов. Перечень того, что теперь кажется хорошим или плохимрешением, мог бы занять целые страницы. Для наших целей достаточно сделатьвывод: решение, которое в момент времени 1 казалось дважды обоснованным, вмомент времени 2 может стать проблематичным в одном или в двух аспектах.Меняются и проблемы, и политика.
Выводы изаключение
Процесс принятия решенийвключает в себя как суть проблемы политику компании, а также рациональность какэкономическую, так и социальную. Он включает также ограниченную рациональностьво всех вопросах. Тем не менее, мы бросаемся вперед. Если уж мы принимаемучастие в принятии решений, то стараемся сделать это как можно лучше. Ведьрешения принимаются в интересах эффективности. Они никогда не бываютсовершенными и окончательными, но мы продолжаем их принимать.
В принятии решенийцентральной фигурой является информация, а коммуникации обеспечиваютинформационный поток, поэтому теперь мы исследуем этот процесс в организациях.
Глава 8Коммуникация
Организации являютсясистемами, перерабатывающими информацию. Одна из наиболее ярких метафор,применимых к организации, — это сравнение ее с мозгом (Morgan, 1986). Этотобраз точно отражает идею организации, которая получает, фильтрует информацию,обрабатывает ее в свете того, что ей уже известно, интерпретирует, изменяет и,в конце концов, действует соответствующим образом. У организаций также бывают«провалы в памяти». Если пойти еще дальше в этом сравнении, то спадыи подъемы организации — это те же депрессии и манифестации.
Процесс коммуникации ворганизациях содержит и организационные элементы, и индивидуальные. Наиндивидуальном уровне рассмотрим простой пример классных опросов. Если бы небыло разницы в информированности и в интерпретациях, то все ответы напоставленный вопрос были бы одинаковыми. Очевидно, что этого не происходит иэто известно каждому студенту и преподавателю. Вход организации в процесскоммуникации идет со стороны структурированных каналов коммуникации изанимаемых людьми должностей. Например, я совсем по другому интерпретировал информацию,когда был деканом, чем теперь, являясь членом факультета. Позиции, занимаемые ворганизации, сильно влияют на интерпретацию коммуникаций отдельными личностями.В этой главе мы рассмотрим факторы, которые воздействуют на отправку,получение, восприятие и толкование информации в процессе коммуникации.Значениекоммуникации
Организационные структурыс их меняющимися размерами, технологическими хитростями и определенной степеньюкомплексности и формализации рассчитаны на то, чтобы быть в системе обработкиинформации или включиться в нее. Само учреждение организационной структурыявляется признаком того, что для коммуникаций предусмотрен особый путь. Власть,лидерство и принятие решения — все это явно или неявно опирается на процесскоммуникации, поскольку они не имеют смысла при отсутствии информации.
Аналитики организацийприводят разные степени значимости процесса коммуникации. Барнард (Barnard,1938), например, заявляет: «В исчерпывающей теории организацийкоммуникация будет занимать центральное место, потому что структура,экстенсивность и масштаб организации почти целиком определяется способамикоммуникации» (с. 91). Этот подход ставит коммуникацию почти в сердцеорганизации. Совсем недавно коммуникация опять стала содержанием анализа(Stinchcombe, 1990). Однако другие теоретики уделяют недостаточно внимания этойтеме (например, Aldrich, 1979; Cleggand Dunkerley, 1980). Вместо того чтобырассуждать, в центре или на периферии организационного анализа находитсякоммуникация, резоннее будет рассматривать ее в перспективе того, что значениекоммуникации меняется в зависимости от того, где ее видят в организации икакого рода организация изучается.
Коммуникация имеетрешающее значение для менеджеров и их работы. Менеджеры, которых изучалаКантер, тратили несметное количество времени на коммуникации (Kanter, 1977).Обычно это были взаимодействия лицом к лицу с подчиненными, вышестоящими, сравными по положению и с клиентами. Были также собрания разного рода. Надо былоотвечать на электронную почту и телефонные звонки. Короче, занятиями менеджеровбыли коммуникации. По оценкам (Klauss and Bass, 1982) 80 % времени менеджератратится на межличностные контакты. По мере удаления от верхушки организацийдоля времени, затрачиваемая на коммуникации, уменьшается. Разумеется, и этонужно отметить, работа канцелярского персонала в подавляющем большинствеслучаев связана с обработкой информации. Как будет видно дальше в этой главе,изменение информационной технологии оказывает огромное и бесконечное влияние наработу управления и канцелярии, а значит и на организации.
Эти внутриорганизационныеразличия важны. Равно важны и межорганизационные различия. Наиболее важнакоммуникация в организациях и частях организаций, которые имеют дело снеопределенностью, являются комплексными и чья технология не дает возможностилегкой рутинизации. На центральную роль коммуникации влияют и внешние, ивнутренние характеристики. Чем больше организация ориентирована на людей иидеи, тем важнее для нее коммуникация. Несомненно, что даже в высокомеханизированной системе коммуникация лежит в основе освоения и использованиямашин. Рабочих инструктируют по использованию, доставке заказов и т. д. В то жевремя, рутинность таких операций ведет к уменьшению изменчивости в процессекоммуникации. Четко установленным процедурам требуется мало дополнительныхкоммуникаций. Хотя в подобных условиях коммуникации и происходят почтинепрерывно, их организационное значение ограничено. Так может происходить дотех пор, пока они не приведут к серьезным нарушениям в работе.
Процесс коммуникации поопределению является двусторонним: в конкретный момент времени одна сторонаявляется отправителем, а другая — получателем. Очевидно, что этот аспекткоммуникации влияет на процесс в целом. Социальные отношения, проявляющиеся впроцессе коммуникации, затрагивают отправителя и получателя по мере ихвзаимодействия. Если в процессе отправки послания отправитель боитсяполучателя, то это отразится и на самом послании, и на его интерпретации. Страхявляется одним из множества факторов, которые способны сорвать простоеотношение отправитель-получатель. Разница в положениях, разные моделивосприятия, сексуальная привлекательность и прочее могут исказить то, что былопослано и получено.
Особое внимание впоследующем обсуждении будет обращено на эти источники искажения и ихпоследствия. Игнорирование возможности искажения было причиной провала многихпопыток улучшить работу в организации путем увеличения коммуникативных связей.Как только значение коммуникации было осознано, многие организации слишкомувлеклись этой проблемой, полагая, что при достаточной связи между всемичленами организации каждый будет знать и понимать, что происходит, ибольшинство организационных проблем исчезнет (Katz and Kahn, 1978: с. 430). В1980-х гг. это увлечение коммуникациями было в центре вспыхнувшего интереса корганизационной «культуре» как панацее от всех возникших проблем(Mohan, 1993). К сожалению, организационная жизнь не так проста, и одна толькоопора на большее число связей и их улучшение не сможет внести крупных иположительных изменений.
Прежде чем подвергнутьболее полному анализу проблемы коммуникаций и их последствия в организациях,следует представить простую точку зрения на оптимальные коммуникации. Онапроста, поскольку отчасти дополняет предыдущий разговор по поводурациональности и принятия решения.
Коммуникации ворганизациях должны обеспечивать точную информацию с надлежащим эмоциональнымподтекстом для всех членов, нуждающихся в ней. Это предполагает, что в системене будет ни слишком много, ни слишком мало информации и что тому, кто ееиспользует, будет ясно с самого начала, что она имеется. Но очевидно, что вкомплексной организации этого условия добиться невозможно. Разумеется,организации собирают объем информации больший, чем они используют, нопродолжают запрашивать еще больший объем (Feldman and March, 1981). Этообъясняется необходимостью принятия решения в рамках законности. Кроме того,процессу коммуникации присущи парадоксальность и противоречивость (Brunsson,1989; Manning, 7992). Парадоксы и противоречия пронизывают жизнь организаций.
В последующих разделах мыисследуем факторы, которые способствуют невозможности существования абсолютносовершенных систем коммуникации. Диапазон этих факторов- от очевидно присущихлюбой социальной группе до специфически организационных. В центре внимания впервую очередь будет коммуникация внутри организации. Коммуникация со средой,окружающей организации, будет рассматриваться позже.
Индивидуальныефакторы
Поскольку коммуникациявключает нечто, посланное получателю, самую важную часть всей системысоставляет то, что получатель делает с посланием или как отвечает на него.Следовательно, процесс восприятия становится ключевым элементом нашегопонимания коммуникаций в организациях.
Процесс восприятияподчинен многим факторам, и два разных человека могут воспринять одно и то желицо или послание совершенно по-разному. Даже физические объекты воспринимаютсяпо-разному. Воспринимающие могут реагировать на реплики, которые онинеправильно поняли, могут поддаваться эмоциям, могут недостаточно взвешеннооценивать данные или неудачно идентифицировать те факторы, на которых основаноих суждение. Личные требования, ценности и интересы обусловливают процессвосприятия. Большинство коммуникаций происходят во взаимодействии с другими, иоттого, как одна личность воспринимает «другого», решающим образомзависит как она воспримет информацию, поскольку люди вызывают больше эмоций,чем какие-либо другие объекты. Например, исследования показали, что на личностныевзаимодействия, а значит и на восприятие, влияет даже ожидание того, как другойчеловек должен выглядеть (Zalkind and Costello, 1962).
Эти факторы являютсяобщими для всех ситуаций восприятия. Для анализа процессов восприятия ворганизациях их следует принять в качестве базовых условий коммуникации. Так,очевидно, что идеальное восприятие-то есть восприятие, одинаковое для всехреципиентов информации, — невозможно в любой социальной ситуации. Добавлениеорганизационных факторов делает ситуацию в целом еще более сложной.
Коммуникации ворганизациях в основном происходят между индивидуумами. Даже если используютсяписьменные или радиовещательные формы, коммуникаторы идентифицируются какконкретные личности. Таким образом, решающим в интерпретации коммуникации являетсявпечатление, которое посылающий сообщение производит на получателя. Впечатлениеэто не создается de novo, получатель использует собственный уже выработанныйнабор реакций на индивидуума или ситуацию. Мотивы и оценки индивидуумавписываются в ситуацию. Кроме того, на впечатление оказывают влияние условияили окружение акта коммуникации. Чистый, аккуратный и великолепно обставленныйофис способствует реакции, отличной от той, которую вызывает офис, похожий нараздевалку. Поскольку сам по себе процесс восприятия требует разложения идей илюдей по категориям, взаимодействие между коммуникаторами также подвержено«постоянной категоризации»; это значит, что вы не можете понятьдругого человека, пока не поместите его в надлежащую часть известного вамрепертуара восприятия. Часто это делается на базе весьма ограниченногоколичества данных-или даже неверных данных, как это бывает, когда получательотмечает только реплики, неверные или неуместные в данной ситуации(ZaikindandCostello, 1962: с. 221).
Позиция в организациивлияет на то, как воспринимается или посылается сообщение (Wager, 1972;Roberts, Hulin and Rousseau, 1978). Почти во всех организациях люди бывают водной ситуации вышестоящими, а в другой — подчиненными. Так, помощник директорав школе является вышестоящим для всех остальных начальников, но подчиненнымдиректору и управлению школы. Характер коммуникаций меняется в соответствии сположением в ролевом комплекте организации. Также он зависит от того, насколькополучатель сообщения доволен своим местом в организации. Исследования показали,что женщины, которые страдали от дискриминации в связи с занимаемыми ролями,имели более низкое сознание автономии [15], (Athanassaides, 1974). Это, в своюочередь, искажало информацию, которую они передавали «наверх».
Все эти факторыусложняются еще более хорошо известным феноменом стереотипа. Предвзятоесуждение может повредить любому взаимодействию. Оно может проявляться в виде«навешивания ярлыков», таких как «труд»,«управление», «группа меньшинств» итак далее.Предполагается, что вовлеченный человек обладает характеристиками группы, ккоторой он принадлежит; но вероятно, в огромном большинстве случаевхарактеристики, приписываемые группе в целом, искажают реальность. Здесьпонятие стереотипа используется в том смысле, что может произойти наложениенегативных характеристик на членов коммуникационной системы. Конечно, можетслучиться и обратное — приписывание социально одобренных характеристик,которыми человек не обладает, что также опасно для процесса коммуникации.
Другими факторами,которые входят в процесс коммуникации примерно таким же образом, являются:«эффект гало», или использование одного или немногих показателей дляобобщения ситуации в целом; «проекция», когда человек полагает, чтодругие члены коммуникационной системы имеют такие же характеристики, как онсам; и «защита восприятия», или изменение неподходящей информации дляприведения ее в соответствие с уже разработанными концептуальными рамками.
Все вышеперечисленныефакторы достаточно хорошо описаны в общей литературе по проблемам восприятия иприсутствуют в любой коммуникационной системе. Они не являются отличительнымипризнаками организаций.
Характеристикивоспринимаемого лица влияют на то, что воспринимается. Приводим 4 вывода изисследования, посвященного воспринимающему:
1. Знание себя облегчаетпонимание других.
2. Собственныехарактеристики влияют на то, какие характеристики человек видит в других.
3. Человек, уважающийсебя, скорее всего больше способен увидеть привлекательные стороны в другихлюдях.
4. Правильностьвосприятия других-это не единственное искусство (Zaikind and Costello, 1962: с.227-229). Эти результаты связаны с более общими соображениями — тенденциями кстереотипу, проекции и т. д. Теперь же характеристики воспринимаемого введем вразговор о значении организационных условий. Такой фактор, как возраст, влияетна то, как человек воспринимается (Zenger and Lawrence, 1989). Например,производственный рабочий определил человека как заведующего отделом продаж, и,независимо от того, ошибается этот рабочий или нет, вся система коммуникациинаходится под влиянием этого, пока в систему не поступит дополнительнаяинформация. Обстоятельства, в которых происходит коммуникация, также оказываютглубокое воздействие на то, что воспринимается. Это особенно важно дляорганизаций, поскольку в большинстве случаев на ситуацию легко приклеить ярлыки идентифицировать с физическими характеристиками (местоположением и пр.).
Организации переполненыинформацией самого разного рода, включая слухи (Noon and Delbridge, 1993). Людина разных уровнях социального сообщества получают совершенно разную информацию,будь то слухи или нет.
Таким образом, и самаинформация, и индивидуумы являются частью парадоксального процессакоммуникации.
Организационныефакторы
Уже отмечалось, чтоорганизации развивают свою собственную культуру с помощью языка, обычаев истилей коммуникации (Fros et аl., 1985; Morgan, 1986; Ott, 7989). Ясно, чтоорганизации пытаются социализовать свой коллектив так, чтобы проблемыкоммуникации свести к минимуму(Pascale, 1985). Но несмотря на присутствие общейкультуры и на усилия по созданию коллектива, при рассмотрении вертикальных игоризонтальных компонентов организаций выясняется, что в них заложены семенакоммуникационных проблем.
Вертикальнаякоммуникация
Характеру вертикальнойкоммуникации уделялось много внимания главным образом потому, что она весьмаважна для функционирования организаций. Из нашего обсуждения организационнойструктуры, власти и руководства становится очевидно, что вертикальный элементявляется решающим фактором организационной жизни. Поскольку и коммуникацияимеет решающее значение, вертикальный элемент действительно очень важен.Вертикальные коммуникации в организациях включают и нисходящие, и восходящиепотоки.
Нисходящаякоммуникация
Существует 5 элементовнисходящей коммуникации (Katz and Kahn, 1978: с. 440-443). Первым являетсяпростая и общая рабочая инструкция, в которой говорится, что должен делатьподчиненный. Такая коммуникация осуществляется через прямой приказ, учебныесессии, описания работ и прочие подобные механизмы. Задача рабочих инструкцийсостоит в том, чтобы гарантировать безопасное и соответствующее цели выполнениеработы. Для более сложных и неопределенных задач существуют инструкции болееобобщенные. Как правило, чем выше квалификация подчиненных, тем меньшеспецифицированы инструкции, так как предполагается, что люди привнесут в нихсвои знания о том, как выполнять работу.
Второй элемент болеемягкий и не так часто подчеркивается. Он заключается в разумном обоснованиизадачи и ее связи с остальной организацией. Сколько информации такого родасообщается, зависит от жизненной философии руководства. Если философия состоитв том, чтобы держать членов организации в неведении и довольстве, то такой информациисообщают мало. Организация может либо считать подчиненных неспособнымипостигнуть информацию, либо думать, что они ее неправильно поймут и станутвносить изменения в ее характеристики, полагаясь на то, что они лучше знают,как нужно выполнять работу. Даже и не говоря о жизненной философии, это вещьделикатная. Все организации, даже те, кто сильнее всех заинтересован вчеловеческих качествах своих членов, что-либо от них да скрывали. Если быполностью объяснялись все действия и всем членам, то была бы высока вероятностьхаоса, поскольку коммуникации очень быстро оказались бы перегруженными.Опасность слишком большой коммуникации сочетается с противоположной опасностью-слишком малой коммуникации, — которая также способна привести к ошибкам вработе организации. Если персоналу давать слишком мало информации и они небудут знать, как их конкретная работа связана с заданием в целом, есть большаявероятность того, что они почувствуют отчуждение от работы и от организации.Очевидно, при устройстве коммуникаций важно выбрать оптимальный путь междуэтими крайностями.
Третьим элементомнисходящей коммуникации является информация, касающаяся процедур и традицийвнутри организации. Подобно первому элементу (рабочая инструкция), онотносительно простой и непротиворечивый. Здесь опять возникает вопрос,связывается это или нет со вторым элементом.
Обратная связь синдивидуумом по поводу его характеристик является четвертым элементомнисходящей коммуникационной системы. Это по определению «скользкий»вопрос, особенно в том случае, когда обратная связь негативная. Есливышестоящий пытался использовать межличностные отношения со своимиподчиненными, проблема становится еще сложнее. Ее разрешение почти невозможно,когда трудовые роли так тщательно установлены организацией заранее, что уработников нет никакой свободы действий. В этом случае только полностьюосознанное отклонение вызовет обратную связь. При отсутствии отклонения,обратной связи, возможно, и не будет, не считая чека на зарплату и другихрутинных поощрений. Там, где свобода действий является частью модели, проблемаоценки углубляется, потому что труднее осуществить обратную связь, не имеячетких критериев для обоснования оценки. Несмотря на эти очевидные проблемы,обратная связь является закономерной частью нисходящей коммуникации.
Последний элементнисходящей коммуникации включает попытки внушить подчиненным доверие и принятиецелей организации (или ее подразделения). Разумеется, здесь есть намерениеподключить к работе личные эмоции и дополнить ими систему мотивации.
Нисходящая коммуникацияимеет место на всех уровнях, с самой верхушки вниз. На каждом уровне онаинтерпретируется индивидуумами, так что индивидуальные факторы снова входят внашу модель в качестве информационных потоков.
Восходящаякоммуникация
Вопреки закону тяготения,коммуникация в организациях должна также идти вверх, даже если сверху ничего непоступает. Согласно Кацу и Кану:
Коммуникация вверхпринимает много форм. Однако их можно свести к тому, что люди говорят: 1) осамих себе, о своих показателях работы и о своих проблемах, 2) о других людях иих проблемах, 3) о практике и политике организации и 4) о том, что нужносделать и как это сделать (Katz and Kahn, 1978: с. 446).
Содержание этих сообщенийимеет широкий диапазон: от личного раздражения до самых заумных предложений поусовершенствованию организации или всего мира; сообщения могут иметьположительные или отрицательные последствия для подчиненного: от продвиженияили поощрения до увольнения. Самой очевидной проблемой восходящей коммуникацииопять же является иерархия.
Люди не любят направлятьвверх информацию, если она может быть вредной для них или равных с ними поположению. Таким образом, количество и род информации, поступающей вверх, вомногом определяется иерархией. Всякий, кто бывал в любой из организаций, знает,что споры с боссом, начальником отдела, президентом, контролером или другимвышестоящим, по крайней мере на первых порах, вызывают нечто похожее на страхнезависимо от источника власти вышестоящего в организации.
Важна и другая граньвосходящей коммуникации: чем детальнее и конкретнее нисходящая коммуникация,тем более сжатой и обобщенной будет идущая вверх по иерархии. Разумеется,главная функция тех, кто находится в середине иерархии, состоит вотфильтровывании и редакции информации. Только самой важной части информациипозволено достигнуть верхушки. Это можно наглядно видеть на государственномуровне, где президент США получает сильно сжатые справки об огромном количественациональных и международных проблем. Независимо от правящей партии, процессфильтрации и редакции является жизненно важным для иерархии, посколькуоснования, на базе которых «редактируются» сообщения, очень сильносказываются на той информации, которая достигает верха. Здесь также, как и внисходящей коммуникации, работает ограниченность восприятия, о которой мыговорили выше, и поэтому возможность искажения информации очень велика, и чтоеще более важно, при другой редакции решение могло бы быть другим (Wilensky,1967; Halberstam, 1972).
Надо отметить однуинтересную технологическую деталь. Информационная технология на базекомпьютеров приобретает все большее значение в процессе коммуникации. Ноуверхней исполнительной власти в их собственном офисе может и не бытькомпьютеров. Обработку компьютерной информации они предоставляют своему штату изаместителям (March and Sproul, 1990). Только время покажет, изменится ли этаситуация.
 
Нарушенияиерархии и некоторые положительные результаты
В процессе коммуникациисуществует несколько специфических нарушений иерархии. Прежде всего,иерархическое деление тормозит коммуникацию. Это обычное стремление людейодного и того же статуса взаимодействовать больше друг с другом, чем с теми,кто на другом уровне. В то же время те, чье положение ниже, стремятсяподружиться с теми, кто выше. Это увеличивает поток коммуникаций, основанных наличностных взаимоотношениях и направленный вверх, но оставляет почти безпритока такого типа коммуникации самый нижний уровень иерархии. Эта ситуацияеще больше осложняется тем фактом, что с вышестоящих позиций также направляетсявверх подобный поток коммуникаций, часто в ущерб отзывчивости по отношению ксвоим подчиненным, т. е. для всех сторон уровень удовлетворенности снижается.
Второе нарушение состоитв том, что в такой ситуации одобрения ищут скорее наверху, чем в окруженииравных. В коммуникационную систему входят нерабочие критерии, в которыхуважение со стороны равных, заслуженное по работе, становится вторичным поотношению к другим способам завоевания расположения, которые не связаны свыполнением задания. Показательно изобилие терминов для обозначения этого: отлизоблюдства до более грубых выражений.
Третье нарушение связанос функцией исправления ошибки нормального социального взаимодействия. Общениесреди равных имеет тенденцию взаимовыявлять наши ошибки или, по крайней мере,обсуждать их. Похоже, что в восходящей коммуникации это происходит в гораздоменьшей степени. Подчиненные не любят говорить начальству о том, что они несогласны с порядком или с распоряжением, боясь за свое положение. Критикавышестоящего — не самая популярная форма коммуникации в организации (Blau andScott, 1962: с. 121-124).
Эти проблемы восходящейкоммуникации в организациях усложняются факторами, влияющими на индивидуальноевосприятие, которое мы обсуждали ранее. Поскольку ранг в организации структурнообусловлен, он несет с собой сильную тенденцию к стереотипу. Само наименование,например управляющий, рабочий, студент, генерал и т. д., несет в себеопределенную ценность, которая связана с рангом. Различение статуса необходимои имеет свою положительную сторону; но многие стереотипы несут в себеотрицательный смысл, и в трудности организационной коммуникации встраиваетсяеще и вероятность ее искажения вследствие реальных или предполагаемых различийв статусе.
Продолжая обсуждение, вкотором отмечалось, что комплексные организации во многом парадоксальны ивнутренне противоречивы, надо сказать о выгодных аспектах иерархической моделидля процесса коммуникации. Пример этому находим в цитированных ранее исследованияхБлау и его сотрудников (Blau аl., 1966,1968). Вспомним, что в организациях схорошо обученным или профессиональным персоналом высота иерархии связана сэффективностью. Это объясняется тем, что иерархия обеспечивает непрерывныйисточник обнаружения и исправления ошибок. Наличие экспертов в организациитакже увеличивает протяженность горизонтальных коммуникаций (Наде, Aiken andMarrett, 1971). Это может принимать форму запланированных или незапланированныхсовещаний комитетов или более спонтанных взаимодействий. Коммуникации являютсяжизненно важным источником координации, когда организация укомплектованаразнообразным персоналом, который нуждается в разных формах экспертизы (Brewer,1971). Если высокая иерархия обнаруживается в организации с низким уровнемдифференциации по экспертизе, то очевидно это обусловлено необходимостью вэкстенсивной нисходящей коммуникации. Следует отметить еще один аспектиерархии. Вышестоящий действительно может быть начальником до тех пор, пока онне поднимается до уровня выше своей компетенции (Peter and Hull, 1969). Этозначит, что он обладает большими способностями, чем его подчиненные. И еслиподчиненные это признают и считают законным, тогда некоторые из иерархическихпроблем сводятся к минимуму.
Наиболее очевидным достоинствомиерархии является координация (Наде, 1980). Роль иерархии становится болееясной, если разработать более детальную общую модель распространениякоммуникаций по мере их продвижения вниз по иерархии. Наверху решают, кто,когда и какого рода информацию получает. Следующий начальник становится центромее распределения и фильтрования. При том огромном количестве информации,которая потенциально может поступать в организацию в целом, эта роль имеетрешающее значение.
Горизонтальнаякоммуникация
Коммуникации ворганизациях направляются не только вверх и вниз. Горизонтальная или боковаякоммуникация [16] является постоянной и важной гранью жизни организации.Вертикальная ось была в центре внимания большинства анализов коммуникацииглавным образом потому, что классики в основном исследовали эту область(Simpson, 1969). На горизонтальную компоненту обращали меньше внимания, хотябольшая часть коммуникации в организации принадлежит к этому типу. Исследованиетекстильной фабрики, проведенное Симпсоном, показывает: чем ниже уровень виерархии, тем больше доля горизонтальной коммуникации. И это неудивительно: вбольшинстве организаций чем ниже уровень, тем больше на нем людей. Этот фактвместе с уже отмеченной тенденцией влияния иерархической разницы на коммуникациюделает естественным общение людей с теми, кто находится на том же уровне ворганизации. Да и люди одного уровня ближе друг другу по своим характеристикам,что облегчает горизонтальную коммуникацию.
Коммуникация внутриорганизационного подразделения совсем другая, чем коммуникация междуподразделениями. Коммуникация внутри единицы является «крайне необходимойдля эффективного функционирования системы» (Katz and Kahn, 1978: с. 444).Разработать наперед каждую мыслимую грань каждого задания, проходящего черезорганизацию, в большинстве случаев невозможно. В каких-то точках должнаосуществляться координация и обсуждение выполняемой работы среди равных поположению. В процессе координации жизненно важно взаимодействие междуиндивидами, поскольку организация не может предвидеть всех возможныхслучайностей. Коммуникация внутри подразделения гораздо богаче по содержанию,чем материалы организационной координации задачи.
Взаимопонимание коллегявляется одной из причин власти группы равных. Экспериментальные результатыясно и убедительно показали важность поддержки межличностных отношений длялюдей в организованных и неорганизованных группах. Психологически люди всегдатянутся к общению с равными: у людей в одной лодке одни и те же проблемы.Следовательно, если не предоставить проблемы координации группе равных,содержание их коммуникации может принять формы, не относящиеся кфункционированию организации или деструктивные (Kate and Kahn, 1978: с. 445;курсив оригинала).
Смысл здесь ясен. Лучшепредоставить возможность для ориентированных на задания коммуникаций рабочимгруппам на всех уровнях организации, чтобы образующиеся лакуны не заполнялиськоммуникациями, способными потенциально снизить продуктивность. Но, возвращаяськ общей модели, которой мы здесь следуем, это положение следует модифицировать.Манеру поведения людей в организациях определяют организационные, межличностныеи индивидуальные факторы. Если устройство организации делает почти невозможнымигоризонтальные коммуникации, то вероятность любой коммуникации мала. Работа вочень шумной обстановке или на изолированном рабочем месте сильно мешаетвзаимодействию. (Разумеется, такие ситуации содержат в себе собственныепроблемы для индивидуума и организации). Есть еще одна «сторонамедали»: слишком много ответственности за координацию и коммуникацииложится на тех, кто в силу отсутствия воспитания или способностей не умеет вкаких-то вопросах придти к разумному совместному решению. Нетрудно описать вабстрактных терминах оптимальную смесь вертикальных и горизонтальныхкоммуникаций, но следует отметить и другой элемент коммуникаций среди равных:они основаны на общих понятиях, а продолжительные коммуникации создаютсолидарность группы, и поэтому в рабочих группах развивается коллективнаяреакция на окружающий мир. Вероятно, эта коллективная реакция сопровождаетсяколлективным восприятием коммуникаций, поступающих или проходящих через рабочуюгруппу. Это коллективное восприятие может оказаться коллективным искажением.Ясно, что рабочие группы (также как и другие коллективы) могут воспринятькоммуникацию совсем в другом свете. Относительно простое сообщение, как,например, докладная записка о возможной реорганизации, может быть понято какугроза сокращения. В рабочих группах начинаются обсуждения, которые не имеютничего общего с тем, что намеревались им сообщить.
Взаимодействия средиравных — это только одна форма горизонтальной коммуникации. Другая форма, тожеважная, происходит между членами разных подразделений организации. На эту темусуществует мало исследований. Главная причина в том, что такие коммуникации неприветствуются. Почти в каждой известной форме организации коммуникациямследует идти через иерархию до «надлежащего» офиса, или точки, гдеположено встречаться иерархам двух единиц. Это значит, что коммуникации должныпроходить через офис, расположенный над этими двумя отделами или единицами,чтобы начальство ознакомилось с назначением и содержанием коммуникаций. Простойпример: проблемы между производством и торговлей положено решать либо черезофис, либо через назначенных для этого индивидов в обоих подразделениях.
На самом деле такаяпроцедура составляет весьма малую часть боковых коммуникаций. Гораздо большекоммуникаций в виде «лицом к лицу» или докладных записок проходитчерез должности в заинтересованных подразделениях, чтобы не перегружатькоммуникационную систему, которая будет полностью забита, если вся информация,касающаяся взаимодействия подразделений, пойдет сначала вверх от одних, а затемвниз к другим. Когда система забита, связь становится мучительно медленной,либо вовсе отсутствует.
Итак, вовлеченные стороныобычно сообщаются непосредственно друг с другом. Это экономит время и частоприводит ко вполне разумному решению, выработанному на нижнем уровне в тесномсотрудничестве. Но это означает также, что вышестоящие не знают, чтопроисходит, а в долгосрочной перспективе это может принести вред. Проблемурешают так: наверх отправляют информацию о том, что сделано, исключая ту,которую можно опустить; можно не сообщать и о том, на что было обращено вниманиена месте.
В этом обсуждении насинтересует, главным образом, координация между подразделениями, и тут следуетуточнить, что большинство коммуникаций такого рода фактически основано наконфликте. Хорошим примером являются профессиональные отделы. Когда отделыорганизации комплектуются профессионалами или экспертами, то каждый отдел всвоей сфере компетенции приходит к совершенно разным выводам по одному и томуже вопросу (Наде, 1974: с. 101-124). Например, для нефтяной компании вполневероятно, что геологический, строительный, юридический и паблик рилэйшензотделы будут иметь разные мнения по поводу намерения открывать новые скважины вразных местах. Каждый отдел будет вносить коррективы в своей сфере компетенции,и для окончательного решения потребуется координация высших чинов. Но в периодпланирования или развития коммуникации между этими отделами могут бытьнепродуктивными, поскольку каждый специалист будет говорить на своем языке,непонятном для тех, кто не принадлежит к этой же специальности. Практикапоказывает, что каждый отдел настаивает на своих оценках ситуации и считает,что другие отделы не понимают «истинного» значения ситуации.
Этот тип проблемыкоммуникации характерен не только для специализированных отделов. Коммуникациимежду подразделениями неизбежно содержат элементы конфликта. Если вовлеченные вконфликт единицы вкладывают капиталы в свое понимание проблем и концепцию ихрешения, то он будет еще больше. Таким образом, горизонтальные коммуникациичерез организационные линии содержат и семена, и плоды конфликтов. Такойконфликт, по определению, будет в той или иной форме способствовать искажениюкоммуникаций. В то же время, направление каждого послания выше с тем, чтобыизбежать искажения с помощью координации наверху, может выхолостить послание впопытке избежать конфликта или же коммуникация займет столько времени, чтопослание станет уже бесполезным. И снова присущая организации комплексностьмешает рациональному функционированию организации в целом.
Для коммуникациитрудности создают и горизонтальные, и вертикальные аспекты организаций. В то жевремя, бывают ситуации, в которых эти препятствия преодолеваются. Блестящийобразец этого — анализ взлетных палуб авианосцев (Weick and Roberts, 1993).Когда самолет садится, рабочую полосу заполняет ужасный шум и вероятностьтрагической ошибки велика. Несмотря на это, взлетные палубы работают оченьэффективно. Коммуникация работает «сквозь» ранги и организационныеотделы. Авторы полагают, что это основано на «заботливых взаимоотношениях»и «коллективном разуме» (с. 357). Каждый крайне сосредоточен. Каждыйхорошо обучен. Подобные ситуации встречаются в спортивных командах и в другихсферах жизни. Но пример посадочной площадки производит впечатление вследствиесвоей необычности. В более земных сферах реальной жизни в нашу коммуникациювторгаются вертикальные и горизонтальные факторы.
Коммуникационныесети
Прежде чем обратиться кболее систематическому анализу последствий всех этих коммуникационных проблем,следует отметить последнюю особенность, касающуюся пути, по которомуразвиваются коммуникации. Из всех организационных характеристик коммуникацииболее всего поддаются экспериментальным исследованиям, и их можно изучать влабораторных условиях. Попытки выделить наиболее эффективную систему коммуникациив разных условиях имеют длинную историю (Bavelas, 1950; Leavitt, 7957). Этилабораторные исследования применимы как для вертикальных, так и длягоризонтальных аспектов коммуникации, поскольку в центре внимания оказываютсяспособы координации коммуникационных задач. Исследовали три основные сетикоммуникации между членами рабочих групп. Для сети типа «колеса»требуется, чтобы каждое лицо на периферии посылало свои коммуникации на втулку.Это предполагает иерархию, поскольку находящиеся на периферии не могут посылатьпослания друг другу; задача втулки -осуществлять координацию. В сети типа«круга» каждый член группы может общаться в любую сторону, безприоритетов. Система «общий канал» позволяет каждому связываться скаждым.
Повторные исследованияпризнали наилучшей систему колеса, если в качестве критерия использоватьэффективность вынесения правильного решения. Другие типы могут стать столь жеэффективными, если они создадут иерархию, но на это потребуется время, втечение которого эффективность будет понижена. Чем сложнее задача, тем большевремени требуется для структурирования коммуникационной сети. Значение этихрезультатов для наших целей состоит в том, что будь коммуникации вертикальнымиили горизонтальными, все равно проявляется иерархическая модель. В вертикальнойситуации иерархия уже присутствует, хотя формальная иерархия может бытьмодифицирована «властью компетенции» или личной привлекательностью. Вгоризонтальной ситуации иерархия непременно возникнет. Коммуникация существуетна базе организационной структуры; но она также и способствует ее развитию.
Проблемыкоммуникации
Итак, коммуникации ворганизациях несовершенны. Основное последствие действия существующих системкоммуникации состоит в том, что послания трансформируются или изменяются помере их прохождения через систему. Это означает, что конечный реципиентпослания получает нечто, отличное от того, что было изначально послано, и этосводит к нулю назначение процесса коммуникации.
Пробел
Существует две главныхформы трансформации — пробел и искажение (Guetztkow, 1965). Пробел означает«стирание аспектов послания» (с. 551), и происходит это вследствиетого, что реципиент не может воспринять содержание послания целиком и получаетили пропускает только то, что удается уловить. Перегрузка коммуникации, о чемречь пойдет позже, также может быть причиной пробела, поскольку некоторыепослания не удается обработать вследствие перегрузки. Пробел может бытьнамеренным, когда определенные блоки информации стираются, проходя черезконкретные сегменты организации. Наиболее очевидны пробелы в восходящихкоммуникациях, поскольку отправляется большое количество посланий большимколичеством людей и подразделений, находящихся на нижних уровнях иерархии.Пробелы возникают по мере фильтрования коммуникаций на их пути вверх. Как былоуказано выше, в случае намеренных пробелов жизненно важно знать критериипропуска некоторых видов информации. Могут быть пробелы в виде сокращениядеталей и передачи наверх сути послания. Это, конечно, идеально, но практическинедостижимо, поскольку обычно пропускают и часть содержания послания. Искажение
Искажение означаетизменение смысла посланий по мере их прохождения через организацию. Изпредыдущей дискуссии о восприятии ясно, что люди намеренно или ненамеренноизбирательно воспринимают то, что они получают в качестве посланий… посколькуразные лица находятся в разных пунктах отправки и восприятия посланий,происходит значительное растворение смысла посланий в контексте, в которомпроисходит передача. Смысловые критерии во множестве точек пересеченияотличаются вследствие разных личных и должностных квалификаций и разных точекзрения, обусловленных положением коммуникатора в организации (Guetzkow, 1965:с. 555).
Искажение вгоризонтальных коммуникациях происходит, по-видимому, вследствие различия вцелях и ценностях между организационными единицами. Избирательные пробелы иискажение или «кодирование» характерны не только для организаций. Онипроисходят во всех коммуникационных системах, от семьи до общества в целом. Нодля организаций они имеют жизненно важное значение, поскольку организациизависят от точных коммуникаций в качестве основы для принятия решения.
Перегрузки
Проблема перегрузкисистемы коммуникации характерна для организаций в большей степени, чем длядругих социальных образований. Перегрузка приводит к пробелам и способствуетискажениям. Она также подвержена дублированию и компенсации. В ситуацииперегрузки компенсации бывают адаптивные и плохо адаптивные. Пробелы иискажения относятся к плохо адаптивным. Но это нормальная ситуация.
Другим средством,применяемым в ситуации перегрузки, является очередность [17]. Эта методиказаключается в выстраивании посланий по времени получения или по другомуаналогичному критерию. Очередность может иметь как положительные, так иотрицательные последствия. Если использована неверная система приоритетов, томенее важные послания могут быть задействованы прежде тех, которые фактическигораздо важнее реципиенту. В то же время, очередность позволяет реципиентамзадействовать послания по мере их поступления, не оставляя их без вниманияиз-за общей перегрузки. В качестве примера можно привести эпизод из преодоленияпоследствий крупного землетрясения. Занятые этой работой организации осаждалисьпосланиями. В некоторых организациях потерпевшим разрешалось просить о помощилицом к лицу, толпиться в офисе и говорить всем сразу; это быстро парализовалоорганизации. Перегрузка была столь велика, что коммуникации не удавалосьфильтровать никаким способом. Другие организации получали свои послания потелефону, который обеспечивает механизм произвольной очередности, основанный наработающих телефонах и удаче попадания на линию связи. Этим организациямудалось продолжать свою работу, потому что в единицу времени приходило однопослание. Конечно, при такой очередности не существует реального критерия,чтобы определять, какие послания пропускать, а какие нет, кроме временной фазыи удачи попадания на линию телефонной связи.
Выше упомянутый процессфильтрования, который означает назначение приоритетов для посланий, являетсяполезной модификацией очередности. Здесь критическим фактором является характерприоритетов. Многие организации используют модифицированную систему сортировки,которая позволяет войти в систему наиболее важным посланиям, если понятно, чтоорганизация может принять соответствующие меры. Менее важные посланияпринимаются, когда позволяет время. Следует отдавать преимущество системефильтрования такого рода. Вопрос всегда заключается в том, по какому правилупроизводится фильтрование.
Все рассмотренныепроблемы проистекают из того факта, что передаваемая информация в организацияхтребует интерпретации. В случае крайней перегрузки из-за обилия материалапроцесс интерпретации становится неоперативным. Очередность и фильтрованиепредназначены для сортирования посланий по приоритетам. Любая учрежденнаязаранее система приоритетов означает, что интерпретация посланий уже сделанапутем признания одних посланий более важными, чем другие. Таким образом,интерпретация происходит независимо от того, были ли приоритеты установленызаранее или по мере получения посланий.
Организации производят иполучают огромное количество материалов. Если представить организацию в видепирамиды, то в основании ее лежит огромная масса информации, входящей в системукоммуникации организации. По мере движения информации вверх и через организациюона фильтруется и конденсируется. Наверх она поступает в виде «отчетаисполнителя». Подобно пирамиде, и количество информации становится меньшепо мере ее восхождения в организации. Здесь аналогия с пирамидой заканчивается,поскольку определение того, какую информацию двигать вверх, находится в областиинтерпретации, принадлежащей человеку или организации.
Коммуникацияизвне организации
До сих пор в центревнимания была внутренняя организационная коммуникация. Но если представитьсебе, сколько из того, что действительно важно для организации, приходит из ееокружения-от конкурентов, кредиторов, клиентов, регуляторов, налоговых органов,избирателей и т. д.,-сложности и проблемы, которые мы идентифицировали,покажутся еще более серьезными. Кроме того, в организацию поступают и болееобщие сообщения из окружающей среды, например, изменение процентной ставки,демографические сдвиги или увеличение цены на нефть. Детально окружающую средумы рассмотрим в главе 10. Здесь стоит отметить, что коммуникация с окружающейсредой составляет большую часть коммуникационных проблем, которые уже былиидентифицированы.
Возможныерешения
При всех проблемахкоммуникационного процесса, потенциальных или реальных, очевидно, что«совершенная» система коммуникации маловероятна. Но и не достигаясовершенства, подобного рациональности, организация имеет механизмы длясодержания системы коммуникации по возможности более четкой. Существуетнесколько способов уменьшить искажения и другие осложнения в процессекоммуникации (Downs, 1967). Создание в избытке и размножение отчетов дляпроверки, хотя и увеличивает объем посланий и бумаг в организации, позволяетбольшему числу людей видеть или слышать конкретный фрагмент информации иреагировать на него. Это средство коррекции. Есть несколько способов созданияизбытка информации, включая использование посторонних источников информации,как например отчетов, составленных вне самой организации, в расчете на то, чтосоставители и получатели отчетов скоординируют свои коммуникации.
Общепринятым решением, покрайней мере, некоторых проблем коммуникации являются повсеместные совещания.На совещаниях вырабатывается общее мнение его участников, особенно тогда, когдав намерения встречи входит достижение консенсуса. При всей ценности совещанийвремя, потраченное на них, оторвано от другой деятельности. Но у меня,например, есть день, когда я не занимаюсь наукой, творчеством или подготовкой кклассным занятиям.
Коммуникационные проблемыможно уменьшить с помощью систем, подобных матрице. При изучении однойпсихиатрической больницы в ней обнаружили наличие комитетов или бригад,составленных из персонала разных специальностей и отделов больницы (Blau andAlba, 1982). Бригады создавались для решения разных проблем и осуществленияпрограмм больницы. В них были упразднены традиционные ранги. Например, сиделкав бригаде могла быть руководителем, а врачи-психиатры — членами. Блау и Апьбасообщают, что эти перекрывающие друг друга окружности со слабыми связямипрепятствовали сегментации и способствовали соучастию, поскольку участиевознаграждалось. Конечно, есть граница применения этого метода.В других формахорганизаций его применимость сомнительна, так как этот подход требует действиявсех участников минуя руководство организации.
Некоторые организации длярешения коммуникационных проблем обратились к «проектным группам»,которые иногда называют рабочими группами специального назначения. Обычно в ихсостав входят сотрудники разных подразделений, а их цель- разработка новогопродукта или услуги для организации. Они могут быть изолированы от остальнойорганизации в надежде на то, что это будет способствовать их совместномутворчеству. Анализ исследований и разработок рабочих групп, составленных изученых и инженеров, показал, что такие группы все больше изолировались отключевых источников информации внутри и вне их собственных организаций (Katz,1982). Со временем их продуктивность снижалась, а коммуникационный процесс всеболее концентрировался внутри группы. Такие проектные или рабочие группыспециального назначения хороши, вероятно, в течение короткого времени своегосуществования, и дата последнего доклада означает дату их закрытия.
Основным механизмом длядостижения консенсуса относительно смысла коммуникации является подписаниеконтракта и других документов. Если даже объектом интерпретации являетсяписьменное сообщение, все равно юристам и бухгалтерам приходится тратить многосил, чтобы договориться со сторонами о его смысле. Разумеется, это всего нерешает, но является одним из способов избежания коммуникационного хаоса.
Характер проблемкоммуникаций и их предлагаемые решения указывают на центральное положение этогопроцесса среди многих, происходящих в организации. Но очевидно, что на системукоммуникации оказывают весьма большое влияние другие структуральные ипроцессуальные факторы. Коммуникации не существуют вне рамок организации вцелом. Их нельзя ни переоценивать, ни недооценивать. Все большее и большееколичество точных коммуникаций не улучшит эффективность организации. Ключ кпроцессу коммуникации в организации — это гарантия того, что нужные людиполучат нужную (по количеству и качеству) информацию в нужное время. Все этифакторы можно в какой-то степени предвидеть. При стабильном состоянииорганизации, ее членов и окружающей среды коммуникационные задачи становятсяпроще. Пока стабильности нет, коммуникационный процесс следует рассматриватькак динамический с постоянным появлением на сцене новых деятелей, новой среды иновых определений. Как говорилось в начале этой главы, следует ожидатьдвусмысленностей и парадоксов.
В нашем анализе мыуделили мало внимания среде коммуникации в организациях. Продолжается освоениекрупных достижений в областях информационных технологий: отправления иполучения факсимильных, электронных посланий, среде Интернета. Сама по себепрогрессивная технология не является лекарством от коммуникационных проблеморганизации. Их корни в самой природе организаций, в участниках коммуникации иво взаимодействии с окружающей средой. Перемены в информационной технологиибудут рассматриваться в следующей главе.
Выводы изаключение
Коммуникационный процессв организациях является запутанным, усложненным индивидуальными особенностями,предубеждениями и различием в способностях, а также организационнымихарактеристиками, такими как иерархия или специализация. Тем не менее,коммуникации находятся в центре других внутриорганизационных процессов: власти,руководства и принятия решений. Коммуникации оформляются организационной структуройи продолжают реформировать структуру.
«Совершенная»коммуникационная система пока не создана, и, возможно, ее никогда не будет.Технологические изменения разного рода способствовали обработке информации, нопрогрессивная технология не искоренила вопросы и проблемы, рассмотренные в этойглаве; фактически, в ряде случаев они обострились. Несовершенные системыкоммуникации и поиски способов их улучшения способствуют и изменениям, иинновациям в организациях. Однако изменения и инновации относятся не только ккоммуникациям. Теперь мы обратимся к этой теме.
Глава 9Изменение
Анализ власти,руководства, принятия решений и коммуникации показывает, что организации неявляются чем-то застывшим. В этой главе мы рассмотрим пути измененияорганизаций и причины, по которым изменения происходят или не происходят.Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации,а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принестиорганизации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение, иперестройку. Анализ изменения стал центральным в науке об организациях.Изменение может привести к большей эффективности и наоборот. Ниже мы рассмотримнесколько альтернативных и конкурирующих точек зрения.
Природаорганизационного изменения
К организационномуизменению можно подходить со разных сторон. Его можно рассматривать с точкизрения внутренней политики с постоянно меняющимися коалициями и фракциями(Kanter, Stein, and Jick, 1992). Можно рассматривать с исторической точки зренияили в перспективе развития с вхождением в рынки и контролем рынков, сменяющейся со временем собственностью (Kochan and Useem, 1992).
Иной подход состоит висследовании «жизненного цикла» организаций (Kimberly and Miles,1980). Эта биологическая метафора хотя и несовершенна, но она напоминает нам отом, что организации не пребывают вечно в одном и том же состоянии.«Организации рождаются, растут и приходят в упадок. Иногда онипробуждаются снова, а иногда полностью исчезают» (Kimberly and Miles, с.ix).
Особенно хорошо этот фактосознается на фондовой бирже, когда инвесторы пытаются определить, какиеорганизации находятся в фазе роста, а какие — в фазе упадка. Обращаясь теперь канализу такого явления, как жизненный цикл организаций, мы все еще не имеемспособа точно установить, в какой точке жизненного цикла находится организацияв конкретный момент времени. Если бы мы это могли, то прекратили бы, наверное,свои академические организационные исследования и стали бы игроками фондовойбиржи. Но следует отметить, что рост и упадок являются важными элементамиорганизационного изменения. В этой главе мы будем использовать модифицированнуюметодику жизненного цикла.
Организационное изменениеможно определить как «переделку и преобразование формы с тем, чтобы оналучше выживала в окружающей среде» (Наде, 1980: с. 262). В этом удачномопределении организационного изменения главное упущение состоит в том, что Хэйгв своей формуле изменения не рассматривает цели организации. Как будет подробнодоказано ниже, те анализы организаций, которые не включают цели, недальновидны,поскольку организации вовлечены во многие действия и принимают много решений,не связанных с выживанием, а связанных с целя м и.
Разумеется, выживаниеорганизации или уход от гибели является основным испытанием организации, но влюбой момент времени, пока она еще жива, все, что в ней происходит, основано надавлении окружающей среды и на целях самой организации. Изменения осуществляютдля получения большей прибыли или для увеличения численности работающих ворганизации. Эти изменения связаны с окружающей средой и с целью.
Различение изменений,основанных на внешних причинах или цели организации, относится к главным темам,вызывающим непрерывные споры. Обратимся к этим спорам и прокомментируем их. Начнемс рассмотрения потенциала для изменения внутри организации.
 
Потенциалдля изменения
Некоторые аналитикисчитают, что организации находятся в постоянном процессе изменения.
Организации постоянноменяются. Перемена внешних условий, а именно конкуренции, инновации, запросовобщества и политики правительства, требует от организации новых стратегий,методов работы и продукции, чтобы продолжать оставаться на том же уровне.Внутренние факторы также способствуют изменению, при котором директора и другиечлены организации стремятся не просто сохранить свое место, но и расти, чтобыобеспечить себе большую прибыль и моральное удовлетворение (Childand Kieser,1981: с. 28).
Можно соглашаться или несоглашаться с характеристикой мотивов директоров, но вывод Чайлда и Кизеразаключается в том, что организации находятся в постоянном движении.Альтернативу составляет высоколичностный подход к потенциалу для изменения, вкотором индивидуумы рассматриваются как постоянно обучающиеся или теряющиенавыки. При этом подходе и организация может быть рассмотрена как приобретающаянавыки или теряющая их (Hedberg, 1981).
Индивидуума можно считатьотправной точкой и для диаметрально противоположной точки зрения, согласнокоторой организации ограничивают" потенциал для изменения. Например,активных членов организации тормозят в процессе действия. Приверженность новомунаправлению действия может казаться угрожающей для тех, кто уже потратилопределенные усилия для выработки существующего. Противники измененияотстаивают свое мнение и предыдущие поступки, продолжая действовать в той жеманере (Staw, 1982). Стоу отмечает, что на уровне организации стандартныерабочие операции трудно поддаются изменению и что существуют мощные коалиции,которые блокируют изменение, если оно не в их интересах. Запускаются тепрограммы, за которыми стоят ключевые фигуры в организации («Это детищепрезидента»). Таким образом, с точки зрения Стоу, на изменение действуютпротивоположные индивидуальные и коллективные или организационные силы.
Персонал организациибывает потенциальным источником инерции. Когда персонал подбирают на основенадежности и подотчетности, организационные структуры становятся«воспроизводимыми». Это означает, что будут сохраняться веете жеорганизационные формы, поскольку среди персонала нет дифференциации. Этатенденция к инерции вследствие унифицированного персонала вероятнее в болеекрупных старых и более комплексных организациях (Наппап and Freeman, 1984).
Но все не так просто. Мыутверждали, что организациям свойственны парадоксы и противоречия. Этоподтверждается и в случае изменения. Рассмотрим крупные организации. С однойстороны, у них есть необходимые для изменения ресурсы, например, вхождение вновые рынки. С другой стороны, они более бюрократические, а значит устойчивые кизменениям (Haveman, 1993).
Для потенциала измененияважен также состав персонала или внутренняя организационная демография(Pfeffer, 1983). На организационную демографию влияет как политика организациипо компенсации, продвижению и т. п., так и факторы окружающей среды, например,темпы роста отрасли, в которой работает организация. Организационныедемографические характеристики, в свою очередь, воздействуют на характеризменения, поскольку с ними связаны преемственность и властные различия междувозрастными группами.
Один из первых аналитиковорганизационного изменения, Герберт Кауфман, пишет:
Итак, я не говорю, чтоорганизационное изменение однозначно хорошо или плохо, прогрессивно иликонсервативно, полезно или вредно. В любом данном случае оно может принять тоили иное направление. Но оно всегда встречает сопротивление сил, удерживающихего под контролем, что резко ограничивает способность организаций реагироватьна новые условия — иногда с тяжелыми последствиями (Kaufman, 1971: с. 8).
Кауфман приводит факторы внутриорганизаций, которые сопротивляются изменению. Это и «коллективная пользаот стабильности» или довольство существующими системами, и«расчетливая оппозиция изменению» со стороны групп внутриорганизации, которые имеют альтруистическую или эгоистическую мотивацию, ипростая «неспособность» к изменению (с. 8-23). И наконец, ворганизациях развиваются «умственные шоры», которые мешаютспособности изменяться. Это происходит, когда персонал отбирают и обучают длятого, чтобы делать то, что делали в прошлом, итак, как это делали в прошлом.Некоторые считают именно этот фактор причиной недавних трудностей вамериканской автомобильной промышленности. Людей нанимали и обучали длявыполнения только одной операции. Изменению сопротивлялись потому, что оно неслонеудобство и угрозу.
Основная мысльзаключается в том, что организации консервативны по самой своей природе. Этотконсерватизм демонстрируют даже те организации, которые пытаются оказатьрадикальное влияние на общество. История христианской религии или коммунистическихрежимов является историей консерватизма с наказанием отклоняющихся инквизицией,чистками или ссылкой в Сибирь.
Существуют дополнительныефакторы, которые сопротивляются изменению. Кауфман называет их«систематическими препятствиями» изменению (Kaufman, 1971: с. 23-39).Эти препятствия содержатся внутри системы в целом, в которой работаеторганизация. Сюда входят такие факторы, как «невозвратные издержки»или существующие инвестиции; всякие официальные ограничения в виде законов и предписаний;неофициальные и незапланированные ограничения в виде неформальных правил имежорганизационные соглашения, как, например, трудовые контракты.
Другим систематическимпрепятствием изменению является отсутствие у организаций денежных или людскихресурсов для осуществления изменения, даже если известна его необходимость.Конечно, несмотря на все эти препятствия, организации меняются. Они испытываютдавление и в сторону инерции, и в сторону приспособляемости (Gersick, 1994).Эти противоположно направленные силы — за и против изменения — несбалансированы.
Процессизменения
Есть множество объясненийпеременам в организациях. Кауфман (1971) пришел к выводу, что изменениепроисходит со сменой персонала. Несмотря на тщательный отбор и обучение,сменяющие друг друга поколения организационного персонала не клонируют другдруга.
Иногда окружающая средабуквально принуждает организации к изменению. Требования принятогозаконодательства о контроле загрязнений кардинальным образом изменили многиеорганизации. Иногда организациям приходится присоединяться к политике ипрактике, принятым в том обществе, в которое они внедряются (Meyerand Rowan,1977). В окружающей среде существуют стабильные образцы того, как организациядолжна функционировать, и это заставляет организации включаться в установленнуюпрактику. Этот ход рассуждений был проанализирован на эмпирическом материалеусвоения реформ гражданской службы городскими правительствами в период1880-1935 гг. Результаты этого исследования показали, что скорость усвоенияполитики или программ определялась следующим: если изменение было оформленозаконодательно и организационно, оно двигалось быстрее, а если толькозаконодательно, процесс был более постепенный (Tolbertand Zucker, 1983).
Даже если существуетзаконный мандат на проведение изменения, оно происходит не просто. Это показаланализ принявших большой размах властных баталий внутри U.S. Postal Service(Почтовая служба США) в 1970 и 1971 гг. (Biggart, 1977). Биггарт пришел кследующему выводу: «Реорганизация Почтовой службы США бросила в бойнеслыханные силы внутри и вне организации; эти силы руководствовались защитойили консолидацией власти заинтересованных групп» (с. 423). Этот выводподтверждает значение влияния «заинтересованных групп» в организации.
Для понимания диалектическойигры сил, работающих за и против перемен в организации, полезна идея«прерывистого равновесия» (Romanelli and Tushman, 1994). Организацияпроходит относительно долгий период стабильности. Он прерывается короткимпериодом или взрывом фундаментальных изменений, за которым снова следует другойпериод стабильности.
 
Циклыорганизационного изменения
Тема этого разделавытекает из идеи жизненных циклов организации, о которой мы говорили выше.Метод жизненного цикла — рождения, преобразований и смерти — занимает большоеместо в теории организаций, но биологическая аналогия несет в себе источникпутаницы. К примеру, продолжительность жизни человеческих особей вполнепредсказуема, чего не скажешь об организациях. Человек может собственнымидействиями или бездействием сокращать или увеличивать вероятную долготу своейжизни. Это справедливо и для организаций, но их потенциал гораздо больше, чем улюдей — ведь это одна из самых важных характеристик организаций. Теоретическиорганизации могли бы существовать бесконечно. Существует только один способзачатия человека, тогда как организации могут быть созданы и предпринимателями,и законодателями. Их могут создавать и другие организации, например, филиалы,открываемые материнской организацией. Дочерние компании часто используются дляопробования нового изделия или услуги. То есть, мы используем терминологиюжизненного цикла, имея в виду, что полная аналогия здесь неприменима.
Рождение иоснование
Рождение организацииозначает «создание функционирующего организма, который получает на входересурсы и обеспечивает результат для определенного контингента (потребителей,клиентов, пациентов и т. д.)» (Delacroix and Carroll, 1983: с. 276).Рождение может произойти в результате принятия закона -так рождаются государственныеорганизации. На основе исследования характеристик муниципального округа-дляпромышленных фирм (Pennings, 1982); государственной политики -для железныхдорог (Dobbin and Dowd, 1997); существующей плотности организаций для обществздравоохранения женщин (Marrett, 1980) и для компаний страхования жизни(Budros, 1993); и политических бурь — для газет (Delacroix and Carroll, 1983),был доказан факт тесной связи условий окружающей среды с частотой рожденияорганизаций. Термин «основание» теперь в литературе заменили термином«рождение», очевидно в результате биологической аналогии. Болеепозднее изучение данных о газетном бизнесе подтверждает, что политическиестрасти являются частью институционального окружения или системы ценностей, вкоторую вовлечены газеты (Carroll and Huo, 1986). Это институциональноеокружение влияет как на создание организаций, так и на их провал.Предшествующие в окружающей среде организации обеспечивают важный ресурс дляаналогичных новых организаций — предшествующие организации служат источникамизаконности и отраслевой определенности (Wieweland Hunter, 1985). Этот ход мыслипродолжили Ханнан и Фриман в исследовании американских профсоюзов. Они вывеликривую связи скорости их основания с количеством недавних образований другихсоюзов. Волна недавних образований вызывает подражание и еще большее числообразований, а затем — конкуренцию за дефицитные ресурсы. Ирония заключается втом, что большая волна оснований истощает ресурсы, а значит, ограничиваетбудущие основания. Итак, социальное окружение организаций влияет на скорость ихоснований. Окружающая среда имеет и отдаленные последствия для организаций вбудущем. Нужно повторить снова, что это справедливо и для организаций,создаваемых государством. Например, закон Моррилла от 1862 г. о колледжах,создаваемых на средства, полученные от продажи земли, предоставленнойгосударством, имел очень длительные последствия для этих конкретных колледжей идля высшего образования в целом.
Все аналитики организацийсогласны в том, что для основания организации необходимо сочетание наличияресурсов, поддерживающей политики государства и легитимации в форме культурныхценностей (Dobbin and Dowd, 1997; Fligstein and Mara-Drita, 1996; Delacroix andRao, 1994,-Hannan et al., 1995; Baum and Powell, 1995; Hannan and Carroll, 7995). Это сочетание толкований объединяеторганизационные теории (экологии популяции, зависимости от ресурсов иинституциональную зависимость) и дает более мощное разъяснение, чем каждая изтеорий в отдельности.
Есть еще одна важнаяступень в понимании основания организаций. Для структуры медицинской школыочень большое значение имела окружающая среда во время ее основания ихарактеристики самого основателя (Kimberly, 1979). Для полного пониманияпроцесса в уравнение надо снова вернуть основателя. Основатели должны приниматьстратегии, подходящие для той среды, с которой они столкнулись (Romanelli,1989; Boeker, 1989).
Преобразования
Родившись, организацииначинают изменяться. Наиболее вероятным изменением является кончина, посколькуу новых организаций крайне высок уровень смертности (Carroll and Delacroix,1982; Freeman, Carroll, and Hannan, 1983;Starbuck and Nystrom, 1981). Новыеорганизации обычно малы и страдают приверженностью к новизне — как все новыерестораны, которые приходят и уходят (Freeman, Carroll and Наппап, 1983).Вопреки распространенному мнению, среди новых государственных организацийвысоки моральные нормы (Starbuck and Nystrom, 1981). Теоретики экологиипопуляции приписывают высокий уровень смертности новых организаций их неспособностинайти или создать нишу в среде их окружения (McKelvey, 1982; McKelvey andAldrich, 1983).
Экологическая теорияуделяет много внимания последующим преобразованиям, происходящим в техорганизациях, которые выживают. Основная предпосылка экологической теориисостоит в том, что организации приспосабливаются к своей окружающей среде(Нannan and Freeman, 1977a, 1997b; Aid rich, 1979; McKelvey, 1982; McKelvey andAldrich, 1983; Kasarda and Bidwell, 1984; Bidwell and Kasarda, 1985,-Baum,1996,-Baumand Singh, 1996).
У экологической точкизрения есть вторая базовая предпосылка: организации и организационные формыотбираются окружающей средой для выживания. И снова мы видим аналогию сбиологическими системами с особым ударением на эволюцию и «естественный отбор».В обсуждении, приведенном ниже, я использую краткую экологическую схемуМакКепви и Олдрича (McKeIvy and Aldrich, 1983).
Авторы представляют 4принципа, на основе которых происходит экологический процесс. Эти принципыопределяют, какие организации выживут, а какие нет. Первым принципом являетсявариация. Любой вид изменений относится к вариациям. Вариации бываютцеленаправленными или слепыми:
Целенаправленные вариациипроисходят в качестве преднамеренных реакций, когда окружающая среда заставляетвыбирать способ адаптации. Слепые вариации происходят независимо от давленияокружающей среды или отбора; они не являются следствием сознательной реакции нанеобходимость адаптации, а, скорее, происходят случайно или нечаянно (с. 114).
Организационные аналитикисущественно расходятся во мнениях по поводу того, в какой степени вариациибывают слепыми или целенаправленными. Проблему целенаправленности следуетотнести к проблемам принятия решения, которые рассматривались в главе 7.Оставив в стороне проблемы принятия решений, я полагаю, что фактысвидетельствуют, по крайней мере, о некоторой средней степеницеленаправленности, что мы докажем в следующем параграфе.
Естественный отборявляется вторым принципом. Вариации различаются в том, насколько они даютвозможность организациям получать ресурсы из окружающей среды. Бесполезные иливредные вариации обеспечивают меньше ресурсов и снижают, таким образом, шансына выживание. Стечением времени те организации, которые выживают, приобретают,по всей видимости, полезные вариации. Приобретение ресурсов означает гораздобольше, чем приобретение денежных ресурсов, хотя и последние крайне важны. Кдругим ресурсам относятся персонал, власть, политическая поддержка изаконодательство.
Третьим принципомявляется удержание и рассредоточение. Это означает передачу компетенции (знанияи мастерства) последующим членам организации через поколения. Компетенция -этоименно то, что прежде всего позволяет организациям выжить. По мере того какобученные и образованные люди меняют работу и работают для новых и другихорганизаций, компетенции организаций рассредотачиваются. Компетенцииудерживаются с помощью информационных потоков внутри организаций, а такжеформального и неформального обучения. Технологический переворот может расширитьили разрушить организационную компетенцию, как показали Тушман и Андерсон висследовании микрокомпьютерной, цементной и авиатранспортной отраслей (Tushmanand Anderson, 1986). Знание и мастерство на базе технологического изменениямогут стать или высокоценными, или устаревшими.
Последний принцип — этоборьба за существование. Это означает конкуренцию с другими организациями задефицитные ресурсы. Как отмечают МакКепви и Опдрич, существуют периоды, когдаресурсы некоторых организаций необычно богаты. Они приводят пример компанийсолнечной энергетики еще до правления администрации Рэйгана. Эти организацииимели налоговый кредит и государственные субсидии на расширение, так что почтилюбая организация могла войти в эту сферу и выжить. Когда администрация Рэйганаотменила льготы, от большинства фирм в этой отрасли почти ничего не осталось.
Другая концепцияэкологической точки зрения говорит о нише, в которой организации выживают(Bidwell and Kasarda, 1985: с. 52-65 содержит полезное обсуждение этойконцепции). Организации находят ниши в окружающей среде. Ниши содержат ресурсыдля организации и, вероятно, другие организации, которые борются за те же самыересурсы. Выживает та организация, которая может адаптироваться, способназавоевать нишу или, по крайней мере, сосуществовать со своими конкурентами. Этиадаптации являются организационным изменением.
Экологический взгляд наизменение является убедительным толкованием этого процесса. Мало кто будетспорить с тем, что приобретение ресурса внутри конкурентной окружающей средыявляется решающим для организаций. Для нашей задачи ключевым аспектом этогоподхода является вариация. Я уже утверждал, что вариация гораздо болеецеленаправленна, чем полагают некоторые экологические теоретики. Организацияможет принять меры для защиты или усиления своих позиций в окружающей среде(Baum and Singh, 1996). Эти меры включают следующее:
а) обеспечениепреимуществ роста, б) усиление конкурентоспособности или общественногопризнания путем рационализации и повышения эффективности или с использованиемтехнологического прогресса, в) создание в окружающей среде зоны безопасностипутем заключения соглашений, легализации поля деятельности для организации илипутем отыскания экологических ниш-областей деятельности, относительнозащищенных и подходящих к специфике организации, и г) создание возможностей длягибкого реагирования на внешние изменения путем усовершенствования способовуправления (Childand Kieser, 1981: с. 32).
В этих предложенияхсодержится элемент, который ослабляет экологическую аргументацию. Это тотпункт, в котором организации могут заключать соглашения с другимиорганизациями, которые уменьшают конкуренцию. Хотя антитрестовские законы иснижают возможность создания монополий, организации достигают согласия в том,чтобы свести к минимуму конкуренцию, угрожающую выживанию. Примером этогоявляются торговые ассоциации, которые рассчитаны на то, чтобы справиться именнос такими проблемами (Staberand Aldrich, 1983). Другим примером являютсямежуниверситетские спортивные конференции типа Big 10 (Большой десятки) или IvyLeague (старейшие университеты Новой Англии). Еще одним средством уменьшениявлияния окружающей среды являются долгосрочные контракты. Оказывается,добровольные организации социального обслуживания могут увеличить вероятность своеговыживания, получив законное признание от окружающей среды (Singh, Tucker, andHouse, 1986). Авторы истолковали эти результаты как подтверждающие иэкологическую, и институциональную точки зрения. Дополнительные исследованияуказывают на потенциально угрожающие силы, возникающие в советах директоров имежорганизационных связующих структурах, работающих в качестве буфера междуорганизацией и окружающей средой (Goodstein and Boeker, 1991; Miner, Amburgeyand Steams, 1990).
Помимо соглашений сдругими организациями, существуют иные составляющие, которые работают навыживание организации. В своей необычно озаглавленной работе «PermanentlyFailing Organizations» (Организации-неудачники) авторы рассказывают какрабочие, потребители и общество боролись за организацию, которая, по всейвероятности, должна была скончаться (Meyer and Zucker, 1989). Здесь можнопривести в пример работников, выкупающих обанкротившуюся фирму, членов церкви,которые защищают епархию архиепископа и держат приход открытым, и сообщества,которые борются против закрытия завода.
Экологическая точказрения полностью упускает еще один компонент организационного преобразования.Это продвижение в новую сферу деятельности. Эту идею хорошо схватили Кимберпи иКуинн в своем толковании преобразований:
Преобразование являетсякрупным изменением организационной стратегии, структуры или процесса. Кпреобразованиям могут вынудить разные факторы: например, снижениепроизводительности, осознание новых возможностей, изменения в законодательствеили освоение новых технологий. Они могут принимать разнообразные формы, такиекак усиление формализации структуры, реорганизация главных рабочихподразделений, расширение или сокращение очертаний рынка, проектированиесдвигов в культуре (Kimberly and Quinn, 1984: с. 1).
Согласно взглядам этихавторов, преобразования могут принять форму реструктуризации,репозиционирования организации на рынке или в окружающей среде и оживлениязастойной организации. Хотя авторов интересовало управление, для нашей задачиважно в их точке зрения то, что организации могут принимать меры, необязательно связанные с воздействиями окружающей среды. Это подразумеваетопределенную форму предприимчивости внутри организации. Предприимчивостьозначает процесс незапрограммированных рекомбинаций существующих элементовреальности (Peterson, 1981: с. 65). Рекомбинации могут быть и запланированными.Петерсон справедливо полагает, что такая предприимчивость может проявляться нетолько в коммерческих фирмах. Например, государственные агентства и университетымогут быть весьма предприимчивы при заключении контрактов. Новые их формыразрабатываются без всякого давления со стороны окружающей среды.В обсужденияхизменения был упущен еще один элемент:
Роль принимающих решения(директоров), поскольку именно они отслеживают и интерпретируют состояниеокружающей организацию среды (Rao and Neilson, 1992; Isabella, 7990).Организации, терпящие бедствие, часто меняют управленческие команды. Новаяруководящая группа приносит свою стратегию и таким образом способствуетизменению (Boeker, 1997a, 1997b). Последние несколько параграфов оспариваютточку зрения на изменение, основанную исключительно на окружающей среде. Это неозначает недооценки значения окружающей среды, а скорее подчеркивает, чтоокружающая среда является всего лишь одним из источников изменения. Два ведущихспециалиста в области экологии популяции (Carroll and Hannan, 1989) призналиэто, отметив, что окружающие среды отличаются по степени плотности. В ситуациивысокой плотности и конкуренции давление окружающей среды наиболеезначительное. Более поздние исследования пивоваренной отрасли проливаютдополнительны и свет на вопрос плотности (Carroll and Wade, 1991). Когда-топивовары для размещения производства предпочитали густонаселенные городасельской местности. Распространение холодильников изменило эту ситуацию ипривело к основанию многих пивоваренных предприятий в сельских районах и кзакрытию многих предприятий в городах.
В ситуациях с меньшейплотностью меньше конкуренция и больше внимания уделяется достижению законныхполномочий от представителей окружающей среды. Таким образом, организационноеизменение играет роль источника сдвигов в законодательстве.
Итак, преобразованиеорганизаций происходит по разным причинам. Современная наука в подавляющем большинствепридерживается сейчас той точки зрения, что и экологические процессы (особенноконкуренция), и государственная политика, и институциональные процессыузаконивания новых организационных форм работают вместе для осуществленияорганизационного изменения (Granf, 1995;Haunshild, 1993;Sutton et al., 1994;Bamett and Carroll, 1995; Fligstein and Freedland, 1995; Kraatz and Zajac; Steams and Allan, 1996;Haveman and Rao, 1997). Эти внешние источники изменения вносятся ворганизацию, и изменение происходит, главным образом, путем решений, принятыхна уровне управления (Kelly and Amburgey, 1991;Mentzer and Near, 1992; Millerand Chen, 1994; Hage et al., 1993). Как отмечалось в главе о принятии решений,решения не всегда «рациональны». Как и вообще в случае принятиярешений, внедренность директоров в социальные сети отражается и на содержаниирешений, и на отношении директоров к изменению вообще (Palmer et al., 1995;Palmer, Barber, and Zhou, 1995; Fligstein, 1995; Davis andGrever, 1997;Bacharach,Bambergerand Sonnenstuhl, 1996). И еще один, последнийэлемент процесса преобразования: организационное изменение может произойтислучайно [March, 1981). Бывает и такое. В итоге, преобразования происходят подвлиянием окружающей среды, случайно, а также в качестве поиска оптимальногорешения. Как только произошло преобразование или изменение организации,возникает следующий, весьма интересный вопрос: не переведет ли новаяорганизационная форма «стрелки назад» и не сделает ли организациюуязвимой из-за возникшей приверженности к дальнейшим изменениям (Delacroix andSwaminathan, 1991;Amburgey, Kelly, and Bameyy, 1993;Haveman, 1992). Хотя у наснет фактических данных, но, по-видимому, такие факторы, как размер организациии ресурсы могут помочь справиться с этой угрозой «новой новизны».
Отмирание
В литературе оборганизациях концепция отмирания организаций или смертности занимает важноеместо (Baum and Singh, 1994).
Что такое смертьорганизации? Вопрос может показаться тривиальным, поскольку все сходятся наодном бесспорном факте: смерть организации наступает тогда, когда организацияразоряется, прекращает работу и расформировывает составляющие ее элементы. Ачто такое поглощение? Когда объединяются две организации, по крайней мере, однаиз них перестает существовать, и это также следует считать смертью. Еслипоглощение подразумевает доминирующего партнера, который поглотил ресурсыдругого партнера, тогда подчиненная организация отмирает, а доминирующаяорганизация производит изменения в структуре. Но если ни один из партнеров незанимал доминирующей позиции, трудно установить смерть одной организации иструктурные изменения в другой. Лучше рассматривать объединенную организацию вкачестве новой, а двух партнеров поглощения считать отмершими (Carroll andDelacroix, 1982: с. 170).
Организационная смертьявляется конечным результатом падения организации, процесса, которому уделялосьочень много внимания. Организационный спад определяется как «условие, вкотором происходит существенное и абсолютное снижение ресурсной базы организациив течение конкретного периода времени» (Cameron, Kim and Whetten, 1987: с.224). Вайцель и Джонсон предложили пять стадий процесса падения.
На этом графике процессаспада первая стадия соответствует периоду, когда организация не прислушиваетсяк симптомам падения. На второй стадии организация признает необходимостьизменения, но ничего не предпринимает. На третьей стадии меры принимаются, ноони неадекватны. На четвертой стадии происходит кризис и на конечной стадии — распад.
Другая картина падения вбанкротство в виде нисходящей спирали представлена на рис. 9.2 (Hambrick andD'Aveni, 1988).
Здесь процесс падениярассматривается в виде недостатков резерва и в действиях организаций, закоторыми следуют экстремальные и непоследовательные стратегии, приводящие кдальнейшим проблемам. Справедливости ради следует отметить, что Хэмбрик иД'Авени провели параллельное исследование 57 фирм, потерпевших банкротство, и57 фирм, которые выжили.
Организационные смертиобычно рассматривают как результат процесса спада. Но это верно лишь отчасти(Carrolland Delacroix, 1982). Многие партнеры поглощения на самом деле весьмапреуспевающие — кто захочет слиться с разоряющейся организацией? Происшедшие впоследние годы множество принудительных слияний показало привлекательность однихорганизаций для других ради их присоединения (Morrill, 1991). Значит смерть невсегда является результатом банкротства, но всегда означает конец циклаорганизационного изменения.
Сам по себе процессотмирания не прост. Исследование отмирающих организаций как в частном, так и вгосударственном секторах показало, что их кончины сопровождались частымиобщественными мероприятиями вроде вечеринок и пикников (Harris and Sutton,1986). Среди организаций были научные подразделения, магазины, фирмы-производителии больница. Одни были свободно стоящими организациями, другие были частью болеекрупных. Во всех случаях смерть организаций травмировала находящихся в этихорганизациях людей.
Дальнейший анализ тех жеслучаев показал, что смерть имеет широкие последствия (Sutton, 1987). То, чтоодни организации не выполнили обязательств, повлияло на другие организации. Вдругих примерах персонал отмершей организации присоединился к новойорганизации. Смерть организаций полна боли и различных осложнений.
В этом обсуждении цикловорганизационного изменения даже теперь, когда рассматривается отмираниеорганизации, мы не забываем о том, что многие крупные и мощные организациипродолжают существовать долгие годы. Превосходным примером является РимскаяКатолическая Церковь. Организационному долголетию не уделялось столь же многовнимания, сколько падению и смерти, но оно вполне заслуживает изучения.
Исследовали такжевыживание организации перед лицом сильных угроз. В этих исследованиях говоритсяо том, что выживанию детских садов способствовало наличие институциональныхсвязей с мощными организациями (Baum and Oliver, 1991,1992); выживаниюкоммерческих организаций способствовало сосредоточение усилий напроизводительности и нуждах потребителя (D'Avenue and Macmillan, 1990), а ирландскихи аргентинских газет-успешная предварительная подписка (Eventual, 1991). Новопрос стал еще более запутанным после опубликования данных о том, чтоорганизации здравоохранения (HMOs) среднего размера больше подвержены риску,чем мелкие и крупные HMOs, потому что организации среднего размера невыдерживают конкуренции (Whole, Christianson and Sanchez, 1992). Этот лабиринтдовольно путаных результатов подтверждает, что научные данные пока не даютчеткого ответа на вопрос, почему организации выживают. Выживание не случайно,но то, что годится для одного типа организаций, может не сработать для других,и это снова возвращает нас к осознанию крайней необходимости типологииорганизаций.
Для обсужденияорганизационной смерти годится тот же ход рассуждений, который был принят вразделе о преобразованиях. Как институциональная законность важна дляпреобразований, так деинституционализация способствует падению и закатукоммерческих фирм в форме конгломератов (Daws, Diekmann and Tinsley, 1994).Теория экологии популяции настаивает на том, что потеря ниши ведет к смерти.Организационная смерть имеет множество объяснений, которые, как показывает нашанализ других организационных процессов, действуют одновременно.
Инновациив организациях
Тема инновации ворганизациях сразу сузит сферу нашего рассмотрения, поскольку инновация можетиметь последствия только для малой части организации. Инновация являетсяотклонением от существующей практики или технологии и представляет собойзначительный уход от установившегося уровня мастерства в тот момент, когда онапоявилась (Kimberly, 1981). Диапазон инноваций — от мелких изменений всовременной практике до самых радикальных, требующих значительнойпереориентации (Pennings, 1987: с. 6). Практика организационного сокращенияявляется драматической формой инновации, которая имеет далеко идущиепоследствия не только для сокращенной организации (Budros, в печати).
В большинстве работ поинновациям в центре внимания была технологическая сторона вопроса, например,как принимают в больницах новое медицинское оборудование или как используютсякомпьютеры? Другие формы инновации относятся к организационной илиадминистративной практике. Исследования административных и технологическихинноваций в библиотеках показало, что технологические инновации принималисьбыстрее, чем инновации в административной практике (Damanpour and Evan, 1984).В то же время, принятие административной инновации в большей степени ускорялопринятие технологической инновации, чем наоборот. Взаимосвязь междутехнологическими и административными инновациями прослеживается на примереанализа менеджерских информационных систем. Как только организации начинают всев большей степени принимать информационную технологию (технологическаяинновация), удается уменьшить число организационных уровней и количествоперсонала, занятого обработкой информации (административная инновация) (Thachand Woodman, 1994).
Эта взаимосвязьграфически показана на рис. 9.3. Промышленность информационных технологий (ИТ)разрабатывает новую аппаратуру и программы, а организации, чтобы сохранитьконкурентоспособность, используют их. Здесь работает также элемент подражания.Как только эти изменения произошли, организации оказывают давление напромышленность ИТ, которая разрабатывает более новое техническое и программноеобеспечение, и цикл повторяется снова.
Инновации внутриорганизации не случайны; инновация тесно связана с прошлым и настоящиморганизации. В организациях может иметь место три формы инновации. Первая — этозапрограммированная инновация, которая планируется путем научных исследований иразработок продукта или услуги. Незапрограммированные инновации происходяттогда, когда в организации есть «резерв»; это значит, что ресурсовбольше, чем нужно в данный момент. Тогда эти ресурсы используют для осуществленияинновации. Они не запрограммированы потому, что организация не может точнопредвидеть, когда появится лишний ресурс. Инновация может быть вызвананеобходимостью. Это происходит в том случае, когда к ней принуждает осознаниекризиса и ведутся поиски выхода из него. Инновации могут развиваться внутриорганизации, а могут быть навязаны силами окружающей среды (Zaitman, Duncan andHolbek, 1973). При оценке того, будут или нет приняты инновации, большоезначение имеют характеристики самих инноваций. Запьтман, Дункан и Холбекотмечают следующие характеристики инновации, которые делают ее более или менеепривлекательной, а значит и более или менее приемлемой для организации:
1. Затраты. Расходныефакторы включают два элемента, экономический и социальный. Экономическиезатраты составляют начальная стоимость принятия инновации или новой программы ипостоянные затраты на поддержание ее в действии. Социальные затраты означаютизменение соглашений о статусе внутри организации по мере того как индивиды игруппы приобретают или теряют власть в связи с новыми разработками. Возможно,что противники предложенного изменения любой вид затрат будут считатьчрезмерным, а сторонники, наоборот, достаточно низким.
2. Норма прибыли наинвестиции. Очевидно, что выберут те инновации, которые дадут высокую нормуприбыли на инвестиции. Ситуация гораздо труднее, когда инновация илитехнологическая политика принимаются в некоммерческом секторе.
3. Эффективность. Болееэффективную инновацию предпочтут менее эффективной для существующей ситуацииили альтернативной инновации.
4. Риск инеопределенность. Чем меньше риск и неопределенность, тем больше вероятностьпринятия инновации.
5. Коммуникационнаянаглядность. Вероятность инновации зависит от ясности результатов.
6. Совместимость. Чемболее инновация совместима с существующей системой, тем больше вероятность еепринятия. Конечно, это означает, что организации должны быть консервативны всвоих инновациях или технологической политике, поскольку то, что совместимо, неможет быть радикально.
7. Сложность. Чем сложнееинновация, тем меньше вероятность ее принятия. В этом опять же есть оттенокконсерватизма.
8. Научный статус. Еслиинновация воспринимается как уже признанная в научном мире, вероятность еепринятия выше.
9. Осознание относительногопреимущества. Чем больше преимущество, тем скорее инновация будет принята.
10. Место происхождения.Если инновация родилась внутри организации, у нее больше шансов быть принятой.Это основано, по крайней мере отчасти, на доверии к источнику инновации.
11. Сроки. В некоторыхслучаях инновация имеет смысл, если она принята в конкретное время или вконкретной последовательности в ходе действий организации.
12. Предыдущий статускво. Имеется в виду, является ли решение об инновации обратимым. Можно ли будетвернуться в предшествующее состояние организации или решение будет необратимым?С эти связан вопрос, можно ли разделить инновацию или технологическую политику?Можно ли испытать ее в короткое время или нужно принимать весь пакет?
13. Обязательство. Оноопределяет поведение и отношение к инновации. Участие в принятии решения обинновации повышает ответственность членов организации за ее осуществление. Приболее высоком уровне ответственности инновация проходит успешнее.
14. Межличностныеотношения. Если инновация или технологическая политика грозит разрушитьмежличностные отношения, у нее меньше шансов быть принятой.
15. Публичность противконфиденциальности. Если инновация касается большой части общественности, онаобычно принимается более крупным органом, чем инновация, касающаяся узкогокруга людей. Более крупный орган имеет тенденцию к торможению ее принятия.
16. Вратари. Имеется ввиду число инстанций, через которые должна пройти инновация. Нужно ли ей пройтинесколько, или достаточно будет одной-двух? Чем больше число вратарей, тембольше вероятность того, что инновация будет отклонена.
17. Возможностьпоследующей модификации. Если саму инновацию можно модифицировать всоответствии с условиями или технологическими изменениями, тоу нее большешансов быть принятой. Это связано с идеей обратимости, поскольку организация не«зажата» в рамки, а может отклониться от первоначальной цели.
18. Емкость шлюза.Принятие одной инновации или разработка технологической политики по всейвероятности вовлечет организацию в дополнительные действия.
19. Шлюзовые инновации.Имеется в виду то, что некоторые инновации, даже малые измененияорганизационной структуры, могут проложить путь дополнительным инновациям(Zaitman, Duncan and Holbek, 1973:5(Zaltman, Duncan and Holbek, 1973: с. 33-45).
Фактически этихарактеристики говорят о том, что с наибольшей вероятностью принимаютсянаименее радикальные инновации. Инновации не преступают порог организации спомощью автоматического принятия. Характеристики инновации связаны с характеристикамиорганизации, и характеристики инновации вместе с характеристиками организациивлияют на ситуацию окружающей среды (Damanpour, 1991).
Организационныехарактеристики
Характеристики инновациивзаимодействуют с характеристиками вводящей ее организации. С высоким уровнеминновации связаны следующие организационные характеристики:
1. Высокая комплексностьпрофессионального обучения членов организации.
2. Высокаядецентрализация власти.
3. Низкая формализация.
4. Небольшая разница вразмерах вознаграждений (если разница высокая, высокооплачиваемые могутсопротивляться изменению).
5. Меньшее вниманиеобъему (больше — качеству) продукции.
6. Низкая зависимость отэффективности затрат производства или услуг.
7. Высокий уровеньудовлетворенности работой со стороны членов организации (Наде and Aiken, 1970:с. 30-61).
Продолжая этот ходрассуждений, согласимся, что более радикальные инновации произойдут там, гдесуществует высокая концентрация профессионалов или специалистов-космополитов [18]. Большое значение имеют ценности доминирующей коалиции. Если эти ценностиблизки, то инновация более вероятна (Наде, 1980: с. 205-206).
Дальнейшие исследованиявносят дополнения в рассмотренные здесь направления. Принятие инновацийсвязывается с размером организации, специализацией, дифференциацией идецентрализацией. Следует также учитывать ценности принимающих решения нанижних уровнях, поскольку их точки зрения и интересы должны быть совместимыми синновацией (Moch, 1976; Moch and Morse, 1977).
Относительно значения организационныххарактеристик и отношения членов организации существует полемика. Одниутверждают, что для процесса инновации важнее организационные характеристики,чем отношение членов организации [Baidridge and Burnham, 1975). Другие,наоборот, считают, что достоинства «элит» в организациях важнееструктурных характеристик (Наде and Dewar, 1973). Вот еще один пример ситуации«курица-яйцо», поскольку взаимодействие достоинств элиты иорганизационных характеристик в большой степени определяет темп изменения. Например,высокоспециализированная организация, возглавляемая доминирующей коалицией,которая приветствует инновацию, изменится с большей вероятностью, чемнеспециализированная организация, возглавляемая коалицией, которая ценитстабильность. Соответственно, другие комбинации организационных характеристик иценностей элиты приведут к другим темпам изменения.
Если процесс изменения иинновации рассматривать как политический процесс внутри организации, то яснееможно видеть роль ценностей элиты. Исследования по федеральной программе 1960-хTeacher Corps показали, что на образовательные программы влияла политическаяэкономия привлеченных колледжей и университетов (Corwin, 1973). Экономическиеусловия и внутренняя политика привлеченных организаций влияли на то, какпринималась инновация. Для организаций характерна борьба за власть. Результатыэтой борьбы, наряду с организационными характеристиками, определяют, будет лисделано конкретное изменение.
Не удивительно, чторезультаты говорят о значении окружающей среды, в которой находятся инновация иорганизация. Исследования, проведенные в период роста, показали, что инновациябыла больше по мере увеличения стимулов к ней, эффективности организационныхмеханизмов для разработки инновационных вариантов и при наличии организационныххарактеристик, обеспечивающих увеличение инновации (Daft and Becker, 1978). Этобыло исследование школ в период относительного изобилия, когда испытание новыхпрограмм в школах поддерживали федеральная политика и фонды.
Анализ темпов принятияинноваций в больницах показал, что они выше в тех больницах, у которых былилучшие связи с другими больницами (Goes and Park, 1977).
Другая работа посвященаинновациям среди университетских факультетов в период неблагоприятных условий(Manns and March, 1978). Оказалось, что в тяжелых обстоятельствах факультетыстарались предложить большее разнообразие курсов, более привлекательныепрограммы, сделать курсы доступнее и увеличить их преимущества, используямеханизмы скидок и более высоких степеней. Ключевым результатом этогоисследования было то, что сильные факультеты реагировали на ухудшение условийменьшим количеством инноваций, чем слабые. Это указывает на большуюнеобходимость в тяжелые времена обновления менее удачных программ, посколькуболее сильные программы изолированы от плохих условий. Чем сильнее программы,тем доступнее для них такие альтернативные ресурсы, как федеральные гранты.
Сам по себе процессинновации не прост. Зальтман, Дункан и Холбек идентифицировали две стадиипроцесса инновации- инициацию и осуществление (Zaitman, Duncan, and Holbeck,1973). Хэйг расширяет процесс до четырех стадий-оценка, инициация,осуществление и рутинизация (Наде, 1980: с. 209-210). При любом числе стадийобщее мнение таково, что для успешной инновации на каждой стадии требуется свояорганизационная расстановка. Так, на стадии инициации желательнеедецентрализация, тогда как на стадии осуществления лучше применить болеецентрализованный подход. Как отмечалось выше, к инновации может принудитьвлияние других организаций. Это подтверждается изучением больниц ипроизводителей медицинского оборудования. Распространение стандартов качестваобслуживания для больниц, основанных главным образом на федеральных правилах,заставило больницы использовать такое медицинское оборудование, как сканерыорганизма. Поскольку качество и надежность оборудования контролируют егопроизводители, а не больницы, последние все больше зависят от егопроизводителей. Вместо того, чтобы принимать собственные решения о введениимедицинского оборудования, больницы вынуждены его вводить (McNeil and Minihan,1977).
Существует еще одновлияние окружающей среды на инновацию. Государственная политика может поощрятьили препятствовать инновации (Hall, 1981). Одно время японская государственнаяполитика-налоговая, торговая, тарифная и политика регулирования — быласкоординирована гораздо лучше и больше способствовала инновации, чем в США(Holden, 1980). Результатом было быстрое и интенсивное обновление японскихкоммерческих фирм. Мы идентифицировали организационные характеристики, ценностиэлиты или доминирующей коалиции и условия окружающей среды в качестве решающихфакторов принятия инновации и самого изменения. В основном это был структурныйподход к изменению и инновации. Альтернативный подход к этим вопросам предложилУэйк (Weick, 1979). Он видит организации как постоянно меняющиеся или«действующие» реальности. Он признает значение таких факторов, какразмер и технология, но уделяет гораздо больше внимания индивидуальномувосприятию и интерпретации, чем это было сделано в нашем анализе. В моделиУэйка конструкции реальности внутри организации постоянно смещаются, и этозначит, что организация мобильна в отношении интерпретации и внедрения вокружающую среду. Я вижу организации менее подвижными, поскольку и структурныефакторы, и расстановка власти играют ключевую роль в торможении изменения иинновации. Организации склонны к консерватизму.
Выводы изаключение
В этой главе мырассмотрели источники и процессы изменения внутри организаций. Мы обнаружили,что помимо общепризнанного источника изменения -давления окружающей средысуществуют и внутренние источники организационного изменения, которые нельзяигнорировать. При этом мы воспользовались, главным образом, экологическоймоделью организации, поскольку, несмотря на все ограничения, она достаточнообъективна.
Мы также провели анализпроцесса инновации в перспективе того, что существуют такие инновации иорганизационные характеристики, которые или сопротивляются процессу, илиоблегчают его. Исходя из результатов исследований инновации, мы пришли квыводу, что организационные характеристики, ценности элит и давление окружающейсреды — каждый из этих факторов вносит свой вклад в изменение и инновацию. Впредыдущих главах речь шла об организационных характеристиках, включаявзаимосвязь между властью, руководством, принятием решений и ценностями элитыили доминирующей коалиции. Уже начиная с анализа организационной структуры, вглаве 4 и особенно в этой главе, окружающая среда организаций рассматривалась вкачестве решающего фактора для организационных структур и процессов. Следующаяглава будет посвящена именно окружающей среде организаций.
В отношении инноваций иизменений можно сделать вывод, что эти процессы критические для организаций.Они находятся в центре нашего интереса к эффективности в целом. Онисопровождают и рост, и спад, и отмирание. Нашей целью не являлся анализжизненного цикла, мы скорее хотели продемонстрировать, что для организации этоне тривиальные цессы. И если бы мы могли точно знать, что ведет к росту и какиеизменения или инновации проходят удачно, у нас был бы ключ к пониманию иконтролю организаций. И хотя ключа мы не имеем, ноу нас есть, по крайней мере,частичные ответы, которые мы получили в этой главе. Приступая к анализуокружающей среды, мы прибавляем к нашему пониманию еще один элемент.

Часть IVОкружающая среда
 
Глава 10Окружающая среда и межорганизационные отношения
На протяжении всегонашего анализа мы не раз подчеркивали решающее значение окружающей среды. Самитермины «мировая экономика» и «первичный и периферийныйрынок» подтверждают тот факт, что организации подвержены влиянию среды, вкоторой они существуют. Этому влиянию и посвящена настоящая глава. Подокружающей средой мы понимаем «все внешние явления, которые потенциальноили фактически воздействуют на изучаемую популяцию» (Hawley, 1968: с.330; курсив наш).
Изучаемой популяциейздесь, разумеется, являются организации.
В этой главе поставленытри цели. Первая цель-определить, какие условия окружающей среды в первую очередьнеобходимы для создания организаций. Вторая цель — разработать категории, покоторым легко можно было бы составить представление об окружающей среде. Итретья — исследовать, как окружающая среда «входит» в организациипосредством межорганизационных связей с помощью сетей коммуникации и другихмеханизмов.
Окружающаясреда и создание организаций
В предыдущей главесоздание (рождение, основание) организаций рассматривалось сточки зрения моделиэкологии популяции. Но чтобы проследить условия окружающей среды, необходимыедля возникновения организаций как существенно новых форм социальноговзаимодействия, нам придется обратиться к прошлому. Плодотворную работу повзаимосвязи окружающих сред с созданием организаций представил Стинчкомб(Stinchcombe, 1965). Он отметил (с. 143), что конкретно-целевые организациипринимали на себя разнообразные социальные функции, а именно, производства,полиции, образования, политической или военной деятельности в разных обществахс разной скоростью. Эти организации заменяли или дополняли такие многоцелевыегруппы, как семья или община.
Когда организации берутна себя подобные задачи, они должны осознать альтернативные пути выполненияэтих задач. Альтернативные формы оцениваются по привлекательности расчетов вплане затраты — результат; и чтобы основать новую организацию, нужнодостаточное количество богатых и официально признанных людей (Kimberly, 1975).Эти ресурсы должны быть переведены во власть, чтобы преодолеть сопротивлениетех, кто заинтересован в старой системе.
Такие условия несоздавались случайно, и, как показывает история, их было достаточно для того,чтобы возникли и новые организации, и новые организационные формы. И те идругие страдали приверженностью к новизне, о чем уже говорилось раньше.Стинчкомб отмечает, что вероятность выживания была больше у новых организаций,чем у новых организационных форм.
Базовыеусловия окружающей среды
Условия, которые толькочто рассматривались, фактически являются промежуточными переменными междунекоторыми более фундаментальными характеристиками окружающей среды и темпомсоздания организаций. Одной из базовых характеристик, необходимых для развитияорганизаций, является всеобщая грамотность и развитое специализированноеобразование населения. Грамотность повышает вероятность того, что каждая изпромежуточных переменных будет представлена в достаточной степени, чтобыорганизации могли развиваться… грамотность и образование практическиувеличивают каждую переменную, способствующую созданию организаций и росту ихвласти. Они предоставляют больше вариантов большему числу людей. Ониблагоприятствуют изучению новых ролей без использования образцов дляподражания. Они помогают безличному контакту с потребителями. Они облегчаютраспределение денег и ресурсов на большие расстояния. Благодаря им ведетсязапись данных, которые все время пополняются, делая будущее более ясным. Ониувеличивают предсказуемость будущей окружающей среды организации путем ростаинформации и обеспечения одинаковых правовых норм на большой территории(Stinchcombe, 1965: с. 150-151).
Помимо ключевыхпеременных образования и грамотности в создании условий для формированияорганизаций принимают участие и другие стольже важные факторы. Урбанизацияявляется вторым фактором, выделенным в работе Стинчкомба. Он отмечает, что темпурбанизации должен быть достаточно медленным для того, чтобы сельские мигрантысмогли изучить и освоить привычки городской жизни. В то же время городскаяжизнь ассоциируется с большим разнообразием образов жизни, предоставляя большевариантов работы и организации быта. В городе принято иметь дело с незнакомымилюдьми, и это весьма помогает организационному развитию, поскольку сводит кминимуму отношения, основанные на репутации. В городе необходимы объективныезаконы, и это именно то, что нужно в организациях. Урбанизация, подобнообразованию, увеличивает организационные возможности населения, хотя, согласноСтинчкомбу, и не в такой степени.
Наличие денежнойэкономики является третьим давно уже известным важным фактором. Этот видэкономики… освобождает ресурсы так, что новым организациям легче имивоспользоваться, способствует образованию свободных рынков, на которыхпотребители могут менять свою приверженность кому-либо, обезличиваетэкономические социальные отношения, упрощает расчет преимуществ альтернативныхспособов действия и позволяет точнее предвидеть последствия будущих условий дляорганизации (Stinchcombe: с. 152).
Четвертым условиемявляется политическая основа общества. Политические революции имели и имеютзначение для создания новых организаций, поскольку они осуществляютперегруппировку обладающих властью групп и властных систем. Ресурсыраспределяются на других основаниях, чем в прошлом.
Последнее социальноеусловие, идентифицированное Стинчкомбом, -это существующий уровень плотностиорганизаций. Чем выше плотность и чем больше диапазон вариантов организаций,тем больше вероятность того, что люди уже принадлежат к организациям.По-видимому, кривая роста организаций в обществе имеет вид экспоненты — разумеется, при соблюдении прочих условий.
Этот анализ касалсяобщественных факторов, имеющих значение для образования новых организаций иновых организационных форм. Он проводился на базе обширных исторических данных,тем не менее выявленные факторы оставались, остаются и будут оставатьсязначимыми для анализа в любое время.
Технологияи организационная форма
В анализе Стинчкомбасодержится целый ряд идей, имеющих отношение к нашим задачам. Он утверждает,что технологические условия в момент создания организации накладывают своиограничения на форму, которую организация может принять.
Организации, цели которыхможно эффективно достигнуть с помощью социально приемлемой организационнойформы, имеют тенденцию возникать именно в тот период времени, когда эта формастановится возможной. Затем базовая структура организации стремится котносительной стабильности как потому, что эти организационные формы могутфункционировать эффективно, так и потому, что эти формы становятсяинституциональными (с.153).
Внимание к технологиисовпадаете нашей аргументацией. Добавим только, что если вновь созданнаяорганизационная форма совместима с технологией своего времени, она будет иметьтенденцию сохраняться долго, несмотря на постепенные изменения в технологии.
В центре внимания в этомразделе было создание новых организаций и новых форм. Смысл в том, что в моментсоздания организации окружающая среда имеет решающее значение для той формы,которую примет организация, и что эта форма будет устойчивой довольно долго. Ноэто было бы слишком просто. Условия, окружающие организацию во время еезарождения, будут долго оказывать свое влияние на организацию, но окружающаясреда постоянно изменяется (Meyerand Brown, 1977). Поэтому и отношениеорганизация-окружающая среда динамично.
Размерностиокружающей среды
До сих пор мы рассматривалиокружающую среду весьма недифференцированным образом. Аспекты окружающей средыможно распределить по категориям, используя ее размерности, о чем и пойдет речьв следующих двух разделах.
В этом разделе мыисследуем содержание окружающей среды, включая технологические и экономическиесоображения. В следующем разделе мы рассмотрим окружающую среду с другой, болееаналитической точки зрения, уделяя внимание таким факторам, как стабильностьили изменчивость окружающей среды. Затем мы рассмотрим эти размерности в ихвзаимодействии.
Технологическиеусловия
Технологические условияявляются удобной отправной точкой, поскольку она неоднократно была в центревнимания и может послужить платформой для других тем, которым посвящено не такмного систематических исследований.
Вспомним, что структуры ивнутренние процессы организаций, работающих в неопределенной и динамичнойтехнологической окружающей среде, отличаются от тех, что имеют организации,работающие в более определенной и неизменной технологической среде (Perrow;Lawrence and Lorsch; et al.). В данный момент нам не нужно рассматриватьвзаимосвязи и искать доказательства, а важно понять, что организации зависят отэтих аспектов окружающей среды. Действительно, в исследованных Лоуренсом иЛоршем коммерческих фирмах, с целью удержать организацию на плаву, создавалисьспециальные отделы (исследования и развития). В других организациях для этихцелей служили отделы промышленного строительства и менеджерские информационныесистемы.
Оставив в сторонеэмпирические полученные выводы о том, что в работе организации важнее всеготехнология, результаты исследования Лоуренса и Лорша содержат подтекст,особенно значимый для нашего понимания взаимодействий организация-окружающаясреда. Прежде всего, технология и другие характеристики окружающей среды лежатза рамками организаций. Организация существует не в вакууме. В любой сфередеятельности технологические разработки имеют возможность попасть ворганизации, которые в них нуждаются. Новые идеи распространяются и становятсячастью окружающей среды, как только перестают быть собственностью какого-нибудьчастного лица или организации. Распространение знаний является нормой длянауки, и естественно, что научные разработки становятся общественнымдостоянием. Если же разработки запатентованы, но являются важными, другиеорганизации пытаются купить их, скопировать или пойти еще дальше в собственныхразработках. В любом случае, для своего процветания организация не должнаотставать от других в сфере технологии.
За пределами электроникии технических наук обнаружены более мягкие формы технологической окружающейсреды. В сфере управления и администрации новые идеи входят через исследование,случайные находки или практику. В организациях, ориентированных наобслуживание, например в школах, социальных учреждениях и больницах, можновидеть те же типы технологических сдвигов.
Организации не реагируютна технологическое изменение простым его поглощением. Вместо этого работаетполитический процесс, направленный на защиту изменения или на сохранениестабильности. В организациях любого типа существуют свои собственные внутренние«радикальные» или «реакционные» отклики на технологическиеи другие характеристики окружающей среды. Поскольку темпы изменений различныдля разных организаций, то и механизмы отклика на внешнюю среду такжеотличаются. Но для всех организаций учет технологии остается одним из важныхсоображений.
Правовыеусловия
Другим параметромокружающей среды, который также имеет решающее значение для организаций,являются правовые условия. Они составляют часть окружения организаций. И в этойобласти существуют крайности: некоторые организации пытаются работать внезакона и реагируют на правовую систему тем, что стараются любой ценой обойтизакон и остаться в подполье. Есть и другие организации, например местныедобровольные, у которых в принципе нет никаких отношений с законами ипостановлениями любого уровня — от местного до государственного.
Но подавляющеебольшинство организаций должно жить по федеральным, региональным и местнымзаконам и постановлениям, которые составляют главную часть окружающей среды. Покрайней мере, условия работы значительной части организаций во многомопределяются правовыми нормами: от конкретных запретов определенного родаповедения до регулирования, требующего периодических отчетов о прибыли иперсонале. Значение права наглядно подтверждает наличие штата юристов и другихэкспертов, которые являются неотъемлемой частью многих организаций и которыенабраны специально для того, чтобы заниматься толкованием и защитой позицийсвоей организации. Заметная тенденция назначать юристов на должностиисполнительных директоров также является показателем значения правовых условийдля организации (Priest and Rothman, 1985).
Когда принят важный новыйзакон или изменилось толкование закона, организациям, которых это касается,приходится многое изменять. Это продемонстрировал анализ законов о гражданскихправах (Edelman, 1990), так как почти для всех организаций важны такиедостаточно обыденные вопросы, как налоги и регулирование занятости. Болеесерьезными являются случаи крупных изменений, которые оказывают воздействие наорганизации в общественном и коммерческом секторах. Так, например, решениеВерховного суда США о десегрегации школ имело огромные последствия дляорганизаций, связанных со школьным образованием. [19] Забота об окружающейсреде выразилась в законах и нормах, касающихся загрязнения, и это повлияло намногие промышленные организации. Ясно, что юридические условия создаютсядействиями законодательных органов, судебной системы и исполнительной властьюна всех уровнях.
Организации не являютсядобродетельными получателями и послушными исполнителями законодательства ипостановлений. Организации во всех областях пытаются выбрать подходящуюправовую стратегию, нацеленную на соответствующую поддержку государства.Организации принимают также активное участие в разработке законов ипостановлений путем лоббирования (Champagne, Neefand Nagel, 1981).
Политическиеусповия
Законы трудно принять безопределенных усилий. Политические условия, которые приводят к принятию новыхзаконов, также оказывают свое влияние на организации. Сильные политическиедвижения за сокращение или увеличение расходов на оборону и космическиеисследования ведут к кризису организаций в этой области или предоставляют имновые возможности. Полицейские ведомства постоянно балансируют между признаниемих как защитников «закона и порядка» и обвинениями в«полицейской грубости». Школьные системы коренным образом поменялиучебные программы перед лицом угроз со стороны социальных групп, озабоченныхсексуальным образованием и «левизной» учебников. Некоторыеорганизации напрямую зависят от политического процесса, поскольку их системауправления может смениться коренным образом после выборов. Такая возможностьсуществует для всех правительственных учреждений после каждых выборов,поскольку их высшее руководство меняется по усмотрению новой администрации.
Организации частногосектора подвержены этому влиянию в меньшей степени, чем общественные, но и онидолжны настроиться на политический климат. Организациям приходится оплачиватьпроцесс лоббирования, поскольку в законодательной и административной системеСША принято лоббирование законов, обеспечивающих налоговые льготы или выгодныемеждународные торговые соглашения. Лоббирование может быть весьма удачным.Налоговые ставки для корпораций ниже в тех штатах, где крупные корпорацииконтролируют большую часть активов. И это неслучайно (Jacobs, 1987,1988).
Когда закон принят кисполнению, политическое давление все еще сказывается на осуществлениипостановлений. Анализ ранней истории Управления по технике безопасности иохране труда (OSHA) в Соединенных Штатах документирует сильное политическоедавление на эту организацию (McCaffrey, 1982). И до сих пор это управлениенаходится под сильным политическим нажимом.
Хорошо известный фактнелегальной поддержки корпорациями отечественных и иностранных политическихпартий и отдельных лиц еще раз подтверждает значение политического фактора дляорганизаций. С другой стороны, институциональная реклама [20] рассчитана насоздание поддержки общества путем представления рекламируемой организации вкачестве «добропорядочного гражданина».
При исследованииоснований (рождений) и закрытий (смертей) газет в Аргентине и Ирландииобнаружили связь политической нестабильности с основанием газет (Carroll andDelacroix, 1982; Delacroix and Carroll, 1983). В то же время газеты, основанныев стабильное время, пережили газеты, основанные в период нестабильности.Дальнейшее изучение политических условий и организаций, несомненно,продемонстрирует много таких примеров.
На местном уровнеполитика играет такую же роль, как и на государственном или мировом уровнях.Округ в Техасе решил отменить снижение налоговой ставки Apple Computers за то,что эта компания давала медицинские пособия незаконным сожителям своихработников (Verhovek, 1993). Местные политики округа повлияли на Apple и направительственные организации округа.
До сих пор мы рисовалиполитическую окружающую среду в довольно мягких тонах. Но трудно придерживатьсямягких тонов, когда происходит нечто вроде политической революции. Политическаяреволюция является формой «экологического потрясения» (Меуег, 1982).Тут вполне уместен пример коллапса политической системы бывшей ВосточнойГермании. Под влиянием этого потрясения оказались даже культурные организации,такие как симфонические оркестры (Allmendinger and Hackman, 1996). Интересно,что расцвет социализма в Восточной Германии оказал меньшее влияние на оркестры,чем его коллапс.
Экономическиеусловия
Состояние экономики, вкоторой работает организация, является наиболее очевидным условием окружающейсреды, которое почему-то недооценивает большинство социологов. Для большинстваруководителей бизнеса эта переменная имеет решающее значение. Опыт показывает, чтоэкономические условия важны и в университетах, и на государственной службе,когда готовятся, защищаются и выделяются бюджеты. Для рождения организации самоналичие денежных ресурсов уже является решающим условием окружающей среды(Pennings, 1982). Изменение экономических условий существенно влияет на любуюорганизацию. Структура рынка в США долгое время была весьма стабильной, даженесмотря на крупные колебания в виде больших и малых спадов, дегрессий,инфляционных периодов и т. д. (Burt, 1988).Экономические изменения действуют неодинаково на разные части организации. В период экономического бедствияорганизация, вероятно, сократит или откажется от тех программ, которые, на еевзгляд, наименее важны для общих целей организации, разумеется, за исключением техслучаев, когда внешний политический нажим препятствует таким«рациональным» решениям (Freeman, 1979). Экономический достатокпозволяет государственным учреждениям участвовать в большом диапазоне программ.Например, исследование управлений занятости на уровне штата показало, что вболее благополучных штатах управления занятости назначают пособие побезработице большему числу безработных, чем управления в штатах победнее(Klatzky, 1970b). А те, кто платит больше, и получает из федерального бюджетанесравненно большую долю, чем их менее обеспеченные коллеги в других штатах.Богатые управления становятся еще богаче, а бедные — еще беднее. Конечно,политические изменения могут стать причиной изменения экономических условий дляэтих государственных организаций. Часто бывает невозможно отделить политическиефакторы от экономических.
Фактически, изменениеэкономических условий является блестящим индикатором приоритетов организаций.Изменение организационных программ в соответствии с экономическими условиями, вкоторых оказались организации, для большинства из них находится в противоречиис их основными целями. Поскольку в нашем анализе мы вообще не предполагаемрациональности в действиях организации, то суверенностью можем предположить,что организация не может точно гарантировать, какой вклад в целое внесет каждаяиз ее частей. Например, исследования и разработки можно считать роскошью, когдаорганизация переживает тяжелые времена. Но, концентрируясь на производстве ираспределении, сложившихся ранее, организация часто упускает разработку новогопродукта, который мог бы принести большую прибыль в долгосрочной перспективе.Периоды экономических трудностей заставляют организации оценить свои приоритетыи приводить в порядок те области, которые считаются крайне необходимыми. Как ив случае процесса коммуникации, критериями, по которым происходит оценивание,являются ключевые переменные, и мы не утверждаем, что процесс решения будетрациональным.
Экономические условия, вкоторых существуют организации, улучшаются или ухудшаются организациями,ответственными за ситуацию. В любой ситуации конкуренция является важнымфактором. Экономическую конкуренцию легче всего наблюдать среди коммерческихорганизаций, где успех определяется конкурентным рынком. Хотя конкуренциябывает «грязной», она все еще составляет заметную часть системыценностей экономики частного предпринимательства. Экономическая конкуренциямежду организациями принимает множество форм. По результатам анализа характеракорпоративной филантропии среди ряда коммерческих фирм пришли к выводу, чтокорпоративная филантропия была своего рода кооптивным отношением [21],родственным рекламе (Burt, 1983). Основанием для такого вывода было то, чтодоля чистой прибыли, которую организация давала на благотворительность, зависелаот того, насколько ее фирмы были заинтересованы в потребителях, способныхпреодолеть свою нерешительность в приобретении их продукта. Значит, цепьсупермаркетов предпринимает широко освещаемые благотворительные акции, чтобы,являясь в образе «доброго гражданина», обеспечить дальнейшуюприверженность покупателей местного рынка.
Менее очевидной, чемконкуренция между коммерческими фирмами, но столь же реальной являетсяэкономическая конкуренция среди и внутри некоммерческих организаций. Опытпоказывает, что в государственных управлениях на нескольких уровнях конкуренциястановится особен но жесткой в бюджетный сезон (Wildavsky, 1964). Всегосударственные учреждения соперничают за получение той доли налоговыхпоступлений, которая составляет окончательный «банк». Организации,которые опираются на пожертвования своих членов, например церкви, такжеподвержены влиянию общих экономических условий, поскольку доход жертвователейможет быть больше или меньше. Насколько различается жесткость экономическойконкуренции среди организаций в разных частях общества — интересный научныйвопрос. По-видимому, она почти одинакова, независимо от того, на что делаетупор та или иная организация.
Демографическиеусловия
Демография такжеотносится к факторам, которые часто упускают. Организации сильно отличаются поколичеству обслуживаемых людей, их возрастному и половому соотношениям. Какправило, организация может прогнозировать свой возможный «рынок» набудущее по данным статистики населения, но, например, изменения населения, связанныес миграцией, менее предсказуемы и могут сделать организацию уязвимой. Вобществах, где большое значение имеют расовые, религиозные и этническиехарактеристики, надо также учитывать изменение этих аспектов демографическойситуации.
Большинство замечательныхпримеров демографического изменения взято из опыта организаций, расположенных вцентральных городах растущих и убывающих метрополий. У коммерции, школ иполиции появляется клиентура, отличная от той, с которой они когда-то имелидело, хотя сами организации могут этого не осознавать. В короткое время этойклиентурой становится городская беднота и члены меньшинств, которые страдают отпоследствий происходящих перемен. Да и сами организации в конечном счетеподвергаются изменениям (часто болезненным), как только они начинаютосознавать, что их клиентура стала другой и что им самим надо меняться.
Демографическиераспределения внутри организации имеют значение для широкого спектра важныхорганизационных проблем, а именно: интенсивности труда, инноваций,приспособляемости, оборачиваемости и межорганизационных связей (Pfeffer, 1983).Для организаций, которые используют внешний рынок труда, демографическиеусловия в окружающей среде отражаются и внутри организации. Например, рестораныбыстрого питания в конце 1980-х испытывали дефицит молодых работников инанимали кассирами пожилых.
Экологическиеусловия
Общая экологическаяситуация вокруг организации связана с демографией. Компонентами социальнойэкологической системы организации являются организации, с которыми она ужеимеет налаженные отношения, и окружающая среда, в которой она расположена.Организация в городе будет иметь гораздо больше контактов с большим количествомдругих организаций, чем та же организация в сельской местности. Посколькуплотность других организаций вокруг любой конкретной организации меняется вшироких пределах, то и потенциал для отношений также разный.
Если мы перейдем отсоциальной экологии к физической окружающей среде, то окажется, что отношениямежду организациями и экологической обстановкой становятся даже болееочевидными в связи с недавними идеями об общей экологической системе.Воздействие организаций на окружающую среду многократно продемонстрировано итеми организациями, которые ее загрязняют, и теми, которые с этим борются.
Физическая окружающаясреда меньше влияет на организации. Климат и географическое положениенакладывают свои ограничения на то, как организации размещают ресурсы.Транспортные и коммуникационные затраты выше, если организация удалена от своихрынков или клиентов. Даже такие бытовые вопросы, как затраты на отопление,кондиционирование воздуха и охлаждение, следует считать ограничениями.Некоторыеорганизации располагаются так, чтобы использовать преимущества условийфизической окружающей среды. Это особенно заметно на примере организаций,использующих физическое сырье, например золото или нефть, или организаций,использующих конкретные характеристики окружающей среды, например лыжные базы.Несколько труднее заметить тот факт, что организации вроде национальныхпрофессиональных ассоциаций и торговых ассоциаций стараются располагаться водном месте в США, а именно в Вашингтоне. Это их социальная экологическаясреда. И хотя экологические факторы, как правило, постоянны, поскольку только висключительных обстоятельствах происходят существенные изменения, эти условиянельзя игнорировать в общем организационном анализе, включающем сравнениеорганизаций.
Культурныеусловия
Толкование культурногоокружения организаций гораздо труднее, чем экологических условий. Значениенациональных культур для структуры организации подробно обсуждалось в главе 4,но культура означает больше, чем национальная культура.
Хотя влияние национальнойкультуры является сейчас признанным фактом, остается неясным, перекрывает ликультура другие факторы, определяющие форму организации и образ еедеятельности. Данные подтверждают, что организации равного технологическогоуровня — например, с одинаковой степенью автоматизации производства — во многихотношениях очень схожи, как было показано в главах о структуре. Главнаяпроблема состоит в том, чтобы выделить влияния этих разных факторов окружающейсреды по мере того, как они вторгаются в организацию. К сожалению, для такоготонкого анализа у нас еще нет достаточных знаний. Те факторы, которые мы обсудили,в процессе влияния на организации, несомненно, взаимодействуют и между собойвесьма сложным образом. Например, можно предположить, что в случае рутинной истандартизированной технологии влияние культурных факторов будет минимальным.Производство детских игрушечных автомобилей, вероятно, происходит в схожихорганизационных формах и в Гонконге, и в Лондоне, и в Японии, и в Швейцарии, ив Тонка (штат Миннесота). Если взять менее рутинные технологические операции,например местное правительство, администрацию суда или строительствовысокоскоростной дороги, влияние культуры, возможно, будет выше. Культура важнадля структурирования организации. Она также значительно влияет на тот способ,которым организация формулирует свою стратегию на будущее (Schneider, 1989).
Даже в отдельнойлокальной обстановке культура не остается постоянной. Под влиянием событийменяются ценности и нормы. Если они затрагивают условия, относящиесякорганизации, то эти изменения будут для нее ощутимы. Передовые статьи вгазетах, письма редактору и прочие продукты массмедиа показали, как могутизмениться оценки конкретных организаций или типов организаций. Эти сменыоценок могут предшествовать политическим сдвигам или сопровождать их, аполитические изменения могут оказывать более прямое воздействие. Изменениявкусов потребителей представляют собой другой путь воздействия культурныхусловий на организации. Примеры тому найти нетрудно: драматичная история савтомобилями Эдсепь и Мустанг компании Ford Motor. Табачные компании столкнулисьс крупной сменой оценок и до сих пор продолжают из этого выбираться, уменьшаяпоследствия ударов, нанесенных антитабачным движением (Dunbarand Wasilewski,1985).
Отношениекультура-организация — это не улица с односторонним движением. Организациипытаются сформировать культурные ценности усилиями своих отделов по связям собщественностью. Организации также формируют культуры по мере своегопродвижения на мировые рынки. Автомобильные фирмы Японии в США сформировалиповедение своих поставщиков, которым пришлось научиться работать по принципу«как раз во время» (Florida and Kenney, 1991). Мощные организациивполне способны изменить культурные ценности.
Аналитическиеразмерности
Аспекты окружающей средыможно разделить на категории по их более аналитическим параметрам (Aldrich,1979: с. 53-70;
Aldrich and Marsden,1988). Позже мы увидим, что варианты размерностей, предложенных Олдричом,переплетаются стеми, которые мы только что выделили. Ниже приводим списокразмерностей Олдрича.
Емкостьокружающей среды
Емкость окружающей средыподразумевает ее «богатство» или «скудость» или же уровеньналичных ресурсов для организации. Согласно Олдричу: В богатых средахорганизация имеет доступ ко многим ресурсам, но такая окружающая средапривлекательна и для других организаций. В богатой среде накопление и хранениересурсов, вероятно, не имеет такого широкого распространения, как в скуднойсреде. Скудные среды препятствуют конкуренции и вознаграждают эффективноеиспользование ресурсов. Этот случай не затрагивает те организации, которыеспособны накапливать и хранить. В скудной окружающей среде перед организациямиоткрываются два пути: двигаться в более благоприятные среды или развивать болееэффективную структуру. Последний вариант осуществляется путемусовершенствования работы, соединения с другими организациями, болееагрессивной позиции перед лицом других организаций или путем перемещения взащищенную область окружающей среды через специализацию (с. 53). Есть многопримеров таких организационных мер. American Airlines, например, переместилаштаб-квартиру корпорации из Нью-Йорк Сити в Даллас. Выдвинутые для переездапричины -доступ к квалифицированному персоналу и более современное оборудование- подразумевали емкость среды, хотя фраза о «богатой и скудной окружающей среде»и не упоминалась. Иногда бывает, что некоторые из вариантов мер, предложенныхОлдричем, просто невозможны. Так, требования законодательства могутпрепятствовать слиянию из-за угрозы монополии. В таких случаях организациимогут создавать совместные предприятия (Pfeffer and Nowak, 1976). Совместноепредприятие означает вложение ресурсов нескольких организаций в один большойпроект, как например самолет Конкорд, разработанный Францией и Англией.Совместное предприятие, подобное этому, является формой межорганизационногоотношения. Эту тему кратко рассмотрим ниже.
Однородность-неоднородностьокружающей среды
Эта размерность означаетстепень схожести или различия свойств окружающей среды. Согласно Олдричу,однородная окружающая среда проще для организаций, поскольку можно разработатьстандартные ответные меры. Многие организации пытаются сделать среду болееоднородной, ограничивая типы производимых продуктов, обслуживаемых клиентов,своих рынков и т. п. Организации социального обслуживания постоянно стараются сделатьокружающую их среду однородной, отсылая «неподходящих» клиентов,чтобы не делать работу других организаций социального обслуживания. Врезультате, конечно, получается, что большинство трудных клиентов отсылается иодними, и другими, и третьими. Это уже другая форма межорганизационной связи.
Стабильность-нестабильностьокружающей среды
Это понятие означаетстепень неустойчивости элементов или частей окружающей среды. Стабильность,подобно однородности, дает возможность стандартизации. Нестабильность ведет кнепредсказуемости, и организациям приходится ей противостоять. Любой аспектокружающей среды может быть стабильным или нестабильным, будь то экономические,юридические или технологические условия. Окружающая среда может быть долгоевремя стабильной, а затем подвергнуться крупному перевороту (Gersick, 1991).
Концентрация-рассеяниеокружающей среды
Концентрация илирассеяние в окружающей среде означают распределение элементов в ней.Располагаются ли они в одном месте или разбросаны по большой площади? Организациилегче работать в более концентрированной среде, например, в том плане, чтокасается потребителей или клиентов.
Согласия-разногласияна поле деятельности
Организации претендуют наполе деятельности или рынок. Эта размерность определяет степень, в которой этипретензии признаются или оспариваются другими сторонами, напримергосударственными управлениями. Если заинтересованные и относящиеся к делустороны соглашаются с правом и обязанностью конкретной организации работатьконкретным образом на конкретной территории, то имеет место согласие на поледеятельности. Эта размерность считается организационным «газоном».
Организации пытаютсядостичь согласия на поле деятельности, обеспечивая протекционистские законы илиправила, как-то: квоты на импорт, пошлины или эксклюзивные права на территориюсбыта. В общественном секторе часто возникают споры по поводу федеральной,региональной или местной ответственности за программы транспорта, образованияили социального обеспечения. Споры по поводу поля деятельности также относятсяк способам, которыми организации общаются друг с другом.
Турбулентностьокружающей среды
Это самая трудная дляпонимания из размерностей Олдрича, поскольку она очень сильно похожа нанестабильность. Турбулентность здесь означает, что среди элементов в окружающейсреде присутствует большое количество причинных взаимосвязей (жесткихстыковок). В турбулентной среде очень высок процент взаимосвязей общественныхобразований со средой обитания. В турбулентной среде экономический сдвиг имеет политическиеи технологические последствия. Примером такой турбулентности служит продвижениекоммерческих фирм с Северо-Востока до Солнечного Пояса в США. Это передвижениеснизило налоговую базу на Северо-Востоке и таким образом заставило повыситьналоговые ставки, чтобы сохранить основные и второстепенные услуги, а это, всвою очередь, вызвало дополнительное движение. Эти перемещения повлияли и надругие сектора: образование, здравоохранение и социальное обслуживание.
Как полагают Десс и Берд,исходя из результатов своего исследования (Dess and Beard, 1984), предыдущие 6размерностей можно сократить до трех. Они считают, что суть разграниченийОпдрича можно свести к размерностям щедрости (емкости), комплексности(однородность-неоднородность и концентрация-рассеяние) и динамизма(стабильность-нестабильность и турбулентность). На этой базе мы можем теперьналожить размерности содержания на аналитические размерности (рис.10.1). Каждуюиз размерностей содержания можно охарактеризовать ее щедростью, комплексностью идинамизмом.
Прежде чем обратиться канализу того, как одна организация воспринимается другой организацией,рассмотрим еще одну характеристику окружающей среды, которая не вошла в этиразмерности. Это степень организованности самой окружающей среды (Jurkovich,1974). Это особенно важно в отношении потребителей, поскольку организованныепотребители могут угрожать организации гораздо больше, чем неорганизованные.Основное давление окружающей среды исходит со стороны государственныхуправлений, конкурирующих организаций, культурных организаций и т. д. и т. п.
В разделе омежорганизационных отношениях специфические связи между организациями и ихпротивниками рассмотрим более подробно.
Восприятиеокружающей среды
До сих пор мы говорилитак, словно окружающая среда- это нечто находящееся «вне» организациии кто-то в организации может легко опознать ее и идентифицировать. Это было быочень удобно, но это не соответствует действительности. Окружающая средавоспринимается организацией в виде информации и, подобно любой информации,является предметом коммуникаций и проблем принятия решений, которые мы ужеопределили. Информация об окружающей среде нуждается в обработке.
Люди занимают разныеположения в организациях. Некоторых людей называют «вратарями» (Nagi,1974) или «пограничниками», роль которых состоит в том, чтобыпропускать определенную информацию, имеющую отношение к организации. Ихвосприятие определяется их положением в организации (Leifer and Huber, 1977).Конечно, трудно определить, где кончается организация и начинается окружающаясреда. Границы организации зависят от того, чем она занимается в данный момент.Иногда это может быть телефонистка на коммутаторе, иногда- президент илиисполнительный директор (Starbuck, 1976}.
Организация отбирает теаспекты окружающей среды, с которыми ей приходится иметь дело (Starbuck, 1976:с. 1078-1080). Процесс отбора находится под влиянием процессов отбора в другихорганизациях, с которыми она в контакте. В то же время и межорганизационныесвязи испытывают давление окружающей среды (Provan, Beyer, and Kruytbosch,1980). Таким образом, организации сами участвуют в формировании собственнойокружающей среды. Рамки поля деятельности или окружающая среда, заявленные илиотобранные организацией, имеют последствия для ее работы. Претензии на узкоеполе деятельности ассоциируются со стабильностью, широкие и расплывчатые заявки- с потерей функциональности. Широкие претензии в сочетании с технологическимиспособностями и новизной ведут к экспансии на более широкое поле деятельности (Меуег,1975). Заявки на поле деятельности сокращают редко.Значение неопределенности вокружающей среде особенно подчеркивается в организационной теории (Duncan,1973;
Leifer and Huber, 1977).Но важно и то, что на самом деле многие таким образом воспринятые средыявляются вполне определенными. Например, колледжи и университеты сталкиваются сопределенным демографическим профилем количества и распределения потенциальныхстудентов. Коммерческие фирмы имеют определенную окружающую средугосударственного регулирования. Таким образом, окружающая среда содержитэлементы определенности и неопределенности. Но даже если среда являетсяопределенной, нет никакой гарантии, что она будет воспринята именно таковой(Milliken, 1990).
Способность восприятия уорганизаций, как и у отдельных лиц, формируется их собственным опытом.Фактически организации более реалистичны, чем отдельные лица, вследствиепостоянных сравнений данной организации с другими и распределением персоналасреди сравнимых организаций (Star-buck, 1976: с. 1080-1081), но у нас еще нетпримеров, способных это четко продемонстрировать. Стоит напомнить, чтовоспринимающие окружающую среду люди являются отдельными личностями с присущейим необъективностью.
Влияниеокружающей среды на организацию
Что значат для организацийвсе эти факторы окружающей среды, хотя бы даже и отобранные и воспринятыеопределенным образом? Существует несколько ответов. Во-первых, организацииотличаются по своей уязвимости к давлению среды (Jacobs, 1974). Чем большеорганизация зависит от своей окружающей среды, тем более она уязвима.Организация с сильными финансовыми ресурсами менее уязвима к экономическимколебаниям, чем организация, не имеющая резерва. В 1970-х и в начале 1980-х гг.нефтепроизводители сильно зависели от политических изменений среди источниковсырья и на рынках и были уязвимы в этой области. Они пытались манипулироватьсвоей окружающей средой путем стабилизации политических условий. Табачныекомпании пытались управлять, регулировать движение против курения и уменьшить ущербот него (Dunbar and Wasilewski, 1985). Интересно отметить, что движение противкурения является окружающей средой для табачных компаний и что в эту средувходят государственные управления, группы граждан, работники авиалиний имножество других группировок. Курение табака является не лучшей частью моейокружающей среды.
Когда организацияуязвима, она реагирует на окружающую среду. В ряде исследований было показано,что сильное давление окружающей среды связано с увеличением формализации и собщим «ужесточением» организации (Freeman, 1973,-Khandwalla, 1972;Boddewyn, 1974; Pfeffer and Leblebici, 1973). Странно, что давление окружающейсреды приводит к такому результату, поскольку во многих отношениях гибкаяорганизация адаптивнее к среде и скорее разработает инновации, которые могутбыть полезными в долгосрочной перспективе (Weick, 1976). Уязвимые к окружающейсреде организации, конечно, сильно рискуют, если инновация будет неудачной.
Каждая организация вкакой-то степени зависит от своей окружающей среды. Каждая приспосабливаетвнутренние стратегии к ощущаемому давлению (Snow and Hrebriniak, 1980). Теориячрезвычайных обстоятельств настойчиво утверждает, что нет наилучшего способасправиться с этим. Специфика в том, что организация отклоняется от собственноговыбора. Процесс принятия решения является политическим в том смысле, что вструктуре принятия решения разные группировки поддерживают разные мнения.Окончательно сделанный выбор является следствием власти отдельных лиц илигрупп, которые их поддерживают. То, что давление окружающей среды частоужесточает организацию, может быть следствием выбора, который традиционноделают властные части организаций. Выбора, во всех отношениях идеального дляорганизации, разумеется, не существует.
Среди стратегий, которыеорганизации разрабатывают для дружеских отношений со своими средами, самаярешительная — это попытка сформировать саму окружающую среду. Анализфармацевтических производственных фирм показал, что они были намного успешнеетипичных фирм в индустрии звукозаписи благодаря главным образом тому, чтоконтролировали соответствующие аспекты своей окружающей среды. Фармацевтическиефирмы держали контроль над ценообразованием и распределением, патентным иавторским правом и внешними авторитетами (Hirsch, 1975). Этот контрольокружающей среды был источником большей прибыли. Организации пытаются завоеватьи удержать власть над условиями окружающей среды, и это для них имеетстратегическое значение.
Может показаться, что придефицитных ресурсах организации будут прибегать к таким незаконным актам, какфиксация цены или другие меры по сдерживанию торговли. Но фактически получаетсянаоборот. Оказалось, вопреки интуиции, что крупные фирмы в изобильно щедрыхокружающих средах склонны предпринимать незаконные действия (Baureus and Near,1991). Организации конкурируют друг с другом за технологические, политические,экономические, правовые и другие преимущества. Эта конкуренция происходит вперекрывающих друг друга размерностях окружающей среды. Политическиепреимущества способствуют экономическим и наоборот. Например, в период1886-1905 гг. в США интересы финансовых и ключевых промышленных отраслей стализаконными интересами Госдепартамента США, тогда как другие интересы во внешнейполитике не защищались столь же хорошо (Roy, 1981 ,Carstensen and Working,1983; Roy, 1983a, 1983b). Есть факты того же рода о корпоративных элитахСоединенных Штатов и Великобритании, которые свидетельствуют об их инклюзивныхи рассеянно структурированных экономических и социальных отношениях. Эти отдельныетрансграничные фирмы взаимодействуйте правительством, которое проводитблагоприятную для этих элит политику (Useem, 1982). Таким образом, окружающаясреда является объектом фактических, пробных и, возможно, даже ненамеренныхманипуляций со стороны организаций, находящихся в ней.
Межорганизационныеотношения
Теперь перейдем отрассмотрения окружающих сред в широком и общем смысле к рассмотрению конкретныхорганизаций в контакте друг с другом через межорганизационные отношения (МОО).Взаимосвязь любой единичной организации с ее окружением происходит черездействия других организаций-организации влияют на организации (Haunschild andMiner, 1997). Правовая окружающая среда проявляется через действиягосударственного принуждения и органов регулирования; экономическая окружающаясреда-через конкурирующие организации, организации-жертвователи и т. д.Культурную размерность окружающей среды определили в качестве основания дляподдержки малых семейных фирм трикотажных вязаных изделий (Lazerson, 1995). В общинесреди таких фирм существуют скорее кооперативные МОО, чем конкурентные МОО,которые существуют среди других предприятий.
МОО действуют и наиндивидуумов также, как на организации. Например, клиенты организацийсоциального обслуживания кровно заинтересованы в МОО. Общепринятой практикойявляется отсылка клиента. Теоретически, если одно управление не может оказатьнужную услугу конкретному клиенту, он отсылается в надлежащее управление. Напрактике же получается, что клиент, которого легко обслужить, не отсылается, аотсылаются более трудные, а самые трудные случаи иногда просто«отфутболивают друг другу».
На общественном уровнеиздавна существует концерн с фактической и потенциальной властью«военно-промышленного комплекса». Эта межорганизационная модель связываетармию с промышленностью в мощный комплекс организаций, который доминирует наддругими сферами жизни. Связи мощных организаций посредством переплетающихсясоветов директоров стали объектом пристального внимания политических иорганизационных социологов.
Теоретики организацийобратили внимание на МОО, когда они вышли из организационных границ ворганизационную окружающую среду, а социологи города начали осознаватьгородские сообщества в качестве сети организаций (Cook, 1977)особенно вотношении распределения социальных услуг (Litwak and Hylton, 1962; Warren,1967; Warren, Rose, and Bergunder, 1974). Результаты исследований однозначноговорят о том, что на уровне сообществ интегрированные МОО способствуютулучшению медицинской и социальной помощи (Provan and Milward, 1995; Goes andPark, 1997; Alter and Наде, 1993). Чтобы понять МОО, рассмотрим вначалеразнообразие их форм, которые удалось определить.
МОО: формыи уровни
Существует общее мнение,что МОО принимает три основные формы. Это показано на рис. 10.2. Диада, илипарное отношение, является простейшей формой МОО, которой и посвященобольшинство эмпирических исследований. Понятие межорганизационного наборавывели из анализа ролевого набора (Merton, 1957). Понятие организационногонабора ввели в литературу Иван (Evan, 1966) м Кэплоу (Caplow, 1964). Акцентделается на центральном органе (FA на рис. 10.2) и его парных отношениях сдругим и организациями. Можно проследить последствия изменения одного парногоотношения для других парных отношений этого набора (Evan, 1966; Caplow, 1964;Van de Ven and Ferry, 1980).
«Действующийнабор» является разновидностью организационного набора. Действующий наборсоставляет «группа организаций, оформленная во временный союз сограниченной целью» (Aldrich, 1979: с. 280; Aldrich and Whetten, 1981).Согласно Олдричу, «действующий набор может иметь собственные оформленныесоглашения, внутреннее разделение труда, нормы поведения с другимиорганизациями и четко определенные принципы вербовки новых членов» (с. 281).
Межорганизационные сетиболее инклюзивны. Они состоят «из всех организаций, связанных специальнымтипом отношения, и строятся путем отыскания связей между всеми организациями впопуляции» (Aldrich, 1979: с. 281). Сети являются «итоговой модельювзаимоотношений среди группы организаций, которые связаны в социальной системеодной цепью для достижения коллективных или эгоистических целей или для решенияконкретных проблем целевой популяции» (Vande Ven and Ferry, 1980: с. 299).В анализах коммерческих организаций особое внимание уделяется сетям. Например,когда база знаний отрасли и сложна, и обширна, инновации обнаруживаются скореев сетях, чем в отдельных фирмах (Powell, Koput, and Smith-Doerr, 1996).Оказалось, что сети являются основой интеграционных соглашений, которые могутпреодолеть экономические факторы в принятии решения. Эти результаты получены изанализа текстильной промышленности Нью-Йорка (Uzzi, 1997). Вовлеченность всоциальные сети продолжает оставаться основой корпоративной благотворительностив Twin Cities (Galaskiewicz, 1997), о которой говорилось в главе 1 и которую мыбудем рассматривать и здесь.
Прежде чем перейти квопросу уровней анализа среди этих моделей МОО, следует отметить, что аналитикможет выделить разнообразие размерностей внутри этих форм. Сложности, которыевозникают при использовании понятия организационного набора, продемонстрированына рисунках 10.3,10.4, 10.5и10.6.
Примеры взяты изисследования системы общественного контроля проблем молодежи, которое провелинесколько лет назад я и Джон Кларк. На рис. 10.3 показаны организации вовзаимодействии с центральной организацией, которой в данном случае являетсяполиция. Показана и частота взаимодействия. На рис. 10.4 показана степеньформализации отношения; на рис. 10.5 показано, было ли это отношениемсотрудничества или противостояния.
В эти рисунки вошло всегонесколько переменных и несколько представителей из набора организаций.
Сложность отношенийдемонстрирует тот факт, что частые взаимодействия не всегда означаютвысокоформализованные или кооперативные отношения.
Кроме того, как видно изрис. 10.5, в одном и том же отношении может существовать и сотрудничество, иконфликт. По одним вопросам организации сотрудничают, по другимконфликтуют.Другой смысл понятия «организационный набор» показан нарис. 10.6, где видны главные связи полиции с другими правоохранительнымиорганами.
Хотя в основе этихотношений лежат правоохранительные проблемы, по ним также центральноеполицейское управление может судить о том, как хорошо эти проблемы решаются.Организации используют другие организации того же типа с целью сравнения и какисточник новых идей.
Анализировать МОО сложно.Организации, подобно полиции, имеют отношения не только с такими наборамиорганизаций, которые приведены на рис. 10.3-10.6, ноу них еще есть множестводругих наборов отношений. Каждая организация должна продавать товары и услуги.Многие из исследованных организаций занимаются не только проблемами молодежи.Например, отдел по наблюдению за бывшими малолетними преступниками участвует и впрограммах финансовой помощи со связями с организациями федерального, штатногои местного уровней и с группами граждан.
Существует и другая формаМОО. Это совместное предприятие (Pfeffer and Nowak, 1976). Оно влечет за собойсоздание нового организационного образования путем объединения организаций вкачестве партнеров. Совместные предприятия позволяют избежать незаконныхслияний и делать совместные капиталовложения со стороны вовлеченныхорганизаций. Пфеффер и Новак отмечают, что совместные предприятия могутвозникать как в коммерческом, так и в некоммерческом секторах. Средиорганизаций, нацеленных на прибыль, форма совместного предприятия чаще всеговстречается среди нефте- и газодобывающих предприятий в качествеорганизаций-участников. И те и другие имеют и конкурентные, и симбиозныеотношения друг с другом, стараются снизить неопределенность окружающей среды иуменьшить риск для каждого участника. Примером совместных предприятий срединекоммерческих организаций могут служить союзы частных колледжей. Благодаряэтим союзам они добиваются конкурентного преимущества над независимымиколледжами.
Совместное предприятиеявляется хорошим поводом для перехода к вопросу уровня анализа. В случаесовместного предприятия можно сконцентрировать внимание на вновь созданномобразовании — совместном предприятии, — или на организациях-участниках, или натом и другом. И это справедливо для всех форм межорганизационноговзаимодействия. В случае пары, например, акцент может быть сделан навовлеченные организации (Schmidt and Kochan, 1977), или на сами отношения (Hallet al., 1977), или на окружающую среду, в которой базируется это парноеотношение. В центре внимания могут быть и вовлеченные индивидуумы, например«пограничный» персонал.
Когда темой анализаявляются наборы, комплексность становится еще больше, поскольку в центревнимания может быть набор или сеть, центральная организации внутри созвездия,другие организации, сами отношения или окружающая среда, в которой все этопроисходит, например община. В одном исследовании рассматривали связи сэлементами окружающей среды, которые модифицируют властные отношения внутриорганизационного набора (Provan, Beyer, and Kruytbosch, 1980). В другом изучаливзаимосвязь между организационными характеристиками и МОО на разных уровнях правительства,на уровне округа или штата (Klonglan et al., 1976). Здесь главный интерес был втом, каким образом организационные характеристики соотносятся смежорганизационными моделями. Анализируя МОО в другом направлении, Меткалфобнаружил, что они скорее помогают организациям адаптироваться к окружающейсреде в соответствии со своими нуждами, чем просто реагировать на ее давление(Metcalf, 1976). Таким образом, межорганизационный анализ — это довольносложное и запутанное мероприятие, поскольку разные исследования имеют разныецели, а ясности по поводу уровня анализа меньше, чем хотелось бы.
Труднее всего вмежорганизационном анализе найти последовательность единиц исследования.Используя упрощенный набор различий между средой, вовлеченными организациями и количествомотношений, нам удалось определить следующие варианты, приведенные на рис. 10.7.
Каждый вариантпредставляет возможную допустимую причинную последовательность. Ситуацию ещебольше усложняет вероятность цепи обратной связи. К сожалению, мы не знаем,какая последовательность оптимальная. Причина в том, что каждый компонентвзаимодействует с другими. Возможно, мы имеем здесь еще один пример типа«курица-яйцо», в котором трудно установить первопричину, а можетбыть, и вовсе не следует этого делать, поскольку каждый компонент влияет надругие и испытывает их влияние.
Источник: Ronald S. Burt,Kenneth Christman, and Harold C. Kilburn Jr, «Testing a Structural Theoryof Corporate Cooptation: Interorganizational Directorate Ties as a Strategy forAvoiding Market Constraints on Profits» (Тестирование структурной теориикорпоративной кооптации: Межорганизационные связи директората в качествестратегии против рыночных ограничений на прибыль), American SociologicalReview. Vol. 45. Рис. 1, с. 827
Как уже отмечалось,анализы МОО в подавляющем большинстве проводились на организациях,распределяющих гуманитарные услуги, таких как здравоохранение, службызанятости, организации по работе с молодежью, организации надзора и т. п.Причиной этому была вера в то, что межорганизационная координация поможетулучшить распределение услуг и понизит затраты. Таким научным исследованиям ипрограммам оказывалась федеральная и региональная поддержка. Сильный акцент наМОО в гуманитарной сфере отражает аспект культурной размерности более общейокружающей среды, поскольку необходимость распределения гуманитарных услугостается, к счастью, непреходящей культурной ценностью. Очевидно, важны такжеполитические и экономические размерности. Но в следующем разделе в центревнимания будут конкретно МОО в сфере распределения гуманитарных услуг.
Основа дляанализа МОО: сфера распределения гуманитарных услуг
В этом разделе в центревнимания стоят сами МОО, а не участвующие организации. И здесь мы применимметод индукции, основываясь на данных научных исследований в этой области.Собранные данные фрагментарны, и информации недостаточно, но тем не менее онаможет дать ориентиры для понимания (Galaskiewicz, 1985: с. 281). Мы рассмотримхарактеристики окружающей среды, которые кажутся важными, конкретныеситуационные факторы, влияющие на отношения, основы взаимосвязей, влияниересурсов на отношения, фактические действия и, наконец, результаты отношений. Вкачестве фундамента нашего анализа мы возьмем работу Morrissey, Hall, andLindsey(1981).
Характеристикиобщей окружающей среды
Выше мы определилихарактеристики организационных окружающих сред. Эти же размерности имеютрешающее значение и для МОО. Итак, это-технологические, правовые, политические,экономические, демографические, экологические и культурные условия. Былопоказано, что законный мандат является важной основой для взаимодействия (Halletal., 1977). Культурные условия в общине могут поддерживать или подавлять МОО.Организации в очень сложных технологических средах, как например управления позахоронениям ядерных отходов, хорошо знакомы друг другу и могут оцениватьработу друг друга (Shrum and Wuthnow, 1988).
Окружающую среду можноанализировать по разным наборам размерностей. Как показано в предыдущем разделеэтой главы, в качестве аналитических размерностей окружающей среды можноиспользовать емкость окружающей среды, однородность-неоднородность,стабильность-нестабильность, концентрацию-рассеяние, согласие-разногласие итурбулентность.
Турбулентностьидентифицировали в качестве важного фактора потому, что она означает увеличениепричинных взаимосвязей между элементами в окружающей среде. Это означаетпроцентный рост взаимосвязей между организациями в системе (Emery and Trist,1965; Terreberry, 1968). По мере возрастания турбулентности следует ожидатьболее высокой частоты МОО.
Комплексность окружающейсреды играет ту же роль, поскольку число действий и ситуаций в окружающей средерастет с увеличением ее комплексности. Организации преодолевают комплексностьпутем специализации в ограниченном диапазоне активности (Aldrich, 1979). Это всвою очередь ведет к системе свободной стыковки, в которой для выживаниянеобходимы связи между организациями. Олдрич, делая ударение на выживании,полагает, что организации связаны друг с другом лишь в той степени, в которойони нужны друг другу для выживания. Это слишком ограниченная точка зрения назначение окружающей среды, потому что такие ее характеристики, как правовая иэкономическая ситуации, могут привести к более тесным связям, чем те, которыеобусловлены просто комплексностью.
Отоднородности-неоднородности зависит диапазон организаций, которые находятся вовзаимодействии, причем в однородной среде есть возможности для более широкогоспектра взаимодействий. Однородная среда ведет к количественному ростуорганизационных программ с более высоким уровнем межорганизационноговзаимодействия (Aldrich, 1979).
Ем кость окружающейсреды, будучи экономической размерностью, включает и другие показатели. Влияниеемкости окружающей среды трактуется противоречиво. С одной стороны, бедноеокружение содержит меньше организаций социального обеспечения, а значит, именьше межорганизационных отношений (Galaskiewicz and Shatin, 1981). С другойстороны, дефицит ресурсов объединяет организации (Aiken and Наде, 1968). Тарк (Turk,1973) обнаружил, что масштаб муниципального правительства связан с развитиеммежорганизационных отношений. Богатая окружающая среда обеспечивает организациюресурсами, которые позволяют ей вступить в такие межорганизационные отношения,которые иначе были бы ей недоступны.
По-видимому, факторустойчивости-неустойчивости также имеет смешанные последствия. Галаскевич иШатен сообщают, что устойчивая клиентура обеспечивает организацииопределенность, а значит, уменьшает и необходимость взаимодействия. Устойчивостьпозволяет также развивать формализованные или рутинные отношения (Aldrich,1979).
Более однозначноевоздействие оказывает размерность концентрация-рассеяние. Например,концентрация кадровых агентств способствует взаимодействиям между ними(Aldrich, 1979). Похоже, что и размерность согласие-разногласие имеетоднозначную связь с межорганизационными взаимодействиями, то есть согласие наполе деятельности способствует большему числу взаимодействий.
Чтобы определить характерзависимостей между окружающей средой, МОО и вовлеченными организациями, нужныдальнейшие исследования. Осуществление таких исследований трудно, посколькусвойства окружающей среды, так же как и МОО, необходимо измерять во времени.Проблема причинной последовательности, упомянутая ранее, также представляетнесколько аналитических трудностей. Тем не менее полное понимание МООневозможно без создания адекватной концепции и окончательных измерений этихобщих свойств окружающей среды.
Ситуационныефакторы
Существует согласие втом, что для МОО окружающая среда имеет значение в качестве обстановки.Конкретные ситуации, в которых происходят МОО, также имеют решающее значение.Рассмотрим ситуационные факторы, которые представляют предварительные условияили предшествуют взаимодействиям (Ha/pert, 1982). Для нас здесь имеют значениепять факторов.
(1) Осведомленность.
Уже давно признано, чтоорганизации работают в «поле» других организаций (Warren, 1967).Менее осознан тот факт, что у организаций разная осведомленность об окружающемих поле. Понятие осведомленность означает и признание других организаций, ипонимание организационными представителями того, что их организациивзаимозависимы с другими организациями на их поле.
МОО не происходятавтоматически. Большая часть межорганизационной теории основывается надопущении, что МОО не происходят до тех пор, пока нет сведений о потенциальнойили фактической взаимозависимости между вовлеченными организациями (Levine andWhite, 1961;Litwak and Hylton, 1962; Levine, White and Paul, 1963). Существуетиерархия осведомленности (Klonglan et al., 1976). Во-первых, общаяосведомленность о наличии других организаций и их деятельности. На следующемуровне осведомленности происходят взаимные знакомства между директорамиорганизаций. Фокус на директорах может быть и слишком узок, поскольку в рядеслучаев знакомства между членами персонала имеют гораздо большее значение.Следующий уровень осведомленности включает конкретные взаимодействия исовместное членство в советах среди директоров. Эти два вопроса мы будем обсуждатьотдельно, поскольку эти ступени находятся за пределами простой осведомленности.
Альтернативный подходпредлагает два уровня осведомленности (Van de Ven and Ferry, 1980). Уровень вболее общем смысле представляет собой степень осведомленности пограничников [22]в организациях о целях, услугах и ресурсах других организаций. Согласно ВандеВену и Ферри, чем выше уровень осведомленности, тем выше уровеньвзаимодействия.
Второй уровеньосведомленности включает межличностные связи между персоналом организаций (Bojeand Whetten, 1981). Это могут быть «старые школьные» связи, членствов общих профессиональных организациях, религиозных или студенческих, простодружба или контакты, основанные исключительно на работе. Межличностные связиимеют решающее значение для межорганизационных отношений в периодтурбулентности окружающей среды (Galaskiewicz and Shatin, 1981). Очевидно, чтоболее высокий уровень межличностных связей означает и более высокий уровеньмежорганизационного взаимодействия.
В большинстве анализов упускаюткачество связей. Несомненно, что дружба приведет к другой формемежорганизационного отношения, чем враждебность. Такие личные связи, которыебывают между аудиторами и их клиентами, снижают вероятность разрыва связей(Seabright, Levinthal, and Fichman, 1992). В основе межорганизационныхотношений лежит гораздо большее, чем качества вовлеченных индивидов, но нельзяупускать и этот фактор.
(2) Согласие-разногласиена поле деятельности.
Проблема полядеятельности уже возникала при обсуждении работы Олдрича (Aldrich, 1979) оразмерностях общей окружающей среды организаций. В межорганизационныхотношениях вопрос поля деятельности занимает особое место. К сожалению, этопонятие включает несколько значений.
Одно значение имеет смыслпросто пространства. Поле деятельности -это географическая территория,обслуживаемая организацией, как например «зона обслуживания» или«зона охвата», принятая для соседних центров здравоохранения илипсихиатрических центров. В таком пространственном смысле вопрос полядеятельности обычно решается заранее и фактически больше не возникает, заисключением потенциальных клиентов, которые оказались на границе двухорганизационных полей.
Более сложный и важныйсмысл поля деятельности заключается в уровне соглашения о дифференциации ролиили задачи между организациями, вовлеченными в MOO (Levine, White,and Paul,1963). Для вовлеченных организаций большое значение имеют те роли, которыеиграют организации в отношении друг друга; сюда входят такие проблемы, каксогласие пары организаций обслуживать общих клиентов (Molnar, 1978). Согласиена поле деятельности означает, в какой степени претензия организации наконкретное поле деятельности оспаривается или признается другой организацией(Aldrich, 1979).
Здесь переплетены двепроблемы. Первая — это вопрос консенсуса или соглашения о поле деятельности;вторая -это общность поля деятельности. Вполне может быть, что организациипретендуют на одно и то же поле деятельности при согласии или разногласии.
Другой аспект проблемыполя деятельности — это идеологические соображения. Идеологические вопросывключают совместимость целей вовлеченных организаций, согласованность идеологийв работе организаций социального обеспечения или совместимость пониманияхарактера возникающих проблем (Benson et a/., 1973;Boje and Whetten, 1979; Halletal., 1977; Mulford, 1980;Schmidt and Kochan, 1977). На практике вопросидеологий приобретает большое значение. Например, идеология полицейскихуправлений в работе с молодежью, как правило, отличается от идеологииучреждений социального обеспечения. Эти отличия, сильные или слабые, влияют накачество взаимодействий между организациями.
Некоторые считают, чтоконсенсус о поле деятельности должен быть принят прежде, чем появятся взаимныеотношения между агентствами (levine and White, 1961). Организации спересекающимся полем деятельности имеют тенденцию к большей взаимозависимости,чем те, которые не разделяют с другими своего поля деятельности, причемпересекающиеся участки поля деятельности способствуют межорганизационным отношениям(Molnar, 1978). Другие считают, что межорганизационные отношения не зависят отконсенсуса на поле деятельности (Schmidt and Kochan, 1977; Hall et al., 7977).Эти авторы утверждают, что на качество отношений влияет уровень согласия, а неего наличие вообще. Сами обменные отношения явно не зависят от такого согласия(Cook, 1977). Итак, по поводу согласия на поле деятельности согласия нет.
(3) Географическаяблизость.
Распределению организацийв пространстве уделяли относительно мало внимания в литературе об организацияхв целом. Географическая близость означает расстояние в пространстве междуорганизациями или их подразделениями. Отмечалось, что расстояние можетоблегчить или затормозить взаимодействия (Brokowski, 1980). И для организаций,и для индивидов труднее наладить и сохранять отношения на расстоянии. Можнотакже отметить, что тип образований, вовлеченных в МОО, связан спространственной проблемой. Современная техника связи обеспечивает быстрыйпоток информации в пространстве, но клиенту или персоналу преодолеть еготруднее.
Решение о координации сдругой организацией легче осуществить, если вовлеченные организации физическиближе друг к другу (Reid, 1969;Shermerhorn, 1975;Boje and Whetten, 1981Halpert, 1982). Взаимодействовать легче соседним организациям, чем рассеяннымна некоторой географической территории.
(4) Локализованнаязависимость. Это степень зависимости организаций от местной территории вотношении своих ресурсов; она связана с географической близостью (Galaskiewicz,1979; Maas, 1979). Локализованная зависимость определяет, в какой меренеобходимые ресурсы можно получить на местной территории, а не на широкорассеянной ресурсной базе. Если организации с локализованной зависимостьюрасполагают достаточными локализованными ресурсами, они занимают в сетиорганизаций общины более властную или центральную позицию. С другой стороны,если сильная локализованная зависимость сочетается с относительно слабымдоступом к ресурсам, организация намного уязвимее к власти других организаций.
(5) Размер. Последнимситуационным фактором является размер фактического или потенциального набораили сети организаций. В большинстве анализов исследователи обращали главноевнимание на фактическое число организаций в сети (Van de Ven and Ferry, 1980).Размер является ситуационным фактором в том смысле, что в любой заданный моментвремени существует конечное число организаций для взаимодействий. В общем,число организаций в отношении связано с комплексностью любой отдельнойорганизации. Похоже также, что слишком большое число отношений снижает ихкачество (John, 1977;
Caragonne, 1978).Увеличение числа организаций в отношении влияет на подчиненности, полядеятельности и потенциальные вознаграждения или ресурсы участников отношения.Здесь опять уместна аналогия с отдельными людьми. Множество связей снижаетвероятность для каждой из них быть прочной, так что в крупной сетиотносительное количество поверхностных связей больше, чем в сети меньшегоразмера. Для индивидов и слабые связи имеют большое значение при поиске работы (Granovetter,1973), но для организаций нет твердых данных относительно влияния разных формсвязей. Кажется, будто крупный набор или сеть способствует рассеянию ресурсовили действий, но они и предоставляют организации много вариантов в сферахприобретения ресурсов, потоков клиентов и т. п.
Число отношенийувеличивается по экспоненте с увеличением размера группы (Caplow, 1964). Тожепроисходит и между организациями. Таким образом, число организаций в отношении,или же число потенциально имеющихся для этого организаций является важнымситуационным фактором для межорганизационных отношений.
Причиныдля взаимодействия
МОО возникают не вдруг.Они возникают в окружающей среде и в контексте ситуации. Они возникают также поопределенным причинам. Существует три основные причины для МОО (Galaskiewicz,1985). Первом является приобретение и размещение ресурсов, а именнооборудования, материалов, продуктов и прибыли. Это имеет решающее значение дляорганизационного выживания. Вторая причина состоит в формировании коалиции дляполитической защиты и преимущества. Третья — достижение правового илиобщественного признания. Последняя причина особенно заметна на примерахвзаимосвязанных советов директоров организаций культуры и промышленныхкорпораций. В результате исследования организаций района Миннеаполис — Сан-ПолГапаскевич обнаружил, что… советы по культуре стремились приглашать персонализ более влиятельных компаний, а компании стремились присутствовать в советахболее престижных культурных организаций. Одно объяснение этих результатовсостоит в том, что культурные организации стремились укрепить свою собственнуюрепутацию, становясь в ряд с более влиятельными компаниями в этом районе; икорпорации старались расширить признание, становясь в ряде более престижнымикультурными организациями (с. 296-297).
Мы выявляем здесь четырехарактерных причины или основания для контакта: от ситуаций ad hoc (на данныйслучай) до ситуаций, предусмотренных законом или правилами. Результаты,проистекающие из каждой причины, по-видимому, будут разными как для вовлеченныхорганизаций, так и для самого отношения.
(1) Основания ad hoc.Отношения возникают по причинам асd hoc, когда мало или вовсе нет предыдущихобразцов отношений между организациями. Между двумя или более организациямиможет возникнуть конкретная нужда, проблема или вопрос. В сфере социальногообеспечения клиент с необычной проблемой может заставить одну организациюобратиться к другой и получить ее мнение или сделать отсылку. Причины аd hocимеют наименьшее значение для МОО, поскольку они связаны с единичнымиоперациями. Если же ситуация ad hoc повторяется или в отношения междуагентствами вовлекается больше элементов, то развиваются другие основания дляпостоянного отношения.
(2) Обменные основания.Со времени выхода статьи Левина и Уайта обменные основания для МОО сталипреобладать в анализах таких отношений (Levine and White, 1961). Согласно этимавторам, обмен-это «любое добровольное действие между двумя организациями,следствием которого, фактическим или предполагаемым, будет реализациясоответствующих целей или задач» (с. 120). Кук расширила эту формулировкудля более чем двустороннего отношения (Cook, 1977). Она исследовала обменвнутри сети организаций и включила в свою формулу властные различия междуорганизациями. Понятие обмена подразумевает, что организации должны приобретатьресурсы, и главным механизмом для осуществления этого является обмен (Thompson,1967; Jacobs, 1974;Benson, 1975).
Обменные основаниявыражаются в форме торговых сделок, в которых каждая организация стараетсяполучить максимальную выгоду от приобретения ресурсов у другой организации(Schmidt and Kochan, 1977). Формулировка обмена предполагает, что сделкизаключаются между равными, но современная теория обмена не предполагает такогодопущения, как видно из работы Кук. В расчет приняты властные различия междуорганизациями. Именно при наличии большого неравенства мощная организация,которая стремится взаимодействовать с более слабой организацией, делает это всилу своего превосходства (Schmidt and Kochan, 1977). Участники совершают, хотяи неравный, обмен ресурсами. Участие в обмене подчеркивает важностьприобретения ресурсов для вовлеченных организаций. Оно также включает исоображения рациональности, поскольку организации во взаимодействии стремятся кмаксимальному выигрышу. Все проблемы, связанные с принятием решения ворганизации, следует рассматривать в ракурсе обменных взаимодействий, посколькунельзя принять допущение, что принятые при обмене решения рациональнее решений,принятых в других сферах организационной деятельности. Исследованиекоммерческих фирм показало, что они стараются сохранить длительные отношения сосвоими аудиторскими фирмами (Levinthal and Fichman, 1988). История сама по себеявляется причиной того, что отношения сохраняются ради них самих.
Ресурсный обмен имеетдалеко идущие последствия (Van de Ven and Walker, 1984). Осознание ресурснойзависимости является важным стимулом для МОО. Ресурсная зависимость являетсямощной прямой детерминантой коммуникаций, ресурсных сделок и согласия в МОО.Денежные операции и обращения клиентов предполагают разные модели координации.
Обмен является важнымоснованием для межорганизационных взаимодействий. Но когда взаимодействия междуорганизациями формализованы, его значение становится меньше. Формализациявозможна, если ресурсные обмены непрерывны (Van de Ven and Walker, 1984).
(3) Формализованныесоглашения. Формализация означает степень, в которой взаимозависимостьорганизаций официально санкционирована вовлеченными сторонами (Marrett, 1971).Эта официальная санкция или признание обычно подписывается и может бытьоформлена юридически или в виде контракта (Van de Ven and Ferry, 1980).Формальное соглашение основывается на обмене. Как только соглашение подписаноили санкционировано каким-либо другим способом, отношения меняются, посколькувзаимодействия строятся скорее по конкретному образцу, чем в процессе обмена вкаждом эпизоде взаимодействия.
Результаты нашегоисследования организаций, занятых проблемами молодежи (Hall et al., 1977),показали, что наличие формальных соглашений между организациями было связано вбольшей степени с частотой и важностью взаимодействий, чем с другими причинами.Оказалось также, что организациям не нужно оценивать другие организации, когдасуществует формальное соглашение. Очевидно, что наличие формального соглашенияосновано на частоте и важности взаимодействий между организациями; соглашениеупрощает взаимодействия, поскольку не приходится оценивать каждое из них постепени его значимости для вовлеченных организаций. Организации согласилисьвзаимодействовать, и взаимодействие происходит.
Следующая основа длявзаимодействия имеет совершенно другой источник. Во многих случаях квзаимодействию обязывают обстоятельства, находящиеся вне взаимодействующихсторон.
(4) Подмандатность. Этомуоснованию для взаимодействия в последние годы уделяют все больше внимания.Подмандатность означает степень, в которой отношения управляются законами илиправилами. Эти законы или правила применяются к отношению с помощьюзаконодательных или административных постановлений — правовая размерностьокружающей среды. Организационные деятели сводятся вместе в силуюридически-политического мандата (Raelin, 1982). Например, в соответствии сзаконами, касающимися пособий по безработице, от общественных агентствзанятости требуется взаимодействие с отделом социального обеспечения дляопределения приемлемости клиента. В отсутствии мандата такое взаимодействиеможет быть, а может и не быть. Подмандатное отношение может поставитьорганизацию в двусмысленное положение (Ha/pert, 1982). Подчинение мандату можетразрушить установленные процедуры. В то же время оно может быть необходимоорганизации, если обеспечено финансовой поддержкой. Подмандатные отношениямогут привести к конфликту, поскольку организации вынуждены взаимодействоватьдаже при наличии разногласия на поле деятельности, межличностной враждебностичленов организаций и т. д.
Подмандатностьвзаимодействия — это еще не гарантия того, что взаимодействия будутпроисходить. Пока нет какого-нибудь механизма принуждения, организации могутигнорировать мандат. Но мандаты обычно ассоциируются с некоего рода потокомресурсов и с мониторингом, поэтому наделе они служат важным основанием длямежорганизационных взаимодействий. Вполне возможно получение организациейпротиворечивых мандатов (Gardner and Snipe, 1970). Это значит, что организацииприходится выполнять одновременно несколько приказов наряду со своейсобственной ориентацией с точки зрения обмена. Она ищет взаимодействия с однойорганизацией, а вынуждена взаимодействовать с другой или с другими. И опять этоотодвигает анализ межорганизационных взаимодействий еще дальше от чисторациональных оснований.
Подмандатныевзаимодействия продолжают быть объектом внимания науки и практики.Межорганизационные взаимодействия вне сферы гуманитарных служб, по-видимому,часто строятся на каких-то приказах. Управлениям государственного регулированияпредписано взаимодействовать с коммерческими фирмами. Государственным органамгорода и округа предписано взаимодействовать с органами штата и федерации. Ихотя соображения обмена участвуют в прохождении законов и правил через процесслоббирования и политической формулы «кнута и пряника», наличиесильного и принудительного мандата приводит к другой форме МОО, отличной оттех, которые развиваются при обменах. Так, например, результаты исследованийпоказали, что подмандатные переговоры о заключении коллективного договораприводят к большей власти подразделения внутри организации, чем при отсутствииподмандатных переговоров (Schwochan, Fenilee, and Delaney, 1988). Другоеисследование показало, что наличие мандатов связано с большей частотойвзаимодействий (Oliver, 1990). Это, в свою очередь, может привести к болееинтенсивным взаимодействиям и к отношению, имеющему тенденцию расти по многимнаправлениям.
В этом разделе мырассмотрели следующие основания для межорганизационных взаимодействий: ad hoc,обмен, формализованное соглашение и подмандатность. Каждое основание приноситразный результат. В то же время все межорганизационные взаимодействия содержатнечто, проходящее между вовлеченными организациями либо переходящее от однойвовлеченной организации к другой. Теперь обратимся к рассмотрению этихресурсов, которые протекают между организациями.
Ресурсныепотоки
Не считая окружающей среды,ситуационных факторов и оснований для взаимодействия, межорганизационныевзаимодействия имеют содержание, к которому мы сейчас и обратимся. Теорияобмена справедливо строится на обмене ресурсами, и мы рассмотрим ресурснуювзаимозависимость между организациями. Интенсивность ресурсных потоков бываетразной, и сначала мы рассмотрим количественный аспект взаимодействий. Затемобратимся к вопросу совместных программ, где организации, в дополнение к обменуресурсами, осуществляют совместную деятельность.
Ресурснаявзаимозависимость
В основе ресурснойвзаимозависимости лежат ситуации, в которых две или более организаций зависятдруг от друга, так как каждая имеет доступ к ресурсам и контролирует их. Формыресурсов разнообразны, например потоки входящей и исходящей информации, деньгиили общественная поддержка (Galaskiewicz and Marsden, 1978). Могут быть идругие формы ресурсов для капитала, средств производства, персонала (Molnar,1978). Организации, которые имеют пересекающиеся поля деятельности, имеют тенденциюк большей взаимозависимости. К списку ресурсов, которыми можно обмениваться,можно добавить оборудование и конференцзалы; клиенты также могут являтьсяресурсом (Mulford, 1980,-BojeandWhetten, 1979).
Уже давно стало понятно,что организации редко способны контролировать все необходимые им ресурсы(Levine and White, 1961;Litwak and Hylton, 1962). Можно развиватьмежорганизационное разделение труда, при котором участвующие организацииспециализируются на обеспечении конкретной услуги в обмен на необходимый имконкретный ресурс (Aldrich, 1979). В этой ситуации каждая организация зависитот другой. У организаций есть тенденция сопротивляться зависимости и пытатьсясделать так, чтобы другие организации зависели от них (Benson, 1975).
Какое направлениересурсных потоков означает взаимозависимость, неясно. С одной стороны, большойотток такого ресурса, как деньги, может указывать на сильную зависимость,поскольку вовлеченной организации, по-видимому, приходится покупать нужныетовары или услуги. С другой стороны, отток денег делает и другие организацииболее зависимыми от первой, если она является их единственным источникомфинансов.
Существует три формывзаимозависимости (Pennings, 1980b). При горизонтальной взаимозависимости всечлены организационного набора конкурируют друг с другом за получение ресурсов иразмещение товаров и услуг. В случае вертикальной взаимозависимости организациивзаимодействуют на разных стадиях производства товаров или доставки услуг.
Например, в системенаказания несовершеннолетних существует последовательность: полиция, суд,службы условного освобождения, исправительные учреждения и дома реабилитации.Каждая организация добивается власти, но конкуренция меньше, чем пригоризонтальной взаимозависимости. Когда же организации дополняют друг друга впредоставлении услуги индивидуальным клиентам, то имеет место симбиотическаявзаимозависимость. Здесь конкуренция минимальна, особенно если достигнутысоглашения о поле деятельности.
Интенсивность
Интенсивность отношенияопределяет уровень вложения ресурсов, необходимый для организаций, вовлеченныхв MOO (Marrett, 1971; Aldrich, 1979). Например, для организаций обслуживания,чем выше уровень обращений, оказанных услуг, обслуживающего штата, оборудованияи других ресурсов, тем больше интенсивность отношения. Введенная в рассуждениеинтенсивность-это вопрос того, какая доля организационных ресурсовинвестируется в отношение. Чем больше эта доля, тем интенсивнее отношение и темсильнее зависимость (Baker, 1990).
Чем интенсивнееотношение, тем важнее оно для вовлеченных организаций. Организация вступает вразные по своей интенсивности отношения: от случайных до всепоглощающих.Значение первых невелико, тогда как вторые могут поглотить организацию, есливсе ее усилия направлены на межорганизационные отношения и если на этиотношения уходят все ее ресурсы.
Интенсивность иногдасмешивают с частотой взаимодействий. Это неверно, так как частотавзаимодействий может быть случайной, а весьма интенсивные взаимодействия — нечастыми. По этой причине мы рассматриваем частоту в другом контексте. Парныеотношения, сети и организационные наборы могут быть все разными поинтенсивности. Во время кризисов взаимодействия самые интенсивные. Например,трагическое исчезновение студентки моего университета вызвало интенсивное идлительное взаимодействие между полициями университета и штата. Аналогичнаяинтенсивность взаимодействий обнаружена и в исследовании стихийных бедствий: землетрясенийи наводнений (Drabek et al., 1981). В отсутствие кризиса отношения становятсяменее интенсивными. Последствия интенсивности сказываются как на всей сети, таки на конкретной организации.
Совместныепрограммы
Совместные программыявляются особым типом ресурсного потока (Aiken and Наде, 1968; Mulford andMulford, 1980). Это не просто ресурсные потоки в контексте взаимозависимости,но еще и значительные ресурсные обязательства и сотрудничество. РезультатыЭйкена и Хейга показали, что для изученных ими организаций социальногообеспечения и здравоохранения совместные программы имели особое значение. Ониболее бросались в глаза, чем потоки клиентов, персонала или финансирования.Совместные программы не были «несущественной мелочью» в жизниорганизаций. Некоторые из них продолжались свыше 20 лет (с. 919). Авторы такжеобнаружили, что совместные программы имеют тенденцию выращивать другиесовместные программы по мере того как растут и углубляются МОО. Совместныепрограммы означают вложение ресурсов и интенсивное отношение. Они такжеподразумевают целевые акции для решения совместного вопроса. Совместныепрограммы могут предполагать особый тип клиента, или особую программуобслуживания в секторе услуг, или новые районы добычи сырья, как в случаесовместных предприятий (Pfeffer and Nowak, 1976). Важное различие междусовместными программами и другими формами взаимодействия состоит в том, что всовместной программе действия, как правило, целевые и не являются ответнойреакцией на давление окружающей среды.
Формысделок
МОО являются процессамивзаимодействия между организациями и внутри сетей и наборов. Сначала посмотрим,как взаимодействия строятся, а затем обратимся к самим процессам сделок.

Формализациявзаимодействия
Мы уже отмечали, чтоорганизации могут иметь формализованные соглашения между собой, которые ируководят их взаимоотношениями. Эти соглашения предшествуют взаимодействиям.Есть и другой аспект формализации, с помощью которого можно строитьвзаимодействия. Это наличие промежуточной организации, которая занимаетсякоординацией и контролем межорганизационных взаимодействий.
Построением отношениймежду организациями занимаются такие посреднические и координирующиеорганизации, как советы церквей, торговые палаты, управления социальногообеспечения, NCAA (Национальная студенческая спортивная ассоциация) и др.(Warren, 1967; Mott, 1968). Власть этих формализующих органов может быть болееили менее обязательной, так что важно учитывать степень формализациивзаимодействия (Van de Ven and Ferry, 1980). В некоторых случаях решенияпосреднических организаций являются обязательными; в других случаях они носятконсультативный характер. Эту разницу можно видеть на примере анализаорганизаций, находящихся под влиянием United Fund. Это исследование показало,что власть United Found имеет обратную связьс потенциальными возможностямиорганизаций-членов, получающих финансирование из альтернативных источников(Pfeffer and Long, 1977). У тех органов, которые сильно зависели от UnitedFund, взаимодействия были сильнее формализованы и подконтрольны, чем у менеезависимых. Наличие посреднической организации такого рода ведет к устойчивостиMOO (Leblebici and Salancik, 1982).
Стандартизациявзаимодействия
Существует два аспектастандартизации. Первый — в какой степени стандартизирован взаимообменресурсами. Высокий уровень стандартизации имеет место тогда, когда организациисоглашаются обмениваться конкретными типами клиентов или персонала. Когдаединицы однородные, стандартизация низкая. При высоком уровне стандартизациивзаимодействия более рутинизированы, меньше времени и энергии тратится насортировку или классификацию единиц, которые обменивают или перемещают(Marrett, 1971,-Aldrich, 1979).
Вторая формастандартизации включает процедуры, используемые при сделках. При низкойстандартизации процедуры выбираются от случая к случаю, а высокаястандартизация выражается в том, что одни и те же процедуры применяются долгоевремя. Наличие высокой стандартизации, вероятно, предполагает, что во времязаключения сделки рутинно заполняются бланки и вопросники. В более крупных икомплексных организациях стандартизация сделок, по-видимому, будет больше, чемв мелких и менее комплексных организациях (Aldrich, 1979). Хорошим примеромразной стандартизации является выделение академических кредитов для студентов,переходящих из общественного колледжа в 4-годичный колледж. Крупный общественныйколледж или университет должны разработать стандартную процедуру дляопределения переводимых кредитов. Малые частные школы обрабатывают каждыйперевод от случая к случаю. Сами кредиты являются образцом единицыстандартизации.
Значимость
МОО отличаются по своейзначимости для различных взаимодействующих организаций (Hall et al., 1977,1978;Klonglan and Paulson, 1971;Schmidt and Kochan, 1977). Значимостьвзаимодействия в значительной мере предопределяет частоту взаимодействий.Понятие значимости содержит два элемента. Первым является значимость другойорганизации для работы центральной организации. Второй элемент — это значимостьсамого взаимодействия. В любом случае само возникновение МОО определяетсяглавным образом его значимостью. Значимость исследовали на парном уровне, а нена уровнях набора или сети, хотя, по-видимому, модель будет та же самая. Так,на уровне сети, если все организации, ответственные за психическое здоровьенаселения, осознали, что другие организации и сами взаимодействия важны,взаимодействия будут происходить с большей частотой и интенсивностью. Важныевзаимодействия, по-видимому, ведут к формализованным соглашениям междувзаимодействующими организациями (Hall et al., 1977).
Частота
Как уже отмечалось,понятия частоты взаимодействия и его интенсивности иногда рассматриваются каксинонимы. Это неверно, поскольку частота является компонентом сделок междуорганизациями, тогда как интенсивность является компонентом ресурсного потокамежду организациями. Значимость и частота также тесно связаны, однакозависимость между этими процессами не обязательна. Встреча по поводу бюджетараз в году может быть важнее множественных слабо обоснованных контактов. Но вцелом важные отношения являются частыми отношениями. Наши результаты (Hall et al.,1978) показали, что частые взаимодействия были связаны с высокими уровнями икоординации, и конфликта. Это означает, что частые взаимодействия имеюттенденцию к включению большего количества элементов вовлеченных организаций,чем нечастые взаимодействия. Частые взаимодействия способствуют усилениюресурсных потоков. Взаимодействия характеризуются высокой или низкой частотойна основании добровольного обмена, формальных соглашений или мандатов. Обширныеи частые контакты связаны с совместной кооперативной деятельностью (Heide andMiner, 1992).
Взаимность
Взаимность означаетсимметрию сделок между организациями. Ресурсы могут течь к обеим сторонам вравной или же в неравной степени. Исследование потоков перемещенияпрофессорско-преподавательского состава среди высших школ бизнеса показало, чтопотоки не были взаимны, а именно, из престижных школ выходило большеновоиспеченных докторов философии, чем принималось (Baty, Evan, and Rothermel,1971). В этом случае отсутствие взаимности усиливало власть определенныхвыпускающих школ, поскольку менее сильные школы зависели от более сильных. Приналичии обоюдной зависимости организации стремятся к сохранению отношенийвзаимности.
Власть
Изо всех оперативныхпроцессов МОО власти уделялось самое большое внимание. Власть вмежорганизационной ситуации эквивалентна власти во внутриорганизационнойситуации — это способность одной стороны заставить другую сторону делать то,что другая сторона иначе делать не будет (Dahi, 1957). Властную переменнуюиспользовали по-разному, и мы попытаемся разобраться в тех различных подходах,которые были предложены.
В исследованияхпреобладает тема, основанная на ресурсах, которая рассматривает власть какобладание ресурсами, что дает возможность организации использовать эти ресурсыдля того, чтобы добиться согласия других (Burt, 1977; Aldrich, 1979).Аналитики, стоящие на позиции, которая рассматривает власть как неотъемлемуючасть зависимости, утверждают, что стороны во властном отношении связаны другедругом зависимостью одной стороны от другой, а возможно и обоюднойзависимостью. Власть лежит в асимметричной зависимости.
Олдрич исследовал, какимобразом администраторы организаций социального обеспечения решают проблемувластной зависимости (Aldrich, 1979). Было предложено четыре варианта. Первый:организация может создать свою собственную ресурсную базу и таким образомснизить зависимость. Согласно второму, организация имеет альтернативныеисточники необходимых ресурсов и таким образом ограничивает зависимость.В-третьих, организация может использовать принуждение, чтобы заставить другуюорганизацию отказаться от ресурсов, не считаясь с ее потребностями. Примеромтакой конфликтной ситуации является стачка. И наконец, организация может многоеизвлечь из ситуации, модифицируя свои цели или технологии. Если таких вариантовнет или ими не воспользовались, зависимость будет продолжаться, и организациябудет иметь меньше власти, чем та, с которой она взаимодействует.
В другой работе былиидентифицированы следующие основы межорганизационной власти: компетенция,влияние, вознаграждение, принуждение, право и община (Ha/pert, 1974). Этиосновы власти или ресурсы оказались источниками организационной власти всделках МОО.
Эти подходы к власти вМОО вначале применяли к парным отношениям. Аналитики сети часто подменялипонятие центральности в своих исследованиях понятием власти (Alba, 1982).Центральность означает относительную позицию организации в сети организаций притом, что более центральная рассматривается как обладающая большей властью (Bojeand Whetten, 1981; Galaskiewicz, 1979). В сети прослеживаются информационные иресурсные потоки. В полностью децентрализованной сети существует равное участиевсех организаций с совершенной симметрией или взаимностью и без властныхразличий. Это редкая ситуация, поскольку сети обычно интегрируютсяорганизацией, расположенной в центре (Aldrich, 1979).
Есть еще один аспектвласти в МОО. В некоторых МОО вопрос обмена не имеет значения и центральнаяорганизация в сети определяется заранее. Это именно та ситуация, в которойвластные отношения в любом взаимодействии заданы наперед. В сети организаций,где все получают свои ресурсы от центрального источника, например изправительственного органа, властные отношения предопределены. Некоторыепереговоры происходят, но отношение установлено заранее. Организации, которымпредназначено быть информационными расчетными палатами, выполняют похожуювластную роль. Как и в случае власти внутри организации, не следует у пускатьиз виду существующую иерархию власти, хотя многие межорганизационные аналитикине уделяют ей должного внимания.
Сотрудничество
Сотрудничество-этопроцесс, в котором организации преследуют свои собственные цели и таким образомсохраняют автономию, но в то же время ориентируют свою деятельность на общуюпроблему или результат (Mulford, 1980;Warren, Rose, and Bergunder, 1974).
Мы делаем различие междусотрудничеством и координацией, так как последняя означает постановку общейцели. Сотрудничество обычно рассматривают как форму добровольноговзаимодействия (Maas, 1979), примеры которому можно найти в отношениях,основанных на обмене или на добровольных соглашениях. Сотрудничество можетвключать взаимообмен персоналом или продуктами и услугами для клиентов(Klonglan and Paulson, 1971 ;Aiken and Наде, 1968). Процесс сотрудничестватребует относительно мало капиталовложений со стороны вовлеченных организаций,но он означает, что все организации должны принимать в расчет действия другдруга.
Конфликт
Конфликт МОО являетсяпроцессом, в котором одна сторона пытается блокировать или помешатьдеятельности другой стороны. Конфликт может происходить на индивидуальном иликоллективном уровнях, а также внутри и между социальными системами (Galtung,1965). Для нашего анализаинтерес представляет конфликт МОО, будь то межличностныйили коллективный в своей основе. Межличностный конфликт понять относительнолегко. Конфликт на коллективной основе сложнее и связан с ситуациями, в которыхорганизация как целое вовлекается в конфликт. В качестве примера можно привестиисследование взаимодействий университет- правительство штата (Sebring, 1977), вкоторых неудачные встречи в прошлом привели к конфликтам в настоящем.
В сделках МОО конфликтпринимает несколько форм. Одни конфликты регулируются, как например вконкуренции, другие не поддаются регулированию. Также как и другие процессыМОО, конфликт может возникнуть на базе властных различий или споров на поледеятельности (Meinar and Rogers, 1979). У него может быть идеологическаяподоплека. Исследование показало, что некоторые полицейские управленияконфликтуют с другими организациями социального обслуживания главным образомиз-за разных мировоззренческих позиций (Ha/pert, 1982).
Корреляты конфликта невполне поняты. Главной причиной этого является глубокое убеждение, чтоконфликтов следует избегать. Эта убежденность, по-видимому, вводит взаблуждение. Конфликт и его разрешение может обернуться впоследствии пользойдля МОО (Guetzkow, 1966;Assael, 1969). Некоторые аналитики полагают, чтоконфликт одновременно является системообразующим и системоразрушающим (Zeitz,1980; Alter, 1990). Разрешение старых конфликтов диалектическим образомустанавливает уровень для новых конфликтов. Наше исследование показало связьконфликта с частотой взаимодействия и с взаимодействиями, основанными как наформальных соглашениях, так и на мандатах (Hall, dark and Giordano, 1979). Мыне считаем соглашения или мандаты причиной конфликта, скорее, представляем этусвязь так, что соглашения и мандаты как раз обретены в тех ситуациях, которыевесьма важны для вовлеченных в конфликт сторон. Это исследование такжепоказало, что конфликт связан с властными различиями. И хотя приобретениересурса может быть важным источником конфликта, конфликт между организациямиможет иметь и другие основания, как например разные уровни правительства, когдагородские органы конфликтуют с окружными органами.
Совсем другой взгляд намежорганизационный конфликт приводится в работе, посвященноймежправительственным планирующим органам по транспорту, использованиюприбрежной зоны, энергопользованию и комплексному землепользованию (ShrumandWuthnow, 1990). В этом случае нижние чины на федеральном уровневзаимодействовали с более высокими чинами штатных и местных государственныхорганов. Такое несоответствие статусов приводило к конфликту. В работе нетанализа результатов конфликта. Вполне вероятно, что конфликт приводил кэффективному планированию.
Разрешениеконфликта
Ввиду того, что Столетниевойны между организациями были крайне редки, можно сделать вывод, чтобольшинство конфликтов так или иначе разрешаются. Было идентифицировано четыреспособа разрешения конфликта на уровне MOO (Van de Ven and Ferry, 1980; Blakeand Mouton, 1964; Lawrence and Lorsch, 1967;Burke, 1970; Filley, House andKerr, 1976). Проблему можно не замечать или избегать; проблему можно сгладить,принижая различия и подчеркивая общие интересы; проблемы открыто ставятся ипрорабатываются, как в случае коллективной торговой сделки; или же проблемыможно представить на рассмотрение некоей иерархической инстанции в форме либовстречи на более высоком административном уровне, либо в форме встречи настороне, которая имеет власть над ситуацией.
Есть еще два варианта — сокращение или расширение организационных границ (Aldrich, 1979). Сокращениеозначает удаление организации из какого-либо аспекта ее поля деятельности, чторазрешает конфликт. Расширение позволяет организации охватить другую,конфликтующую организацию. Предложения Олдрича особенно уместны в ситуацииконкуренции. Когда организация покидает рынок, она сокращается; когда она выкупаетконкурента, она расширяет свои границы.
Оказалось, что разрешениеконфликта является главным вкладом в координацию (Hall et al., 1978). Следуетнапомнить, что в этом исследовании конфликт был основан на частотевзаимодействия и на значимости взаимодействий. Эти факторы вносят свой вклад вконфликт, его разрешение и координацию. Поистине, МОО является комплекснымпроцессом.
Координация
Координация игралаинтересную роль в исследованиях МОО. В большинстве исследований координациябыла явно или неявно зависимой переменной при допущении, что координация такили иначе хороша для любого вовлеченного клиента — она может срезать цены исама по себе полезна. Сейчас это допущение серьезно оспаривается.
Координация означаетпроцесс согласованного принятия решения или действия, в котором участвует двеили более организаций с некоторого рода добровольным регулированием друг друга(Warren, Rose and Bergunder, 1974). Ключевым фактором здесь является идеядобровольности сделки и наличия коллективной цели. Это главный аспект, которыйотличает координацию от сотрудничества.
Для организацийсоциального обеспечения идентифицировали две формы координации (Gans andHorton, 1975). Административная координация включает финансовые проблемы,кадровую деятельность, планирование и программирование. Примеромкоординированной административной практики является объединенный бюджет исовместное планирование. Координированная непосредственно служебнаядеятельность включает такие вещи, как конкретные конференции или конкретныйкоординатор. Процесс осуществления координации комплексный, и в немадминистративные вопросы могут быть весьма скоординированными при отсутствиислужебной координации.
На мой взгляд,координация является межорганизационным процессом, а не результатоммежорганизационных отношений. Она может быть или не быть желательной. Припроведении городской реформы в 1970-х годах полагали, что координация можетбыть результатом межорганизационных усилий. В некоторых случаях координационнаядеятельность фактически пошла по пути прямого предоставления услуги (Warren,Rose and Bergunder, 1974;Perrow, 1979). Тем не менее координация предоставленияуслуги все еще рассматривается как процесс, который способствует эффективностисети (Provan and Milward, 1995).
Пересекающийсяпо составу совет директоров («переплетающийся директорат»)
«Переплетающийсядиректорат» является важной формой МОО. В этой форме член или члены советадиректоров (или совета попечителей) одной организации также служат в правленияхдругих организаций. Большинство научных работ по переплетающимся директоратам вбольшей степени основаны на исследованиях частного сектора, чем общественного.Поэтому организации гуманитарного обслуживания не будут в центре нашеговнимания.
Переплетающийсядиректорат долгое время был предметом комментарий и исследований. СудьяВерховного суда США Луи Брандес еще в 1913 г. предупреждал, что такоепереплетение несет в себе много зла, например подавление конкуренции (Pennings,1980b). Пеннингс продолжает, отмечая, что современный анализ переплетенияохватывает диапазон от рассмотрения переплетения правлений в качестве средства,с помощью которого элиты сохраняют общественный контроль, до строгих научныхисследований того, каким образом организации пытаются контролироватьнеопределенности с помощью такого переплетения.
Основная формадиректорского переплетения — когда официальное лицо или директор однойорганизации является членом совета директоров другой организации. При другойформе переплетения члены двух организаций сидят в правлении третьей организации(Burt, Christman, and Kilburn, 1980). Это показано на рис. 10.8.
На рис. 10.8 представленонесколько явлений. Firestone Tire and Rubber Company владела восемьюпредприятиями указанной отрасли. Согласно Барту, эти предприятия были выбранынеслучайно.
… они выбраны извзаимозависимых в разной степени отраслей. Так, например, наибольшую частьпоставок для текстильной промышленности обеспечивает химическая промышленность,поэтому для текстильного предприятия Firestone выгоднее заключить сделку схимическим предприятием Firestone, чем вести дела на открытом рынке. Также ирезиновая промышленность приобретает наибольшую часть сырья у химическойпромышленности. Следовательно, и резиновое предприятие Firestone имеет выгодуот «внутренней» связи с химическим предприятием Firestone (Burt,1980, с. 564).
Организации не могутвыкупить все организации в своем окружении из-за ограниченности ресурсов ифедеральных ограничений для слияния. Менее прямым способом связыванияорганизаций является переплетающийся директорат. Как показано на рис. 10.8,Firestone и Western Airlines имеют прямое переплетение с членами Firestone вправлении Western и наоборот. Непрямое переплетение представлено ClevelandTrust, организацией банковского дела. Кстати, Western Airlines являетсяклассическим примером организационной смерти. Она была приобретена компаниейDelta Airlines, которая стерла логотип и все прочие видимые признаки WesternAirlines. Остались только некоторые из ее корней.
В мире переплетающихсядиректоратов наиболее влиятельными действующими лицами являются финансовыеинституты. Коммерческие банки, инвестиционные банки и страховые компании снаибольшей вероятностью имеют своих членов в правлениях организаций другихтипов (Pennings, 1980a, 1980Ь). Эти отношения весьма устойчивы в течениедлительного времени (Mariolis and ones, 1982). Некоторые аналитики дажеприходят к выводу, что корпоративная система преобладает только благодаря кучкенью-йоркских коммерческих банков и финансовых институтов (Mintz and Schwartz,1981). Это не всегда было так. В период 1886-1905 гг. в США в центрепереплетений были железные дороги, наряду с телеграфом и угольнойпромышленностью (Roy, 1983a, 1983b;Mizruchi and Bunting, 1981).
Железные дороги былиочень влиятельными и в период индустриализации государства и движения на запад.Переплетения являются средством, с помощью которого организации пытаютсяуправлять неопределенностью в своем окружении (Burt, Christman, and Kilburn,1980; Burt, 1980, 1983;
Pennings, 1980a, 1980b).Переплетения обеспечивают доступ к ресурсам и влияют на решения. Бывают случаи,когда переплетение происходит вследствие того, что организация требуетпредставительства в правлении другой организации, снижая тем самым автономиюпоследней (Aldrich, 1979).
Необходимо отметить, чтопереплетения целенаправленны. Целенаправленность очевидна для обеих сторон.Организации, которые испытывают такие финансовые трудности, как снижениеплатежеспособности и нормы прибыли, ищут директоров из финансовых институтов(Mizruchi and Steams, 1988). В то же время финансовые фирмы«проникают» в структуру принятия решений фирм с проблемамиплатежеспособности. Эти переплетения могут возникнуть только в ситуациях, когдаесть какая-то надежда на будущее. Финансовые институты не переплетаются с «безнадежными».Переплетения имеют тенденцию восстанавливаться, если они порваны. Разрывыслучаются, когда директор умирает или уходит (Steams and Mizruchi, 1986; Richardson, 1987; Palmer, Friedland, and Singh, 1986; Portugal, 1993).
Восстановление связейпродолжает ресурсную зависимость. Эта зависимость может принимать формуполитической или общественной поддержки для государственных колледжей(Portugal, 1993) или более обычной финансовой поддержки больниц (Boeker andGoodstein, 1991) и авиалиний (Langand Lockhart, 1990).
Итак, чтобы понятьпоследствия переплетений директоратов, подытожим результаты Пеннингса(Pennings, 1980a, 1980b). Из 797 крупнейших американских коммерческих фирмтолько у 62 нет переплетений. В переплетениях непропорционально представленыкоммерческие фирмы. Переплетения чаще всего бывают в концентрированныхотраслях, где монополии занимают почти первое место. Финансовые фирмы избегаютпереплетений с фирмами, подверженными риску, а ищут переплетений с теми, кто нерискует. Хорошо переплетенные фирмы оказались экономически более эффективными.Это особенно относится к капиталоемким фирмам, которые опираются нафинансирование за счет собственных средств. Связь между переплетениями иэкономической эффективностью теснее всего для эффективных организаций. Финансовыефирмы не хотят быть вовлеченными в операции, которые, по их мнению, плохоосуществляются. Пеннингс видит в этих особенностях переплетений мотивированныепопытки финансовых фирм активизировать свои отношения с платежеспособнымифирмами, которые будут надежными потребителями займов, ценных бумаг и другихформ дебета. Для финансовых фирм это способ приобрести хороших потребителей, адля потребителей — доступ к финансовым ресурсам. Таким образом, переплетенияявляются средством управления конкуренцией с тем, чтобы контролироватьнеопределенность в доходах корпорации (Burt, 1983). Оказалось также, чтопереплетения использовали для предупреждения принудительного присоединения-сети применяли их для распространения «отравленных пилюль» (Daws, 1991).Так называемая «отравленная пилюля» является средством, дающимвозможность держателям акций (других фирм) купить акции компании по крайненизкой цене на опцион. Эта возможность распространяется через сеть ипредупреждает принудительное слияние.
Эти результаты едва лирадикальны, но они находятся в согласии с тем, что мы знаем о путях, которымиорганизации ищут доступа к ресурсам и пытаются усилить свои позиции вокружающей среде. Следует подчеркнуть, что организации в общественном секторезанимаются такого же рода деятельностью через свои советы попечителей,консультативные органы и т. п. Научные исследования продемонстрировали значениеправлений для таких разных организаций, как YMCA (Христианский союз молодежи)(Zald, 1970) и United Way (Provan, Beyer and Kruytbosch, 1980). Любой колледжили университет имеет аналогичные связи в важных сегментах организационнойокружающей среды. Несколько другая тенденция обнаружена в исследовании,выполненном в районе метрополии Миннеаполис-Сан-Пол (Galaskiewicz et al., 1985;Galaskiewicz, 1997). Здесь не было обнаружено таких четких моделей переплетениясреди фирм, которые стесняли друг друга в отрасли. Ни характеристики местногосбыта, ни рынки труда не влияли на модели переплетения.
Это исследованиепоказало, что для переплетений важнее был социальный статус в общине. В советахдиректоров непропорционально были представлены индивидуумы социальной элиты,связанные с крупными корпорациями. Фирмы имели тенденцию к переплетению сравными по социальному уровню. Согласно Галаскевичу и др., в самых тесныхпереплетениях присутствовали элементы и «протекции, иблаготворительности» (Galaskiewicz et al., 1985: с. 423). Экономическаяпротекция и социальная благотворительность сделали компании и народпривлекательными друг для друга.
В исследованияхГаласкевича рассматривались переплетения и корпоративная филантропия. Науровнях ниже советов директоров существуют весьма интересные связи. Имеютсядолжностные лица, представляющие корпорацию, чья должность намного нижеверхнего исполнительного уровня. Люди в этих позициях сплочены друг с другом,поскольку их ролевые отношения похожи до идентичности. Это внесло свой вклад в«заражение» филантропией, которое было выявлено в районеМиннеаполис-Сан-Пол (Galaskiewicz and Burt, 1991). Некоторые аналитики считают,что реальная власть правления ограничена только утверждением или отклонениемпредложения директора-распорядителя или администрации. Чаще всегодиректор-распорядитель и администрация больше осведомлены, чем члены правления,следовательно, могут контролировать ситуацию. В то же время правление можетувольнять высшие административные чины (James and Soref, 1981). В некоторыхслучаях внешние влияния на правление мало отражаются на поведении менеджеров(Fligstein and Brantley, 1992). Тем не менее правления являются вершиной властив организациях и участвуют в борьбе за нее. Сильные высшие менеджеры хотятсохранить свою власть и предпочитают пассивные правления. Активные правленияхотят сохранить или усилить свою власть (Zajac and Westphal, 1996).
Переплетения правленийимеют дополнительную основу, независимую от организационных проблем. Политологифокусируют внимание на «социальном классе» и его взаимосвязи спереплетениями. Основываясь на канадских реалиях, Орнштайн пришел к выводу, чтов переплетениях работали факторы корпоративного императива и классовойсолидарности (Ornstein, 1984). Анализ данных комитета Сената США показал, чтосуществует «межкорпоративный комплекс» крупных корпораций, где банкииграют центральную координирующую роль и неподвластны контролю (Kerbo and DeliaPave, 1983). Они также показали наличие внутренней группы «корпоративногокласса», которая обеспечивает гуманитарные связи.
Социально-классовыйаргумент находит убедительное подтверждение как на местном (Galaskiewicz etal., 1985; Palmer, Friedland, and Singh, 1986), так и на национальном уровне(Mintz and Schwartz, 1981,-Useem, 1979, 1982, 1984; Domhoff and Dye, 1987).Анализ выборов Конгресса в 1980 г. показал, что корпоративное участие вкомитетах политических действий во время этих выборов имело в своей основеидеологический консерватизм [Clawson and Neustadt, 1989). Авторы делают вывод,что переплетения основываются на рациональных действиях классового характера.Хотя трудно представить, чтобы классы были «разумнее» организаций, нотем не менее классовый аргумент звучит убедительно.
Классовый аргументособенно убедителен, если использовать его в совокупности с организационнойточкой зрения на переплетение (Mizruchi, 1989,1992). Мизрути исследовал 1596пар из 57 крупных производящих фирм. Он показал, что членство в одной и той жепрофилирующей отрасли или в нескольких схожих отраслях, географическая близостьштаб-квартир (но не мест расположения заводов), рыночные ограничения и общиеотношения с финансовыми институтами (через владение акциями или директорскиесвязи) определяло схожесть политического поведения. Автор утверждает, чтодействовали и ресурсная зависимость, и классовая принадлежность.
Переплетения директоратаслужат средством распределения между организациями потока ресурсов, важных дляорганизаций и их отношений. Они могут предоставить организации конкурентноепреимущество через доступ к финансированию, информации и другим ресурсам.
РезультатыМОО
Как и следовало ожидать,результаты МОО оказались комплексными и трудными для измерения. В сферегуманитарных служб многие исследования касались усовершенствованияпредоставления услуг, что само по себе трудно для концептуализации и измерения.Результаты исследования здравоохранения на примере двух больниц показали, чтопредоставление услуг было довольно хорошо скоординировано путем сложной системыформальных и неформальных соглашений (Milner, 1980). Одна из больницобеспечивала высококачественное лечение богатых клиентов, а другаяпредоставляла низкокачественное лечение бедным. Межорганизационные соглашениядолжны были сохранять эту дифференциацию. Таким образом, МОО были эффективны содной стороны, но несправедливы с другой.
Проблема результатов ипростая, и сложная. Простота заключается в том, что она лежит перед глазами иее можно видеть. Сложность проблемы результатов в том, что ее видят множествоглаз и у обладателя каждой пары глаз свои собственные оценки. Эта проблемаидентична проблеме организационной эффективности, которая будет рассматриватьсяв следующей главе. Ощутимую эффективность межорганизационных отношений можнооценивать с точки зрения участников внутри каждой организации, организации вцелом, сточки зрения клиентов обслуженных или обиженных, общины, в которойпроисходит взаимодействие, или со стороны юридических или административных лиц,принимающих решения, которые имеют юрисдикцию над конкретными обсуждаемымипарами, наборами или сетями организаций. Проблема оценки результата, такимобразом, является проблемой политической власти, ресурсной зависимости и моральноговыбора. Хороший результат для одной организации может быть плохим для другой;клиенты могут выиграть, а организация пострадать;
отношения могут бытьэффективными по затратам, но опасными для организаций и клиентов. Об этомследует помнить, анализируя МОО.
Большинство научныхработ, на которых основан этот анализ, выполнены на примерах организацийсоциального обслуживания, за исключением материалов по переплетениюдиректората. Ясно, что нужна база данных для более широкого диапазонаорганизаций. В анализе содержится относительно мало ссылок на организации,вовлеченные во взаимодействие. Фактически мало что известно об этих связях. Намне хватает также информации об индивидуумах, вовлеченных во взаимодействия МОО.Довольно мало сведений о работниках «пограничных» позиций, крометого, что эта роль на самом деле является периферийной, а большее значениеимеют лица, которые находятся в переплетающихся директоратах, или те, ктоинтерпретирует и обрабатывает информацию, полученную от «пограничных»должностей. Серьезные политические и моральные проблемы связаны с властьюпереплетающихся директоратов.
Таким образом, сфера МООимеет большой потенциал для научных исследований. Существует общее мнение, чтотакие отношения важны, хотя это еще и не было продемонстрировано.
Выводы изаключение
В этой главе в центревнимания была среда, окружающая организации, которая проходит красной нитьючерез весь наш анализ организаций. Мы рассмотрели самое общее содержание ианалитические размерности окружающей среды. Затем уделили вниманиеспецифическим аспектам окружающих сред, которые проявляются через МОО.
Было бы большой ошибкойпоместить анализ окружающей среды в центр организационных анализов. Конечно,окружающая среда является важным компонентом организационного анализа, нореальным его центром должна быть организационная эффективность, к которой мыобратимся в следующей главе. При рассмотрении эффективности окружающие среды неисчезнут, но займут надлежащее место в нашем исследовании.

Часть 5Теория и эффективность организаций
 
Глава 11Эффективность организаций
В целом эта книга обэффективности организаций. Мы предварительно изучали организации, чтобы понять,как и почему они эффективны или неэффективны. Нам хотелось бы сделать их болееили менее эффективными с экономической, политической или моральной точкизрения. Теперь уже понятно, что, рассматривая с разных сторон какую-либоорганизацию, можно иметь противоположные и противоречивые взгляды на ееэффективность. Мысами небезразличны к организациям, с которыми имеем дело какработники, клиенты, потребители или общественность. Я не хочу, чтобы мнойкто-либо «злоупотреблял», будь то организация, общество или частноелицо. Мне также хочется, чтобы организация, членом которой я являюсь, былахорошей. Быть хорошей — это быть эффективной. Однако мой взгляд наэффективность меняется в зависимости от моего положения в организации. Япоразному смотрю на эффективность, будучи просто членом факультета или деканом.У меня разные представления о разных организациях, в которые я вхожу.
В этой главе наш анализпо сути завершает полный круг. Мы начали эту книгу с рассмотрения некоторыхрезультатов жизнедеятельности организаций. Затем мы рассмотрели структурныехарактеристики, процессы внутри организаций и окружающие условия. В сущности, разработкаструктурных схем, внутренние процессы, такие как принятие решений ируководство, взаимодействие с окружающей средой, — все служит одной цели:достижению эффективности организации. К сожалению, сама эффективность, как имногие организации, является высококомплексной.
В литературе существуетнесколько соперничающих моделей эффективности, на которых и строится ее анализ.В настоящей главе мы высветим слабые и сильные стороны этих моделей.Неотъемлемой их частью, а также причиной дебатов вокруг них является то, чтопонятие организационной эффективности содержит противоречия. Имея это в виду,мы разработаем содержащую противоречия модель эффективности, которая рассчитанана то, чтобы охватить все достижения предыдущих моделей.
Для практиков и теоретиков,занимающихся анализом организаций, эффективность была преобладающей точкойотсчета, как явной, так и неявной. Это отражает административно-техническуюориентацию многих людей, изучающих организации (Benson, 1977). Они хотят найтиэффективные организационные структуры. Бенсон отмечает, что многие исследованиярассматривают эффективность в непосредственном и весьма зримом виде, но даже теисследования, которые явно не направлены на эффективность, имеют ее в виду, какосновополагающую или исходную ориентацию.
Но также существуютслучаи, когда лица или организации стремятся к понижению эффективности той илииной организации. Противники развития и производства ядерной энергии и абортовсущественно препятствуют эффективности организаций, производящих электроэнергиюи аборты. По иронии судьбы, успех этих оппозиционных усилий зависит отэффективности самих организаций, к которым эти усилия прикладываются.
Представленный анализ-этопопытка разобрать концепцию эффективности организаций и подвергнуть проверкепротиворечия, присущие ей самой и ее применениям. Целью является предоставлениеболее надежного основания для исследований, теории и практики. Надеемся, чтоэтот анализ будет более чем административно-техническим и что он будетинформативен для лиц, занятых сменой направлений, которые принимаюторганизации. В направлении содержащей противоречия модели эффективности
Прежде чем занятьсяспецификой представленной здесь содержащей противоречия модели, следуетуяснить, что принятая методика анализа эффективности не направлена напостижение ее в целом. Содержащая противоречия модель требует бескомпромиссногопринятия того факта, что глупо пытаться определять организации как эффективныеили неэффективные (Campbell, 1977).
Хотя существует общеемнение, что от понятия эффективности в целом толку мало или совсем нет, было быбольшой ошибкой просто игнорировать проблему и результаты, полученные вотношении эффективности. Этот кажущийся парадокс можно разрешить с помощьюсодержащей противоречия модели эффективности. Короче говоря, эта модельэффективности рассматривает организации как более или менее эффективные,учитывая разницу в целях, которые они преследуют, разницу в ресурсах, которыеони пытаются приобрести, разницу в обстоятельствах внутри и вне организаций иразницу временных рамок, в которых оценивается эффективность. Идея разницы вцелях, ресурсах и т. д. является здесь основой всему, поскольку онапредполагает, что организация может быть весьма эффективной в некоторыхаспектах своей деятельности и менее эффективна в других.
Идея противоречия имеетсвои корни в том научном проекте, который обсуждался в предыдущей главе:исследование организаций, имеющих дело с проблемами молодежи. Оказалось, что уэтих организаций были множественные и противоречивые цели. Одна группа организацийв этом исследовании состояла на детских спецприемников. Эти организации средипрочих имели цели «обеспечение надежной охраны» и «обеспечениенормальных условий жизни». Налицо несовместимость целей, так как охрануможно гарантировать, заперев подростка в камеру, что едва ли будет нормальнымусловием жизни.
Пример только чтоотмеченных противоречивых целей можно найти и в общественной сфере. Частосчитается, что цели здесь более аморфные и противоречивые, чем в частномсекторе. К сожалению, картина частного сектора также состоит из противоречий.Например, понятие цели кажется простым в случае организаций, работающих наприбыль. Действительно, в большинстве исследований эффективности используетсяэтот тип организаций, поскольку предполагается ясность цели. Однако кажущаясялегкой цель количественной прибыли оказывается не таким уж простым вопросом.Она осложняется такими проблемами, как временная перспектива (долгосрочная иликраткосрочная прибыль); норма прибыли (в форме прибыли на инвестиции); выживаниеи рост в турбулентной и непредсказуемой окружающей среде, которая можетмоментально лишить прибыли; внедрение других ценностей, таких как обеспечениекачества продуктов или услуг или благотворительность; и позиция фирмысравнительно с другими в той же отрасли. Даже сама природа прибыли многолика.Это может быть доход на акционерный капитал, доход на общий капитал, ростпродаж, рост дохода в расчете на акцию, отношение долга к ценным бумагам ичистая прибыль. Здесь нет значимой взаимозависимости (Forbes, 1973), что одноуже делает понятие цели крайне сложным.
Целевой подход имеет идругую сложность. Мы уже демонстрировали, что организационные решения идействия не могут рассматриваться просто в рамках рациональной модели. Решения,которые на первый взгляд кажутся рациональными, оборачиваются катастрофойвследствие событий, неподвластных организационному контролю.
Далее мы представим иоценим основные модели эффективности. Каждая вносит позитивный вклад в нашепонимание и в содержащую противоречия модель.
Моделиорганизационной эффективности
Первой модельюэффективности следует рассмотреть системно-ресурсную модель, поскольку в нейпредставлен широкий анализ взаимодействия организация -окружающая среда. Этумодель разработали Юхтман и Сишор (Yuchtman and Seashore,1967; Seashore andYuchtman, 1967). Они начинают свое исследование с замечания, что переменные,относящиеся к организационной эффективности, можно расположить в порядкеиерархии. На вершине иерархии находится окончательный критерий, который можно оценитьтолько по истечении времени. Примером такого окончательного критерия можетслужить оптимальное использование благоприятных возможностей и ресурсов,имеющихся в окружающей среде. Согласно модели естественного отбора,окончательным критерием было бы выживание или гибель.
Далее идут«предпоследние» критерии, которые представлены такими показателямиработоспособности, как объем бизнеса и проникновение на рынок для организаций вспецифических отраслях. Другие предпоследние критерии носят более временный характер,как например высокая доля новых членов. Приемлемость этого подхода проверяли насерии данных, полученных в страховых агентствах. Данные показали наличиеидентифицируемых факторов, устойчивых во времени, и связей организация-окружающая среда.
Сишор и Юхтман пришли квыводу, что их результаты ведут к определению эффективности организации как«способности эксплуатировать свою окружающую среду для приобретения редкихи ценных ресурсов с целью поддержания своего функционирования» (с. 393;курсив оригинала). Их аргументация состоит в том, что некоторые предпоследниекритерии, такие как объем бизнеса или проникновение на рынок, можно считатьцелями, тогда как другие, а именно высокую долю новых членов, нельзя.
Сишор и Юхтман такжезаключают, что приобретение ресурсов надо рассматривать относительно емкостиокружающей среды. Некоторые организации работают в условиях изобильной среды,другие — в более бедных. Они также отмечают, что их определение подчеркиваетскорее способность использовать окружающую среду, чем ее максимальноеиспользование, так как последнее может привести к полному истощению ресурсов.
Доводы Сишора и Юхтманаубедительны, однако имеют несколько слабых мест. Например (фактически этовопрос семантики), рассматривать ли рост объема бизнеса только как формуприобретения ресурсов или как цель. Относительно стабильные предпоследниекритерии, обсуждаемые Сишороми Юхтманом, можно легко отнести к целям или кмотивам решений, принимаемых обсуждаемыми страховыми фирмами. Менее стабильныекритерии, такие как увеличение доли молодых работников среди общего числачленов организации, можно отнести к предикторным переменным для этого типаорганизаций. Хорошо известно, к примеру, что молодые люди, которые начинаютдеятельность по страхованию жизни, вначале добиваются быстрого успеха,обслуживая родственников и друзей. Это, по-видимому, будет средством достиженияцели, а именно объема сделок. Необходимо заметить, что приобретение ресурсов непроисходит случайно, а обосновывается целями организации. Это лежит в русленаших предыдущих рассуждений о принятии решений, где решение принимается наоснове осознания окружающих условий и целей организации. Разумно утверждать,что ресурсы редко приобретаются ради них самих. Кроме того, ресурсыприобретаются определенными путями, избранными руководящими группами ворганизации. Сишор и Юхтман неявно придерживаются этой позиции, когдапредлагают установить критерии для определения эффективности. ФормулировкаСишора-Юхтмана подвергается критике за излишнюю узость, потому что онаучитывает только интересы руководителей организации (Scott, 1977). В случаестраховых фирм потенциальные клиенты могут являться скрытыми ресурсами, но естьмного типов организаций, в которых потенциальные клиенты таковыми не являются.Более важной проблемой является то, что некоторым людям выгодно выживаниеорганизации, тогда как другим выгодно их разрушение (Keeley, 1984).
Целеваямодель
Целевая модельэффективности проста и сложна одновременно. Говоря простыми словами,эффективность определяется как «степень, в которой [организация] реализуетсвои цели» (Etzioni, 1964: с. 8). Модель становится сложной, как толькоосознается, что большинство организаций имеют множественные и зачастуюконфликтующие цели. Структурная дифференциация организаций связана с целевымразнообразием и несовместимостью целей (Kochan, Cummings, and Huber, 1976). Таккак большинство организаций демонстрируют структурное разнообразие, самуюмножественность и несовместимость целей для большинства организаций можносчитать почти само собой разумеющимся. Это делает целевую модель трудной дляиспользования, но не исключает автоматически ее полезности.
Цели включают намерения ирезультаты и служат побуждением для принятия решения. Организационные целиявляются по определению творением индивидов, одиночных или коллектива. В то жевремя определение цели для коллективного действия становится стандартом,посредством которого выносится суждение о коллективном действии. Коллективноопределенная, обычно обоснованная цель редко остается неизменной во времени.Новые соображения, поступающие изнутри или извне, отклоняют организацию от еепервоначальной цели, не только меняя деятельность организации, но и становясьчастью целевой структуры вообще. Важно то, что цель любой организации какцелого является отвлеченным обобщением желаний ее членов, давления окружающейсреды и внутренней системы.
Понимание целей какабстрактных ценностей служит показателем здравого смысла членов организации,действующих не только под влиянием своих чувств и ежедневных потребностей. В тоже время нельзя считать абстракцией официальные провозглашения целиорганизации. Перроу (Perrow, 1961) тонко проанализировал эту ситуацию. Онзаметил, что официальные цели являются «общими целями организации, как онивыражены в уставе, годовых отчетах, публичных заявлениях ключевых руководителейи в других важных официальных заявлениях». С другой стороны, оперативныецели «означают цели, обретенные посредством реальной оперативной политикиорганизации; они говорят нам, что организация фактически собирается делать,независимо оттого, что имеют в виду провозглашенные официальные цели» (с.855).В одной из ранних работ в духе современной теории организаций (Biau, 1955)автор установил, что два подразделения агентства занятости, которые имели сходныеофициальные цели, очень по-разному их осуществляли. Одно подразделение быловысококонкурентным, его сотрудники пытались превзойти друг друга в количественанятых работников. В другом подразделении придавали особое значениесотрудничеству и качеству найденного рабочего места.
Обсуждая этот момент,Перроу замечает:
Там, где оперативные целиобеспечивают конкретное содержание целей официальных, они отражают выбор средиконкурирующих ценностей. Их можно оправдать официальной целью, даже если ониниспровергают другую официальную цель. В некотором смысле они являютсясредством официальных целей, но поскольку последние неопределенны и весьмаабстрактны, то средства становятся сами по себе целями, когда объектом анализаявляется организация. К примеру, там, где провозглашенной целью являетсяполучение прибыли, оперативные цели будут предполагать конкретно либо качество,либо количество; либо выгоду краткосрочных сделок и риск, либо долгосрочныедоговора и стабильность, и будут показывать относительный приоритет разнообразныхи несколько конфликтующих целей сферы обслуживания, морали служащих,конкурентного ценообразования, диверсификации или ликвидности. Решение по всемэтим факторам влияет на природу организации и отличает ее от других сидентичной официальной целью (Perrow, 1961: с. 855-856).
Оперативные цели могутбыть непосредственно связаны с официальными целями. В то же время оперативныецели могут развивать то, что не связано с официальными целями. Перроупродолжает:
Неофициальные оперативныецели, с другой стороны, непосредственнее связаны с групповыми интересами, ихотя они могут поддерживать, быть нейтральными или опровергать официальныецели, они не обязательно с ними связаны. Интерес в главном поставщике можетдиктовать политика исполнительной власти корпорации. Престиж, который связан сиспользованием современных скоростных компьютеров, может принудить креорганизации отделов материального снабжения и бухгалтерий. Расовыепредрассудки могут влиять на процедуры отбора в агентствах занятости. Личныеамбиции больничного администратора могут привести к групповщине и деятельности,которая мешает организации улучшить достижение цели. С другой стороны, хотяиспользование практикантов и населения в качестве «дешевой рабочейсилы» опровергает официальные цели медицинского образования, оно можетсущественно способствовать официальной цели обеспечения высокого качества уходаза пациентами (с. 856).
Таким образом,оперативные цели являются производными от официальных целей. Ониразрабатываются и модифицируются посредством текущих взаимодействий внутриорганизаций. Однако они являются чем-то большим, чем просто результатымежличностного взаимодействия. Они сохраняются за пределами существованияотдельного взаимодействия и становятся стандартами, которыми определяетсядеятельность организации и по которым принимаются решения. Даже еслиоперативные цели разрабатываются в конкретных взаимодействиях, они, подобноофициальным целям, абстрагируются, поскольку становятся стандартами, по которымвыносят суждения о действиях и решениях.
Обсуждение разработкиоперативных целей предполагает, что цели все время меняются. Существует трипричины изменения целей организации. Первая состоит в том, что организациинаходятся в непосредственном взаимодействии с окружающей средой через МОО.Постановка организационной цели определяется конкурентными, договорными,кооптационными и коалиционными взаимоотношениями с окружающей средой (Thompsonand McEwen, 1958). Конкуренция возникает, когда соперничество между двумяорганизациями опосредовано третьей стороной, как в случае конкуренциикоммерческих фирм за одних и тех же потребителей. Конкуренция имеет место и вобщественном секторе, когда правительственные органы соперничают за долю вналоговых поступлениях (Wildavsky, 1964). Конкуренция влияет на целевуюструктуру, так как организация оформляет свои действия, пытаясь гарантироватьпродолжение поддержки. Конечно, в этом отношении целевую модель можнорассматривать как содержащую в себе по крайней мере несколько аспектовсистемно-ресурсной модели.
Заключение торговойсделки также означает ресурсы, нов другом смысле. Организация находится внепосредственном взаимодействии с поставщиками, потребителями и с другимиорганизациями. В ситуации сделки организация должна немного «отдать»,чтобы получить желаемое. Томпсон и Мак-Ивен приводят пример университета,который отдал право наименования здания за существенную скидку на егостроительство. Если спонсор увязывает свои условия с дарением, то университетможет изменить свои оперативные цели, чтобы получить деньги.
Кооптация — это«процесс абсорбции новых элементов в руководство и политико-определяющуюструктуру организации как средства предотвращения угрозы ее стабильности илисуществованию» (Thompson and McEwen, 1958: с. 27). Классической работой покооптации является анализ развития Управления долины Теннеси (Tennessy ValleyAuthority, TVA) (Seiznick, 1966). TVA меняло свои акценты по мере того, каксегменты сообщества вводились в его систему принятия решений. Коммерческиефирмы включаются в кооптацию, поскольку они входят в переплетения правлений,когда начинаются рыночные ограничения (Burt, Christman, and Kilburn, 1980;Burt, 1983). Разумеется, кооптация-это улица с двусторонним движением: икооптирующие, и кооптируемые подвергаются воздействию.
Коалиция — это фактическиобъединение двух или нескольких организаций. Это наиболее экстремальная форма«приведения окружающей среды в соответствие с целями организации»(Thompson and McEwen, 1958: с. 28).
В этом случаеорганизации, входящие в коалицию, не могут устанавливать цели в одностороннемпорядке.
Сдвиги в организационныхцелях как результат прямых взаимодействий с другими организациями в среде,окружающей центральную организацию, подчеркивают скорее важность оперативныхцелей, чем официальных. Опираясь только на официальные цели, можно было быупустить эти сдвиги, иногда слабые, иногда драматичные. Анализы такого родатакже указывают на то, как важно рассматривать организационную эффективность вовремени, потому что профильные анализы, сделанные накануне существенногосдвига, являются, по существу, бессмысленными. Вторая причина изменения целейсостоит в том, что изменения происходят внутри организации. Мы уже отмечализначение властных коалиций внутри организаций. Сдвиги в этих властных коалицияхиногда происходят в результате внешнего давления, а иногда из-за внутреннейдинамики. Иллюстрацией этого служит классическая работа о развитии олигархии вполитических партиях и рабочих союзах (Michel, 1949). Цели «рядов иколонн» включают тенденцию выдвигать свою элиту. Организации можнорассматривать как «поля битвы для стейк-хопдеров', которые соревнуются завлияние на критерий эффективности так, чтобы продвинуть свои собственныеинтересы» (Kanter and Brinkerhoff, 1981: с. 322).
Организации начинаютвыпячивать цели, которые легко оценить, за счет тех, которые оценить нелегко.Университеты охотнее смотрят на число публикаций кафедры, чем на труднееизмеряемую преподавательскую работу; в коммерческих фирмах скорее рассматриваютрезультат на каждого работающего, чем «прилежание, сотрудничество,пунктуальность, лояльность и ответственность» (Gross, 1968: с. 295). Еслиорганизации начинают выделять то, что поддается количественной оценке, топроисходит смещение целей в этом направлении. Сдвиги цели возможны и тогда,когда в организации покой и затишье. Исследование Национального совета церквейпоказало, что взаимодействие персонала привело к новой профессиональнойидеологии и к сильным решительным поступкам, которые способствовали крупным ирадикальным целевым сдвигам внутри организации (Jenkins, 1977). Этоисследование также предполагает, что угроза собственности организации,вероятно, приведет к более консервативному поведению.
Последний источникцелевых смещений лежит вне организации и означает косвенное давление общейокружающей среды. Могут измениться экономические условия. Нужно внедрятьтехнологические разработки. Происходит смещение ценностей. Организационные целиприспосабливаются к этим Stakeholders — лица, оказание услуг которым являетсяцелью организации (Розенберг Дж. М. Бизнес. Менеджмент. Толковый словарь. М.:ИнфраМ, 1997).
условиям окружающейсреды. Классической работой по смещению цели такого рода является анализорганизации March of Dimes, ориентированной на обслуживание лиц, страдавших отпоследствий полиомиелита (Sills, 1957). Разработка безопасных вакцин, развитиетехнологии существенно снизили необходимость существования такой организации, иона изменила свои цели, чтобы включить другие виды инвалидности.
Другим примером такойформы смещения цели являются колледжи и университеты, когда происходит смещениедемографического состава населения. Организации высшего образования сейчаспринимают «нетрадиционных» студентов, проводят «семинары дляпожилых» и предлагают широкий диапазон программ продолжения образования. Демографическиесдвиги не поддаются контролю заинтересованных организаций, поскольку являютсяеще одним источником косвенного давления окружающей среды. Хотя организации ипытаются повлиять на ценности, манипулировать экономикой для своей пользы иподдерживать технологическое развитие, многие ситуации, также как идемографические сдвиги, не поддаются организационному контролю. В разныевремена США сталкивались с дефицитом бензина. Организации, даже нефтяные фирмы,не контролируют действия нефтедобывающих стран. Таким образом, окружающиеусловия могут иметь косвенное, но все же решающее значение в определении сменыцели.
До сих пор анализсвидетельствовал, что организации имеют множество целей, которые могутпротиворечить друг другу и могут меняться. Теперь перейдем к рассмотрению того,как можно использовать цели для анализа эффективности.
Цели иэффективность
Как было отмечено ранее,простейшее применение целевой модели предполагает, что организация эффективна втой степени, в которой она достигает своих целей. Согласно Кэмпбеппу:
Точка зрения,ориентированная на цель, делает достаточно ясное допущение, что организациинаходятся в руках разумной группы людей, принимающих решения, которые имеют ввиду набор целей и хотят им следовать. Причем этих целей достаточно немного,поэтому их можно сделать достигаемыми, и они достаточно хорошо сформулированы,чтобы их можно было понять. При условии, что цели можно таким образомидентифицировать, возможно и планирование наилучшей управленческой стратегиидля их достижения. В рамках этой ориентации и следовало бы разработать критерииизмерения организационной эффективности, чтобы оценить, насколько хорошо целидостигаются (Campbell, 1977: с. 19).
К сожалению, дляорганизаций и для тех, кто их изучает, вопрос не так прост. При исследованиицелевой модели выяснилось несколько проблем ее применения (Наппап and Freeman,1977b). Авторы начинают свой анализ с того, что не стоит целиком отбрасыватьпонятие цели, поскольку цели являются частью определяющих характеристикорганизаций. Однако далее они отмечают, что первая и главная трудность целевогоподхода состоит в том, что у организаций, по всей вероятности, существуетмножественность целей. Это проявляется даже среди публично узаконенных илиофициальных целей, как уже отмечалось выше. Ханнан и Фриман поясняют: «Всущности, все общественные органы и бюро имеют очень много публичных целей.Например, количество и разнообразие целей организаций, подобных Министерствуздравоохранения, образования и благосостояния и Министерству торговли, поражаетвоображение» (с. 111-112).
Согласно Ханнану иФриману, специфичность целей составляет вторую серьезную проблему (с. 113).Университеты имеют весьма общие цели расширения запаса полезных знаний; полицияимеет целью защиту общества. При конкретной работе эти общие цели становятсяболее конкретными, и более конкретные цели принимают множество разных форм. Дляполиции, например, защита общества может осуществляться путем создания большегоколичества полицейских патрулей, крутых мер против проституции, увеличениячисла сыщиков или путем отчетов перед общественностью. Подразделения внутриорганизации могут двигаться в расходящихся направлениях, что согласуется сболее общей целью, но может мешать работе друг друга.Третья проблема вотношении целей включает размерность времени. Ханнан и Фриман отмечают:
Должны ли мырассматривать короткий период, длинный или тот и другой? Многие опубликованныеэмпирические исследования, которые обрабатывают профильные данные на образцахорганизаций (см. например Lawrence and Lorsch, 1967) используют краткосрочнуюперспективу по умолчанию. Годится это или нет, зависит от природы целевойфункции для каждой организации. Пока целевая функция означает быстрый возвратна инвестиции (как во многих коммерческих предприятиях, организациях скоройпомощи, военных полевых подразделениях и т. п.), приоритет следует отдаватькраткосрочным результатам. Организации, ориентированные на продолжительноепроизводство (например, многие другие типы коммерческих предприятий,университеты, научно-исследовательские и проектные организации и т. д.), должныучитывать многолетние колебания в своей работе и средние показатели задолгосрочный период (Наппап and Freeman, 1977b: с. 113).
Ханнан и Фриман отмечают,что разные уровни иерархии работают в разных временных рамках, а это в ещебольшей степени усложняет ситуацию. Они не рассматривают тот факт, что разныеподразделения внутри одной и той же организации могут существовать также вразных временных рамках.
Ханнан и Фриманрассматривают также вторую часть целевой модели, которой являетсяорганизационная производительность или результат. Оценка результата трудна понескольким причинам. Первая -это используемая временная перспектива. Успешныйрезультат для короткого периода может быть неудачным для долгого периода.Другую проблему оценки результата составляют «пограничные системы»(Наппап and Freeman, 1977b: с. 776) или проблема различения последствий событийвнутри и вне организации. Вопрос в том, что очень трудно определить, какаядеятельность внутри организации способствует тому или иному результату. Такжетрудно установить, является ли результат следствием действий организации иликаких-то внешних сил. Эта точка зрения не умаляет организационного управления.Ежегодные рапорты корпораций имеют обыкновение объяснять неудачные результатывнешними нестабильными и неконтролируемыми событиями. Успешные результатыприписываются умелым действиям руководства (Bettman and Weitz, 1983). Весьмасхожие данные приведены в анализе писем держателям акций. В этих письмах естьтенденция к самовосхвалению и приписыванию достижений корпорации действиямруководства (Staw, McKechnie, and Puffer, 1983). Интересно, что эти письма,по-видимому, убедительны, так как они связаны с повышением курса акций. Онитакже связаны с продажей акций управлением корпорации.
Качество вкладаорганизации влияет на качество результата. К примеру, многие организациисоциального обеспечения выбирают клиентов (вклады или внешние силы), у которыхесть хорошие шансы на успешное обслуживание, которое обеспечивает организация.Более проблематичные клиенты отсылаются в другое место или просто ходят покругу системы социального обеспечения. Ситуации такого рода затрудняют оценкурезультата организации социального обеспечения, так как трудно распутатьпоследствия организационных псевдовкладов.
Проблема еще большеусложняется тем фактом, что организация вполне способна контролировать качествовкладов. Контроль многих факторов окружающей среды также является результатомдеятельности организаций. Организации пытаются формировать потребность в своейпродукции. Успех здесь означает более высокую результативность.
Ханнан и Фриман делаютследующий вывод:
Раз мы признаем, что всеэти факторы подчиняются организационной стратегии и действию, мы сталкиваемся ссерьезной методологической проблемой. Все переменные, которые появляются встандартном анализе, являются эндогенными, то есть причинно зависимыми отдругих переменных модели. Например, качество вкладов может быть функцией затратна вклады, которые являются функцией выходных характеристик. Если ни один изэтих факторов не является первопричиной, или экзогенным, то очень труднополучить специфические оценки любого соответствующего причинного воздействия всистеме. На техническом языке эконометров система недоопознаваема. Чтобыисправить это положение, необходимо принять значительное число строгихдопущений, касающихся деталей причинной структуры. К сожалению, существующиетеории организационной производительности (и эффективности) не дают основы дляэтих допущений (с. 122). Авторы заключают свою аргументацию предположением, чтоэффективность как научное понятие отпадает, потому что невозможно провестисравнение организаций, чтобы создать и проверить отвлеченные теорииорганизаций. Затем они допускают, что соображения эффективности сохраняют своезначение для строительства или социальной критики. Этим они хотят сказать, чтоте, кто занят строительством или управлением организациями в общественных иличастных целях, могут использовать эффективность в административно-техническомсмысле. Социальная критика может сопровождаться демонстрацией того, чтоорганизации не выполняют того, что декларируют, или выполняют это недостаточнохорошо. В содержащей противоречия модели, которая будет разработана здесь,соображениям эффективности будет позволено остаться на научном уровне.
Целевую модель кактехнический инструмент можно легко заметить в анализах результативности средикоммерческих организаций. Результативность означает достижение экономическихцелей, обычно с краткосрочным акцентом. «Высокопродуктивные фирмы» — сакральный символ для некоторых аналитиков бизнеса, но, как и к другимсакральным символам, к нему применимо много значений. Действительно, существуютцелые отрасли, в которых придается основное значение измерению высокой продуктивности,а именно бухгалтерия, компенсационный менеджмент, финансовое планирование ифондовое управление (Меуег, 1994). Есть интересный институциональный стимул дляобращения к технике измерения продуктивности, когда продуктивность измеряют изопасения, что будет «невыгодно», если этих измерений не делать(Меуег, 1994: с. 576). Измерения продуктивности чаще принимаются на веру, чемопираются на данные.
Теперь перейдем квопросу, кто или какие стороны должны выносить суждение о продуктивностиорганизации в отношении цели? Точки зрения разных частей организации могутсильно отличаться, и их следует рассматривать так, как это будет сделано всодержащей противоречия модели. В следующем разделе мы попытаемся разработатьконцепцию анализа эффективности на основе удовлетворенности участниковорганизации. Одна методика, основанная на целевой модели, состояла в опросеруководителей об эффективности подчиненных им организационных единиц. Этотподход весьма полезен для оценок продуктивности организационных подразделений.Его также можно использовать в ситуациях, когда изучают организации в пределаходной политической юрисдикции, то есть страны, округа или города. На деле такиеоценки эффективности производятся в период распределения бюджета, но этотпроцесс содержит больше, чем просто обсуждение эффективности.
Метод опроса начальниковоб эффективности подчиненных успешно использовался (Mahoney and Weitzel, 1969;Duncan, 1973). Этот подход показал, что даже начальники делают акцент на разныхцелях. Махони и Вейцель замечают:
Обычные коммерческиедиректора стремятся использовать продуктивность и эффективное выполнение.Критерии высокого порядка относятся к измерениям результата, тогда каккритериями низкого порядка считаются характеристики организационного климата,стиль контроля и возможности организации для выполнения работ. С другойстороны, директора по научным исследованиям и разработкам используют в качествекритериев высокого порядка сотрудничество, развитие персонала и надежностьвыполнения; к критериям низкого порядка относят эффективность, продуктивность ирежим выпуска (с. 362).
Таким образом,эффективность находится в глазах и умах очевидцев, с учетом того, что одниочевидцы могущественнее Других.
Моделиудовлетворенности участника
В этом разделе мырассмотрим модели эффективности, которые разными путями и на разных уровняхиспользуют индивидуумов в качестве основной системы отсчета. Акцент в этихмоделях делается не на моральных или каких-то других психологических качествах.Это часто является компонентом целевой модели, рассматривающей мораль толькокак одну из нескольких целей. Эти модели опираются, скорее, на индивидуальныеили групповые оценки качества организации.Основной тон в разработке моделейудовлетворенности участника задал Барнард своим анализом организаций каккооперативных побудительно-распределительных механизмов (Barnard, 1938).«Индивиды участвуют своей деятельностью в организациях исходя из того, чтовклад каждого в расчете на личный результат является вкладом в достижение целейдругих. Барнард рассматривал мотивы участия индивидов в организациях в качестверешающих факторов. Организация может продолжать действовать только в случае ихудовлетворения» (Georgiou, 1973: с. 300). Успех организации рассматривалсяне как достижение целей, а скорее как выживание благодаря способности получатьдостаточную отдачу от своих членов посредством обеспечения достаточноговознаграждения или стимулов.
Основываясь на работеБарнарда, Георгиу разработал то, что он назвал «контрпарадигмой»целевой модели (Georgiou, 1973; Samuel, 1979). Согласно Георгиу:
Существенной опоройконтрпарадигмы является то, что появление организаций, их ролевая структура,разделение труда и распределение власти, а также их содержание, изменение ираспад могут быть наилучшим образом поняты как результаты сложных обменов междулюдьми, преследующими разнообразные цели. Хотя основной интерес представляютповедение внутри организации и воздействие на нее окружающей среды, обратноевлияние организации на окружающую среду также учитывается. Поскольку не всестимулы, производные процессов организационного обмена, потребляются в рамкахмежличностных отношений членов, организационные вкладчики приобретают ресурсы,с помощью которых они могут влиять на окружающую среду (с. 308).
Подоплека этой аргументацииэффективности состоит в том, что стимулы внутри организации должныспособствовать сохранению вкладов, привносимых членами организации, инаходиться в избытке для развития властных возможностей в отношениях сокружающей средой. Главный недостаток этой аргументации в том, что она нераскрывает, какие стимулы вводятся в организацию в первую очередь. Если главнымстимулом являются деньги, то их наличие должно быть обеспечено. Несомненно,деньги поступают в организацию посредством обменов с окружающей средой, нотогда, прежде чем рассматривать индивидуальные побуждения, необходимсистемно-ресурсный подход или целевая модель.
Существует несколькодругая точка зрения на эффективность (Cummings, 7977);
Полезно представитьорганизацию и процессы, которые ее определяют, как инструмент или арену, накоторой участники могут выступать так, как они считают нужным для своих целей.С этой точки зрения эффективной будет та организация, в которой наибольшийпроцент участников чувствует себя свободными использовать организацию и ееподсистему в качестве инструмента для достижения собственных целей. Этоподтверждается тем, что чем в большей степени каждый участник ощущаетпосредничество организации, тем эффективнее организация. Таким образом, этоопределение эффективной организации является чисто психологическим. Онопытается включить и количество лиц, которые видят в организации ключевоймеханизм для удовлетворения своих нужд, и для каждого в отдельности — степень,в которой организация воспринимается именно так (с. 59-60).
Согласно этому подходу,такие факторы, как прибыльность, производительность и продуктивность, являютсянеобходимыми условиями организационного выживания, а не самими целями.Организация должна приобретать достаточное количество ресурсов, чтобы бытьсредством для своих членов. Сходный подход утверждает, что более эффективнымиорганизациями являются те, в которых их члены согласны с целями организации, азначит, работают более последовательно для их достижения (Steers, 1977).
Подход к организационнойэффективности с точки зрения индивидуумов, их средств получения выгоды или ихцелей имеет три главные проблемы. Первая проблема, которая, в частности,содержится в примере Стирса, заключается в том, что индивидуумы имеют разныеформы связей с организациями, частью которых они являются. Вовлеченность людейв организации бывает отстраненной, расчетливой или моральной (Etzioni, 1961,1975). Эти разные формы вовлеченности препятствуют возможности личной и целевойсогласованности во многих типах организаций. Возвращаясь ненадолго к критикеподхода Стирса, можно справедливо заметить, что значительная часть персонала вбольшинстве организаций часто не осознает официальных или оперативных целейорганизации, так что согласие становится спорным пунктом.
Вторая, более важная проблемав том, что внимание на средстве достижения цели для индивидов оставляет встороне деятельность или действия организации в целом или ее подразделений.Хотя подход к организации как к средству и может быть общим для всехорганизаций, но он упускает тот факт, что результаты деятельности организациисказываются на обществе. Они нужны, полезны, но могут быть и вредны дляокружающей среды. Они влияют на другие организации и на людей внутри и внедругих организаций, а также и на людей внутри центральной организации.Психологический подход также недооценивает реальность конфликтов между целями ирешениями, которые приходится принимать под давлением окружающей среды. Этапроблема по существу одна из главных недооцененных частей организационнойреальности. Например, существует положительная связь между обязанностямиработников по отношению к организации и такими показателями эффективности, какспособность к адаптации, оборот и простои. Но подобной связи не было обнаруженос показателями эффективности текущих расходов и прогулами (Angle and Perry,1981). Недооценка эффективности на индивидуальном уровне упускает такой момент,как конфликт между желаемыми результатами, например снижением оперативныхзатрат, и снижением оборота.
Третьим недостатком этойформы индивидуалистического подхода является отсутствие внимания к фактувоздействия на людей вне организации того, что делает организация. Исследованиесистемы наказания несовершеннолетних показало, что «клиенты» сетиэтих организаций имеют совсем другую точку зрения на эффективность такихорганизаций, как полиция, суды и органы надзора, чем сами члены организаций(Giordano, 1976,1977). Конечно, это неудивительно, потому что клиентами вданном случае были подростки, нарушившие закон. Тем не менее точка зренияклиента на эффективность могла бы стать критическим компонентом любоговсестороннего анализа эффективности.
Килей пытался преодолетьэти недостатки, связанные с учетом только реакций внутренних организационныхдеятелей, предложив принцип «социальной справедливости» в подходе кэффективности (Keeley, 1978,1984). Основываясь на работе Роупса (RawIs, 1971),Килей полагает, что ведущим принципом в оценке организации может быть«максимизация наименее обеспеченных участников социальной системы»(1978: с. 285). Затем автор предлагает задействовать этот подход путем сведенияк минимуму сожалений, которые испытывают у частники во время своихвзаимодействий с организацией. В более поздней работе (1984) Килей обращается кидее организационного вреда, но в том же духе. Он осознает трудности, связанныес фактическим применением метода, но заявляет, что в нем содержится принципоптимизации, чего нет в целевых моделях. Указать способ для всех организаций, спомощью которого можно свести к минимуму коллективное сожаление или ущерб, ещеможно. Но нельзя указать, как оптимизировать достижение цели всем организациямпри таком разнообразии целей. Килей приходит к выводу:
В конце концов, модельсоциальной справедливости — особенно минимизация принципа сожаления-управляетбалансом интересов участников как в этической, так и в прагматической форме.Может показаться неверным обращать главное внимание на недовольных участников,а не на тех, кто удовлетворен результатами совместной деятельности, хотяпоследних может быть большинство. Но дело в том, что обычно некоторые участникине мирятся, и возможно еще долго не будут мириться, с неприятными последствиямисистемы, так что положительные последствия будут существовать не для них.Следовательно, системы, которые сводят к минимуму дурные последствиявзаимодействия, объявляются лучшими и более устойчивыми (Keeley, 1978: с. 290).
Можно не соглашаться спрактичностью предложенного подхода с точки зрения трудностей определенияуровней сожаления или ущерба для всех участников системы, но момент этики следовалобы учитывать при моделировании эффективности.
Ограничения,цели и участники
Совершенно другой подходк роли участников у Пеннингса и Гудмана, сделавших крупный вклад в литературуоб эффективности (Pennings and Goodman, 1977). Они рассматривают участников,используя концепцию доминирующей коалиции. Чтобы показать, как авторы вводятучастников в определение эффективности, необходимо проследить их теоретическуюаргументацию. Их подход весьма близок содержащей противоречия модели,использованной в данном анализе.
Пеннингс и Гудманначинают свое доказательство с определения эффективности: «Организацииэффективны, если они могут удовлетворить соответствующим ограничениям и еслирезультаты деятельности организаций приближаются или превышают список рекомендацийдля множественных целей» (с. 160).
Понятие ограниченийвключает условия или требования, которые следует выполнить, чтобы бытьэффективной организацией. Ограничения включают политику и процедуры,установленные заранее. Они направляют принятие решения и поведение ворганизациях. Примеры ограничений — это «сохранение определенной долирынка, поддержание качества на определенном уровне и запрет на бизнес в другихстранах, который требует политических взяток» (с. 160).
С другой стороны,организационные цели в виде желаемого конечного состояния или предметовзадаются доминирующей коалицией. Пеннингс и Гудман правы, когда включаютмножественные цели. И ограничения, и цели используются при оценкеэффективности, но между этими двумя понятиями есть существенное различие.Доминирующая коалиция уделяет особое внимание целям. Они тесно связаны смотивациями доминирующей коалиции. Интересно, что цели и ограничения могутнаходиться в одном и том же измерении или сфере деятельности, но доминирующаякоалиция будет уделять им различное внимание. Пеннингс и Гудман заявляют:
Станет ли достижениеконкретного количества или уровня качества целью или ограничением, отчастизависит от того, что важнее для доминирующей коалиции организации. Например,некоторые университеты США ограничивают число зачисленных студентов радивысокого качества академического образования, тогда как другие университетыстремятся к высокому зачислению, но ограничены необходимостью сохранитьминимальный уровень академического качества (с. 161).Вторая разница междуцелями и ограничениями состоит в том, что «цели могут соответствоватьрекомендации, а могут и не соответствовать, тогда как ограничения должнывыполняться как необходимое условие организационной эффективности.Эффективность можно оценить по той степени, в которой цель приближается крекомендации или превышает ее» (с. 161). Этот сложный набор понятийтребует некоторого обсуждения. Рекомендации — это стандарты, по которымоцениваются ограничения и цели. Они включают стандарты оценок доминирующей коалиции.Ограничения должны выполняться, если организация хочет быть эффективной, носамо соблюдение ограничения не означает эффективности. Эффективностью являетсядостижение цели на вершине ограничения. Пеннингс и Гудман приводят примеркоммерческой фирмы, которая хочет увеличить свою прибыль (цель) и в то же времясохранить качество услуги (ограничение). Ухудшение качества услуги будетспособствовать меньшей эффективности, но и превышение стандарта качества услугине приведет к ее повышению. Только увеличивая свою доходность и сохраняякачество услуги организация будет эффективной. Эффективность основана на тойстепени, в которой достигается цель.
Интересно, что Пеннингс иГудман не вводят в качестве ограничений ресурсы. Казалось бы,системно-ресурсные и целевые модели могли хорошо ужиться с этой терминологиейограничения-цели. Конечно, ресурсы нужны, уровень ресурсов, требуемых дляработы, является ограничением на организацию. Это может быть самым подходящимприменением системно-ресурсной модели — например, рассматривать ресурсы какважные ограничения, которые следует выполнить, прежде чем начинать продвижениек цели.
Пеннингс и Гудмансознают, что существует множество целей и ограничений и что временные рамки дляних непостоянны. Они признают, что для каждого ограничения или цели может бытьмножество рекомендаций, но не учитывают, что разные рекомендации для одной целиили ограничения могут содержать противоречивые элементы. Они признают также,что эффективность всегда следует измерять постфактум. Важным вкладомформулировки Пеннингса-Гудмана является детализация того, что организация имеет«голоса» внутри и снаружи. Это компоненты доминирующей коалиции,которая ставит цели и определяет ограничения. Критерий эффективностиопределяется доминирующей коалицией на основе достигнутых соглашений оконсенсусе. Консенсус достигается путем переговоров между вовлеченнымисторонами. Этот процесс не простой, поскольку разные «голоса» имеютразличные и многоразмерные предпочтения.
Следствием процессадостижения консенсуса является фокусирование внимания на целях, ограничениях ирекомендациях. Он также вынуждает доминирующую коалицию рассмотретьальтернативные расстановки этих элементов, подбирая такие уровни ограничений,при которых цели могут быть достигнуты, или изменяя сами цели в соответствии сограничениями, которые не регулируются. Пеннингс и Гудман рассматриваюторганизации, как нечто, укомплектованное множеством «голосов»,которые влияют на установку ограничений, целей и рекомендаций. Внутренняядоминирующая коалиция определяет формы и очертания, которые они принимают.Согласно Пеннингсу и Гудману, хотя «голоса» могут содержать многорекомендаций и ограничений, которыми можно оценить организацию, все этиограничения и рекомендации будут приняты организацией только в той степени, вкакой они станут полезным инструментом для оценки эффективности (с. 171).
Существует еще одинважный элемент. Цели, ограничения и рекомендации определяются доминирующейкоалицией. По мере того как доминирующая коалиция испытывает изменения в своемсоставе в результате сдвигов во власти или преемственности высшего руководства,изменяются и цели, ограничения и рекомендации. Со временем изменяется ивосприятие эффективности, и предпочтения развивающихся элементов (Cameron andWhetten, 1981; Zammuto, 1982). Следовательно, цели, ограничения и рекомендации- это все время движущиеся объекты.
Подход, принятый в нашейсодержащей противоречия модели, весьма близок тому, что предлагают Пеннингс иГудман. Основная разница состоит в использовании ресурсов в качествеограничений. Другое важное отличие в том, что содержащая противоречия модель непредполагает консенсуса, достигнутого в доминирующей коалиции, которому формулаПеннингс-Гудмана придает такое значение. Конечно, принятия решения добиваются,но иногда консенсус, достигнутый для принятия конкретного решения, такнезначителен, что существует очень недолго и решение вскоре пересматривается.Противоречивая модель подчеркивает, что разные голоса в организации настольконепримиримы, что эффективность для одной стороны может оборачиватьсяпротивоположностью для Другой.
ФормулировкаПеннингса-Гудмана гораздо глубже других моделей удовлетворенности участников,рассмотренных ранее. Она приведена здесь благодаря значению, которое авторыпридают консенсусу, достигаемому доминирующей коалицией, и политическимаспектам при определении эффективности. И системно-ресурсное, и целевоемоделирование имеют тенденцию предполагать рациональное принятие решения состратегией, основанной на том, как лучше всего приобрести ресурсы или выжить,чтобы облегчить достижение цели. Наш подход также допускает, что решения будутдо некоторой степени рациональными, но с поправкой на политические реалииорганизационной жизни.
Эффективностьдля кого?
Шарль Перроу быппоследовательным аналитиком организаций. Его эрудиция проявилась и в работе поанализу эффективности (Perrow, 1977). Он первый заметил, что большинствоисследований эффективности относятся к типу, который он назвал «анализомпеременной» (с. 96). Такой тип исследования содержит попытку выделить тепеременные, которые как-то связаны с измерениями эффективности. Таковаадминистративно-техническая традиция. Вместо такой формы анализа Перроупредлагает аналитикам два других типа исследования эффективности — «анализплохого функционирования вообще» и «разоблачительный анализ».Оба содержат вопрос: «эффективность для кого?».Анализ «плохогофункционирования вообще» предлагается в качестве метода выделения плохоработающих организаций с целью улучшения их услуг или изделий. Он предлагаетсяв качестве альтернативы общепринятой практике рассмотрения организаций свысокими показателями и попыток найти корреляты этих высоких характеристик.Разоблачительный анализ более точно решает вопрос: эффективность для кого?Перроу рассматривает организации как:… преднамеренные гуманитарныеконструкции, но не обязательно рациональные системы, руководимые официальнымицелями;
скорее арены совершениясделок, чем кооперативные системы; скорее системы власти, чем светоносныеинституты, отражающие культурные нормы; скорее ресурсы для других организаций игрупп, чем закрытые системы. Тогда, если мы определяем организации какпреднамеренные гуманитарные конструкции, в которых люди и группы соперничают зарезультаты в своих интересах, то мы ставим вопрос эффективности совсемпо-другому, чем он ставится с двух других точек зрения. Теперь надо спросить,что организация производит? (с. 101).
Отвечая на этот вопрос,Перроу замечает, что результаты деятельности организаций гуманитарногообслуживания, таких как больницы, тюрьмы, школы и системы социальногообеспечения, гораздо больше обычных услуг, предоставляемых клиентам.Возможность получить работу, изоляция и контроль за людьми, которые считаютсяопасными для общества, деловые возможности для легитимного бизнеса и рынки дляорганизованной преступности — вот некоторые из этих результатов. Перроуполагает, что разоблачительный анализ мог бы… раскрыть то, что знаетбольшинство директоров, а социологи не могут позволить себе признать, а именно,что комплексные социальные системы сильно подвержены влиянию абсолютнойслучайности, несчастного случая, удачи; что большинство решений весьмадвусмысленны, распределение предпочтений непоследовательно и неустойчиво,попытки коммуникации и понимания часто неэффективны, подсистемы очень слабосвязаны и большинство попыток общественного контроля грубы и непредсказуемы (с.103).
Перроу предлагает здесьдве вещи. Во-первых, организации не следует анализировать с предвзятым мнениемо том, каковафункция организации. Он призывает к точному обозначению сторон,вовлеченных в работу организации, и их участия в выживании организации. Тотфакт, что разные группы участвуют по-разному, уже делает наивным такой подход корганизациям, при котором в решениях и действиях видят простое построение вокругцелей или воздействий внешней среды.
Вопрос «длякого» является решающим в любой формулировке эффективности. Должно бытьясно, что на разные стороны организационная деятельность влияет разными путями.Успешные действия в одном направлении могут быть не связаны с действиями вдругом направлении. Например, корпоративная социальная ответственность можетбыть не связана с показателями корпорации на фондовой бирже, даже если онивесьма хороши(Alexander and Buchholz,, 1978; McGuire, Sundgren, and Schneeweis,1988). Усилия в одной сфере могут мало влиять на другую.
Содержащаяпротиворечия модель
Растут свидетельстватого, что большинство аналитиков понимает, насколько многоликим являетсяфеномен эффективности. Исследование колледжей и университетов показало«многогранность» явления эффективности:
Эффективность в однойсфере не всегда связана с эффективностью в другой сфере. Например, максимальнаяудовлетворенность и рост индивидуумов в организации… может отрицательносказаться на более высоком уровне результатов подразделений и координации… Вчастности, опубликование слишком большого числа отчетов может быть целью,показывающей высокий уровень эффективности членов факультета (на индивидуальномуровне) и низкую эффективность подразделения на организационном уровне (тоесть, плохое качество преподавания, мало времени, уделенного студентам, малоперсонального внимания студентам, подмена профессоров менее компетентнымивыпускниками) для законодателей и родителей студентов (Cameron, 1978: с. 625).
Этот пункт имеет большуюсамостоятельную ценность. Он весьма близок к содержащей противоречия модели. Ноон не рассматривает властных различий между составляющими иливременных сдвиговв давлениях внешней среды, как это будем делать мы.
Опираясь на данные,представленные на всем протяжении этой книги, и на рассмотренные моделиэффективности, можно теперь представить противоречивую модель относительнопросто:
1. Организациисталкиваются с множественными и противоречивыми ограничениями окружающей среды.Эти ограничения могут налагать обязательства на организацию они могут бытьоговорены; они могут обнаружиться или могут быть возложены на себя добровольно(Seashore, 1977). Обязательные ограничения не поддаются контролю организации.Они включают известные нам размерности окружающей среды, как например правовыеили экономические позиции. Конечно же, организация лоббирует правовые ирегулируемые преимущества, но налоги и определенные правила по сути обязательныдля организаций. Эти обложения исходят не только от государства. Производителикомпьютеров или программ, такие как Microsoft, разрабатывающий новые системы,налагают эту окружающую среду на пользователей, если эти пользователи должныпринимать новую систему, чтобы оставаться «на уровне». Оговоренныеограничения включают договорные соглашения и конкурентное давление на рынках. Кобнаруженным ограничениям относятся ограничения окружающей среды, которыепоявляются неожиданно, как в том случае, когда угольная компания обнаруживаетистощение рудной жилы. Самовозложенные ограничения включают те определенияокружающей среды, которые использует организация. Например, изучение сообщенийпрессы о разливе нефти показало, что газеты заметно расходятся в оценкеразмеров разлива (Molotch and Lester, 1975). Таким образом, политикаорганизации определяет значение элементов окружающей среды.
Независимо от источникаограничений следует подчеркнуть их противоречивый характер, поскольку попыткивыполнить обязательства в рамках одного ограничения могут мешать выполнениюдругих. Конечно, организационные единицы, сталкивающиеся с многочисленныминеожиданностями, более склонны к неудачам и снижению производительности, чемте, которые находятся в более простых ситуациях (Gresov, 1989). Как правило,чем больше и сложнее организация, тем больше диапазон и разнообразиеограничений, с которыми она столкнется. Организации должны оценивать своивнешние условия, опознавать и предвидеть ограничения, которые встречаются, иуметь прогнозировать последствия своих действий — все в рамках тех ограниченийна принятие решение и рациональность, которые мы рассматривали.
2. Организации имеютмножественные и противоречивые цепи. Это избитое высказывание, но здесь следуетпривести его еще раз. Поучителен пример из моего университета (Университет вОлбани). Ему угрожало сокращение бюджета, а это иногда приводит к сокращениям.В случае, который я описываю, угроза сокращений была весьма реальной. Каждыйвице-президент должен был составить список «потенциальных» позиций всвоей области. Мы знаем, что решения, принимаемые в такой ситуации, исходят отвластных коалиций. В то же время цели никуда не исчезли. Были озвучены, идалеко не риторически, такие проблемы, как проведение исследований,необходимость продолжения набора и удержания успевающих студентов ивысококвалифицированных преподавателей для достижения цели быть университетомвысокого качества, а также вопросы безопасности и привлекательности кампуса.Когда сокращения произошли, они основывались и на целях, и на решениях властныхкоалиций. И те и другие содержали противоречия, которые проявились в действиях.
3. Организации имеютмножественные и противоречивые внутренние и внешние «голоса». Встрогом значении «голоса» — это люди из правовой сферы. Здесь этимсловом называем людей, которые находятся под влиянием организации (Tsui, 1990;Marcus and Goodman, 1991). Это могут быть работники, члены организации,потребители, клиенты или широкая публика. Эти «голоса» самиорганизованы в очень разной степени. С одной стороны, организованные группывроде профсоюзов, оппонентов ядерной энергетики и Учительско-родительскойассоциации. Есть и спонтанные коалиции, которые формируются внутри организации.С другой стороны, это люди, подверженные воздействию организации, которыеничего не знают о существовании друг друга. Есть еще «голоса», накоторые организация воздействует, но они сами об этом не знают, — жертвы(Perrow, 1984). В любом случае мы знаем, что «голоса» подвергаютсявоздействию. Их могут учитывать или не учитывать при принятии организационногорешения, и они сами могут быть организованы или нет. Они должны быть частьюлюбого обсуждения эффективности.
4. Организации имеютмножественные и противоречивые временные рамки. Вопрос временных рамок теснопереплетается с нашим обсуждением целей. Рассмотрим следующее:
Пока целевая функциясостоит в быстром возврате на инвестиции (как во многих коммерческихпредприятиях, организациях скорой помощи, военных полевых отрядах и т. д.),краткосрочным результатам следует давать наивысший приоритет. Для техорганизаций, которые ориентированы на длительное производство (например, многиедругие типы коммерческих предприятий, университеты, научно-исследовательские ипроектные организации и т. п.), следует у читывать многолетние колебанияпроизводительности и подчеркивать средние характеристики за долгосрочный период(Hannan and Freeman, 1977а: с. 113-114).
Существуют такжевнутриорганизационные вариации используемых временных рамок (Lawrence andLorsch, 1967). Эти различия бывают между единицами и между уровнямивертикальной оси.
Степень и составограничений внешней среды также изменяются во времени. Ограничения, которые водин момент времени были критическими, перестают быть угрожающими в следующиймомент, зато появляются новые угрозы. Время играет роль и в историиорганизации, поскольку новые организации более уязвимы. Аналогично, иорганизации в отраслях или секторах, испытывающих спад, встречаются спроблемами, отличными от тех, которые появляются в растущих отраслях илисекторах.
Временная размерностьэффективности по существу одна из размерностей оценки. Решение должноприниматься с учетом периода, за который анализируется достижение цели,характера и фазы ограничений внешней среды и исторической ситуации организации.Ошибка в опознании этого может привести аналитика и практика к реальнымпроблемам. Для аналитика — это просто плохое исследование; для практика- этопадение или смерть организации. Мы рассмотрели противоречия, содержащиеся вограничениях окружающей среды, целях, «голосах» и времени. Существуютреалии, созданные в и для всех организаций. Они являются основой для оценок идействий. Они приводят к выводу, что эффективной организации не существует.Скорее организацию можно рассматривать как эффективную (или неэффективную) донекоторой степени в конкретных ограничениях, целях, «голосах» и временныхрамках.
Некоторыеприменения
При рассмотрении проблемыприменения содержащей противоречия модели следует учитывать в первую очередь,что усилия быть эффективным не всегда вполне рациональны. Теперь, наконец,многие теоретики организаций поверили тому, что организации не принимаютоптимальных решений, как это было показано в главе, касавшейся принятиярешений.
Представленный здесьанализ выходит за рамки этих соображений и подчеркивает значение компромисса,который следует делать между давлением ограничений, целями, голосами ивременными рамками. Достижение компромиссов основано на властных отношениях икоалициях внутри организаций в сочетании с давлениями извне. Это делается сучетом того, что, если действие выбрано, другое уже невозможно, особенно вслучае постоянных или уменьшающихся ресурсов. Прежде чем обсуждать эти вопросыдальше, нужно обратиться к относительно незначительной теме-к ограничениям, надкоторыми организация не имеет контроля.
Ограничениявне организационного контроля
Организации пытаются контролироватьте ограничения, которые они считают главными для себя. Такие средства, каквертикальная промышленная интеграция, использование советов директоров,политическое вмешательство и реклама, — все эти усилия направлены на уменьшениенеопределенности среды или формирование ее для пользы организации. В то жевремя некоторые факторы остаются неподконтрольными.
Простой пример-погода.Организация может зависеть от конкретного режима погоды, но мало что можетподелать с силами природы. Высевание облаков стало уже возможно, но нетсредства контролировать внешнюю температуру. Поэтому сельскохозяйственныеорганизации страдают от засух, наводнений и продолжительных периодов жаркой илихолодной погоды. Зимой рекреационные организации типа лыжных курортов страдаютот отсутствия снега, а во время потеплений пытаются противостоять снеготаянию.Плохая погода в течение года может вызвать голод в некоторых районах.
Зависимые от погодыорганизации могут начать деятельность по сведению к минимуму влияния природы,например накапливать запасы продовольствия или изготавливать искусственный снег(но и это не поможет, если температура выше точки замерзания), однако в целомэти организации сталкиваются с неконтролируемым ограничением.
Более сложные примерыпредставляют мировые политические и экономические сдвиги. Крушение советскогорежима существенно повлияло на многие существующие организации, а некоторыестарые организации просто умерли.
Есть и другие, менеедраматические, чем мировые перевороты, силы, которые важны для организаций, ноне поддаются контролю. Это такие вещи, как демографическое распределение иместное или региональное экономическое развитие. Когда главный работникпокидает общину или уходит из бизнеса, это ощущают все другие организации вобщине.
Неконтролируемые событияи силы встречаются в организациях. Они являются частью возникшего комплексаограничений. Для нашего обсуждения важно то, что ими нельзя манипулировать. Кэтим условиям организация должна приспособиться также, как и к другимограничениям, целям, «голосам» и временным рамкам.
Потенциальноуправляемые ограничения окружающей среды
Организации пытаютсяманипулировать своей окружающей средой. Главная задача высшего управления-улучшить позиции своей организации в окружающей среде. Анализ переплетающихсякорпоративных директоратов подтвердил, что такие переплетения выполняют четыреглавные внешние функции. Выбор директоров может быть средством для внесения ворганизацию финансовой, правовой или другой информации или компетенции.Директоров могут выбирать с целью облегчения поиска капитала или другихресурсов. Это основная причина, почему банковские официальные лица так частопредставлены в правлениях корпораций коммерческих фирм. Лидеры общины вправлениях больниц и колледжей приносят ресурс легитимности. Состав правленияможет выполнять политическую функцию. Выбор подходящего директора помогает вборьбе с федеральными или штатными органами, так как присутствие политическисильных групп может смягчить жесткие действия правительства. И наконец, составправления можно рассматривать как средство обслуживания интересов сильныхвнешних организаций, таких как банки, страховые компании или контролирующиесемьи (Aldrich, 1979: с. 297). Эти переплетающиеся директораты не создаютопределенности для вовлеченных организаций.
Потенциально управляемыеаспекты окружающей среды можно видеть в анализе фармацевтической отрасли ииндустрии звукозаписи (Hirsch, 1975). Фармацевтическая промышленность добиласьбольшого успеха в защите себя от конкуренции, гарантируя прохождениерегионального и федерального законодательства. Ей удалось также получить доступв организованную медицину через Американскую медицинскую ассоциацию, котораяразрешила рекламировать лекарства с помощью названий марки, а не родовыхнаименований. И рецепты выписывали указывая марку, а не состав. Хирш обнаружил,что индустрия популярной музыки (звукозапись) поначалу имела похожую структуру,но оказалась неспособной получить защитное законодательство и эксклюзивныеправа на прибыль при исполнении песен на радио. Индустрия популярной музыкилоббировала и использовала другие способы, пытаясь защитить себя, но потерпеланеудачу. Возникли серьезные проблемы. Когда музыкальные вкусы, как и многиедругие элементы культуры, изменились в 1960-х гг., одна отрасль смогла успешноманипулировать своей окружающей средой, другая — нет.
Это областьнеопределенности для организаций. Если кто-нибудь предложит гарантированныйспособ контролирования окружающей среды, которым обладали прежние и обладаютнынешние монополисты, каждая организация его примет. Антимонопольноезаконодательство специально предназначено для предупреждения контроляокружающей среды. Организации пытаются контролировать столько, сколько импозволено, или столько, сколько можно, чтобы не быть пойманным.
До сих пор мы обсуждаличастный сектор. Общественные организации также пытаются контролировать своюокружающую среду. В процессе распределения государственного бюджетаизыскиваются ресурсы для поддержания и роста организаций. Общественныеорганизации шлют послания своим избирателям, и не только им. Эти посланиярассчитаны на то, чтобы защитить организацию и ее интересы. Эта«пропаганда» во многих случаях может быть очень вредна для общества(Altheide and Jonson, 1980).
В этом разделе мыдоказали, что организации предпринимают самые разные действия дляманипулирования окружающей средой в свою пользу. Будь то переплетающийсядиректорат, подкуп поставщиков, попытки продвинуть благоприятные законы илипропаганда-все это попытки манипулировать окружающей средой в интересахорганизации. Эти усилия имеют только потенциал для успеха, тогда как другиеорганизации с другими целями взаимодействуют с тем и же самыми компонентамиокружения. Организации могут быть вполне уверены в последствиях своих действий,когда учитывается сама организация.
Организационныехарактеристики
Организации обладаютспособностью структурироваться и реструктурироваться в соответствии срезультатами принятых решений и политических процессов в их собственныхграницах. Многие идеи, которые вытекают из модели чрезвычайных обстоятельств,непосредственно связаны с этим вопросом. Основная мысль-это то, что существуетмножество организационных форм, которые вероятнее всего будут успешны взависимости от ситуаций, которым противостоит организация. Одна из главныхзадач высшего управления состоит в том, чтобы определить самую подходящуюорганизационную форму для разных ситуаций. Несложно отыскать коммерческие фирмыв быстро меняющихся технологических полях с неформальными схемами организацииили организационными графиками, в силу того, что организациям приходитсяпостоянно изменяться. Существует обоюдная взаимосвязь между стратегией иструктурой (Miller, 1987).
Организации не совсемгибкие. Союзные договоры, обычаи и законы противодействуют полномусамоопределению. Тем не менее можно структурировать и реструктурироватьорганизацию, чтобы сделать ее более приспособляемой или жесткой, увеличить илиуменьшить ее участие в процессе принятия решений. Форма организации большеподдается организационному контролю, чем другие факторы, влияющие наэффективность. Неясно, является ли организационная форма наиболее важной дляэффективности организации. Очевидно, что выживание может быть функциейфакторов, неподвластных организационному контролю. Наиболее контролируемаяконкретная ситуация может быть наименее важной для нее. Совершенно ясно, чтоконтролирование соответствующей окружающей среды, в течение всего времени и привсех ситуациях, и структурирование организации для приобретения достаточныхресурсов и движения к осуществлению главных целей, является ключевым при любомобсуждении эффективности.
Цель данной главы-развитьточку зрения на эффективность, применимую ко всем типам организаций. Следуетдополнить, что и организованную преступность также можно оценивать спредставленной здесь точки зрения. На основе плодотворных работ Сатерленда,Финни и Лезора была разработана модель организованной преступности типа модели«чрезвычайных обстоятельств » (Sutherland, 1940, 1949; Finney andLesieur, 1982). В нее вошли известные концепции акцента на продуктивностьвнутренних ограничений и правовой и социальной окружающей среды. Противоречиваямодель работает.
Выводы изаключение
В этой главе была сделанапопытка извлечь некоторый смысл из опасной области организационнойэффективности. Представлены концептуальные и методологические противоречия ванализах эффективности и разработана содержащая противоречия модель. Модельсодержит ключевые элементы моделей приобретения ресурсов и целевой, и пытаетсяобъединить их так, чтобы сохранить их ключевые взгляды, но добавить важныйфактор противоречивости. Для организационных практиков и аналитиковорганизационная эффективность остается главным понятием. Игнорированиепротиворечий не продвинет вперед ни науку, ни практику. Ни в теории, ни впрактике нельзя также игнорировать тот факт, что существуют факторы, неподдающиеся контролю организации или управляемые только потенциально. И толькокогда теоретики и практики осознают ограниченный круг выбора, доступныйорганизациям, которые вопреки ограничениям и мандатам пытаются двигаться внаправлении достижения цели и справляются с проблемами множества«голосов», тогда появятся интересные разработки, как практические,так и теоретические.
В следующей и последнейглаве мы рассмотрим организационную теорию. Это будет короткая глава, потомучто многие вопросы уже обсудили в этой главе и на протяжении всего анализа.
Глава 12Организационная теория
Целью данной главыявляется изучение современных теорий организации. Разнообразные теории, которыемы рассмотрим, помогают нам увидеть и понять различные аспекты организаций. Мыне собираемся отстаивать превосходство какой-либо теории, но хотим доказать,что теоретическая интеграция необходима для полного понимания организационныхпроцессов (Budros, 1992). Вокруг ряда теорий ведутся интересные дискуссии, и япопытаюсь разобраться в этой схватке различных «принципиальныхборцов» (Aldrich, 1988).
В следующем разделе мырассмотрим пять альтернативных школ, занимающихся изучением организаций. Слово«школы» можно заменить на «теории», «модели» или«точки зрения», в зависимости от исследователя. Каждая школа внекоторой мере проникает в суть проблемы; но ни одна из них не даетокончательного объяснения организационного феномена.
Перед тем как приступитьк рассмотрению альтернативных учений, я хочу пояснить, что в этот анализ невходит история организационной теории. Для тех, кто интересуется историческимикорнями современной организационной теории, в качестве источников пригодятсяPugh (1966) и Clegg и Dunkerly (1980).
Метод, используемый мною,является индуктивным. Индуктивный метод позволяет нам основываться наэмпирическом исследовании, кратко изложенном в предыдущих главах, сами жетеории по многим вопросам ранее были уже определены и критическиоценены.Рассматриваемые теории сгруппированы таким же образом, как в обзорах икритике организационной теории Pfeffer(1982, 1997) и Donaldson (1985). В центренашего внимания находится организационный уровень анализа. Пфеффер основывалсвой анализ организационных теорий с точки зрения предпринимаемых действий. Содной из этих точек зрения действия организаций рассматриваются каксдерживаемые и контролируемые извне: подобным образом мы будем рассматриватьмодели «население-экология» и зависимости от ресурсов. Также этоделает и Пфеффер. Почти полностью противоположны модели, которые рассматриваютэти действия как преднамеренные и рациональные, с особым акцентом на целевоенаправление. В эту категорию включена рационально-вероятностная модель, кудаотносится подход марксистским или классовым уклоном в сторону традиционноймодели, и модель операционных издержек, которая развилась из анализаэкономической сферы. Последняя точка зрения на действия организаций видиторганизацию как основанную на идеях, содержащихся в организационной сфере или возникающихиз ценностей организационных субъектов. Это институциональный подход корганизациям. Подход Дональдсона разработан «в пику»антиуправленческим пристрастиям, которыми характеризуется американскаяорганизационная теория, и с целью попытки прихода к единственной модели,основанной на базе рационально-вероятностной.
Популяционно-экологическаямодель
Популяционно-экологическаямодель связана с работами Aldrich и Pfeffer (1976), Hannan и Freeman (1977b),Aldrich (1979), Kazarda и Bidwell (1984), Bidwell и Kazarda (1985), McKelvey(1982), McKelvey и Aldrich (1983), Carrol (1988), Carrol и Hannan (1989),Hannan и Freeman (1989), Baum и Singh (1994) и Baum (1996). В этом подходеутверждается, что «факторы окружающей среды выбирают те признаки организаций,которые наилучшим образом подходят для окружающей среды» (Aldrich иPfeffer, 1976: с. 79).Популяционно-экологический метод (иногда называемыймоделью естественного отбора) был основным ориентиром в нашей моделиорганизационных изменений и преобразований. Согласно Алдричу и Пфефферу, модельотличается от анализа систематической эволюции Campbell (1969) тем, что неделает допущений о прогрессивном движении. Модель естественного отбора недопускает, что изменения должны обязательно происходить в сторону более сложныхили комплексных организаций. Организации просто изменяются так, чтобы лучшесоответствовать окружающей среде.
Согласно Алдричу иПфефферу, популяционно-экологическая модель не имеет дела с отдельнымиорганизационными единицами, но занимается формами или популяциями организаций.Организационным формам, которые наилучшим образом соответствуют окружающейсреде, при отборе отдается предпочтение перед теми, которые не соответствуютили соответствуют в меньшей мере.
Следуя за Кэмпбеллом,Алдричем и Пфеффером, мы предположили, что в модели естественного отбораприсутствует три этапа. На первом этапе изменения происходят в организационныхформах. Они могут быть запланированными или незапланированными. Когда произошлоизменение, достигнут второй этап, этап естественного отбора. Ясно видна здесьаналогия с органической эволюцией, в которой некоторые мутации работают, анекоторые нет. Тем организационным формам, которые подходят, при естественномотборе отдается предпочтение перед теми, которые не подходят. Заключительнымэтапом является сохранение. Отобранные формы «сохраняются, дублируются иливоспроизводятся» (с. 81). В современной ситуации сохранение доводится досовершенства через такие механизмы, как бизнес-школы, в которых производитсяподготовка будущих менеджеров по организации и администраторов (Aldrich, 1979).При обучении используется опыт, полученный от рассмотрения организационныхформ, которые имели успех или были отобраны. Изучение попопуляционно-экологическому принципу также фокусирует внимание наорганизационных открытиях или рождениях и на организационной смертности илисмерти. Организационные формы заполняют ниши в окружающей среде. Ниши — это«различные комбинации ресурсов и других сдерживающих факторов, которыедостаточны для поддержания организационной формы» (Aldrich, 1979: с. 28).Знание о существующих нишах увеличивает пленительную надежду на то, что«где-то там» есть незаполненные ниши, которые так и ждут, пока ихзаполнит подходящая организационная форма. Aldrich (с. 112) предполагает, чтопоявление домашних видеоигр и карманных электронных калькуляторов хорошоиллюстрирует это, но таких примеров недостаточно, поскольку игры икалькуляторы-не организационные формы, а просто товары широкого потребления.Лучшим примером когда-то незаполненной, а теперь заполненной ниши можетпослужить промышленный конгломерат, в котором несвязанные отраслипромышленности объединились под властью одного владельца. Это была новаяорганизационная форма, выбранная окружающей средой в качестве подходящей. Но наданный момент эта организационная форма находится в упадке (Daws, Diekmann иTinsley, 1994). Другим примером ныне заполненной ниши может служить формаорганизации ресторанов скорого питания.
Исследования в областиниш (Carroll, 1985; Freeman и Hannan, 1983) показали, что узкие ниши имеюттенденцию поддерживать специализированные организации, тогда как более широкиениши поддерживают организации более общего характера. Кэррол, например,обнаружил, что ограниченные ниши в этнических группах обеспечивают поддержкудля специализированных газет. В исследовании Фримана и Ханнана похожийрезультат был получен на базе ресторанов.
Алдрич и Пфеффер выявляютнекоторые проблемы, связанные с популяционно-экологической моделью. Источникиизначальных изменений точно не установлены. Процессы, относящиеся к управлению,внутри организаций не учитываются. Ввиду того, что только удачные формыорганизаций выдерживают испытание временем, процессы, в результате которыхдостигается соответствие между организацией и окружающей средой, игнорируются.Еще один недостаток этой модели состоит в том, что она аналогична экономическимтеориям, которые допускают идеальную конкуренцию. Идеальная конкуренция несуществует почти во всех случаях.
Van de Ven (1979)проводит дополнительную критику этой модели. Он предполагает, что понятие«соответствия» между средой и организациями недостаточно ясно.Согласно Ван-де-Вену, популяционные экологи используют соответствие либо какнепреложную аксиому, либо как индуктивное обобщение в случайной модели, котороеутверждает, что окружающая среда определяет структуру, поскольку эффективныеили выживающие организации принимали структуры, которые соответствовали ихнишам в окружающей среде сравнительно лучше тех, которые не выжили. Чтобыизбежать тавтологии, предположение скрытым образом сводится к гипотезе, чтоорганизационное выживание или эффективность ослабляют взаимоотношения междуокружающей средой и структурой (с. 323).
Это представляет интерес,поскольку эффективность редко упоминается в исследовательской деятельности посозданию популяционно-экологических моделей. Ванде Вен продолжает критиковатьпопуляционно-экологическую модель за то, что она слишком далеко заходит впроведении аналогий с биологическими системами. Биологические аналогии весьманесостоятельны, поскольку они не имеют дело с человеческими решениями имотивами. Этнические проблемы игнорируются, и весь процесс рассматривается какнеизбежный.
Young (1988, 1989) такжеподверг популяционно-экологическую модель суровой критике, особенно в том ее виде,в котором она была представлена Фриманом и Ханнаном, из-за высокой степенииспользования ею биологических аналогий. Фриман и Ханнан (1989) считают, чтопопуляционно-экологический подход хорошо подходит для того, чтобы рассматриватьорганизации как сложные системы с ограниченной подвижностью, но Youngвозражает, что этот подход годится только для узкого круга организационныхфеноменов.
Ванде Вен также критикуетэту модель, поскольку она недооценивает стратегические выборы, которые делаютсяот лица организаций. У изменений форм, которые происходят, есть источник, и,согласно Ванде Вену, этим источником является стратегический выбор,произведенный внутри организации. Идея стратегического выбора будет включена внастоящий анализ позже.
Есть еще один аспект выбора,который не учитывается в популяционно-экологической модели. Некоторыефедеральные службы были созданы в ответ на социоэкономические илитехнологические трудности. Эти службы разумеется, заполняют нишу, но онаопределяется властными решениями правительственных чиновников (Grafton, 1975).
Есть еще один спорныйаспект популяционно-экологической модели. Организации не представляют собойинертную массу, хотя иногда так может показаться. Даже организации, которыевнешне инертны, воздействуют за счет самой своей инерции, но не об этом речь.Речь о том, что именно делают организации. Они превращают исходный продукт вконечный продукт. Этот продукт влияет на общество. Отдельные личности, группы идругие организации реагируют на продукцию, выпускаемую организацией. Этапродукция приносит нам вред или пользу. В этом смысле мы являемся окружающейсредой для организаций. Следовательно, если мы оказываем организациям поддержкуили сопротивление и если у нас есть достаточно полномочий или мы можемоказывать влияние на тех, кто ими обладает, то это окружающая среда реагируетна организации. Популяционно-экологическая модель склоняется к тому, чтобыизображать окружающую среду не заполненной людьми-актерами, но, скорее, какбесчувственную, равнодушную обстановку, в которой вынуждены действоватьорганизации. Эта модель устраняет из анализа социальных процессов такиепеременные, как власть, конфликт, дезинтеграция и социальный класс (Perrow,1979: с. 243).
В антологию Кэрролла(1988) входит несколько документов, которые в действительности имеют отношениек институциональным, культурным и политическими силам, что свидетельствует отом, что популяционные экологи учитывают критические замечания. Всобственноеисследование Ханнана и Кэррола (1992) входит легитимация, что является главнымсоображением институциональной теории, ее основной переменной. Таким образом,популяционные экологи реагируют на критику в адрес их модели. Критика в адреспопуляционно-экологической модели вовсе не имеет своей целью предположить еебесполезность. Модель полезна в основном в двух сферах. Во-первых, какнекоторого рода «окончательная проверка» эффективности: выживаниеявляется положительным показателем, а организационная смерть-отрицательнымпоказателем. Таким образом, модель естественного отбора может представитьисторическую перспективу, чего не в состоянии сделать другие подходы. Однакоона не эффективна, поскольку на данный момент существуют крупные частные иобщественные организации, которым практически гарантировано выживание накороткий или даже средний отрезок времени (Aldrich и Pfeffer, 1976: с. 88). Вовторых, модель естественного отбора также нужна для активизации общегопредставления о важности факторов окружающей среды. Если форма организациинаходится в состоянии роста или упадка из-за расширения или сокращения ниши,любая модель должна это учитывать. Медицинские технологии в развитых странахтеперь позволяют многим людям доживать до преклонного возраста с сопутствующейему физической слабостью. Но обычный госпиталь неприемлем для пожилого ибольного человека, жизни которого непосредственно ничего не угрожает. Длязаполнения созданной ниши появилась такая организационная форма, как хоспис.При оценивании хосписов придется учитывать выживание и потенциал роста.
Популяционно-экологическиетеоретики очень осторожно замечают, что их подход в большей степени касаетсяорганизационных популяций, чем отдельных организаций. К несчастью, многиепримеры, которые приводятся теоретиками в поддержку популяционно-экологическогометода, посвящены как раз отдельным организациям. Трудности частично являютсясемантическими, а частично возникают из-за недостаточной спецификации уровняиспользованного анализа. Кэррол (1984а) приводит полезный набор различий междууровнями анализа. Он отмечает, что организационный уровень можно использовать вотношении процессов жизненного цикла среди организаций. Напопуляционно-экологическом уровне можно проследить рост и упадок целыхпопуляций организаций. И в конечном итоге, существует общественно-экологическийуровень. На этом уровне можно изучать популяции организаций, которыесосуществуют внутри одного и того же региона. Согласно Astley (1985)общественно-популяционная точка зрения делает возможным изучение сходствавнутри популяции организаций, а также делает возможным анализ межпопуляционныхразличий. Эстпи считает, что общественно-популяционная точка зрения обладаетпространством, которое позволило бы включить в организационный анализ такиефакторы, как приспособленчество и выбор.
Модельзависимости от ресурсов
Модель зависимости отресурсов уменьшает роль организационных действующих лиц в определении судьбыорганизаций. Это альтернативная модель, которая вновь требует рассмотренияорганизационных решений и действий (Aldrich и Pfeffer, 1976; Pfeffer иSalancik, 1978). Следующее обсуждение в основном опирается на анализ Алдрича иПфеффера с некоторыми дополнениями и разъяснениями.
Модель зависимости отресурсов сильно связана с тем, что было принято называть политико-экономическоймоделью организаций (Wamsley и Zald, 1973; Benson, 7975) и«зависимообменным» подходом (Hasenfeld, 1972; Jacobs, 1974). Исходнойпредпосылкой для модели зависимости от ресурсов является тот факт, что решенияпринимаются внутри организаций. Эти решения принимаются на основе внутриорганизационногоконтекста (Schreyogg, 1980). Другим важным аспектом модели является тот факт,что организации стараются активно взаимодействовать с окружающей средой.Организации пытаются управлять окружающей средой для достижения собственныхвыгод. Организации принимают стратегические решения для того, чтобыприспособиться к условиям окружающей среды, а не просто играют роль пассивногореципиента внешних сил, что подразумевается популяционно-экологической моделью.В этом процессе жизненно важна роль менеджмента. Приведенный ранее анализ МООво многом основывается на теории зависимости от ресурсов. Модель зависимости отресурсов начинается с утверждения, что ни одна организация не способна создатьвсе необходимые ей ресурсы. Также не каждый возможный вид деятельности можно произвестивнутри организации, чтобы сделать ее самодостаточной. Оба эти условия означают,что ресурсы организаций должны зависеть от окружающей среды. Даже теорганизации, которые кажутся самодостаточными, такие как монастыри, должнынабирать новых членов, иначе они перестали бы существовать. Необходимые ресурсымогут быть представлены в виде сырья, финансов, персонала или услуг илипроизводственных операций, которые организация не может производить или непроизводит для себя сама. К ресурсам также относятся технологические новинки(Marple, 1982). Источниками ресурсов в окружающей среде являются другиеорганизации, за исключением организаций сельскохозяйственной и добывающейпромышленности, которые потенциально обладают физической базой сырья. Но дажеэти организации в отношении других ресурсов зависят от других организаций. Тотфакт, что ресурсы приходят от других организаций, означает, что модельзависимости от ресурсов можно рассматривать как межорганизационную модельзависимости от ресурсов.
Поскольку модельзависимости от ресурсов представляет организацию как активного участника вовзаимоотношениях с окружающей средой, в ней также содержится идея о том, чторуководители организаций «также как и организациями, управляют окружающейсредой, и последний вид деятельности, может быть, столь же, если не более,важен, чем первый» (Aldrich и Pfeffer, 1976: с. 83). Это институциональныйуровень функционирования, на котором организации связаны с социальнойструктурой через высшее руководство (Parsons, 1960).
Основным элементом моделизависимости от ресурсов является стратегический выбор (Chandler, 1962; Child,1972). Это понятие подразумевает, что решение принимается в условиях наличияряда альтернатив в отношении той стратегии, которую организация будетиспользовать в своих взаимоотношениях с окружающей средой. Предполагается, чтоокружающая среда насильно не вводит организацию в ситуацию, при которойневозможен никакой выбор. В своем взаимодействии с окружающей средойорганизация сталкивается с рядом возможных альтернатив. Апдрич и Пфефферотмечали, что критерии, по которым осуществляется выбор и по которымопределяются структуры, одинаково важны и проблематичны. Не существуетединственной оптимальной структуры или образа действий. Модель зависимости отресурсов подчеркивает важность механизмов внутренней власти в определениисделанного выбора. И механизмы внутренней власти, и требования внешних группявляются центральными в процессе принятия решений. В модель зависимости отресурсов не входит понятие цели как части процесса принятия решений.
Модель зависимости отресурсов предполагает, что организации активно воздействуют, или пытаются этосделать, на окружающую среду. Это способствует изменениям среди организаций,поскольку эти изменения являются результатом сознательных, запланированныхреакций на случайные воздействия окружающей среды. Организации пытаютсяпоглотить взаимозависимость и неопределенность полностью, через слияние(Pfeffer, 1972b), или частично, через кооперацию (Pfeffer, 1972а; Alien, 1974)или через движение кадров среди организаций (Pfeffer и Liblebici, 1973; Aldrichи Pfeffer, 1976-.С.87). Конгломерат корпораций — выдающийся пример измененияорганизационной формы при помощи стратегического выбора. Столь же поразительно,что не так давно форма конгломерата оказалась на грани исчезновения.
Модель зависимости отресурсов не имеет дела с процессом отбора, который является основополагающимдля популяционно-экологической модели. Вместо того чтобы рассматривать отборисключительно с точки зрения отбора окружающей средой подходящихорганизационных форм, модель зависимости от ресурсов рассматривает, какимобразом организации взаимодействуют с окружающей средой с целью обеспечениясобственного выживания и процветания. Однако окружающая среда все равноостается ключевым фактором. Aldrich и Pfeffer (1976: с. 89) утверждают, что вокружающей среде содержится много ограничений, неопределенностей ислучайностей, с которыми сталкиваются организации. Организационные единицы,способные противостоять ограничениям, неопределенностям и случайностям,становятся наиболее могущественными (Hickson и другие, 1971). Распределениевласти внутри организации имеет решающее значение при определении природысделанного выбора, тем самым связывая окружающую среду с выборами, произведеннымивластными структурами организации. Особое внимание, уделяемое власти внутриорганизации, необходимо, поскольку решения принимаются в политическомконтексте. Модель зависимости от ресурсов придает особое значениемежорганизационным различиям мощностей и игнорирует их иерархические различия.Иерархические различия мощностей должны рассматриваться в любом анализестратегического выбора, поскольку подобные различия могут аннулироватьмежорганизационую борьбу за власть. Вполне возможно, что властные отношения междуединицами, такими как отдел маркетинга и производственный отдел, имеют решающуюроль в определении того, кто поднимется по иерархической лестнице, но когдаиерархия установлена, та власть, которая займет место на самом верхуорганизации, окажется основополагающей при принятии стратегических решений.Независимо от источника власти стратегические выборы, конечно же, остаютсясвязанными с воздействиями окружающей среды. Опять-таки, понятие целей в сферепринятия решений в эту модель не включается.
Существует три способа,которыми осуществляется стратегический выбор, связанный с окружающей средой(Aldrich и Pfeffer, 1976). Первый состоит в том, что лица, принимающие решенияв организациях, имеют автономию. Эта автономия гораздо шире, чем можно было быпредположить исходя из строгого соблюдения детерминизма окружающей среды.Автономия лиц, принимающих решения, сказывается в том, что относительнозанимаемой ниши в окружающей среде можно принять разного рода решения -дляданной окружающей среды подходит больше одного вида структуры. Кроме того,организации могут занимать или покидать ниши. Этот факт можно подтвердить напримере того, что коммерческие компании могут решить испробовать новые рынки иоставить старые. Также многие колледжи и университеты стараются расширить своиниши, очевидно, вследствие уменьшения потребности со стороны традиционныхстудентов, предлагая все более и более разнообразные программы и курсы,рассчитанные на нетрадиционных студентов более старшего возраста.
Второй способосуществления стратегического выбора заключается в попытках управлять самойокружающей средой. Коммерческие компании стараются создать спрос на своюпродукцию; они также могут заключать соглашения с другими фирмами для того,чтобы регулировать конкуренцию, законным или незаконным образом. Участвуя вполитическом процессе, коммерческие компании могут добиться утверждения тарифовили квот, чтобы ограничить конкуренцию со стороны иностранных фирм. Организацииобщественного сектора поступают таким же образом, когда расширяют или борютсяза сохранение своей юрисдикции. Организации пытаются уменьшить свою зависимостьот других организаций (Dunford, 1987). Также организациям очень выгодно, когдаот них зависят другие организации. Дунфорд отмечает, что некоторые организациидаже сдерживают технологическое развитие, манипулируя патентами, используя егокак средство контроля ресурсов.
Третий способосуществления стратегического выбора относительно окружающей среды основываетсяна том факте, что особые условия окружающей среды по-разному воспринимаются иоцениваются разными людьми. Этот пункт имеет решающее значение и нуждается внекотором уточнении. Действующие субъекты в организациях воспринимаютреальность в силу собственного происхождения и ценностей. Одно научноеисследование описывает ситуацию, когда политика найма администраторов в крупнуюкоммерческую компанию привела к тому, что биографии администраторов фирмыоказались весьма похожи (Kanter, 1977). Кантер предположил, что это позволяетадминистраторам доверять друг другу, поскольку они воспринимают окружающий миродинаковым способом и благодаря этому принимают одинаковые решения. Разумеется,здесь возникает проблема единообразия, связанная стем, что одна точка зрения нев состоянии выявить некоторые ошибки.
Окружающая среда воспринимается,интерпретируется и оценивается человеческими субъектами внутриорганизации.Восприятие становится реальным фактором и условия окружающей средыважны только в связи с тем, как они воспринимаются лицами, принимающими решенияв организации. Различные субъекты воспринимают одно и тоже явление совершеннопо-разному. Это происходит, поскольку лица, принимающие решения в организациях,управляют окружающей средой на основании собственного восприятия, собственныхинтерпретаций и оценок. Хотя, как мы уже отмечали, внутри организации средиадминистраторов, благодаря похожим биографиям, может наблюдаться сходство, что,впрочем, отнюдь не прекрасно, сходство между организациями невозможно.Различные организации будут действовать по-разному в одинаковых условияхокружающей среды в случае, если их восприятие различается. Здесь решающимявляется вопрос того, в какой степени организационные восприятия отклоняются отобъективных показателей условий окружающей среды (Starbuck, 1976).
Алдрич и Пфефферсовершенно верно отметили, что существует ограниченное количество возможностейвыбора, доступных лицам, принимающим решения в организациях. Могут существоватьпреграды, обусловленные законодательством, которые не позволяют организациямвторгаться в определенные области. Также существуют экономические барьеры.Некоторые проекты могут слишком дорого стоить. На рынках могут господствоватьнесколько компаний, и вступление в него новых, небольших фирм будет невозможно.
Кроме препятствий,которые мешают принятию некоторых решений, решения, связанные с попыткамиизменить окружающую среду, могут оказаться невозможными для многих организаций.Мелкие организации, например, в гораздо меньшей степени, чем крупные, способнывидоизменять свою окружающую среду. Небольшой государственный колледж имеетгораздо меньшее влияние на обстановку в образовании, чем Гарвардскийуниверситет.
И последним аспектоммодели зависимости от ресурсов будет способ, которым сохраняютсяорганизационные формы. Апдрич и Пфеффер предлагают несколько механизмов, используемыхорганизациями для сохранения приспособлений, имевших успех в прошлом. Механизмысохранения представляют различные способы тактических решений относительнотого, как следует управлять организацией после принятия стратегическогорешения.
Одним из приемовсохранения является бюрократизация. Организации разрабатывают документацию исистемы хранения данных. Примеры из организационного прошлого служатпрецедентами для организационного настоящего. Разработка организационнойполитики исполняет ту же функцию. Документы и политика обеспечивают решения,которые должны быть восприняты структурной и содержательной составляющимиорганизации. Это поддерживает целостность организации и гарантирует сохранениестарых форм. Ролевая стандартизация и специализация с соответствующимпрофессиональным описанием также обеспечивают приверженность определеннойполитике. Другая важная характерная черта бюрократии — прогресс, основанный напроизводительности, -также способствует цельности. Если люди углублены всистему, их восприятие будет вполне обычным и они будут реагировать так же, каклюди реагировали в прошлом. В конечном итоге бюрократический механизмиерархической структуры также способствует процессу сохранения. Власть тех, ктонаходится во главе организации, рассматривается как законная. Властьиспользуется, и никакие решения не оспариваются. Бюрократизация, возможно, однаиз самых эффективных форм администрирования, и все организации, если онистремятся к эффективности, придут к этой форме (Perrow, 1979).
Другим приемом сохраненияявляется процесс социализации. Индивидуумы, входящие в организацию, постояннообщаются между собой формальными и неформальными способами (Dornbush, 1955),так что «культура организации передается новым ее членам» (с. 97).Частью культуры организации является народная мудрость и действующий«практический способ», выдержавший испытание временем.
И в итоге основнаяструктура организаций со временем не изменяется. Как было отмечено, по мерепродвижения к верхушке организации персонал тщательно отбирается иотфильтровывается. Фильтрация и отбор осуществляются людьми, которые уженаходятся во главе организации и склонны отбирать людей, которые похожи на них.
Поскольку рекламнаякомпания руководителей основывается на их опыте и компетенции в отношенииимеющих значение для организации случайных событий, определение организационнойизменчивости остается тем же самым, сходство характеристик руководстваподтверждается далее. Организации, которые ориентированы на маркетинг, такиекак компании, выпускающие потребительские товары, будут продвигать людей сопытом в области маркетинга или сбыта, которые, вследствие сходных биографий исоциального положения, обладают достаточно сходными представлениями в отношенииорганизационной политики (Aldrich и Pfeffer, 1976: с. 98).
Таким образом, существуетряд механизмов, обеспечивающих сохранение организационных форм, ранее имевшихуспех. Модель зависимости от ресурсов основное внимание уделяет тому, какимобразом организации справляются со случайными событиями окружающей среды.
Получение ресурсовявляется основной деятельностью организаций, и модель зависимости от ресурсовэто учитывает, но игнорирует понятие целей. Как скоро будет понятно, я считаю,что к этой модели необходимо прирастить модель, которая рассматривает организационнуюдеятельность также и в связи с целями.
Модельрациональной случайности
Модель зависимости отресурсов игнорирует цели, также как и популяционно-экологическая модель. Обаподхода входят в противоречие с существующим в реальности принятием решений. Вследующем разделе мы опять рассмотрим понятие целей, а затем обратимся ктеориям, связанным с точкой зрения, основанной на целях.
Основанный на целяхподход не выдвигает предположений по поводу рациональности принятия решений, онтакже не придерживается упрощенной точки зрения, что организации простоявляются инструментами, предназначенными для выполнения наших целей. Болеетого, в этом подходе цели присоединяются к причинам образа действийорганизаций. Цели — это часть культуры организаций и часть мировоззрения лица,принимающего решения. Организации, также как и составляющие их индивидуумы,целеустремленные создания. Эту целенаправленность наверняка можно преодолетьдавлением извне, и в этом случае организации могут погибнуть или будутвынуждены коренным образом изменить свою деятельность. Модели, которые уделяютосновное внимание окружению, адекватны в том, что указывают на важностьокружающей среды для рождения и смерти организаций. Они, однако, ошибочны, таккак не принимают в расчет целей.
Сейчас широкораспространено мнение (Lehman, 1988), что организации обладают многочисленнымии противоречащими друг другу целями. Это означает, что внутри организацийсуществует сложность определения приоритета между целями. Приоритетыустанавливаются господствующими коалициями. Господствующая коалиция может бытьпрямым или косвенным представлением или пересечением горизонтальных групп (тоесть подъединиц) и вертикальных групп (то есть служащих, руководителей,владельцев или держателей пакета акций) с различными и, возможно,противоречащими друг другу интересами. Можно построить гипотезу, что согласие оважности различных критериев эффективности будет достигнуто в зависимости отсравнительного веса, которым обладают различные группы в установившемсяпорядке, который мы называем организацией. Согласие среди членов господствующейкоалиции можно использовать как средство достижения эффективной информации.Например, что важнее: рыночная доля или удовлетворенность служащего? Каковкомпромисс между исследованиями и разработкой, между обучением и исследованием,между заботой о пациентах, медицинскими исследованиями и медицинскимобразованием? И так далее. Согласованность коалиции позволяет дать определениетакому критерию эффективности. Эти критерии могут иметь различную степеньважности для различных групп в господствующей коалиции, но каким-то образомпредпочтения и интересы улаживаются, видоизменяются, приспосабливаются иразделяются всеми членами господствующей коалиции. С помощью понятиягосподствующей коалиции возможно сохранитьпредставление об организациях какрациональных организмах, принимающих решения (Penning и Goodman, 1977: с. 152).
Термин Penning и Goodman«критерии эффективности» здесь имеет то же значение, что и цели. Ихакцент на рациональности правилен, но, возможно, преувеличен. Если мы вернемсяна некоторое время к моделям, основанным на окружающей среде, мы увидим, чтовокруг организации происходят события, которые нельзя предвидеть. Также могутбыть конкурирующие воздействия со стороны или внутренние проблемы, которыенельзя решить рациональным способом вследствие их явно противоречивой природы.Тем не менее подход Penning и Goodman полезен тем, что он соотносит цели срассмотрением политики и решений, осуществляемых организациями.
Важность целей можно рассмотретьи с другой точки зрения. Simon (1964) доказывает, что идея организационныхцелей является материализацией, или случаем «отношения к цели как ксверхиндивидуальной организации, существующей и ведущей себя независимо отповедения ее членов» (с. 2). Приведенный здесь анализ предполагает, чтоданная материализация необходима и правильна. Интересно, что Simon идет дальшеи заявляет:
В ситуациях, связанных спринятием решения в реальной жизни, приемлемый образ действия долженудовлетворять ряду требований или ограничений. Иногда одно из этих требованийотделяется и рассматривается как цель деятельности. Но выбор одного ограниченияиз многих в большой степени случаен. Во многих случаях более имеет смыслотноситься к общему набору требований как к (комплексной) цели деятельности.Это заключение в равной мере относится к индивидуальному и организационномупринятию решений (с. 7).
Таким образом, по Simon исогласно нашим задачам в этом случае, цели являются ограничениями дляорганизационного принятия решений. Таковы же ограничения окружающей среды,обсуждавшиеся в предшествующих разделах. В качестве способа согласования важныхэлементов с точки зрения множественных и противоречивых целей и ограниченийокружающей среды, многие аналитики поддерживают модель рациональной случайности(Donaldson, 1955, 1966).Понятие рациональной случайности было разработано наоснове теории вероятностей [23], возникшей из продуктивных трудов Lawrence иLorsch (1967). Позже основные идеи были разработаны далее такими авторами, какGalbraith (1974,1977), Becker и Neuhauser (1975) и Negandhi и Reimann (1973a,1973b). Donaldson (1985) утверждает, что теория вероятностей является частью«обычной науки» (c.ix). Его сильная приверженность теориивероятностей (также смотри: Hinings, 1988) основывается на умозаключении, чтопрактические доказательства безоговорочно подтверждают ее полезность, — в этомпункте я с ним согласен.
Теорию вероятностей можнократко изложить следующим образом: «Лучший способ организовывать зависитот природы окружающей среды, с которой организации приходитсявзаимодействовать» (Scott, 1981: с. 114; курсив наш). Так, в исследованииЛоренса и Лорша было отмечено, что наибольший успех имели фирмы, вырабатывающиеполимеры, которые осуществляли дифференцированный подход к непостоянной иизменчивой окружающей среде, тогда как фирмы с малодифференцированнымокружением, выпускающие пивные бутылки, были также менее дифференцированыизнутри. Для нас цели важны в той же степени, что и окружающая среда.
Теория вероятностей критиковаласьза тавтологичность. Также она подвергалась критике за то, что она не являетсятеорией, поскольку она не объясняет, как и почему разрабатывается наилучшийспособ создавать организацию (Schoonhoven, 1981; Tosi и Slocum, 1984). Крометого, представление о наилучшем способе создавать организацию для конкретнойокружающей среды игнорирует политические соображения, такие как потребность вобщественных соглашениях, минимальной заработной плате или профсоюзном договоре(Katz и Kahn, 1978: с. 249). Высокая производительность может возникнуть врезультате выплаты низкой заработной платы или принуждения рабочих работатьболее долгое время или с большей интенсивностью. Потребители и регуляторы такжежизненно важны для организационной деятельности (Pfeffer и Salancik, 1978). Неимеется в виду одна из теорий организаций.смотря на эти проблемы, теориивероятностей отводится значительное место в литературе об организациях. Этозначение оспаривалось Meyer, Tsui и Hinings (1993), которые предложиливероятностную модель заменить своим «конфигурационным» подходом. Ониутверждают, что «конфигурационный» подход более динамичен, но, на мойвзгляд, он привносит мало нового.
Когда к понятиюрациональности привносится понятие вероятности, мы получаемрационально-вероятностную модель. Организации стараются достичь цели ивзаимодействуйте внешними условиями, осознавая то, что не существуетединственного наилучшего способа для осуществления этого. Такие разнообразныеопределения, как определение Burt( 1983) корпоративной благотворительности илианализ Langston (1984) британской керамической промышленности, опираются наэтот подход. В случае с корпоративной благотворительностью было выяснено, чтосоотношение чистого дохода коммерческих компаний, вложенных вблаготворительность, в большей степени зависело оттого, действовали ли компаниив областях, зависимых от розничного потребления, чем от других организаций.Организации воспринимали благотворительные вклады как повышение своейдоходности через повышение своей общественной репутации. В примере с британскойкерамикой керамическими компаниями были сохранены элементы бюрократии,поскольку они повышали прибыльность. Langston предполагает, что это можнорассматривать либо рационально-вероятностным образом, либо с позициимарксистской стратегии рабочего контроля.
Марксистскийвзгляд
Марксисты придерживалисьсовершенно другого взгляда на рациональность и рационально-вероятностныеподходы к организациям. Согласно Пфефферу (1982):
В марксистском анализедетерминизм окружающей среды сочетается с рациональным стратегическим выбором.Также Маркс подвергает сомнению неизбежность эволюции экономических систем и всвоем анализе социальных сил видит наличие некоторых непоколебимых историческихтенденций… Марксистские исследования, относящиеся к пониманию организаций,строятся на изначальном допущении сознательного, рационального, стратегическогодействия, предпринимаемого со стороны капиталистического класса и организаций,контролируемых этим классом. В этом смысле марксистский анализ вполне согласуетсяс другими подходами, допускающими сознательное предсказуемое поведение. Какотмечал Голдман (1980: 12): «Марксистская точка зрения рассматриваетравное всемогущество высокой степени административной сознательности иинтернациональности не только в технических, но и в явно облегченныхпрограммах, таких как благотворительная деятельность в начале двадцатого векаили эксперименты по демократизации общества 1970-х» (с. 163).
Пфеффер предполагает, чтомарксистские точки зрения полезны при рассмотрении двух важных пунктов,касающихся организаций. Первый касается рабочего контроля и трудовых отношений.Второй относится к межорганизационнным взаимоотношениям в виде взаимосвязанныхсоветов директоров, которые рассматриваются как выражение «общеклассовой рациональности»,также как и организационно основанной рациональности. Общеклассоваярациональность (Useem, 1979;Moore, 1979) существует, когда общественная элитастарается укрепить и защитить свое положение, активно участвуя в управленииорганизациями.
Имеются разные точкизрения относительно того, до какой степени можно поддерживать аргументы впользу усиления рабочего контроля и соответствующей ему потери рабочейквалификации. Наличие и роль взаимосвязанных советов директоров полностьюдоказаны.
Марксистский подходстрадает от тех же самых проблем, что и рационально-вероятностная точка зрения:хотя последствия и должны быть рациональными, но нет никакой гарантии, что этобудет так. Цели могут быть не достигнуты и взаимодействие с окружающей средойможет быть неэффективным, но также может расстроиться рабочий контроль иклассовая рациональность. Нельзя предположить, что менеджеры и директора будутболее разумны и внимательны в случае контроля, чем в иных условиях принятиярешений и исполнительской деятельности. Тем не менее, как отмечает Пфеффер(1982), марксистская точка зрения более удачно вписывает характеристикиорганизаций в широкий исторический процесс.
Рационально-вероятностнаямодель не предполагает, что рациональность обязательно будет достигнута, простобудут предприняты попытки ее достижения. Не важно, с марксистской или женемарксистской точки зрения, рационально-вероятностная модель рассматриваеторганизационное действие как результат выбора, произведенного при наличии рядацелей, в контексте окружающей среды с ее ограничениями и благоприятнымивозможностями (Drazin и Van de Ven, 1985).
Модельоперационных издержек
Модель операционныхзатрат была разработана на основе экономики и привлекла значительное вниманиесоциологов. Изначально эта модель была разработана в труде ОливераВипьямсона(1975, 1981, 1985; Wiliamson и Ouchi, 1981). Модель ставит передсобой задачу объяснить существование и деятельность организаций, особенно вчастном секторе.
Отправной точкой длямодели служат операции или обмен товарами и услугами. Она подразумевает, чтоиндивидуумы будут действовать в своих собственных интересах (разумныйэкономический «человек»). Простые операции происходят в ситуациях«на местах» и проводятся на свободном рынке. Со временем простыерынки замещаются более сложными и неоднозначными конструкциями. Окружающаясреда, в которой происходят операции, постоянно становится все боленеопределенной, и простое доверие во взаимоотношениях становится все болеепроблематичным. Одним из последствий всего вышесказанного было появлениеиерархий или организаций.
Важно отметить, чтоВипьямсон отклоняется от пути, которому отдавало предпочтение большинствоэкономистов. Он большее внимание уделяет затратам на операции, чемпроизводительности. Випьямсон вводит новый фактор в экономику и социологиюорганизаций.
Типичная неоклассическаяэкономическая модель, состоящая из фирм как систем управления производительнымифункциями, где первоначальные решения принимаются на основании оптимальногонабора производительных факторов — ресурсы, труд, капитал. В этой моделинеуместны изменения в организационной структуре. Наоборот, точка зренияоперационных издержек предполагает, что решающим является непроизводительность, но обмен товарами и услугами, и подчеркивает важностьструктур, которые управляют этим обменом (Scoff, 1978a:c. 148).
Организациирассматриваются как ответ на неопределенность окружающей среды. В этуокружающую среду входят потенциальные партнеры по обмену, чьякредитоспособность неизвестна и которые могут вести себя оппортунистическимобразом. Построение иерархий организаций позволяет контролировать их поведениечерез непосредственное наблюдение, ревизии и другие механизмы контроля.Поведение подпадает в контекст контракта о личном найме. Таким образом,операционные издержки сокращаются или по крайней мере контролируются передлицом иерархии. Из этого, разумеется, логически следует, что организации будутстремиться к увеличению роста контроля через формирование трестов и монополий.Так и случилось в действительности, и государству пришлось ввести антитрестовоезаконодательство.
Также организации могутнаправить свою деятельность в противоположном направлении — они могут вернутьсяк рынкам, как это делается при заключении субдоговора на выполнение работевнешними фирмами, особенно иностранными или теми, которые не имеют профсоюза, ипри оказании временной помощи (Lindberg, Campbell и Hollingsworth, 1991).Движение со стороны рынков в сторону организаций не является односторонним.
Випьямсон не утверждает,что модель операционных издержек полностью объясняет все организационныеявления. В действительности, в 1985 году он отметил: «Учитывая сложностьрассматриваемых явлений, экономика операционных издержек в большей степенидолжна использоваться в дополнение к альтернативным подходам, а не исключая их.Не каждый подход в равной степени поучителен, однако они иногда соперничают, ане дополняют друг друга» (с. 18). Несмотря на это пояснение, Випьямсонпродолжает доказывать значительные преимущества подхода операционных издержек.Как можно было ожидать, подход операционных издержек поднял сознательныйуровень социологов организаций. Некоторые нападали на подход, другие пыталисьвключить его в свой анализ организаций. Типичным примером последних являютсяEcclesu White (1988), которые изучали высокодоходные центральные компании. Ониотмечали, что операционные издержки внутри фирмы в реальности могут превышатьиздержки на внешние операции. В другом контексте это может бытьпроиллюстрировано на примере понятия о косвенных затратах или накладныхрасходах, которые тратятся на гранты и контракты, предоставляемыеправительственными учреждениями колледжам и университетам. Накладные расходы внекоторых случаях могут превышать прямые затраты на программы. Эклз и Вайт несчитают, что это противоречит Вильямсону, но их открытия указывают на тот факт,что традиционные интересы экономистов и социологов нельзя изолировать друг отдруга, с чем я также полностью согласен.
В труде, который вомногом противоречит Вильямсону, Лазерсон (1988) я обнаружил, что мелкиеитальянские компании расширяются через вертикальную и горизонтальнуюинтеграцию. Одни итальянские фирмы создали новые мелкие фирмы, которыенаходились под их контролем. Фирмы изменили рыночные отношения, чтобыобособиться от конкуренции, и в то же самое время увеличили собственнуюзависимость от рынка, увеличив количество заключенных контрактов ссубподрядчиками. Они создали внутренние рынки внутри фирм, но, что важно,иерархии не возникли.
Совершенно отличный, ностоль же значительный взгляд обнаружен в анализе реформ, произведенныхКитайской народной Республикой (Boisot и Child, 1988). В начале 1980-х Китайпытался ввести свободное предпринимательство в виде рынков — эторассматривается как провал бюрократии. Это был не полный успех, поскольку,согласно Бойсоту и Чайлду, традиционная патримониальная феодальная системапродолжала вторгаться в рыночные операции.
Наиболее систематичнымнападкам подход операционных издержек подвергся со стороны Granovetter (1985;также смотри: Кпарр, 1989). Он критикует структуры рынков и иерархий наосновании собственной уверенности в том, что экономические операции обычновходят в социальные отношения. Грановеттер разрабатывает положение о том, чтоэкономические операции в современных обществах связаны с кредитом, который всвою очередь больше связан с социальными, а не экономическими отношениями.
Модель операционныхиздержек, причем не важно, какого характера издержки -социального илиэкономического, несомненно, лучше всего используется вместе с другимиобъяснениями организационных явлений, как ранее отмечал Випьямсон. Теориюоперационных издержек следует использовать в сочетании спопуляционно-экологической теорией, теорией зависимости от ресурсов ивероятностной теорией (Robins, 1987).
Мои выводы таковы: модельоперационных издержек является необходимым дополнением к теориям, обсуждавшимсяранее. Независимо от того, по социальным или экономическим причинам происходятоперации, и независимо от того, рассматривается ли коллегиальность вместе срынками и иерархиями как место, где могут происходить операции, принципоперационных издержек важен для нас тем, что сообщает нам о происхожденииорганизаций. И эта модель действует совместно с уже рассмотреннымитеоретическими точками зрения.
Институциональнаямодель
Последней теоретическоймоделью, которую мы рассмотрим, будет институциональная модель. Впервые мыввели эту модель при обсуждении организационной структуры. Лучше всего ееоценить, рассмотрев, каким и способам и модель старается объяснить, почемуорганизации принимают или иные формы. Основная часть исследований былапроизведена в бесприбыльных организациях, не специализирующихся на определенныхтехнологиях. DiMaggio и Powell(1983) пытаются доказать, что«институциональный изоморфизм» теперь является основной причиной, покоторой организации принимают или иные формы. Согласно ДиМаджио и Пауэллу,изначальный анализ Вебером (1952, 1968) движущей силы в сторону рационализациии бюрократизации основывался на капиталистической рыночной экономике с«железной клеткой» бюрократии, к которой было привязано человечество,поскольку процесс бюрократизации является необратимым.
Ди Маджио и Пауэппсчитают, что крупные социальные изменения повлияли на ситуацию в столь высокойстепени, что появилась необходимость в альтернативном объяснении. Их анализосновывается на предположении того, что организации существуют в«полях» других, сходных с ними организаций. Они определяюторганизационную область следующим образом:
Под организационным полеммы понимаем те организации, которые, в совокупности, составляют узнаваемуюсферу институциональной жизни, это-основные поставщики, потребители ресурсов ипродукции, регулятивные учреждения и другие организации, которые производятподобные услуги или товары. Достоинством данного раздела анализа является тот факт,что он направляет наше внимание не просто на конкурирующие фирмы, как этоделается в популяционном подходе Ханнана и Фримана (19776), или на сетьвзаимодействующих организаций, как это делается Лауманном и др. (1978) вмежорганизационном сетевом подходе, но к общей совокупности существенныхдействующих лиц (с. 148).
Согласно этой точкезрения, организации внутри полей становятся все более и более однородными. Так,государственные университеты становятся единообразными, также как и универмаги,авиалинии, профессиональные футбольные команды, автомобильные бюро и т. д. ДиМаджио и Пауэпп приводят три причины такого изоморфизма среди организаций водном поле. Во-первых, принудительные силы со стороны окружающей среды, такиекак правительственные постановления и культурные предпосылки, могут влиять настандартизацию организаций. Правительственные постановления, например,заставляют рестораны (я надеюсь) придерживаться минимальных стандартовздравоохранения. Организации принимают формы, которые устоялись и разрешенызаконодательством государства (Меуег и Rowan, 1977).
Во-вторых, Ди Маджио иПауэпп отмечают, что организации подражают друг другу или моделируют другдруга. Это происходит, когда организации сталкиваются с трудностями и ищутвыходы из этих трудных ситуаций теми же способами, которыми искали их другиеорганизации их поля, сталкиваясь со сходными трудностями. Государственные школымогут или добавлять или уменьшать количество административных должностей, чтобыдостичь изоморфизма, где в их институциональном окружении преобладают нормы,ценности и технические знания (Rowan, 1982). Ди Маджио и Пауэлл утверждают, чтокрупные организации обычно используют незначительное количество консалтинговыхкомпаний, которые, «подобно John Appieseeds, распространяют несколькоорганизационных моделей по всей земле» (с.152). Конкретным примером,отмеченным Ди Маджио и Пауэллом, служит Япония, где в конце девятнадцатого векапроисходило сознательное моделирование судопроизводства, почтовой системы,вооруженных сил, банковского дела и программ художественного обучения позападной модели.
В статье в New York Timesсообщается, что коммерческие компании учреждают официальные информационныеотделы, чтобы следить за конкурентами внутри страны и за границей. В одномпроцитированном источнике говорится, что «понимание положения вашихконкурентов итого, как они могут измениться, является сутью стратегическойигры» (Prokesh, 1985). В концептуализации Ди Маджио и Пауэлла эта областьпредставляет собой нечто большее, чем просто конкурентов. Учреждениеинформационных отделов отражает сильные подражательные тенденции внутриорганизаций.
В-третьих, нормативноедавление двигает организации в сторону изоморфизма, по мере того как рабочаясила, особенно руководство, становится более профессиональной. Ипрофессиональное обучение, и рост и совершенствование профессиональных сетейвнутри организаций ведут к такой ситуации, когда руководящий персонал ворганизациях одной и той же области мало отличается друг от друга. Посколькулюди участвуют в торговле и профессиональных объединениях, их представленияприобретают сходство.
Так, с институциональнойточки зрения устройство организаций рассматривается не как рациональныйпроцесс, но как одновременно и внешнее и внутреннее давление, которое приводитк тому, что организации одной области со временем становятся похожи друг надруга. С этой точки зрения стратегические выборы или попытки контроля надчленами рассматривались бы как исходящие из институционального порядка, вкоторый входит организация.
Институциональная теориятакже значительное внимание уделяет символам. Мы получили значительный символзначения институциональной теории, когда Administrative Science Quarterlyразместило теоретический обзор институциональной теории Scott (1987b) вкачестве передовой статьи. Это размещение символично и вряд ли случайно.Втрудах Ди Маджио и Пауэлла (DiMaggio и Powell, 1983;Powel, 1985; DiMaggio,1988; DiMaggio и Powell, 7997) подчеркивается, какими способамиинституциональные практики привносятся в организации. Как уже мы отмечали,организации одной области развивают изоморфизм по мере того, как ониобмениваются профессиональными специалистами и сталкиваются с обычнымитрудностями, такими как правительственная политика.
Альтернативныйинституциональный подход связан с работами Мейера, Скотта и Цукера (МеуегиScott, 1983; Scott, 19876;Zucker, 1988). В этом подходе в значительной мереучитываются внешние условия, но в своей основе он уводит наше внимание намногоглубже. Основное внимание уделяется тому, какими способами оцениваетсяустановленный порядок, и как легитимизируются способы и структурывзаимодействия. В широком обобщении точки зрения Бергера и Лукмана (Berger иLuckman, 1967) реальность рассматривается как социально конструируемая. Вантологии Цукера (1988) представлена интеллектуально потрясающая панорамаорганизаций с институциональной точки зрения. В этом собрании документовотдельные действующие лица обладают чувствами и намерениями. Они не узколобыетехнократические лица, принимающие решения. Организации оформляются небезличными силами технологий или потребностями безжалостной окружающей среды.
Несмотря напривлекательность институциональных формулировок, я вижу очертания четырехпроблем, которые могут представить серьезную угрозу институциональной теории(Hall, 1992; также смотри: Hirsh, 1997).
Первую проблемупредставляет потенциальная тавтологическая аргументация. Эта форма аргументациипослужила основной причиной гибели функциональной теории внутри социологии.«Тавтология — это порочная система аргументации, в которой переменныеопределяются друг через друга, тем самым затемняя причины и результаты иусложняя их достижение» (Turner и Mariansky, 1979: с. 124; также смотри:Turner, 1979). Эта проблема мелькает в анализе Ди Маджио (1988), когда он отмечает:
Попросту говоря,доказательство этого раздела заключается в том, что институционализацияявляется продуктом политических действий со стороны действующих лиц длядостижения их целей, успех предполагаемой институционализации и форма, которуюв результате примет учреждение, зависят от сравнительного могуществадействующих лиц, которые поддерживают, противостоят или так или иначе стараютсяоказать на него влияние. Я ссылаюсь на политику институционализации как наструктуральную, поскольку она следует внутренней логике противоречия, состоящейв том, что успех процесса институционализации создает новые группы узаконенныхдействующих лиц, которые, преследуя различные интересы, стараются лишитьзаконного статуса и отменить учреждение аспектов организационной формы, которойони обязаны собственной автономией и законностью. Центральным в этой цепочкедоказательств является очевидный парадокс, происходящий из-за двусмысленноститермина институционализация. Институционализация как результат располагаеторганизационные структуры и практики за пределами досягаемости интересов иполитики. Наоборот, институционализация как процесс по своей сути политична иотражает относительную власть организованных интересов и действующих лиц,мобилизиванных вокруг них (с. 13; курсив в оригинале).
Если это и нетавтологическая аргументация, то очень близкая к ней. В процитированном отрывкетакже заложены семена проблемы, о которой будет сказано позже — тенденциинаклеивать на все организационные явления институциональный ярлык. Эта проблематакже касается функционалистов.
Вторую проблемупредставляет тот факт, что институциональная теория почти не учитывает, чтоименно подлежит институционализации, а что нет. Это можно увидеть на примереработ Тапкота Парсонса. Пирсоне достаточно много писал об организациях и дажевыделил институциональный уровень анализа (Parsons, 1960). Это не упоминается вработах Scott (19876), DiMaggio (1988), или Zucker(1988), хотя имя Парсонсапоявляется вновь у Скотта (1995). Я отнюдь не призываю вернуться к Парсонсу, нопросто привожу эмпирическое доказательство того, что не все, что считаетсяинституциональным, институциализировано.
Это важная проблема.Существует тенденция применять институциональную теорию постфактум. Это можетбыть сделано почти мистическим образом. Идеи и практики приходят и уходят безвсякой причины, кроме институционализации. В действительности может случиться,что в оценке успеха определенной практики применяются критерии действия. Позжея докажу, что принятие структур или практик намного больше, чеминституциональный каприз.
Третья проблема посуществу онтологическая. Первоначальная процентная ставка и изменения в нейважны для ссудных организаций; количество восемнадцатилетних очень важно дляруководителей колледжей; а количество тех, кому уже есть двадцать один год — для производителей пива. С этой точки зрения институциональная теория оченьполезна. По поводу значения этих реальностей возникли индивидуальные иколлективные организационные мифы. Этот пункт был хорошо проиллюстрирован.Опасность, однако, заключается в том, чтобы реальность, которая послужилаисточником мифа, сама не превратилась в миф.
Четвертой проблемойявляется чрезмерность. Существует тенденция, как было отмечено выше, применятьинституциональную теорию к широкой массе ситуаций и организаций. Ди Маджио иПауэлл (1983) весьма осторожно выдвигали гипотезу, что институциональныерезультаты наиболее вероятны в ситуациях с неопределенными технологиями инеоднозначными целями.
Институциональную теориюкритикуют и по другим пунктам. Она рассматривается как игнорирующая процессыдеинституционализации. Некоторые идеи отвергаются, другие заменяются (Oliver,1992). Существует сильная тенденция к пересмотру или принижению значения такихпунктов, как эффективность (Abbot, 1992). Институциональная теория значительнозавладела организационной теорией в 1990-х годах. Она сама сделалась«институциональной» (Tolbert и Zucker, 1996). Таким образом, онастала почти «авторитарной», захватив наш теоретический ландшафт(Hirsch, 1977). Несомненно, появится новая точка зрения, которая отодвинетинституциональный подход в сторону, хотя пока она еще не появилась. Хотя новойзахватывающей воображение модели пока не видно, существуют попытки соединитьвместе только что рассматриваемые нами теории.
Объединениеточек зрения
По мере того какпродвинулось организационное исследование на протяжении 1990-х годов, былашироко принята идея необходимости использовать эти теории вместе, а не вкачестве конкурирующих объяснений. Показательно в данном случае исследованиеFligstein (1985), а также работы Pfeffer и Davis-Blake (1987), Singh, Tucker иHouse(1986), Mezias (1990) и Palmer, Jennings и Zhou (1993). Эти исследователине противопоставляли теории друг другу. Более того, они старались объединитьсамое большое количество вариантов, какое только возможно. Не существуеткакого-либо одного доминирующего набора комбинаций.
Fligstein и Mara-Drita(1996) изучили рациональные факторы и факторы окружающей среды привозникновении отдельного рынка в Европейском Союзе. Goodstein (1994) соединилинституциональный и рационально-вероятностный подходы при исследовании степенивовлеченности организаций в проблемы рабочей семьи. Сходное объединение точекзрения обнаруживается в анализе Правительственной учетной службы США (U.S. GovernmentAccounting Office) (Gupta, Dirsmith и Fogarty, 1994). Теория зависимости отресурсов и институциональная теория были использованы в анализе процентногосоотношения женщин, занимающихся менеджментом (Blum, Fields и Goodman,7994).Таковы примеры постоянно растущей тенденции.
Выводы изаключение
Исходя из соображенийздравого смысла, организации должны добывать ресурсы, одновременно стараясьдостичь своих целей и не уступать перед лицом конкуренции. Средиорганизационных теоретиков получает распространение мнение, что пришло времяпрекратить быть «воинами принципа» (Aidrich, 1988) и вместо этогопоискать более полное объяснение через объединение точек зрения. Когда этобудет сделано, теоретический рост станет очевидным. Мы, возможно, даже сможемподобраться к неуловимой цели определения того, какое теоретическое объяснениеработает в каких условиях, и тем самым получим действительно значительноетолкование организаций. Эта книга была попыткой еще одного шага в этомнаправлении.

Указательфирм
AmericanAirlines
AppleComputers
Aston
Burger King
CarborundumCompany
Chase Bank
First BostonCorporation
Ford MotorCompany
GeneralElectric
General Motors
GeneralReinsurance
Corporation
Goodrich andSalanick
Gulf Oil
IBM
IndustrialMonopoly
Jones andLaughlin Steel
Kmart
KoppersCompany
Mary KayCosmetics
Mayo Clinic
MellonNational Bank
Microsoft
National LaborRelations
Board
ParamountCommunications
Prentice HallInc
ProctersGamble
Roebuck
Sears
SimonSSchuster
TennesseeValey Authority
The Gap Toys RUs
Trust Company37 Tupperware
U.S. PostalService 303 Viacom Inc
Wal-Mart
Warren Bennisand Richard
Cyert

Литература
Abbott, Andrew(1989). «The New Occupational Structure: What Are the Questions?»Work and Occupations, 16.273-91.- (1992). «An Old Institutionalist Readsthe New Instiluiionalism.» Contemporary Sociology, 21.754-56.
Acker,Joan(1992). «The Future of Women and Work: Ending the TwentiethCentury.» Socfo-logicalPerspectives. 35,139-58.
Adier, PaulS., and BryanBorys (1996). «Two Faces of Bureaucracy: Enabling andCoercive.» Administrative Science Quarterly, 41.61-89.
Aiken,Michael, Robert Dewar. Nancy Ditomaso, Jerald Mage. and Gerald Zeitz (1975).Coordinating Human Services. San Francisco: Jossey-Bass.
Aiken,Michael, and Jerald Mage (1966). «Organizational Alienation: A ComparativeAnalysis.» American Sociological Review, 31.497-507.- (1968).«Organizational Interdependence and Inlcrorganizational Structure.»American Sociological Review.33.912-30. Alba. Richard D. (1982). «Taking Stock of NetworkAnalysis: ADecade's Results.» in Research in the Sociology of Organizations: AResearch Annual ed. Samuel B. Bacharach. Greenwich, CT: JAI Press. Aldrich, Howard E.(1971). «Organizational Boundaries and Interorganizational Conflict.» Human Relations. 24.279-87.- (1972a).«Technology and Organizational Structure: A Reexamination of the Findingsof the Aston Group.» Administrative Science Quarterly, 17,26-43.- (1972b).«Reply to Milton: Seduced and Abandoned.» Administrative ScienceQuarterly, 17, 55-57.- (1974). «The Environment as a Network ofOrganizations: Theoretical and Methodological Implications.» Paper presentedat the International Sociological Association Meetings, Toronto.- (1979).Organizations and Environments. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.- (1988).«Paradigm Warriors: Donaldson versus the Critics of OrganizationTheory.» Organization Studies 9.18-25.
Aldrich,Howard E., and Peter V. Marsden (1988). «Environments andOrganizations,» in Handbook of Sociology, ed. Neil J. Smelser, 361-92.Newbury Park, CA: Sage Publications.
Aldrich,Howard E., and Jeffrey Pfeffer(1976). «Environments of Organizations.»Annual Review of Sociology. Vol. 2. Palo Alto, CA: Annual Reviews. Inc.
Aldrich,Howard E., and David Whetten (1981). «Organization-sets. Action-sets, andNetworks: Making the Most of Simplicity,» in Handbook ofOrganizationalDesign, Vol. 1,ed. PaulC. Nystrom and William H.Starbuck. New York: OxfordUniversity Press.
Alexander,Ernest R. (1979). «The Design of Alternatives in OrganizationalContexts.» Administrative Science Quarterly. 24,382 404.
Alexander,Gordon J., and Roger A. Buchholz (1978). «Corporate Social Responsibilityand Stock Market Performance.» Academy of Management Journal, 21.479-86.
Alexander,Jeff rey A. (1991). «Adaptive Change in Corporate ControlPractices.»-Academy of Management Journal, 34,162-93.
Alien, MichaelPatrick (1974). «The Structure of Intel organizational Elite Cooptation:Interlocking Corporate Directorates.» American Sociological Review. 39,39396.- (1976). «Management Control in the Large Corporation: Comment onZeitlin.» American Journal of Sociology, 81.885-94. Alien Michael Patrick,and Sharon K. Panian (1982). «Power. Performance, and Succession in theLarge Corporation.» Administrative Science Quarterly. 27.53S-47. Alien,Michael Patrick, Sharon K. Panian. and Roy E. Lotz (1979). «ManagerialSuccession and Organizational Performance: A Recalcitrant ProblemRevisited.» Administrative Science Quarterly, 24.167-80.Allison, Paul D.,andJ. Scott Long (1990). «Departmental Effects on ScientificProductivity.» American Sociological Review. 55,469-78.
Allmendingcr,Jutta, and J. Richard Hackman (1996). «Organizations in ChangingEnvironments: The Case of East German Symphony Orchestras.» AdministrativeScience Quarterly, 41.337-69.
Alter,Catherine (1990). «An Exploratory Study of Conflict and Coordination inInteror-ganizalional Service Delivery Systems.» Academy of ManagementJournal. 33,478-502.
Alter,Catherine, andJerald Mage (1993). Organizations Working Together. Newbury Park.CA:Sage.
Altheide,David L, and John M.Johnson (1980). Bureaucratic Propaganda. Boston: Allyn& Bacon.
Alutto,Joseph, and James A. Belasco(1972). «A Typology for Participation inOrganizational Decision Making.» Administrative Science Quarterly.17,117-25.
Amburgey,Terry, Dawn Kelly. and William P. Barnett (1993). «Resetting the Clock:The Dynamics of Organizational Change and Failure.» Administrative ScienceQuarterly, 38, 51-73.
Anderson, PaulA. (1983). «Decision Making by Objection and the Cuban MissileCrisis.» Administrative Science Quarterly. 28.201-22.
Angle, HaroldL., and James I- Perry (1981). «An Empirical Assessment of OrganizationalCommitment and Organizational Effectiveness.» Administrative ScienceQuarterly. 26.1- 14.
Antonio,Robert J. (1979). «Domination and Production in Bureaucracy.»American Sociological Review. 44,895-912.
Argotc, Linda(1982). «Input Uncertainty and Organizational Coordination in HospitalEmergency Units.» Administrative Science Quarterly. 27,420-34.
Argranoff, R.,and A. Pattahas (1979). Dimensions of Services Integration: Service Delivery,Program Linkages. Policy Management, Organisational Structure. Human ServicesMonograph Series 13, Project SHARE. DHEW Publication No. 02-76-130. Washington,DC: U.S. Government Printing Office.
Argyris, Chris(1972). The Applicability of Organizational Sociology. London: CambridgeUniversity Press.- (1973). «Personality and Organization TheoryRevisited.» Administrative Science Quarterly,-\e.W-67.
Aronowitz,Stanley (1973). False Promises. New York: McGraw-Hill.
Arum, Richard(1996). «Do Private Schools Force Public Schools to Compete?»American Sociological Review, 61,29-46.
Asher, Hanna.and Jonathan Z. Shapiro (1988). «Managing Centrality: A Note on Hackman'sResource Allocation Theory.» Administrative Science Quarterly. 33,275-83.
Assael, Henry(1969). «Constructive Role of Inlerorganizational Conflict.»Administrative Science Quarterly. 14,573-82.
Astley, W.Graham (1985). «The Two Ecologies: Population and Community Perspectiveson Organizational Evolution.» Administrative Science Quarter/. 30,224-41.
Astley, W. Graham,and Edward J. Zajac (1990). «Beyond Dyadic Exchange: FunctionalInterdependence and Sub-unit Power.» Organizational Studies. 11.481-501.
Athanassaides,John С. (1974). «OnInvestigation of Some Communication Patterns of Female Subordinates in HierarchicalOrganizations.» Human Relations. 27,195-209.
Attewell, Paul(1987). «The De-skilling Controversy.» Work and Occupations. 14.323-46.
At-Twarjri,Mohammad I., and John R. Montansani (1987). «The Impact of Context andChoice on the Boundary Spanning Process: An Empirical Extension.» HumanRelations, 40.783-98.
Azumi, Koya.and Charles J. McMillan (1974). «Subjective and Objective Measures ofOrganizational Structure.» New York: American Sociological Association.
Bacharach,Peter, and Morion S.Baratz (1962). «The Two Faces of Power.» AmericanPolitical Science Review. 56,947-52.
Bacharach,Samuel В., and Edward J. Lawler(1980). Power and Politics in Organizations. San Francisco:Jossey-Bass.Bacharach, Samuel В.,Peter Bamberger, and Walter Sonnenstuhl (1996). «The Organizational TransformationProcess: The Micropolitics of Dissonance Reduction and the Alignment of Logicsof Action.» Administrative Science Quarterly, 41,477-506. Baker, Wayne R.(1990). «Market Networks and Corporate Behavior.» American Journal ofSociology, 96. no. 3,589-625. Baldridge, J.Victor, and Robert A. Burnham(1975). «Organizational Innovation: Individual. Organizational, andEnvironmental Impacts.» Administrative Science Quarterly, 20.165-76.Bales, Robert F. (1953). «The Equilibrium Problem in Small Groups.»in Working Paper in Theory of Action, ed. Talcott Parsons. Robert F. Bales, andEdward Shils. New York: Free Press. Bales, Robert F., and Philip E. Slater (1955). «RoleDifferentiation in Small Decision Making Groups,» in Family Socialisationand Interaction Processes, ed. Talcott Parsons and Robert Bales. New York: Free Press. Barley.Stephen R. (1990). «The Alignment of Technology and Structure throughRoles and Networks.» Administrative Science Quarterly. 35,61-103. Barnard,Chester 1. (1938). The Function of the Executive. Cambridge: Harvard UniversityPress.
Barnett,William P., and Glenn R. Carroll (1995). «Modeling Internal OrganizationalChange,» in Annual Review ofSociology, ed. John Hagan and Karen S. Cook.PaloAlto, CA:AnnualReviews, Inc. Baron, James N. (1984). «Organizational Perspectives onStratification,» in Annual Review of Sociology, ed. Ralph Turner. PaloAlto, CA: Annual Reviews. Inc. Baron, James N., and William T. Bielby(1980).«Bringing the Firms Back In: Stratification. Segmentation and theOrganization of Work.» American Sociological Review. 45.737-65. Baron,James N., P. DevereauxJennings, and Frank R.Dobbin (1988). «MissionControl? The Development of Personnel Systems in U.S. Industry.» AmericanSociological Review, 53, 497-514. — (1984). «The Organization of Work in aSegmented Economy.» American Sociological Review, 49.454-73.
Barton, AlienH. (1961). Organizational Measurement. Princeton, NJ: College EntranceExamination Board.
Bass, BernardM. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: FreePress.
Bass, BernardM., and B.J.Avolio (1990). «The Implications of Transactional andTransformational Leadership for Individual. Team, and OrganizationalDevelopment.» Research in Organizational Change and Development. 4,231-72.- (1993). «Transformational Leadership: A Response to Critiques,»in Leadership Theory and Research: Perspectives and Directions, ed.M.M.Chemersand R.Ayman. New York: Academic Press. Baty, Gordon, William Evan, and TerryRothennel (1971). «Personnel Rows as Interorganizational Relations.»Administrative Science Quarterly. 16,430-43. Baum, Joel A. C. (1966).«Organizational Ecology,» in Handbook of Organization Studies, ed. StewartR. Clegg. Cynthia Hardy, and Walter R. Nord. Thousand Oaks, CA: Sage. Baum,Joel A. C., and Christine Oliver (1991). «Institutional Linkages andOrganizationalMortality.»Administrative Science Quarterly, 36,187-218.- (1992).«Institutional Embeddedness and the Dynamics of OrganizationalPopulations.» American Sociological Review, 57.540-59. Baum, Joel A. C.,and Walter W. Powell (1995). «Cultivating an Institutional Ecology of Organizations:Comments on Hannan, Carroll, Dundon and Torres.» American Sociological Review. 60,529-38. Baum, Joel A. C.,and Jitendra V. Singh (1994). «Organizational Niches and the Dynamics of OrganizationalMortality.» American Journal of Sociology. 100,346-30.- (1996).«Dynamics of Organizational Responses to Competition.» Social Forces,74, 1261-97.Baureus, MelissaS.,andJanetP. Near (1991). «Can IllegalCorporate Behavior Be Predicted: An Event History Analysis.» Academy ofManagement Journal. 34,9-36. Bavelas, Alex (1950). «Communication Patternsin Task Oriented Groups.» Journalof the Acoustic Society of America,22.725-30. Becker.SelwynW., and Duncan Neuhauser (1975). The EfficientOrganization. New York: Elsevier. Benson, J. Kenneth (1975). «The Interlocking Network as aPolitical Economy.» Administrative Science Quarterly. 20,2299.- (1977).«Innovation and Crisis in Organizational Analysis.» SociologicalQuarterly, 18,3-16.
Benson, J.Kenneth, Joseph T. Kunce, Charles A. Thompson, and David L. Alien (1973).Coordinating Human Services. Columbia:Regional Rehabilitation Institute, University of Missouri. Berger, Peter, andThomas Luckman (1967). The Social Construction of Reality. Garden City, NY: Anchor,Berle, Adolph A., and Gardiner C. Means (1932). The Modem Corporation andPrivate Property. New York: Macmillan.
Bettman, JamesR., and Barton A. Weitz (1983). «Attributions in the Board Room: CausalReasoning in Corporate Annual Reports.» Administrative Science Quarterly,28,165-83.
Beyer, JaniceM. (1981). «Ideologies. Values, and Decision Making inOrganizations.» in Handbook of Organizational Design. Vol. 2. ed. Paul C.Nystrom and William H. Starbuck. 166-202. New York: Oxford University Press.
Beyer, JaniceM., and HarrisonM. Trice (1979). «A Reexamination of the Relations betweenSize and Various Components of Organizational Complexity.» AdministrativeScience Quarterly, no. 1 (March), 48-64.
Bidwell,Charles E., and John D. Kasarda (1985). The Organization and Its Ecosystem: ATheory of Structuring in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press.
Bierstedt,Robert (1950). «An Analysis of Social Power.» American SociologicalReview, 15. 730-38.
Biggart,Nicole Woolsey (1977). «The Creative-Destructive Process of OrganizationalChange: The Case of the Post Office.» Administrative Science Quarterly,22,410-26. — (1989). Charismatic Capitalism: Direct Selling Organizations inAmerica, Chicago: University of Chicago Press.
Biggart,Nicole Woolsey, and Gary G. Hamilton (1984). «The Power ofObedience.» Administrative Science Quarterly. 29,5409.
Bills, David(1987). «Costs, Commitment, and Rewards: Factors Influencing the Designand Implementation of Internal Labor Markets.» Administrative ScienceQuarterly. 32.202-21.
Bimbaum,Phillip H., and Gilbert Y. Y. Wong (1985). «Organizational Structure ofMultinational Banks from a Culture-Free Perspective.» AdministrativeScience Quarterly. 30, 262-77.
Blake, RichardR., and Jane S. Mouton (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf PublishingCo.
Blau, JudithR. (1966). «Organizations as Overlapping Jurisdictions: Restoring Reasonin Organizational Accounts.» Administrative Science Quarterly. 41,172-79.
Blau, JudithR., and Richard D. Alba (1982). «Empowering Nets of Participation.»Administrative Science Quarterly. 27,363-79.
Blau, JudithR., and William McKinley(1979). «Ideas. Complexity, and Innovation.»Admi-nistrative Science Quarterly, 24,200-219.
Blau, JudithR., and Gordana Rabrenovic (1989). «Dominant Concerns andInterorganiza-tional Relations.» San Francisco: Annual Meetings. AmericanSociological Association/ Department of Sociology, University of NorthCarolina, Chapel Hill.
Blau, Peter M.(1955). The Dynamics of Bureaucracy. Chicago: University of Chicago Press. — (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: John Wiley. — (1968). «The Hierarchy ofAuthority in Organizations.» American Journal of Sociology, 73. 453-67. — (1970). «Decentralization inBureaucracies,» in Power in Organizations, ed. MayerN.Zald. Nashville:Vanderbilt University Press.- (1972). «Interdependence and Hierarchy inOrganizations.» Socia/ Science Research, 1,1-24. — (1973). TheOrganization of Academic Work. New York: John Wiley. — (1974). On the Nature ofOrganizations. New York: John Wiley.
Blau, PeterM., Wolf Heydebrand. and Robert E. Stauffer (1966). «The Structure ofSmall Bureaucracies.» American Sociological Review, 31,179-91.
Blau, PeterM., and Richard A. Schoenherr (1971). The Structure of Organizations. New York:
Basic Books.
Blau, PeterM., and W. Richard Scott (1962). Formal Organizations. San Francisco: Chandler.
Blauner,Robert (1964). Alienation and Freedom. Chicago: University of Chicago Press.
Blum, TerryC., David Fields, andJodi Goodman (1994). «Organizational-LevelDeterminants of Women in Management.» Academy o1ManagementJournal.37,241-68.
Boddewyn, John(1974). «External Affairs: A Corporate Function in Search ofConceptualization and Theory.» Organization and Administrative Sciences.5, 67-106.
Boeker, Warren(1989a). «The Development and Institutionalisation of Subunit Power inOrganizations.» Administrative Science Quarterly. 34,38810.- (1989b).«Strategic Change: The Effects of Founding and History.» Academy ofManagement Journal, 32,489-515. — (1992). «Power and Managerial Dismissal:Scapegoating at the Top.» Administrative Science Quarterly, 37,40021. — (1997a). «Strategic Change:The Influence of Managerial Characteristics and Organizational Growth.»Academy of Management Journal, 40,152-70. — (1997b). «Executive Migrationand Strategic Change: The Effect of Top Manager Movement on Product MarketEntry.» Administrative Science Quarterly, 42,213-36.
Boeker,Warren, and Jerry Goodstein (1991). «Organizational Performance andAdaptation: Effects ofEnvironment and Performance on Changes in BoardComposition,» Academy of Management Journal. 34,805-26.
Boisot, Max.and John Child (1988). «The Iron Law of Fiefs: Bureaucratic Failure andProblem of Governance in the Chinese Economic Reforms.» AdministrativeScience Quarterly, 33.507-27.
Boje, DavidM., and David A. Whetten (1981). «Effects of Organizational Strategies andContextual Constraints on Centrality and Attributions of Influence inInterorganizational Networks.» Administrative Science Quarterly,26,378-95.
Boulding,Kenneth E. (1964). «A Pure Theory of Conflict Applied toOrganizations,» in Power and Conflict in Organizations, ed. Robert L. Kahnand Elise Boulding. New York: Basic Books.
Bozeman, Barry(1987). All Organizations Are Public: Bridging Public and PrivateOrganizational Theories. San Francisco: Jossey-Bass.
Brass, DanielJ. (1984). «Being in the Right Place: A Structural Analysis of IndividualInfluence in an Organization.» Administrative Science Quarterly.29,518-39.
Brass, DanielJ., and Marlene E. Burkhardt (1993). «Potential Power and Power Use: AnInvestigation of Structure and Behavior.» Academy of Management Journal,36.441-70.
Braverman,Harry (1974). Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in theTwentieth Century. New York: Monthly Review Press.
Brewer, John(1971). «Flow of Communication, Expert Qualifications, and OrganizationalAuthority Structure.» American Sociological Review. 36,475-84.
Broskowski,Anthony (1980). «Literature Review on Interorganizational Relationshipsand Their Relevance to Health and Mental Health Coordination.» Tampa, FL:Northside Community Mental Health Center (final report). NIMH Contract#278-00300P.
Brown, JohnL., and Rodney Schneck (1979). «A Structural Comparison between Canadianand American Industrial Organizations.» Administrative Science Quarterly,24,24-47.
Brown, M.Craig (1982). «Administrative Succession and Organizational Performance:The Succession Effect.» Administrative Science Quarterly, 27.1 -16.
Brown, RichardHarvey (1978). «Bureaucracy as Praxis: Toward a Political Phenomenology ofFormal Organizations.» Administrative Science Quarterly.23,365-82.Browning, LarryD.,JaniceM. Beyer, and Judy С. Shelter (1995). «BuildingCooperation in a Competitive Industry: SEMATECH and the SemiconductorIndustry.» Academy of Management Journal. 38,113-51.
Brunsson, Nils(1989). The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions, and Actions inOrganizations. New York: John Wilcy.
Bryman, Alan(1996). «Leadership in Organizations.» in Handbook of OrganizationStudies, ed. Stewart R. Clegg, Cynthia Hardy, and Walter R. Nord. ThousandOaks, CA: Sage.
Bucher, Rue(1970). «Social Process and Power in a Medical School,» in Power inOrganizations, ed. MayerN.Zaid. Nashville: Vanderbilt University Press.
Budros, Art(1992). «The Making of an Industry: Organizational Births in New York'sLite Insurance Industry.» Social Forces. 70,1013-33. — (1993). «An Analysis ofOrganizational Birth Types: Organizational Start-up and Entry in theNineteenth-Century Life Insurance Industry.» Social Forces, 72,199-221. — (forthcoming). «Organizational Types and Organizational Innovation:Downsizing among Institutionalized Market, Market, and InstitutionalizedFirms.» Sociological Forum. Bugra, Ayse, and Behlul Usdiken (1997).«Introduction: State, Market and Organizational Form,» inS/ate,Market and Organizational Form, ed. Ayse Bugra and Behlul Usdiken. Berlin: Walter de Gruyter.
Burke, John P.(1986). Bureaucratic Responsibility. Baltimore: Johns Hopkins University Press.Burke, Ronald J. (1970). «Methods of Resolving Superior-SubordinateConflict: The Constructive Use of Subordinate Differences andDisagreements.» Organizational Behavior and Human Performance. 5,393-11.Burns, Tom (1967). «The Comparative Study of Organizations,» inMethods of Organizational Research, ed. Victor H. Vroom. Pittsburgh: Universityof Pittsburgh Press. Burns, Tom, andG. M. Stalker (1961). The Management ofInnovation. London: Tavistock Publications. Burrell, Gibson. and Gareth Morgan (1979). SociologicalParadigms and Organizational Analysis, London: Heinemann. Burt, RonaldS. (1977). «Power in aSocial Typology. „Social Science Research, 6,1-83. — (1980). “Cooplive CorporateAction Networks: A Reconsideration of Interlocking Directorates InvolvingAmerican Manufacturing.» Administrative Science Quarterly. 25,557-82. — (1983). «CorporatePhilanthropy as a Cooptive Process.» Social Forces, 62,419-49. — (1988). «The Stability ofAmerican Markets.» American Journal of Sociology, 94, no. 2 (September), 356-95.
Burt, RonaldS., Kenneth P. Christman, and Harold C. Kilburn. Jr. (1980). «Testing a StructuralTheory of Corporate Cooptation: Interorganizational Directorate Ties as a Strategyfor Avoiding Market Constraints on Projects.» American SociologicalReview, 45, 8211. Butler, Richard(1990). «Decision Making Research: Its Uses and Misues.»Organizational Studies, 11,11-16. Cameron, Kim (1978). «MeasuringOrganizational Effectiveness in Institutions of Higher Education.»Administrative Science Quarterly, 23,604-32. — (1986).«Effectiveness as Paradox.» Management Science. 32,539-53. Cameron,Kim, Myung U. Kirn, and David A. Whetten (1987). «Organizational Effectsof Decline andTurbulence.» Administrative Science Quarterly, 32.2220. Cameron. Kim, andDavid A. Whetten (1981). «Perceptions of Organizational Effectiveness overOrganizational Life Cycles.» Administrative Science Quarterly, 26,524 44. — (1983). OrganizationalEffectiveness: A Comparison of Multiple Models. New York: Academic Press.
Camic, Charles(1985). «The Matter of Habit.» American Journal of Sociology.91,481-510.
Campbell,Donald (1969). «Variation and Selective Retention in Socio-Cultural Evolution.»GeneralSystems: Year bookotthe Society for General Systems Research, 16.69-85.
Campbell, JohnP. (1977). «On the Nature of Organizational Effectiveness,» inNew/Perspectives on Organizational Effectiveness, ed. Paul S. Goodman andJohannes M. Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.Campbell, John P., et al.(1974). The Measurement o1 Organizational Effectiveness. Final Report, NavyPersonnelResearch and Development Center Contract N 00022-73-C-0023,Minneapolis:Personnel Decisions. Caplow, Theodore (1964). Principles ofOrganization, New York: Harcourt Brace Jovanovich.- (1976). How to Run AnyOrganization. New York: Holt, Rinehart &Winston. — (1983). Managing Any Organization.NewYork: Holt, Rinehart &Winston. Cappelli, Peter, Laurie Bassi. Harry Katz,David Knoke, Paul Osterman, and Michael Useem (1997). Changeat Work. NewYork:Oxford University Press. Caragonne, P. (1978). «Service Integration: WhereDoWeStand?» Paper prepared for the 39th National Conference on PublicAdministration, April, in Phoenix, Arizona. Carper, William В., and William E.Snizek (1980).«The Nature and Types of Organizational Taxonomics: An Overview.»Academy of Management Review, 5,65-75. Carroll, Glenn R., (1984a).«Organizational Ecology.» Annual Review of Sociology. Vol. 18. Palo Alto. CA: Annual Reviews, Inc. — (1984b). «Dynamics ofPublisher Succession in Newspaper Organizations.» Administrative ScienceQuarterly. 29.93-113. — (1985). «Concentration and Specialization:Dynamics of Niche Width in Populations of Organizations.» mericanJouma/ofSoc(btog(/.90.1262-83. — ed. (1988). EcologicalModels of Organizations. Cambridge, MA: Ballinger.
Carroll, GlennR., and Jacques Delacroix (1982). «Organizational Mortality in theNewspaper Industries of Argentina and Ireland: An Ecological Approach.»Administrative Science Quarterly, 27, •\69-9Q.
Carroll, GlennR., and Michael T. Hannan (1989). «Density Dependence in the Evolution ofPopulations of Newspaper Organizations.» American Sociological Review,54.524-41.
Carroll, GlennR., andYangchung Paul Huo (1986). «Organizational Task and InstitutionalEnvironments in Ecological Perspective: Findings from the Local NewspaperIndustry.» American Journal of Sociology. 91,838-73.
Carroll,Glenn, Peter Preisendoerfer, Anand Swaninathan, and Gabriele Wiedenmayer(1993). «Brewery and Branerei: The Organizational Ecology ofBrewing.» Organizational Studies. 14,155-88.
Carroll, GlennR., and James Wade (1991), «Density Dependence in the OrganizationalEvolution of the American Brewing Industry across Different Levels ofAnalysis.» Social Science Research. 20,271-302.
Carstensen,Fred V, and Richard Hume Working (1983). «The Process of Bureaucratizationin the U.S. State Department and the Vesting of Economic Interests: TowardClearerThin-king and Better History.» Administrative Science Quarterly,28,56-60.
Cartwright,Dorwin (1965). «Influence, Leadership, and Control.» in Handbook ofOrganizations, ed. James G. March. 1-47. Chicago: Rand McNally.
Cartwright,Dorwin, and A. Zander (1968). «Motivational Processes in Groups:Introduction,» in Group Dynamics. 3rd ed.,ed. D. Cartwright and A. Zander.New York: Harper and Row.
Champagne,Anthony, Marian Neef, and Stuart Nagel (1981). «Laws, Organizations, andthe Judiciary,» in Handbook of Organizational Design, Vol. 1, ed. Paul C.Nystrom and William H. Starbuck. NewYork: Oxford University Press.
Chandler, A.D., Jr. (1962). Strategy and Structure. Cambridge: MIT Press.
Chaves, Mark(1993). «Intraorganizational Power and Internal Secularization in ProtestantDenominations.»
Chen,Ming-Jer. and Donald Hambrick(1995). «Speed, Stealth, and SelectiveAttack: How Small Firms Differ from Large Firms in Competitive Behavior.»Academy of Management Journal, 38,453-82.
Child, John(1972). «Organizational Structure, Environment, and Performance: The Roleof Strategic Choice.» Sociology. 6.1-22. — (1973). «Strategies of Controland Organizational Behavior.» Administrative Science Quarterly, 18.1-17. — (1976). «Participation, Organization,and Social Cohesion.» Human Relations. 29,429-51.Child, John, and AlfredKieser (1981). «Development of Organization over Time.» Handbook ofOrganizational Design, ed. Paul C. Nystrom and William H. Starbuck, 169-98.Child, John, and Roger Mansfield (1972). «Technology, Size andOrganizational Structure.» Sociology. 6.369-93. Christenson, JamesA., James G. Hougland, Jr., ThomasW. llvento, andJon M. Shepard (1988). «The Organization Man» and theCommunity: The Impact of Organizational Norms and Personal Values on CommunityParticipation and Transfers." Social Forces. 66,808-26. Clawson, Dan(1980). Bureaucracy and the Labor Process: The Transformation of U.S. Industry.1860-1920. New York: Monthly Review Press. Clawson, Dan.andAlanNeustadt (1989).«Interlocks, PACs and Corporate Conservatism.» American Journal of Sociology.94,749-73.
Clegg, Stewart(1981). «Organization and Control.» Administrative Science Quarterly.26,545-62. Clegg, Stewart, and David Dunkerly (1980). Organization, Class,andControl. London: Routiedge and Kegan Paul.
Clinard,Marshall В., and Peter Yeager(1980). Corporate Crime. New York: Free Press. Cohen, Michael D., JamesG.March, and Johan P. Olsen (1972). «A Garbage Can Model of OrganizationalChoice.» Administrative Science Quarterly, 17,1-25. Coleman, James S.(1974). Power and the Structure of Society. New York: W.W.Norton. Colignon,Richard (1997). The New Deal and Intellectuals: ThelnstitutionalizationoftheTVA. Albany: State University of New York Press. Comstock. Donald, and W.Richard Scott (1977). Technology and the Structure of Subunits: DistinguishingIndividual and Work Group Effects." Administrative Science Quarterly. 22,177-202.
Conaty,Joseph, Hoda Mahmoudi, and George A. Miller (1983). «Social Structure andBureaucracy: A Comparison of Organizations in the United States andpre-Revolutionary Iran.» Organization Studies. 4,105-28. Cook, Karen S.(1977). «Exchange and Power in Networks of InlerorganizationalRelations.» Sociological Quarterly, 18,62-82. Corwin, Ronald (1973).Reform and Organizational Survival: The Teacher Corps as an Instrument ofEducational Change. New York: John Wiley. Coser, Lewis (1956). The Functions ofSocial Conflict. New York: Free Press. — (1967). Continuities in the Study of Social Conflict. NewYork: Free Press. Craig, John G,. and Edward Gross (1970). «The ForumTheory of Organizational Democracy: Structural Guarantee as Time RelatedVariables.» American Sociological Review. 35,19-33. Crittenden, Ann(1978). «Philanthropy, The Business of the Not-So-Idle Rich.» NewYork Tunes. July 23.sec. F. Crozier, Michael (1964). The Bureaucratic Phenomenon. Chicago: Universityof Chicago Press. — (1973). The Stalled Society, trans. Rupert Sawyer New York:Viking Press.
Cummings,Larry L. (1977). «The Emergence of the Instrumental Organization.» inNew Perspectives on Organizational Effectiveness, ed. Paul S. GoodmanandJohannes M. Pennings. San Francisco; Jossey-Bass.
Daft, RichardL., and Selwin W. Becker (1978). Innovation in Organizations: InnovationAdoption in School Organizations. New York: Elsevier.
Daft, RichardL… and Patricia J. Bradshaw (1980). «The Process of HorizontalDifferentiation: Two Models.» Administrative Science Quarterly, 25.441-56.
Dahl, Robert(1957). «The Concept of Power.» Behavioral Science. 2.201-15.
Dahrendorf,Ralf (1959). C/ass and Class Conflict in Industrial Society. London: Routledgeand Kegan Paul.
Dalin, M.Tina(1997). «Isomorphism in Context: The Power and Prescription ofInstitutional Norms.» Academy of Management Journal, 40.46-81.
Dalton.Melville (1959). Men Who Manage. New York: John Wiley.
Damanpour,Fariborz (1991). «Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects ofDeterminants and Moderators.» Academy of Management Journal. 34,555-90.
Damanpour,Fariborz. and William M. Evan (1984). «Organizational Innovation andPerformance: The Problems of 'Organizational Lag.' » AdministrativeScience Quarterly. 29. 392.-Л09.Danet,Barbara(1981). «Client-Organization Relationships,» in HandbookofOrganizational Design, Vol. 2, ed Paul C. Nystrom and William H. Starbuck.New York: Oxford University Press.
D'Aunno,Thomas D., Robert I. Sutton, and Richard H. Price (1991). «Isomorphism andExternal Support in Conflicting Institutional Environments: A Study of DrugAbuse Treatment Units.» Academy of Management Journal. 34,636-61.
D'Aveni,Richard D.,and lanG. MacMillan (1990). «Crisis and the Content ofManagerial Communications: A Study of the Focus of Attention to Top Managers inSurviving and Failing Firms.» Administrative Science Quarterly, 35,634-57.
Davis, GeraldF. (1991). «Agents Without Principles? The Spread of the Poison Pillthrough the Intercorporate Network.» Administrative Science Quarterly.36,583-613.
Davis, GeraldF., KristinaA. Diekmann. and CatherinH.Tinsley (1994). «The Decline andFall of the Conglomerate Firm in the 1980s: The Deinstitutionalization of anOrganizational Form.» American Sociological Review. 59,547-70.
Davis, GeraldF. and Henrich R. Grove (1997). «Corporate Elite Networks and GovernanceChange in the 1980s.» American Journal of Sociology, 103.1-37.
Davis-Blake,Allison. and Brian Uzzi (1993). «Determinants of Employment Externalization:A Study of Temporary Workers and Independent Contractors.» AdministrativeScience Quarterly, 38.195-223.
Day,D. V., andR.G. Lord (1988). «Executive Leadership and Organizational Performance: Suggestionsfor a New Theory and Methodology.» Journal of Management, 14.453-64.
Dean, James W.Jr., and Mark P. Sharfman (1996). «Does Decision Process Matter? A Studyof Strategic Decision-Making Effectiveness.» Academy of Management Review.39,368-96.
Delacroix,Jacques, and Glenn R. Carroll (1983). «Organizational Founding: AnEcological Study of the Newspaper Industries of Argentina and Ireland.»Administrative Science Quarterly, 28,274-91.
Delacroix,Jacques, and HayagreevaRao(1994). «Externalities and Organizational TheoryUnbundling Density Dependence.,» in Evolutionary Dynamics ofOrganizations, Joel A. C. Baum and Jitendra V. Singh, New York: OxfordUniversity Press.
Delacroix,Jacques, and Anand Swaminathan (1991). «Cosmetic. Speculative, andAdaptive Organizational Change in the Wine Industry: A LongitudinalStudy.» Administrative Science Quarterly. 36,631-61.
Dess, GregoryG., and Donald W. Beard (1984). «Dimensions of Organizational TaskEnvironment.» Administrative Science Quarterly. 29,52-73.
Dewar, RobertD., and Jerald Mage (1978). «Size. Technology. Complexity and StructuralDifferentiation: Toward a Theoretical Synthesis.» Administrative ScienceQuarterly. 23, 111-36.
Dewar, RobertD., David A. Whetten, and David Boje (1980). «An Examination of theReliability and Validity of the Aiken and Mage Scales of Utilization,Formalization, and Task Routine ness.» Administrative Science Quarterly,25,120-28.
DiMaggio, PaulJ. (1988). «Interest and Agency in Institutional Theory,» \r\Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environment, ed. Lynne G.Zucker. Cambridge, MA: Bal-linger.
DiMaggio, PaulJ., and Helmut K. Anheiser (1990). «The Sociology of NonprofitOrganizations and Sectors,» in Annual Review of Sociology, ed. W. RichardScott and Judith Blake, 137-59. Palo Alto, CA: Annual Reviews, Inc.
DiMaggio, PaulJ., and Walter W. Powell (1983). «The Iron Cage Revisited: InstitutionalIsomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.» AmericanSociological Review. 48,147-60.
Dobbin, Frank,and Timothy J. Dowd(1997). «How Policy Shapes Competition: Early RailroadFound-ings in Massachusetts.» Administrative Science Quarterly. 42,501-29.
Dobbin, Frank,John R. Sutton, John M.Meyer. and W.Richard Scott (1993). «EqualOpportunity Law and the Construction of Internal Labor Markets.» AmericanJournal of Sociology. 99,39627.
Domhoff,G.William, and Thomas R. Dye, eds. (1987). Power Elites and Organizations.Newbury Park, CA: Sage.Donaldson, Lex (1985). In Defense of OrganizationalTheory: A Reply to the Critics. Cambridge: Cambridge University Press. — (1987). «Strategy andStructural Adjustment to Regain Fit and Performance: In Defense of ContingencyTheory.» Journal of Management. 24,1-24. — (1995). AmericanAnti-Management Theories of Organization: A Critique of Paradigm Proliferation.Cambridge: Cambridge University Press. — (1996). «The Normal Science ofStructural Contingence Theory,» \r\ Handbook of Organization Studies, ed.Slewart R. Clegg, Cynthia Hardy, and Walter R. Nord. Thousand Oaks, CA: Sage.
Donaldson,Lex, and Malcolm Wamer (1974). «Bureaucratic and Electoral Control inOccupational Interest Associations.» Sociology. 8.47-59. Dornbusch,Sanford M. (1955). «The Military Academy as an AssimilatingInstitution.» Soc/a/ Forces. 33,316-21. Dornbusch, Sanford M., and W.Richard Scott (1975). Evaluation and the Exercise of Authority.
New York:Basic Books. Downs, Anthony (1967). Inside Bureaucracy. Boston: Little, Brown.Drabek, Thomas E., Harriet L. Tamminga, Thomas S. Kilijanek, and Christopher R.Adams (1981). Managing Muttiorganizational Emergency Responses: Emergent Searchand Rescue
Networks inNatural Disaster and Remote Area Settings. Boulder: Institute of Behavioral Science,University of Colorado. Drazin, Robert, and Andrew H. Van deVen (1985). «AlternativeForms of Fit in Contingency Theory.» Administrative Science Quarterly.30,514-39. DuBick, Michael A. (1978). «The Organizational Structure ofNewspapers in Relation to Their Metropolitan Environments.» AdministrativeScience Quarterly. 23,418-33. Dubin, Robert (1965). «Supervision andProductivity: Empirical Findings and Theoretical Considerations,» inLeadership and Productivity, ed. Robert Dubin, George Homans, Floyd Mann, and Delbert Miller. SanFrancisco: Chandler. Dunbar, Roger L. M., and Nikolai Wasilewski (1985).«Regulating External Threats in the Cigarette Industry.»Administrative Science Quarterly. 30,540-59. Duncan, Robert B. (1972).«Characteristics of Organizational Environments and Perceived EnvironmentalUncertainty.» Administrative Science Quarterly. 17,313-27. — (1973). «MultipleDecision-Making Structures in Adapting to Environmental Uncertainty: The Impacton Organizational Effectiveness.» Human Relations, 26.273-91. Dunford,Richard (1987). «The Suppression of Technology as a Strategy forControlling Resource Dependence.» Administrative Science Quarterly.32,512-25. Dun's Census of American Business (1995). Parsippany, NJ: Dun and Bradstreet. Eceles,Robert G., and Harrison C. White (1988). «Price and Authority inInter-Profit Center Transactions.» American Journal of Sociology, 94,Supplement, S17-S51. Edelman. Lauren B. (1990). «Legal Environments andOrganizational Governance: The Expansion of Due Process of the AmericanWorkplace.»
Evan, William(1966). «The Organization Set: Toward a Theory of InlerorganizationalRelations.» 'Approaches 10 Organizational Design, ed. James Thompson.Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Farberman,Harvey A. (1975). «A Criminogenic Market Structure: The AutomobileIndustry.» Sociological Quarterly, 16,438-57.
Feldman,Martha S., and James G. March (1981). «Information in Organizations asSignal and Symbol.» Administrative Science Quarterly. 26,171 -86.
Fennell, Mary С. (1980). «The Effects ofEnvironmental Characteristics on the Structure of Hospital Clusters.»Administrative Science Quarterly. 29,489-510.
Fiedler, FredE. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. NewYork: McGraw.HiU. — (1972). «The Effects ofLeadership Training and Experience: A Contingency Model Explanation.»Administrative Science Quarterly. 17.453-70.
Fiedler, FredE., and M. M. Chemcrs (1982). Improving Leader Effectiveness: The Leader MatchConcept. 2nd ed. New York: John Wiley.
Fiedler, FredE., and J. E. Garcia (1987). New/Approaches to Leadership: Cognitive Resourcesand Organizational Performance. NewYork: John Wiley.
Filley, AlanC., and Robert J. House (1969). Managerial Processes and OrganizationalBehavior. Glen-view, IL: Scott, Foresman.
Filley, AlanC., and Steven Kerr (1976). Managerial Process and Organizational Behavior.Glen-view, IL: Scott. Foresman.
Finkelstein,Sydney (1992). «Power in Top Management Teams: Dimension, Measurement andValidation.» Academy of Management Journal, 35,505-38.
Finney, HenryC., and Henry R. Lesieur(1982). «A Contingency Theory of OrganizationalCrime,» in Research in the Sociology of Organizations, Vol. 1, ed. SamuelB. Bacharach. Greenwich, CT: JAI Press.
Fligstein,Neil (1985). «The Spread of (he Multidivisional Form among LargeFirms.» American Sociological Review. 50,377-91. — (1987).«TheIntraorganizational Power Struggle: Rise of Financial Personnel to TopLeadership in Large Corporations, 1919-1979.» American SociologicalReview, 52,44-58. — (1992). «The Social Construction of Efficiency,» in Decision Making:Alternatives to Rational Choice Models, ed. Mary Zey, 351-76. Newbury Park, CA:Sage. — (1995) «Networks of Power or the Financial Conception of Control?Comment on Palmer, Barber, Zhou, and Soysal (1995). American SociologicalReview. 60,500-503. Fligslein, Neil, and Peter Brantley (1992). „BankControl, Owner Control, or Organizational Dynamics: Who Controls the LargeModern Corporation.“ American Journal of Sociology, 98,280-307. Fligstein, Neil. andRobert Freedland (1995). „Theoretical and Comparative Perspectives on CorporateOrganization,“ in Annual Review ofSociology, ed. John Hagan and Karen S. Cook. Palo Alto, CA: Annual Reviews,Inc.Fligslein, Neil, and lona Mara-Drita (1996). „How to Make a Market:Reflections on the Attempt to Create a Single Market in the EuropeanUnion.“ American Journal of Sociology. 102,1-33. Florida. Richard, andMartin Kenney(1991). „Transplanted Organizations: The Transfer of JapaneseIndustrial Organization to the U.S.“ American Sociological Review,56.381-98. Fombrun, Charles J. (1986). „Structural Dynamics within andbetween Organizations. “Administrative Science Quarterly, 31,403-21.Forbes (1973). „The Numbers Game: The Larger the Company, the MoreUnderstanding the Accountant?“ 112,33-35. Form, William (1980).»Resolving Ideological Issues on the Division of Labor," in SociologicalTheory and Research: A Critical Appraisal, ed. Hubert M. Blalock.Jr., 110-55.New York: Free Press. Freedland(1997). «The Myth of the M-Form? Governance, Consent, and Organizational Change.» American Journal ofSociology, 102,483-526. Freeman. John H. (1973). «Environment. Technology,and the Administrative Intensity of Manufacturing Organizations.» AmericanSociological Review, 38,750-63. — (1979). «Going to the Well: School District AdministrativeIntensity and Environmental Constraints.» Administrative ScienceQuarterly, 24,119-33.
Freeman, JohnH., Glenn Carrol, and Michael Hannan (1983). «The Liability of Newness:Age-dependence in Organizational Death Rates.» American SociologicalReview. 48,692-710.
Freeman, JohnH., and Michael T. Hannan (1983). «Niche Width and the Dynamics ofOrganizational Populations.» American Journal of Sociology. 88,1116-45. — (1989). «Setting the Record Straight: Rebuttal to Young.» AmericanJournal of Sociology, 95.425-39. Freidson, Eliot (1973). The Professions andTheir Prospects. Beverly Hills, CA: Sage. French, JohnR. P., and Bertram Raven (1968).«The Bases of Social Power,» in Group Dynamics. 3rded.,ed.DorwinCartwright and Alvin Zander. New York: Harper and Row. Frost,Peter J., LarryF. Moore, Meryl ReisLouis, CraigC. Lundberg, andJoanne Martin, eds. (1985). Organizational Culture.Beverly Hills. CA: Sage. Galaskiewicz, Joseph (1979). «The Structure ofCommunity Organizational Networks.» Soc/a/ Forces, 57,1346-64. — (1985). «InterorganizationalRelations.»/lnnua/flei/;en'ofSocfotogy. Vol. 11. PaloAlto, CA: AnnualReviews. Inc.- (1997).«An Urban Grants Economy Revisited: Corporate Charitable Contributions inthe Twin Cities, 1979-81,1987-89.» Administrative Science Quarterly.42.445-71.
Galaskiewicz, Joseph,and Ronald S. Burt (1991). «Interorganizational Contagion in CorporatePhilanthropy.» Administrative Science Quarterly. 36.88-105.
Galaskiewicz,Joseph, and Karl R. Krohn (1984). «Positions. Roles, and Dependencies in aCommunity Interorganizational System.» Sociological Quarterly, 25,527-50.
Galaskiewicz,Joseph, and Peter J. Marsden (1978). «Interorganizational ResourcesNetworks: Formal Patterns of Overlap.» Social Science Research, 7,89-107.
Galaskiewicz,Joseph, and Deborah Shatin (1981). «Leadership and Networking amongNeighborhood Human Service Organizations.» Administrative ScienceQuarterly. 26,434-4S.
Galaskiewicz,Joseph, and Stanley Wasserman (1989). «Mimetic Processes within anInterorganizational Field.» Administrative Science Quarterly, 34.454-79.
Galaskiewicz,Joseph, Stanley Wasserman, Barbara Rauschenbach, Wolfgang Bielefeld, and PattiMullaney (1985). «The Influence of Corporate Power, Social Status, andMarket Position on Corporate Interlocks in a Regional Network.» SocialForces. 64,403-31.
Galbraith,John Kenneth (1974). «The U.S. Economy Is Not a Free Market Economy.»Forbes, 113.99.
Galbrieth, Jay(1973). Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley,- (1977).Organization Design. Reading, MA: Addison-Wesley.
Galtung, Johan(1965). «Institutionalized Conflict Resolution: A TheoreticalParadigm.» Journal of Peace Research, 2,348-96.
Gamoran, Adam,and Robert Dreeben (1986). «Coupling and Control in EducationalOrganizations. » Administrative Science Quarterly, 31,612-32.Gamson,William, and Norman Scotch (1964). «Scapegoating in Baseball.»American Journal of Sociology, 70.69-72.
Gans.SheldonP., and Gerald T. Norton (1975). Integration of Human Services: The State andMunicipal Levels. New York: Praeger.
Gardner, ElmerA.,and James N. Snipe (1970). Toward the Coordination and Integration of PersonalHealth Services." American Journal of Public Health. 60,2068-78.
Gargiulo,Martin (1993). «Two-step Leverage: Managing Constraints in OrganizationalPolitics.»
Geeraerts, Guy(1984). «The Effects of Ownership on the Organization Structure in SmallFirms.» Administrative Science Quarterly. 29,232-37.
Georgiou,Petro (1973). «The Goal Paradigm and Notes Toward a CounterParadigm.» Administrative Science Quarterly. 18,291-310.
Gersick,Connie J.G. (1991). «Revolutionary Change Theories: A MultilevelExplanation of the Punctuated Equilibrium Paradigm.» Academy of ManagementReview, 16,10-36.- (1994). «Pacing Strategic Change: The Case of a NewVenture.» Academy of Management
Journal,37.9-45. Giordano, Peggy С. (1974). «TheJuvenile Justice System: The Client Perspective.» Ph.D. diss., Universityof Minnesota.- (1976).«The Sense of Injustice: An Analysis of Juveniles' Reaction to the JusticeSystem.» Criminology. 14.93-112. — (1977). «The Client's Perspective in AgencyEvaluation.» Social Work, 22.34-39.
Glisson,Charles A. (1978). «Dependence of Technological Routinizations onStructural Variables in Human Service Organizations.» AdministrativeScience Quarterly. 23,383-95.
Goes, James В., and Seung Ho Park (1997).«Interorganizational Linkages and Innovation: The Case of HospitalServices.» Academy of Management Journal, 40.673-96.
Goldman, Paul(1980). «The Marxist Analysis of Organizations: Values. Theories, andResearch.»Unpublished manuscript. Department of Sociology, University ofOregon.
Goldman, Paul.and Donald R. Van Houton (1977). «Managerial Strategies and the Worker: AMarxistAnalysis of Bureaucracy.» Sociological Quarterly. 18,108-25.
Gooding,Richard С., and John A. Wagner I II(1985). «A Meta-Analytic Review of the Rela-tionshipbetween Size andPerformance: The Productivity and Efficiency of Organizations andTheirSubunits.» Administrative Science Quarterly. 30.462-81.
Goodman, PaulS.,Terri L.Griffith, and Deborah В. Fenner (1990). «Understanding Technology and the Individual in anOrganizational Context.» in Technology and Organizations, ed. Paul S.Goodman, Lee Sproul. and Edwin Amenta, 45-86. San Francisco: Jossey-Bass.
Goodman, Paul,and Johannes Pennings (1977). New/Perspectives on Organizations'Effectiveness,San Francisco: Jossey-Bass.
Goodrich,Elizabeth, and Gerald Salancik (1996). «Organizational Discretion inResponding to Institutional Practices: Hospitals and Cesarean Births.»Administrative Science Quarterly. 41.1-2S.
Goodstein,Jerry D. (1994). «Institutional Pressures and Strategic Responsiveness:Employer Involvement in Work-Family Issues.» Academy of ManagementJournal, 37,350-82.
Goodstein,Jerry, and Warren Bocker (1991). «Turbulence at the Top: A New Perspectiveon Governance Structure Changes and Strategic Change.» Academy ofManagement Journal, 34,306-30.
Gouldner,Alvin, ed. (1950). Studies in Leadership. New York: Harper and Row. — (1954).Patterns ofIndustrial Bureaucracy. New York: Free Press. Grafton, Carl (1975).«The Creation of Federal Agencies.» Administration and Society.7,328-65. Granovetter, Mark (1973). «The Strength ofWeakTies.»American Journal of Sociology. 78, 1360-80. — (1984). «Small Is Bountiful:Labor Markets and Establishment Size.» American Sociological Review.49,323-34. — (1985). «EconomicAction and Social Structure: The Problem of Embeddedness.» AmericanJournal of Sociology. 91.481-510.Grant, Don Sherman II (1995). «ThePolitical Economy of Business Failures across the Ameri-canStates, 1970-1985;The Impact of Reagan's New Federalism.» American Sociological Review,60,851-73.
Gresov,Christopher (1989). «Exploring Fit and Misfit with MultipleContingencies.» Adrni-nistrativeScience Quarterly, 34,431-53.
Gronbjerg,Kristen A. (1992) «Nonprofit Human Service Organizations,» in HumanServices as Complex Organizations, ed. Yeheskel Hasenfeld. Thousand Oaks, CA:Sage.
Gross, Edward(1968). «Universities as Organizations: A Research Approach.»American Sociological Review. 33.518-3.
Grusky, Oscar(1963). «Managerial Succession and Organizational Effectiveness.»American Journal of Sociology. 69.21-31. — (1964). «Reply.» AmericanJournalofSociology.70,72-76. — (1970). «The Effects of Succession: A Comparative Study ofMilitary and Business Organization.» in The SociologyofOrganizations, ed,Oscar Grusky and George Miller. New York: Free Press.
Guest, Robert(1962). «Managerial Succession in Complex Organizations.» AmericanJournal of Sociology, 68.47-54.
Guetzkow,Harold (1965). «Communications in Organizations,» in Handbook ofOrganizations, ed. James G. March. Chicago: Rand McNally. — (1966). «Relations AmongOrganizations,» in Studies in Behavior in Organizations: A ResearchSymposium, ed. R. V. Bowers. Athens: University of Georgia Press. Gulali,Ranjay (1995). «Does Familiarity Breed Trust? The Implications of RepeatedTies for Contractual Choices in Alliances.» Academy of Management Journal.38,85-112. Gupta, Anil, and Vjay Govindarajan (1991). «Knowledge Flows andthe Structure of Control within Multinational Corporations.» Academy ofManagement Review, 16,768-92. Gupta, Parveen P… MarkW. Dirsmith, and TimothyJ. Fogarty (1994). «Coordination and Control in a Government Agency:Contingency and Institutional Theory Perspectives on GAO Audits.»Administrative Science Quarterly, 39,264-84. Gusfield, Joseph R. (1955).«Social Structure and Moral Reform: A Study of the Women's ChristianTemperance Union.» American Journal of Sociology, 61,221-32. — (1963). Symbolic Crusade. Urbana:University of Illinois Press.
Haas,J.Eugene, Richard H. Hall, and Norman J.Johnson (1966). «Toward anEmpirically Derived Taxonomy of Organizations.» in Studies on Behavior inOrganizations, ed. Raymond V. Bowers.Athens: University of Georgia Press.
Hawley, AmosH. (1968). «Human Ecology,» in International Encyclopedia of theSocial Sciences, ed. D. L. Sills. New York: Macmillan.
Hawley, W. E.,and L. D. Rogers (1974). Improving the Quality of Urban Management. BeverlyHills, CA: Sage.
Hedberg, Bo(1981). «How Organizations Learn and Unlearn,» in Handbook ofOrganizational Design, Vol. 2, ed. Paul C. Nystrorn and William H. Slarbuck.New York: Oxford University Press.
Heide.Jan В., andAnneS. Miner (1992). «TheShadow of the Future: Effects of Anticipated Interaction and Frequency ofContact on Buyer-Seller Cooperation.» Academy of Ma-nagement Journal.35,265-91.
Heilbroner,Robert (1974). «Nobody Talks about Busting General Motors in 500Companies.» Forhes. 113,61.
Heise, DavidR. (1972). «How Do I Know My Data? Let Me Count the Ways.»Administrative Science Quarterly. 17,58-61.
Heller, FrankA. (1973). «Leadership Decision Making and Contingency Theory.»Industrial Relations, 12,183-99.
Heller, Frank,Pieter Drenth, Paul Coopman, and Veljko Rus (1988). Decisions in Organizations: A Three Country Comparison. NewburyPark, CA: Sage.
Helmich,Donald, and Warren B. Brown (1972). «Succession Type and OrganizationalChange in the Corporate Enterprise.» Administrative Science Quarterly,17.371-81.
Heydebrand,Wolf V. (1973). Comparative Organizations: The Results of Empirical Research. EnglewoodCliffs, NJ: Prentice Hall. — (1977). «Organizational Contradictions in Public Bureaucracies:Toward a Marxian Theory of Organizations.» Sociological Quarterly.18,83-107. — (1990). «TheTechnocratic Organization of Academic Work,» in Structures of Power andConstraint: Papers in Honor of Peter M. Blau, ed. Craig Calhoun. Marshall W.Meyer, and W. Richard Scott, 271-320. New York: Cambridge University Press.Hickson, David J. (1987). «Decision Making atthe Top ofOrganization.» Annual Review of Sociology. 13.165-93.Palo Alto. CA: AnnualReviews, Inc.
Hickson, DavidJ., J. Butler, D. Cray. G. R. Mallory, and D. C. Wilson (1986). Top Decisions: Strategic Decision Making in Organizations.San Francisco: Jossey-Bass.
Hickson, DavidJ., C. R. Hinings, C.A. Lee. R. E. Schneck, andJ. M. Pennings(1971). «A»Strategic Contingencies" Theory of Interorganizational Power."Administrative Science Quarterly, 16.216-29.
Hickson, DavidJ., C. R. Hinings, C. J. McMillan, andJ. P. Schwitter(1974). «The CultureFree Context of Organizational Structure: A Tri-National Comparison.»Sociology. 8,59-80.
Hickson, DavidJ.,DerekS. Pugh, and Diana C.Pheysey (1969). «Operational Technology andOrganizational Structure: An Empirical Reappraisal.» AdministrativeScience Quarterly, 14,378-97.
Hild.John.Hans-DieterGanter, and Alfred Kieser(1987). «Technological Innovation andOrganizational Conservatism,» in New Technology in OrganizationalInnovation: The Development and Diffusion of Microelectronics, ed. Johannes M.Pennings andArend Buitendam, 87-115. Cambridge. MA: Ballinger.
Hills,Fredericks., and Thomas A. Mahoney(1978). «University Budgets andOrganizational Decision Making.» Administrative Science Quarterly.23,454-65.
Hilton, Gordon(1972). «Causal Inference Analysis: A Seductive Process.»Administrative Science Quarterly, 17.44-54.
Hinings, C. R.(1988). «Defending Organizational Theory: A British View from NorthAmerica.» Organization Studies, 9.2-7.
Hirsch, PaulM. (1975). «Organizational Effectiveness and the InstitutionalEnvironment.» Administrative Science Quarterly. 20,327-4. — (1997)«Sociology without Social Structure: Neo-lnstitutional Theory Meets BraveNew World.» American Journal of Sociology, 102.1702-23. Hirschhorn,Larry(1985). «On Technological Catastrophe.» Science, 28.8467.
Hirschman,Albert 0. (1972). Exit. Voice, and Loyalty. Cambridge: Harvard UniversityPress.
Hochschild,Arlie Russell (1983). The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling.Berkeley and Los Angeles: University of California Press.
Hoff, Timothy(1998). «Same Profession, Different People: Stratification, Structure, andPhysicians' Employment Choices.» Sociological Forum, 13,133-156.
Hoff, Timothy,and David McCaffrey (1996). «Resisting. Adapting, and Negotiating: HowPhysicians Cope with Organizational and Economic Change.» Work andOccupations, 23, 165-89.
Hofstede,Geert H. (1972). Budget Control and the Autonomy of Organizational Units.Proceedings of the First International Sociological Conference on Participationand Self-Management, Zagreb, Yugoslavia. — (1993). «Intercultural Conflictand Synergy in Europe.» in Management in Western Europe, ed. David J.Hickson, 1-8. Berlin: Walter deGruyter and Co. Holden, Constance (1980).«Innovation-Japan Races Ahead as U.S. Falters.» Science, 210, 751-54.Hollander, Edwin P., and James W.Julian (1969). «Contemporary Trends inthe Analysis of Leadership Processes.» Psychological Bulletin, 71,387-97.Hougland, James G., Jon M. Shepard, and James R. Wood (1979).«Discrepancies in Perceived Organizational Control: Their Decrease andImportance in Local Churches.» Sociological Quarterly, 20.63-76. Hougland, JamesG., and James R. Wood (1980). «Control in Organizations and Commitment of Members.» Social Forces.59,85-105. Hrebeniak, Lawrence G., and William F.Joyce (1985).«Organizational Adaptation: Strategic Choice and EnvironmentalDeterminism.» Administrative Science Quarterly, 30,3369.
Hsu,Cheng-Kuang, Robert M. March, andHiroshi Mannari (1983). «An Examinationof the Determinants of Organizational Structure.» American Journal ofSociology. 88,975-96.
Hunt, James G.(1991). Leadership: A New/Synthesis. Newbury Park, CA: Sage.
Hyde, Cheryl(1992). The Ideational System of Social Movement Agencies: An Examination ofFeminist Health Centers," in Human Services as Complex Organizations, ed.Yeheskel Hasenfeld. Thousand Oaks, CA: Sage.
Inkson.J.,DerekS. Pugh, and David J. Hickson (1970). «Organizational Context andStructure: An Abbreviated Replication.» Administrative Science Quarterly,15,318-29.
Isabella, LynnA. (1990). «Evolving Interpretations as a Change Unfolds: How ManagersConstrue Key Organizational Events.» Academy of Management Review,33,7-41.
Jackall,Robert (1988). Moral Mazes: The World of Corporate Managers. New York: OxfordUniversity Press.
Jackson, SusanE., and Jane E.Dulton (1988). «Discerning Threats and Opportunities.»Admi-nistrative Science Quarterly. 33,370-87.
Jacobs, David(1974). «Dependency and Vulnerability: An Exchange Approach to the Controlof Organizations.» Administrative Science Quarterly, 19,45-59. — (1987). «Business Resourcesand Taxation: A Cross-Sectional Examination of the Relationship betweenEconomic Organization and Public Policy.» Sociological Quarterly, 28,437-54. — (1988). «CorporateEconomic Power and the Stale: A Longitudinal Assessment of TwoExplanations.» American Journal of Sociology. 93,852-81.
James, DavidR., and Michael Soref (1981). «Prof it Constraints on Managerial Autonomy:
ManagerialTheory and (he Unmaking of the Corporate President.» American SociologicalReview, 46.1-18.
Jenkins, J.Craig (1977). «Radical Transformation of Organizational Goals.»Administrative Science Quarterly, 22,568-86.
Jcrmier, JohnM., and Leslie J. Berkes (1979). «Leader Behavior in a Police CommandBureaucracy: A Closer Look at the Quasi-Military Model.» AdministrativeScience Quarterly, 24,1-23.
John, D.(1977). Managing the Human Service System: What Have We Learnedfrom ServicesIntegration? Project SHARE Monograph Series. Rockville, MD: National Instituteof Mental Health.
Johnston,George P. Ill, and William Snizek (1991). «Combining Head and Heart inComplex Organizations: A Test of Etzioni's Dual Compliance StructureHypothesis.» Human Relations, 44.1255-72.
Judge, William0., Jr., and Carl P. Zeithami (1992). «Institutional and Strategic ChoicePerspectives on Board Involvement in the Strategic Decision Process.»Academy of Management Journal, 35,766-94.
Julian, Joseph(1966). «Compliance Patterns and Communication Blocks in ComplexOrganizations.» American Sociological Review, 31,382-89.
Jurkovich, Ray(1974). «A Core Typology of Organizational Environments.»Administrative Science Quarterly, 19,380-89.
Kabanoff,Boris (1991). «Equity, Equality, Power, and Conflict,» Academya/Management Review, 16,416-41.
Kahn, Robert(1977). «Organizational Effectiveness: An Overview,» in NewPerspectives on Organizational Effectiveness, ed. Paul S. Goodman andJohannesM.Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
Kahn, Robert.Donald M.WoIfe, Robert P. Quinn.J. DiedrickSnoek, and Robert A. Rosenthal(1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. NewYork: JohnWiley.
Kalleberg,Arne(1983).«Work and Stratification: Structural Perspectives.» Work andOccupations. 10,251-59.
Kalleberg.Arne,and Ivar Berg (1987). Work and Industry: Structures. Markets, and Processes.New York: Plenum.
Kalleberg,ArneL., and Mark E. Van Buren (1996). «IsBigger Better? Explaining the RelationshipBetween Organizational Size and Job Rewards.» American SociologicalReview, 61, 47-76.
Kalleberg.ArneL.,David Knoke, Peter V.Marsden, and Joe LSpaeth (1996). «OrganizationalProperties and Practices,» in Organizations in America; Analyzing TheirStructures and Human Resource Practices, ed.Arne L. Kalleberg. David Knoke,Peter V. Marsden. and Joe L Spaeth. Thousand Oaks. CA: Sage.
Kanter,Rosabeth Moss (1977). Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books.
Kanter,Rosabeth, and Derick Brinkerhoff (1981). «Organizational Performance:Recent Developments in Measurement.» Annual Review of Sociology. 7,3219.
Kanter,Rosabeth, Barry A. Stein, and ToddD.Jick (1992). The Challenge ofOrganizational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It. NewYork: Free Press.
Kaplan,Abraham (1964). «Power in Perspective,» in Power andConflict inOrganizations, ed. Robert L. Kahn and Elise Boulding. New York: Basic Books.
Kasarda, JohnD., and Charles E. Bidwell (1984). «A Human Ecological Theory ofOrganizational Structuring,» in Sociological Human Ecology: ContemporaryIssues andAppli-cations, ed. Michael Micklin and Harvey M. Choldin. Boulder,CO: Westview Press.
Katz, Daniel(1964). «Approachesto Managing Conflict,» in Power and Conflict inOrganizations, ed. Robert L. Kahn and Elise Boulding. New York: Basic Books.
Katz, Daniel,BarbaraA. Gutek, Robert L. Kahn, and Eugenia Barton (1975). BureaucraticEncounters. Ann Arbor, Ml: Institute for Social Research.
Katz, Daniel,and Robert L. Kahn (1966). The Social Psychology of Organizations, rev. ed. NewYork: John Wiley. — (1978). The Sociology Psychology of Organizations, rev. ed. New York: JohnWiley.
Katz, Ralph(1982). «The Effects of Group Longevity on Project Communication andPerformance.»/Idm/resfraffi/e Science Quarter/)/, 27,81-104.
Kaufman,Herbert (1971). The Units of Organizational Change. University, AL; Universityof Alabama Press.
Keegan, WarrenJ. (1974). «Multinational Scanning: A Study of the Information SourcesUtilized by Headquarters Executives in Multinational Companies.»Administrative Science Quarterly, 19,411-21.
Keeley,Michael (1978). «A Social Justice Approach to OrganizationalEvaluation.» Administrative Science Quarterly, 23.272-92. — (1984). «Impartiality andParticipant-interest Theories of Organizational Effectiveness.»Administrative Science Quarterly, 29,1-12.
Kelly, Dawn.and Terry LAmburgey (1991). «Organizational Inertia and Momentum: ADynamic Model of Strategic Choice.» Academy of Management Journal, 34,591-612.
Kerbo, HaroldR.,and L. Richard Delia Fave (1983). «Corporate Linkage and Control of theCorporate Economy: New Evidence and a Reinterpretalion.» SociologicalQuarterly. 24, 201-18.
Khandwalla,Pradip N. (1972). «Environment and Its Impact on the Organization.»International Studies of Management and Organization, 2,297-313.
Kieser, Alfred(1989). «Organizational. Institutional, and Societal Evolution: MedievalCraft Guilds and the Genesis of Formal Organizations.» AdministrativeScience Quarterly. 34, 540-65.
Kimberly, JohnR. (1975). «Environmental Constraints and Organizational Structure: AComparative Analysis of Rehabilitation Organizations.» AdministrativeScience Quarterly. 20, 1-19. — (1976). «Organizational Size and the Structuralist Perspective: AReview, Critique, and Proposal.» Administrative Science Quarterly.21,577-97. — (1979). «Issues inthe Creation of Organizations: Initiation, Innovation, andInstitu-tionalization.» Academy of Management Journal. 22,437-57. — (1980). «Initiation.Innovation, and Institutionalization in the Creation Process,» in TheOrganizational Life Cycle, ed. John R. Kimberly and Robert H. Miles andAssociates. San Francisco: Jossey-Bass. — (1981). «ManagerialInnovation,» in Handbook of Organizational Design. Vol. 1,ed.Paul C. Nystrom and William H. Slarbuck.New York: Oxford University Press. Kimberly, John R., and Robert A. Miles andAssociates, eds. (1980). The Organizational Life Cycle. San Francisco: Jossey-Bass.
Kimberly, JohnR., and Robert E.Quinn (1984). «The Challenge of TransitionManagement,» in Managing Organizational Transitions, ed. John R. Kimberlyand Robert E. Quinn. Home-wood, IL: Richard D. Irwin.
Klatzky,Sheila (I970a). «The Relationship of Organizational Size to Complexity andCoordination.» Administrative Science Quarterly, 15,428-38. — (1970b). «OrganizationalInequality: The Case of Public Employment Agency.» American Journal ofSociology, 76. no. 3 (November), 474-91.
Klauss.Rudi,and Bernard M. Bass (1982). Interpersonal Communication in Organizations. NewYork: Academic Press.
Klonglan,Gerald E., and StevenK. Paulson(1971). Coordinating Health Organizations: TheProblem of Cigarette Smoking. Final report submitted to the NationalClearinghouse for Smoking and Health, United States Public Health Service.
Klonglan,Gerald E., Richard D. Warren. Judy M. Winkelpleck, and Steven K. Paulson(1976). «Interorganizational Measurement in the Social Services Sector:Differences by Hierarchical Level.» Administrative Science Quarterly,21.675-87.
Knapp, Tim(1989). «Hierarchies and Control: A New Interpretation and Reevaluation ofOliver Williamson's Markets and Hierarchies Story.» SociologicalQuarterly, 30.4250.
Knoke, David,and David Prensky (1984). «What Relevance Do Organizational Theories Havefor Voluntary Organizations?» Social Science Quarterly, 65, no. 1 (March).3-20.
Kochan, ThomasA., LarryC.Cummings, and George P. Huber(1976). «OperationalizingtheConcepts of Goals and Goal Incompatibility in Organizational BehaviorResearch.» Human Relations. 29,5274.
Kochan, ThomasA., George P. Huber, and LarryC. Cummings(1975). «Determinants ofInterorganizational Conflict in Collective Bargaining in the PublicSector.» Administrative Science Quarterly. 20.10-23.
Kochan, ThomasA., and Michael Useem (1992). Transforming Organization. New York: OxfordUniversity Press.
Kohn,Melvin(1971).«Bureaucratic Man: A Portrait and Interpretation.» AmericanSociological Review. 36.461-74.
Kohn, Melvin,and Carmi Schooler (1973). «Occupational Experience and PsychologicalFunctioning: An Assessment of Reciprocal Effects.» American SociologicalReview, 38.97-118. — (1978). «The Reciprocal Effects of SubstantiveComplexity of Work and Intellectual Flexibility: A LongitudinalAssessment.»/lmericanJouma/of Socfotogy, 84, 1-23. — (1982). «JobConditions and Personality: A Longitudinal Assessment of the ReciprocalEffects.» American JournalofSociology, 87.1257-86.
Komhauser,William (1963). Scientists in Industry. Berkeley and Los Angeles: University ofCalifornia Press.
Kraatz,MatthewS. and Edward J. Zajac (1996). «Exploring the Limits of the NewInstitu-tionalism: The Causes and Consequences of Illegitimate OrganizationalChange.» American Sociological Review, 61,812-36.
Kralewski,John E., Laura Pitt, and Deborah Shatin (1985). «StructuralCharacteristics of Medical Practice Groups.» Administrative ScienceQuarterly, 30,34-45.
Lachman, Ron(1989). «PowerfromWhat?AReexaminationof Its Relationship with StructuralConditions.» Administrative Science Quarterly." 34,231-51.
Lammers,Cornelius J. (1967). «Power and Participation in Decision Making.»American Journal of Sociology, 73.201-16. — (1975). «Self-Management andParticipation: Two Concepts of Democratization in Organizations.»Organisation and Administrative Sciences, 5,35-53. — (1981). «Contributions ofOrganizational Sociology: Part II: Contributions to Organizational Theory andPractice-A Liberal View.» Organization Studies, 2.361-76.
Lang, JamesR., and Daniel E. Lockhart (1990). «Increased Environmental Uncertaintyand Changes in Board Linkage Patterns.» Academy of Management Journal,33.106-28.
Langsion, John(1984). «The Ecological Theory of Bureaucracy: The Case of Josiah Wedgwoodand the British Pottery Industry.» Administrative Science Quarterly,29,330-54.
Laumann,Edward 0., Joseph Galaskiewicz. and Peter Marsden (1978). «CommunityStructure as Interorganizational Linkage.» Annual Review of Sociology,4.455-84.
Laumann,Edward 0., and David Knoke (1987). The Organizational State: Social Choice inNational Policy Domains. Madison: University of Wisconsin Press.
Laumann,Edward 0., David Knoke, and Yong-Hak Kirn (1985). «An OrganizationalApproach to State Policy Formation: A Comparative Study of Energy and HealthDomains.» American Sociological Review. 50,1-19.
Lawler, EdwardE., and Layman W. Porter (1967). «The Effect of Performance on JobSatisfaction.» Industrial Relations. 7,20-28.
Lawrence, PaulR., and Jay W.Lorsch (1967). Organization and Environment. Cambridge: Har-vardUniversity Press.
Lazarsfeld,Paul S… and Herbert Menzel (1961). «On the Relationship betweenIndividual and Collective Properties.» in Complex Organizations: ASociological Reader, ed. Amitai Etzioni. New York: Holt. Rinehart &Winston,Inc.
Laze rson,Mark H. (1988). «Organizational Growth of Small Firms: An Outcome ofMarkets and Hierarchies?» American Sociological Review, 53,330-42. — (1995). «A New Phoenix? ModemPutting-Out in the Modem Knitwear Industry. „Admi-nistrative ScienceQuarterly, 34,40-59.
Leavitt,Harold J. (1951). “The Effects of Certain Communications Patterns on GroupPerformance.» Journal of Abnormal and Social Psychology. 46,38-50.
Leblebici,Huscyin, and Gerald Salancik (1982). «Stability in InterorganizationalExchanges:
RulemakingProcesses of the Chicago Board of Trade.» Administrative ScienceQuarterly, 27.2272.
Lehman,EdwardW. (1988). «The Theory of the State versus the State of Theory.»American Sociological Review, 53.807-23.
Leicht, Kevin Т., Toby L. Parcel, and Robert L.Kaufman (1992). «Measuring the Same Concept across DiverseOrganizations.» Social Science Research, 21,149-74.
Leifer,Richard, and George P. Huber(1977). «Relations among PerceivedEnvironmental Uncertainty, Organizational Structure, and Boundary SpanningBehavior.» Administrative Science Quarterly, 22,235-7.
Leventhal,Daniel A. (1991). «Random Walks and Organizational Mortality.»Administrative Science Quarterly. 36.397-20.
Levine,Adeline Gordon (1982). Love Canal: Science, Politics, and People. Lexington,MA: D. C. Heath.
Levine, Sol,and Benjamin D. Paul (1963). «Community Interorganizational Problems inProviding Medical Care and Social Services.» American Journal of PublicHealth, 53,1183-95.
Levine, Sol,and Paul E. White (1961). «Exchange as a Conceptual Frameworkfor the Studyof Interorganizational Relationships.» Administrative Science Quarterly,5,583-610.
Levinthal,Daniel A., and MarkFichman (1988). «Dynamics of Intel-organizationalAttachments: Auditor-Client Relationships.» Administrative ScienceQuarterly, 33,345-69.
Levitt,Barbara, and Clifford Muss (1989). «The Lid on the Garbage Can:Institutional Constraints on Decision Making in the Technical Core ofCollege-Text Publishers.» Admi-nistrative Science Quarterly. 34.190-207.
Lieberson,Stanley, and James F. O'Connor (1972). «Leadership and OrganizationalPerformance: A Study of Large Corporations.» American Sociological Review,37,117-30.
Liedholm.Carl, and Donald Mead (1993). The Structure and Growth of Microenterprises inSouthern and Eastern Africa: Evidence from Recent Surveys." Unpublishedmanuscript. Department of Economics, Michigan Slate University.
Lincoln, JamesR., Mitsuyo Hanada, and Kerry McBride (1986). «Organizational Structuresin Japanese and U.S. Manufacturing.» Administrative Science Quarterly,31,338-64.
Lincoln, JamesR.,JonOlson, and Mitsuyo Hanada (1978). «Cultural Effects onOrganizational Structure: The Case of Japanese Finns in the UnitedStates.» American Sociological Review, 43,8297.
Lincoln, JamesR., and Gerald Zeitz (1980). «Organizational Properties from AggregateData.» American Sociological Review. 45,391-05.
Lindberg, LeonN., John L. Campbell, andJ. Rogers Hollingsworth (1991). «EconomicGovernance and the Analysis of Structural Change in the American Economy,»in Governance of the American Economy, ed. John L. Campbell. J. RogersHollingsworth. and Leon N. Lindberg, 3-34. New York: Cambridge UniversityPress. Upset, Seymour Martin(I960}. Agrarian Socialism. Berkeley and Los Angeles: University of CaliforniaPress.
Lipset, SeymourMartin, Martin A. Trow, and James S. Coleman (1956). Union Democracy. New York:Free Press.
Litwak, Eugene(1961). «Models of Organizations Which Permit Conflict.» AmericanJournal olSociology. 76.177-84.
Litwak,Eugene, and LydiaHylton (1962). «Interorganizational Analysis: AHypothesis on Coordinating Agencies.» Administrative ScienceQuarterly." 6.395-420.
Long, J.Scott, and Robert McGinnis (1981). «Organizational Context and ScientificProductivity.»/ImericanSocfotogfca/flewen', 46,422-42.
Lorsch, JayW., and John J.Morse (1974). Organizations and Their Members: A ContingencyApproach. New York: Harper and Row.
Lozano,Beverly (1989). The Invisible Work Force: Transforming American Business withOutside and Home-Based Workers. New York: Free Press.
Maas, MerideanLeone (1979). «A Formal Theory of Organizational Power.» Doctoraldissertation, Department of Sociology. Iowa State University.
Mahoney,Thomas A., Peter Frost, Norman F. Crandall, and William Weitzel (1972).«The Conditioning Influence of Organizational Size on ManagerialPractice.» Organizational Behavior and Human Performance, 8,2301.
Mahoney,Thomas A., and William Weitzel (1969). «Managerial Models ofOrganizational Effectiveness.» Administrative Science Quarterly,14,357-65.
Malan, Leon(1994). «Organizational Responses to Turbulent Environments.» Ph.D.diss. State University of New York at Albany.
Manning, PeterK. (1992). Organizational Communication. New York: Aldine de Gruyter.
Manns,CurtisL., and James G. March (1978). «Financial Adversity, InternalCompetition, and Cur-ricular Change in a University.» AdministrativeScience Quarterly, 23.541-52.
Mansfield,Roger (1973). «Bureaucracy and Centralization: An Examination ofOrganizational Structure.» Administrative Science Quarterly."18,77-88.
March, JamesG. (1981). «Footnotes to Organizational Change.» AdministrativeScience Quarterly, 26.563-77.
March, JamesG., and Herbert A. Simon (1958). Organizations. New York: John Wiley.
March, JamesG., and Lee S.Sproul (1990). «Technology, Management, and CooptativeAdvantage,» in Technology and Organizations, ed. Paul S. Goodman, LeeSproul, and Edwin Amenta, 144-73. San Francisco: Jossey-Bass.
Marcus, AlfredA., and Robert S. Goodman (1991). «Victims and Shareholders: The Dilemmasof Presenting Corporate Policy during a Crisis.» Academy of ManagementJournal. 34, 281-305.
Marglin,Stephen A. (1974). «What Do Bosses Do? The Origins and Functions ofHierarchy in Capitalist Production.» Review of Radical PoliticalEconomics, 6.60-112.
Mariolis,Peter, and Maria H. Jones (1982). «Neutrality in Corporate InterlockNetworks:
Reliabilityand Stability.» Administrative Science Quarterly, 27, 571-84.
Marple, David(1982). «Technological Innovation and Organizational Survival: APopulation Ecology Study of Nineteenth Century American Railroads.»Sociological Quarterly, 23, 107-16.
Marred, CoraBagley (1971). «On the Specification of InterorganizationalDimensions.» Sociology and Social Research. 56.83-99. — (1980). «Influences on theRise of New Organizations: The Formation of Women's Medical Societies.»Administrative Science Quarterly, 25,185-99.
Marsden, PeterV. Cynthia R. Cook, and David Knoke (1996). «American Organizations andTheir Environments: A Descriptive Overview,» in Organizations in America:Analyzing Their Structures and Human Resource Practices, ed. Arne L. Kalleberg,David Knoke, Peter Marsden, and Joe L. Spaeth. Thousand Oaks, CA: Sage.Marsh.Robert M., and Hiroshi Mannari (1980). «Technological Implications Theory:A Japanese Test.» Organization Studies, 1.161-83. — (1981). «Technology and Sizeas Determinants of the Organizational Structure of Japanese Factories.»Administrative Science Quarterly. 26.32-57.
Masuch,Michael, and Perry LaPotin (1989). «Beyond Garbage Cans: An Al Model ofOrganizational Choice.» Administrative Science Quarterly, 34.38-67.
Maurice, Marc,Francoise Sellier, and Jean-Jacques Silvestre (1980). «The Search of aSocietal Effect in the Production of Company Hierarchy: A Comparison betweenFrance and Germany.» Paper translated from Revue Francoise deSociologie(June 1979).
Maurice, Marc,Arndt Sorge, and Malcolm Warner (1980). «Societal Differences inOrganizing Manufacturing Units: A Comparison of France, West Germany and GreatBritain.» Organization Studies, 1,59-86.
McCaffrey,David P. (1982). OSHA and the Politics of Health Regulation. New York: Plenum.McGuire, Jean В., Alison Sundgren, andThomas Schneeweis (1988). «Corporate Social Responsibility and FirmFinancial Performance.» Academy of Management Journal, 31, 854-72.
McKelvey, Bill(1975). «Guidelines for the Empirical Classification ofOrganizations.» Admi-nistrative Science Quarterly. 20,509-25. — (1978). «OrganizationalSystematics: Taxonomic Lessons from Biology.» Management Science, 24.1428-40. — (1982). Organizational Systematics:Taxonomy. Evolution, Classification. Berkeley and Los Angeles: University ofCalifornia Press.
McKelvey,Bill, and Howard Aldrich (1983). «Populations, Natural Selection, andApplied Organizational Science.» Administrative Science Quarterly,28,101-28.
McKinley,William (1987). «Complexity and Administrative Intensity: The Case ofDeclining Organizations. „/Idm/resfraft'l/e Science Quarterly, 32,81-105.
McMillan,Charles J. (1973). “Corporations without Citizenship: The Emergence ofMultinational Enterprise,»in People and Organizations, ed. Graeme Solomanand Kenneth Thompsons. London: Longman Group Limited.
McMillan,Charles J., David J. Hickson, C. R. Hinings, and R.E.Schneck (1973). «TheStructure of Work Organizations across Societies.» Academy of ManagementJournal, 16,555-69.
McNeil,Kenneth (1978). «Understanding Organizational Power: Building on theWeberian Legacy.» Administrative Science Quarterly, 23,65-90.
McNeil,Kenneth, and Edmond Minihan (1977). «Regulation of Medical Devices andOrganizational Behavior in Hospitals.» Administrative Science Quarterly,22,475-90.
Mechanic,David (1962). «Sources of Power of Lower Participants in ComplexOrganizations.» Administrative Science Quarterly. 7.349-64.
Meindl, JamesR,. Sanford B. Ehrlich. and Janet M. Dukerich (1985). «The Romance ofLeadership. » Administrative Science Quarterly. 30,78-102.
Mentzer, MarcS., and Janet P. Near (1992). «Administrative Cuts amidst Decline inAmerican Railroads.» Organization Studies, 13,353-73.
Merton, RobertK. (1957). SocialTheory and Social Structure. Glencoe, IL: Free Press.
Metcalf, J. L.(1976). «Organizational Strategies and Interorganizational Networks.»Human Relations, 29.327-3.
Meyer, Alan D.(1982). «Adapting to Environmental Jolts.» Administrative ScienceQuarterly. 27,515-37.
Meyer, AlanD., Anne S. Tsui, and C. R. Hinings (1993). «Configurational Approaches toOrganizational Analysis.» Academy of Management Journal. 36.1175-95.
Meyer, JohnW., and Brian Rowan (1977). «Institutionalized Organizations: FormalStructure as Myth and Ceremony.» American Journal of Sociology. 83,340-63.
Meyer, JohnW.,andW. Richaro Scott (1983). Organizational Environments: Ritual andRationality. Beverly Hills, CA: Sage.
Meyer,JohnW..Richard Scott, and David Strang (1987). «Centralization,Fragmentation, and School District Complexity.» Administrative ScienceQuarterly. 32.186-201.
Meyer,Marshall W. (1968a). «Automation and Bureaucratic Structure.»American Journal of Sociology. 74.256-64.- (1968b). «Two AuthorityStructures of Bureaucratic Organization.» Administrative ScienceQuarterly, 13,211-18. — (1971). «Some Constraints in Analyzing Data onOrganizational Structures.»-American Sociological Review, 36.294-97. — (1975). «Leadership and Organizational Structure.» American Journalof Sociology. 81, no. 3 (November), 5142. — (1994). «MeasuringPerformance in Economic Organizations,» in The Handbook of EconomicSociology, ed.NeilSmelser and Richard Swedberg. Princeton, NJ: PrincetonUniversity Press.
Meyer.Marshall W., and Associates (1978). Environments and Organizations. SanFrancisco: Jossey-Bass.
Meyer.Marshall W., and M.Craig Brown (1977). «The Process ofBureaucratization.» Ame-rican Journal of Sociology. S3,364-85.
Meyer,Marshall W., and LynnG.Zucker(1989). Permanently Failing Organizations. NewburyPark, CA: Sage.
Mezias,Stephen J. (1990). «An Institutional Model of Organizational Practice:Financial Reporting at the Fortune 200.» Administrative Science Quarterly,35,431-57.
Michels,Robert (1949). Political Parties. New York: Free Press. Miles. Raymond E.,Charles C. Snow, and Jeffrey Pfeffer (1974). «Organization Environment:Concepts and Issues.» Industrial Relations. 13,244-64.
Milgrom, Paul,and John Roberts (1988). «An Economic Approach to Influence Activities inOrganizations.» American Journal of Sociology, 94, Supplement, S154-S179.
Miller. C.Chet, William H. Glick, Yau-de Wang, and George P. Huber (1991).«Understanding Technology-Structure Relationships: Theory Developing andMeta-Analytic Theory Testing.» Academy of Management Journal, 34.370-99.
Miller,Danny(1987). «Strategy Making on Structure: Analysis and Implications forPerformance.» Academy of Management Journal, 30,7-32.
Miller, Danny,and Ming-Jer Chen (1994). «Sources and Consequences of CompetitiveInertia: A Study of the U.S. Airline Industry.» Administrative ScienceQuarterly, 39,1-23.
Miller, Danny,and Cornelia Droge (1986). «Psychological and Traditional Determinants ofStructure.» Administrative Science Quarterly. 31.539-60.
Miller, Danny,and Peter H. Friesen (1984). Organizations: A Quantum View. Englewood Cliffs.
Miller, GeorgeA. (1967). «Professionals in Bureaucracy, Alienation among IndustrialScientists and Engineers.» American Sociological Review, 32,755-68.
Milliken,Frances J. (1990). «Perceiving and Interpreting Environmental Change: AnExamination of College Administrators' Interpretation of ChangingDemographics.» Academy of Management Journal. 33,42-63.
Milner,Murray, Jr. (1980). Unequal Care: A Case Study of Interorganizational Relationsin Health Care. New York: Columbia University Press.
Miner, AnneS.(1987). «Idiosyncratic Jobs in Formalized Organizations.»Administrative Sci-ence Quarterly, 32.327-51.
Miner, AnneS.,Terry L. Amburgey, and Timothy M. Steams (1990). «InterorganizationalLinkages and Population Dynamics: Buffering and Transformational Skills.»Administrative Science Quarterly. 35.689-713.
Mintz, Beth.and Michael Schwartz (1981). «Interlocking Directorates and Interest GroupFormat ion.» American Sociological Review, 46,951-69.
Mintzberg,Henry (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs. NJ: PrenticeHall. — (1983). Power In andAround Organizations. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.
Mintzberg,Henry, and Jim Waters (1990). «Does Decision Get In the Way?»Organizational Studies, 11.1-6.
Mitroff, TanI., and Ralph H. Kilmann (1984). Corporate Tragedies: Product Tampering,Sabotage, and Other Catastrophes. New York: Praeger.
Mizruchi, MarkS. (1989). «Similarity of Political Behavior among Large AmericanCorporations.» American Journal of Sociology, 95,401-24. — (1992). The Structure of CorporatePolitical Action: Interfirm Relations and Their Consequences. Cambridge:Harvard University Press.
Mizruchi,Marks., and David Bunting (1981). «Influence incorporate Networks: AnExamination of Four Measures.» Administrative Science Quarterly,26,475-89.
Mizruchi,Marks., and Linda Brewster Steams (1988). «A Longitudinal Study of theFormation of Interlocking Directorates.» Administrative Science Quarterly.33,194-210.
Moch, MichaelK. (1976). «Structure and Organizational Resource Allocation.»Administrative Science Quarterly. 21,661-74.
Moch, MichaelK., and Edward V. Morse (1977). «Size, Centralization, and OrganizationalAdoption of Innovation.» American Sociological Review, 43.716-25. Mohan,Mary Leslie (1993). Organizational Communication and Cultural Vision:Approaches for Analysis. Albany: State University of New York Press.
Mohr,LawrenceB. (1971). «Organizational Technology and OrganizationalStructure. „Admi-nistrative Science Quarterly. 16.444-51. — (1973). “The Concept ofOrganizational Goal.» American Political Science Review, 67,470-81.
Molnar, JosephJ. (1978). «Comparative Organizational Properties and InterorganizationalInterdependence.» Sociology and Social Research. 63,24-48.
Molnar, JosephJ., and David L. Rogers (1979). «A Comparative Model ofInterorganizational Conflict.» Administrative Science Quarterly.24.405-24.
Moloich,Harvey, and Marilyn Lester (1975). «Accidental News: The Great Oil Spillas Local Occurrence and National Event.» American Journal of Sociology.81,235-60.
Moore, Gwen(1979). «The Structure of a National Elite Network.» AmericanSociological Review, 44,673-92.
Morgan, Gareth(1986). Images of Organizations. Beverly Hills, CA: Sage.
Morrill,Calvin (1991). «Conflict Management, Honor, and OrganizationalChange.» American Journal of Sociology, 97.585-621.
Morrissey,Joseph P., Richard H. Hall, and Michael L. Lindsey (1981). InterorganizationalRelations: A Sourcebook of Measures for Mental Health Programs. Albany: SpecialProjects Research Unit. New York State Office of Mental Health.
Molt, Basil J.F. (1968). Anatomy ofa Coordinating Council. Pittsburgh: University ofPittsburgh Press.
Mouzelis,Nicos P. (1967). Organization and Bureaucracy: An Analysis of Modem Theories.Chicago: Aldine.
Mulford,Charles L. (1980). «Dyadic Properties as Correlates of Exchange andConflict between Organizations.» Unpublished paper. Department ofSociology, Iowa State University. — (1984). Interorganizational Relations: Implications/or CommunityDevelopment. New York: Human Sciences Press. Mulford, Charles L., and Mary Ann Mulford (1980).«Interdependence and Intraorganizational Structure for VoluntaryOrganizations.» Journal of Voluntary Action Research. 9, 20-34. Nagi, Saad Z. (1974).«Gate-Keeping Decisions in Service Organizations: When ValidityFails.» Human Organization, 33,47-58. Nee, Victor (1992).«Organizational Dynamics of Market Transition: Hybrid Forms, Property Rights,and Mixed Economy in China.» Administrative Science Quarterly, 37,1-27.Needleroan, Martin L., and Carolyn Needleman (1979). «OrganizationalCrime: Two Models of Criminogenesis.»Socfotos«ca/Ouarter/y,20,517-28.Negandhi, Anant R., and Bernard C. Reimann (1972). „A Contingency Theoryof Organization Re-examined in the Context of a Developing Country.“Academy of Management Journal, 15.1376.- (1973a).»Correlates of Decentralization: Closed and Open SystemPerspectives." Academy of Management Journal, 16,570-82. — (1973b). «Task Environment,Decentralization and Organizational Effectiveness.» Human Relations,26,203-14. Nelson. Joel I. (1966). «Clique Contacts and Family Orientations.»American Sociological Review, 31,663-72. New York Times (1981). April 27. sec.A.Noon, Mike, and Rick Delbridge (1993). «News from Behind My Head.»Organization Studies, 14, 23-36. Oliver, Christine (1990). «Determinantsof Interorganizational Relationships: Integration and Future Directions.»Academy of Management Review, 15,241-65. — (1992). «The Antecedents ofDeinstitutionalization.» Organization Studies, 13,563-88.
Olsen, JohanP. (1981). «Integrated Organizational Participation in Government,»in Handbook of Organizational Design, Vol. 2. ed. Paul C. Nystrom and WilliamH. Slarbuck. New York: Oxford University Press.
Organ, DennisW., and Charles N. Greene (1981). «The Effects of Formalizaiion onProfessional Involvement: A Compensatory Process.» Administrative ScienceQuarterly, 26,237-52.
Ornstein,Michael (1984). «Interlocking Directorates in Canada: Intercorporate or ClassAlliance?» Administrative Science Quarterly, 29,210-37.
Orton,J.Douglas, and KarlE.Weick (1990). «Loosely Coupled System: AReconceptuali-zation.» Academy of Management Review, 15.203-23.
Ott, J. Steven(1989). The Organizational Culture Perspective. Chicago: Dorsey.
Ouchi, WilliamG. (1977). «The Relationship between Organizational Structure andOrganizational Control.» Administrative Science Quarterly. 22,95-113.
Ouchi, WilliamG., and Alfred M. Jaeger (1978). «Social Structure and Organizational Type,»in Environments and Organizations, ed. Marshall W. Meyer and Associates. SanFrancisco: Jossey-Bass.
Ouchi, WilliamG., and Jerry B.Johnson (1978). «Types of Organizational Control and TheirRelation to Emotional Well-Being.» Administrative Science Quarterly,23,293-317.
Ouchi, WilliamG., and Mary Ann Maguire (1975). «Organizational Control: TwoFunctions.» Administrative Science Quarterly, 20,559-69.
Palmer,Donald, Brad M. Barber, and Xuequang Zhou (1995). «The Finance Conceptionof Control: The Theory That Ate New York?» American Sociological Review.60,504-508.
Palmer,Donald, Brad M. Barber, Xuequang Zhou. and Yasemin Soy sal (1995). «TheFriendly and Predatory Acquisition of Large U.S. Corporations in the 1960s: TheOther Contested Terrain.» American Sociological Review, 60,469-499.
Palmer,Donald, Roger Friedland, and Jitendra V. Singh (1986). The Ties That Bind:Organizational and Class Bases of Stability in a Corporate InterlockNetwork." American Sociological Review, 51,781-96.
Palmer, DonaldA., P.DeveroauxJennings,andXueguangZhou(1993). «Late Adoption of theMulti-division Form by Large U.S. Corporations: Institutional, Political, andEconomic Accounts.» Administrative Science Quarterly, 38,100-131.
Parsons,Talcott (1960). Structure and Process in Modem Society. New York: Free Press.
Pascale,Richard (1985). «The Paradox of 'Corporate Culture': Reconciling Ourselvesto Socialization.» California Management Review, 27,26-41.
Pennings,Johannes M. (1973). «Measures of Organizational Structure: AMethodological Note.» American Journal of Sociology. 79,686-704. — (1980a). «EnvironmentalInfluences on the Creation Process,» in The Organizational Life Cycle, ed.John R. Kimberly and Robert H. Miles and Associates. San Francisco: Jossey-Bass. — (1980b). Interlocking Directorates.San Francisco: Jossey-Bass. — (1982). «Organizational Birth Frequencies: An EmpiricalInvestigation.» Administrative Science Quarterly. 27,1204. — (1987). «On the Nature of NewTechnology as Organizational Innovation,» in New Technology inOrganizational Innovation: The Development and Diffusion of Microelectronics,ed. Johannes M. Pennings and Arend Buitendam, 3-12. Cambridge. MA: Ballinger.
Pennings,Johannes M., and Paul S. Goodman (1977). «Toward a Workable Framework,»in New Perspectives on Organizational Effectiveness, ed. S. Goodman andJohannes M. Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
Perrow.Charles (1961). «The Analysis of Goals in Complex Organizations.»American Sociological Review, 26,688-99. — (1967). «A Frameworkfor theComparative Analysis of Organizations.» American Sociological Review 32,194-208- (1970a). «Departmental Power and Perspective in IndustrialFinns,» in Powerin Organizations, ed. Mayer N. Zaid. Nashville: VanderbillUniversity Press. — (19700). Organizational Analysis. Belmont, CA: Wadsworth. — (1977). «Three Types ofEffectiveness Studies,» in New Perspectives on OrganizationalEffectiveness, ed. Paul S. Goodman and Johannes M. Pennings. San Francisco;Jossey-Bass. — (1979). Complex Organizations:A Critical Essay, 2nd ed. Glenview, IL: Scott, Foresman. — (1983). «TheOrganizational Context of Human Factors Engineering.» AdministrativeScience Quarterly, 28,5211. — (1984). Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies. New York:Basic Books.
Perrow,Charles, and Mauro F. Guillen (1990). The AIDS Disaster: The Failure ofOrganizations in New York and the Nation. New Haven: Yale University Press.
Perrucci,Robert, and Marc Pilisuk (1970). «Leaders and Ruling Elites: TheInterorgani-zational Bases of Community Power.» American SociologicalReview. 35,1040-57.
Peter,Laurence J., and Raymond Hull (1969). The Peter Principle. New York: WilliamBrown. Peters. Thomas J., and Robert H. Waterman, Jr. (1982). In Search ofExcellence: Lessons from America's Best-Run Companies. New York: Harper andRow.
Peterson,Richard A. (1970). «Some Consequences of Differentiation,» in Powerin Organizations, ed. Mayer N. Zaid. Nashville: Vanderbilt University Press.-(1981). «Entrepreneurship and Organization,» in HandbookofOrganizational Design, Vol. 1, ed. PaulC. Nystrom and William H. Starbuck,New York: Oxford University Press.
Pfeffer,Jeffrey (1972a). «Merger as a Response to OrganizationalInterdependence.» Administrative Science Quarterly, 17,328-94. — (1972b). «Size and Compositionof Corporate Boards of Directors.» Administrative Sci-ence Quarterly,17,218-28. — (1977). «Power andResource Allocation in Organizations.» in New Directions in OrganizationalBehavior, ed. Barry Staw and Gerald Salancik. Chicago: St. Clair Press. — (1978). «The Micropolitics ofOrganizations,» in Environments and Organizations, ed. Marshall W. Meyerand Associates. San Francisco: Jossey-Bass. — (1981). Powerin Organizations.Marshfield, MA: Pitman. — (1982). Organizations and Organization Theory. Boston: Pitman. — (1983). «OrganizationalDemography,» in Research in Organizational Behavior, Vol. 5, ed. L. L.Cummings and Barry M. Staw, Greenwich, CT: JAI Press. — (1992). Managing withPower: Politics and Influence in Organizations. Cambridge: Harvard BusinessSchool Press.
Pfeffer,Jeffrey, and Yinon Cohen (1984). «Determinants of Internal Labor Marketsin Organizations.» Administrative Science Quarterly, 29,550-72.
Pfeffer,Jeffrey, and Alison Davis-Blake (1987). «The Effect of the Proportion ofWomen on Salaries: The Case of College Administrators.» AdministrativeScience Quarterly. 32,1 -24.
Pfeffer,Jeffrey, and Huseyin Leblebici (1973). «The Effect of Competition on SomeDimensions of Organizational Structure.» Social Forces, 52,268-79.
Pfeffer,Jeffrey, and Anthony Long (1977). «Resource Allocation in United Funds:Examination of Power and Dependence.»Soc;a/Forces. 55,776-90.
Pfeffer,Jeffrey, and William L. Moore (1980). «Average Tenure of AcademicDepartment Heads: The Effects of Paradigm, Size. and DepartmentalDemography.» Administrative Science Quarterly, 25,387-06.
Pfeffer,Jeffrey, and Phillip Nowak (1976). «Joint Ventures and InterorganizationalDependence.» Administrative Science Quarterly, 21,398H8.
Pfeffer,Jeffrey, and Gerald R. Salancik (1974). «Organizational Decision Making asa Political Process: The Case of a University Budget.» AdministrativeScience Quarterly. 19,135-51. — (1978). The External Control of Organizations: A Resource DependencePerspective. New York:Harper and Row. Pfeffer, Jeffrey, Gerald R. Salancik, and Huseyin Leblebici(1978). «Uncertainty and Social Influence in Organizational DecisionMaking,» in Environments and Organizations, ed, Marshall W. Meyer andAssociates. San Francisco: Jossey-Bass.
Pheysey,DianaC. (1993) Organization Culture: Types and Transformations. London:Routledge & Kegan Paul.
Pinder, CraigC., and Larry F. Moore (1979). «The Resurrection of Taxonomy to Aid theDevelopment of Middle Range Theories of Organizational Behavior.»Administrative Science Quarterly, 24,99-118.
Pinfield,Lawrence T. (1986). «A Field Evaluation of Perspectives on OrganizationalDecision Making.» Administrative Science Quarterly, 33,365-88.
Pondy, LouisR. (1967). «Organizational Conflict: Concepts and Models.»Administrative Science Quarterly, 12,296-320. — (1969). «Varieties ofOrganizational Conflict.» Administrative Science Quarterly. 14.499-505. — (1970). «Toward aTheory of Internal Resource Allocation,» in Power inOrganizations, ed. MayerN. Zaid. Nashville: Vanderbilt University Press.Portugal, Ed (1993). «Boards of Directors: Links. Breaks, andReconstitutions.» Ph.D. diss. State University of New York at Albany.Powell, Walter W. (1985). Getting Into Print. Chicago: University of ChicagoPress.- ed.(1987). The Nonprofit Sector: A Research Handbook. New Haven: YaleUniversity Press. Powell, Walter W., and Paul DiMaggio (1991). The NewInsfifufionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of ChicagoPress. Powell, Walter W., Kenneth W. Koput, and Laurel Smith-Doerr (1996).«Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networksof Learning in Biotechnology.» Administrative Science Quarterly,41.116-45. Price, James L. (1968). Organizational Effectiveness: An Inventoryof Propositions. Homewood, IL: Richard D. Irwin. — (1972). Handbook of Organizational Measurement. Lexington, MA: D. C. Heath.Price, James L., and CharlesW. Mueller (1986). Handbook of OrganizationalMeasurement. Marsh-field, MA: Pitman.Priest, Т. В., and Robert A. Rothman (1985).«Lawyers in Corporate Chief Executive Positions: A Historical Analysis ofCareers.» Work and Occupations. 12.131-46. Prokesh, Stieven E. (1985). NewYork Times. October28, sec. D. Provan, Keith G.,Janice M. Beyer, and CarlosKruytbosch (1980). «Environmental Linkages and Power inResource-Dependence Relations between Organizations.» Administrative Science Quarterly. 25,200-225.
Provan. KeithG., and H. Brinton Milward (1995). «A Preliminary Theory ofInterorganizational Network Effectiveness: A Comparative Study of FourCommunity Mental Health Systems.» Administrative Science Quarterly, 40.1-33. Pugh, Derek S. (1966). «Modern Organization Theory: A Psychologicaland Sociological Study.» Psychological Bulletin. 66,235-51. — (1969). «TheContext ofOrganizational Structures.» Administrative Science Quarterly. 14. 91-114.Pugh, Derek S., David J. Hickson, and C. R. Hinings (1969). «An EmpiricalTaxonomy of Work Organizations.» Administrative Science Quarterly.14.115-26.- ed. (1985). Writers on Organizations. Beverly Hills, CA: Sage.
Pugh, DerekS., David J. Hickson. C. R. Hinings, K. M. Lupton, K. M. McDonald, C.Turner,andT. Luplon(1963). «A Conceptual Scheme for OrganizationalAnalysis.» Administ-rative Science Quarterly. 8.289-315.
Pugh, DerekS., D.J. Hickson. C. R. Hinings. and C.Turner (1968). «Dimensions of OrganizationalStructure.» Administrative Science Quarterly, 13,65-105. Quinn, Robert E.(1977). «Coping with Cupid: The Formation, Impact, and Management ofRomantic Relationships in Organizations.» Administrative ScienceQuarterly, 22,30-45. Quinn, Robert E., and John Rohrbaugh (1983). «ASpatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach toOrganizational Analysis.» Management Science. 29,363-77.
Raelin, JosephA. (1982). «A Policy Output Model of Interorganizaiional Relations.»Organization Studies. 3,243-67.
Rahim,M.Afzahur(1986). Managing Conflict in Organiwtionx. New York: Praeger. — (1989). Managing Conflict: AnInterdisciplinary Approach. New York: Praeger.
Rakowski,Cathy A. (1994). Conirapunto: The Informal Sector Debate in Latin America.Albany: State University of NewYork Press.
Ranson,Stewart, Bob Minings, and Roysler Greenwood (1980). «The Structuring ofOrganizational Structures.» Administrative Science Quarterly. 25,1-17.
Rao,Hayagrceva. and Eric H. Neilsen (1992). «An Ecology of Agency Arrangement:Mortality of Savings and Loan Associations.» Administrative ScienceQuarterly, 37,448170.
Raphael, Edna(1967). «TheAndersen-Warton Hypothesis in Local Unions: A ComparativeStudy.» American Sociological Review, 32.768-76.
Rawls.J.(1971). /\Theory ofJustice. Cambridge: Harvard University Press.
Reid, WilliamJ. (1969). «Interorganizational Coordination in Social Welfare: ATheoretical Approach to Analysis and Intervention,» in Readings inCommunity Organization Practice, ed. Ralph M.Kramer and Henry Spect. EnglewoodCliffs. NJ: Prentice Hall.
Reimann,Bernard C. (1975). «Organizational Effectiveness and Management's PublicValues: A Canonical Analysis.» Academy of Management Journal, 18.2241.
Ricinganum,Marc R. (1985). «The Effect of Executive Succession on StockholderWealth.» Administrative Science Quarterly. 30,46-60.
Reskin,Barbara, and Irene Padevic (1994). Women and Men at Work. Thousand Oaks, CA: PineForge.
Revkin, AndrewC. (1997) «Babbitt Assails G.E. Over Ridding Hudson of Chemicals.»New York Times. September 26, sec. B.
Rich,Phillip(1992). «The Organizational Taxonomv: Definition and Design.»Academy of Management Review. 17,758-81.
Richardson, R.Jack (1987). «Directorship Interlocks and Corporate Profitability.»Administrative Science Quarterly, 32.367-86.
Rifkin, Jeremy(1995). The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn ofthe Post-Market Era. New York: Putnam.
Ritzer, George(1989). «The Permanently New Economy: The Case for Reviving EconomicSociology.» Work and Occupations, 16.243-72.
Ritzer,George, and David Walczak (1986). Working: Conflict and Change. EnglewoodCliffs. NJ: Prentice Hall.
Robbins,Stephen P. (1974). Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach.Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.
Roberts,KarieneH., Charles L. Hulin, and Denise M.Rousseau (1978). Developing anInfer-disciplinary Science of Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Robins, JamesA. (1987). «Organizational Economics: Notes on the Transaction Cost Theoryin the Study of Organizations.» Administrative Science Quarterly,32,68-86.
Romanelli,Elaine (1989). «Environments and Strategies of Organization Startup:Effects on Early Survival.» Administrative Science Quarterly, 34.369-87.
Romanelli,Elaine, and Michael Tushman (1994). Organizational Transformation as PunctuatedEquilibrium: An Empirical Test. Academy of Management Journal. 37,1141-66.
Romo, FrankP., and Michael Schwartz (1995). «The Structural Embeddedness of BusinessDecisions: The Migration of Manufacturing Plants in New York Slate, 1960 to1985.» American Sociological Review, 60,874-907.
Rosenbaum,James E. (1979). «Organizational Career Mobility: Promotion Chances in aCorporation during Periods of Growth and Contraction.» American Journal ofSociology. 85, 218.
Rosenwcig,Philip M.,andJitendraV. Singh (1991). «Organizational Environments and theMultinational Enterprise.» Academy of Management Review, 16, no. 2,340-61.
Rosner,M.,B.Kovacic,A.S.Tannenbaum,M.Vianello,andG.Weiser(1973).«Worker Participation and Influence in Five Countries.» IndustrialRelations, 12,200-212.
Rosow, JeromeM., ed. (1974). The Worker and the Job: Coping with Change. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Ross, Jerry, andBarry M. Staw (1993). «Organizational Escalation and Exit: Lessons fromthe
Shore-hamNuclear Power Plant.» Academy of Management Journal. 36,701-32.Rothschild, Joyce, and J. Alien Whitt (1986). The Cooperative Workplace:Potentials and Dilemmas of Organizational Democracy and Participation. NewYork: Cambridge University Press. Rolhschild-Whitt, Joyce (1979). «The CollectivistOrganization: An Alternative to Rational Bureaucratic Models.» AmericanSociological Review, 44,519. Rowan, Brian (1982). «OrganizationalStructure and the Institutional Environment: The Case of Public Schools.»Administrative Science Quarterly. 27.259-79. Roy, William G. (1981). «TheProcess of Burcaucratization of the U.S. State Department and the Vesting ofEconomic Interests, 1886-1905.» Administrative Science Quarterly. 26, 419-33. — (1983a). «Toward ClearerThinking: A Reply.» Administrative Science Quarterly, 28,61-64. — (1983b). «The Unfolding of theInterlocking Directorate Structure of the United States.» AmericanSociological Review, 48.248-57.
Rubin, I.(1979). «Loose Structure, Retrenchment and Adaptability in theUniversity.» Paper presented at the Midwest Sociological Society meetings,Minneapolis.
Rus, Veljko(1972). «The Limits of Organized Participation,» in Proceedings ofthe First International Conference on Participation and Self-Management, Vol.2. Zagreb, Yugoslavia. — (1980). «Positive and Negative Power: Thoughts on the Dialectic ofPower.» Organization Studies. 1,3-19.
Rushing,William A. (1968). «Hardness of Material as Related to Division of Laborin Manufacturing Industries.»/lo'm/n/sfra&Ve Science Ouarter/y,13,2245.
Sabel, CharlesF. (1982). Work and Politics. New York: Cambridge University Press.
Salancik,Gerald R., and Jeffrey Pfeffer (1974). «The Bases and Use of Power inOrganizational Decision Making: The Case of a University.» AdministrativeScience Quarterly, 19,453-73. — (1977). «Constraints on Administrator Discretion: The LimitedInfluence of Mayors on City Budgets.» Urban Affairs Quarterly. 12,475-98.
Salancik,Gerald R., and James R. Mindl(1984). «Corporate Attributions as StrategicIllusions of Management Control.» Administrative Science Quarterly,29,238-54.
Samuel,Yitzhak (1979). «An Exchange and Power Approach to the Concept ofOrganizational Effectiveness.» Department of Sociology and Anthropology.Tel Aviv University, Israel.
Sanchez, JulioC. (1993). «The Long and Thorny Way to an Organizational Taxonomy.»Organizational Studies, 14.73-92.
Sanford, R.Nevitt (1964). «Individual Conflict and Organizational Interaction,»in Power and Conflict in Organizations, ed. Robert L. Kahn and Elise Boulding.New York: Basic Books.
Schermerhorn,John R., Jr. (1975). «Determinants of Interorganizational Cooperation.»Academy of Management Journal. 18.846-56.
Schmidt,Stuart M., and Thomas A. Kochan (1972). «Conflict: Toward ConceptualClarity.» Administrative Science Quarterly. 17.371 -81.
Schmidt,Stuart M., and Thomas A. Kochan (1977). «Interorganizational Relationships;Patterns and Motivations.» Administrative Science Quarterly, 22.220-34.
Schneider,Susan C. (1989). «Strategy Formulation: The Impact of NationalCulture.» Organisation Studies. 10,149-68.
Schollhammer,Mans (1971). «Organization Structures of Multinational Corporations.»Academy of Management Journal, 14,345-65.
Schoonhoven,Claudia Bird (1981). «Problems with Contingency Theory: TestingAssumptions Hidden within the Language of Contingency Theory.' AdministrativeScience Quarterly. 26,349-77.
Schreyogg.Georg(1980).»Contingency and Choice in Organization Theory." OrganizationStudies. 1.305-26.
Schwochan,Susan, Peter Fenilee, and John Thomas Delaney (1988). «The ResourceAllocation Effects of Mandated Relationships.» Administrative ScienceQuarterly, 33,418-37.
Scott,W.Richard (1964). «Theory of Organizations,» in Handbook of ModemSociology, ed. Robert E. L. Farris, Chicago: Rand McNally. — (1977). «Effectiveness ofOrganizational Effectiveness Studies,» in New Perspectives onOrganizational Effectiveness: ed. Pauls. Goodman and JohannesM.Pennings. SanFra-ncisco: Jossey-Bass. — (1981). Organizations: Rational. Natural, and Open Systems. EnglewoodCliffs, NJ: Prentice Hall. — (1983). «Introduction: From Technology to Environment,» inOrganizational Environments: Ritual and Rationality, ed. JohnW. MeyerandW.Richard Scott. Beverly Hills, CA: Sage. — (1987a). Organizations:Rational. Natural, and Open Systems. 2nded. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. — (19870). «The Adolescence ofInstitutional Theory.» Administrative Science Quarterly, 32, 493-511. — (1990). Technology and Structure:An Organizational-Level Perspective," in Technology and Organizations, ed.Paul S. Goodman, Lee Sproul, and Edwin Amenta, 109-43. San Francisco:Jossey-Bass. — (1991). Organizations:Rationed, Natural, and Open Systems, 3rded. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall. — (1996). «The Mandate Is StillBeing Honored: In Defense of Weber's Disciples.» Administrative ScienceQuarterly, 41,163-71.
Scott, W.Richard, and Bruce L. Black, eds. (1986). The Organization of Mental HealthServices; Societal and Community Systems. Beverly Hills, CA: Sage.
Seabright,Mark A., Daniel A. Levinthal. and MarkFichman (1992). «Role of IndividualAttachments inthe Dissolution of Interorganizational Relationships.»Academy of Management Journal, 35,122-60.
Seashore,Stanley E. (1977). «An Elastic and Expandable Viewpoint,» inNew/Perspectives on Organizational Effectiveness, ed. Paul S. Goodman and J. M.Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
Seashore,Stanley E., and Ephraim Yuchtman (1967). «Factorial Analysis ofOrganizational Performance.» Administrative Science Quarterly. 12.377-95.
Scoring,Robert H. (1977). «Health Councils as a Strategy for CommunityChange.» Journal of the Community Development Society, 18,74-85.
Seiler, LaurenH., and Gene F. Summers (1979). «Corporate Involvement in CommunityAffairs.»
SociologicalQuarterly, 20,375-86. Seiznick. Philip (1957). Leadership in Administration.New York: Harper and Row. — (1960). The Organizational Weapon. New York: Free Press. — (1966). TVA and the Grass Roofs,Harper Torchbooked. New York: Harper and Row.
Sewell,William H. (1992). «A Theory of Structure: Duality, Agency, andTransformation.» American Journal of Sociology, 98,1-29.
Shenkar, Oded(1984). «Is Bureaucracy Inevitable: The Chinese Experience.»Organizational Studies. 5,289-308.
Shrum, Wesley,and Robert Wuthnow (1988). «Reputational Status of Organizations inTechnical Systems.» American Journal of Sociology, 93,882-912. — (1990). «Status Incongruenceamong Boundary Spanners: Structure, Exchange, and Conflict.» AmericanSociological Review, 55,496-511. Sills, David L. (1957). The Volunteers. NewYork: Free Press. Silverman, David (1971). The Theory of Organizations: A SociologicalFramework. New York: BasicBooks.- (1957). Models of Men. Social and Rational. New York: John Wiley.Simmel, George (1902). «The Number of Members as Determining theSociological Form of the Group II.» American JournalofSociology. 8,158-96.Simon, Herbert A. (1957). Administrative Behavior. New York: Free Press. — (1964).«OntheConceptofOrganizationalGoal.»/lo'm;resfraffi/eSc(enceOuarter/y,9,1-22.Simpson,Richard L. (1969). «Vertical and Horizontal Communication in FormalOrganizations.»/Idm/resfraffi/e Science Ouarter/y, 14,188-96.
Singh.JitendraV.,David J. Tucker, and Robert J. House (1986). «Organizational Legitimacyand the Liability of Newness.» Administrative Science Quarterly.31.171-93.
Smircich,Linda (1985). «IstheConceptof Culture a Paradigm for UnderstandingOrganizations and Ourselves?» in Organizational Culture, ed. Peter J.Frost. Larry F. Moore, Meryl Reis Louis, Craig C. Lundberg, and Joanne Martin,55-72. Beverly Hills, CA: Sage.
Smith, Kenwyn(1989). «The Movement of Conflict in Organizations: The Joint Dynamics ofSplitting and Triangulation.» Administrative Science Quarterly, 34,1-20.
Smith, Mark,and Michael C. White (1987). «Strategy, CEO Specialization and Succession»Admmis-trative Science Quarterly, 32.263-80.
Smith, Vicki(1993). «Approaching Organizational Culture versus Cultural Approaches toOrganizations: Let's Close the Gap.» Contemporary Sociology, 22,417-21.
Snow, CharlesC., and Lawrence G. Hrebiniak(1980). «Strategy. Distinctive Competence andOrganizational Performance.» Administrative Science Quarterly. 25,317-36.
Sorge,Arndt(1991).«Strategic Fit and the Societal Effect: Interpreting Cross-NationalComparisons of Technology, Organization, and Human Resources.» OrganizationStudies. 12, 161-90.
Spenner,Kenneth (1979). «Temporal Changes inWork Content.» AmericanSociological Review. 44.965-75. — (1983). «Deciphering Prometheus: Temporal Changes in the SkillLevel of Work.» American Sociological Review, 48,824-37. — (1990). Skill: Meaning, Methods,and Measures. Work and Occupations. 17.39921. Staber, Udo, and Howard Aldrich(1983). «Trade Association Stability and Public Policy,» inOrganizational Theory and Public Policy, ed. Richard H. Hall and Robert E.Quinn. Beverly Hills, CA: Sage.
Starbuck,William H. (1976). «Organizations and Their Environments.»inHandbookof Industrial and Organizational Psychology, ed. Marvin D. Dunnette.Chicago: Rand McNally. — (1983). «Organizations as Action Generators.» American SociologicalReview, 48,91 -102.
Starbuck,William H., and Paul C. Nystrom (1981). «Designing and UnderstandingOrganizations.» in Handbook of Organizational Design. Vol. 1. ed. Paul C.Nystrom and William H. Starbuck. New York: Oxford University Press.
Staw, Barry M.(1982). «Countcrforces to Change,» \r\ Change in Organizations: NewPerspectives on Theory. Research, and Practice, ed. Paul S. Goodman andAssociates. San Francisco: Jossey-Bass.Staw, Barry M., Pamela McKechnie andSheilaM. Puffer (1983). «The Justification of OrganizationalPerformance.» Administrative Science Quarterly. 28,582-600.
Staw, BarryM., and Jerry Ross (1989). «Understanding Behavior in EscalationSituations.» Science, 246.216-20.
Steams, LindaBrewster and Kenneth D.Allan (1996). «Economic Behavior in InstitutionalEnvironments: The Corporate Merger Wave of the 1980s.» AmericanSociological Review, 61,699-718.
Steams, LindaBrewster. and Marks. Mizruchi (1986). «Broken-Tie Reconstitution andtheFunctions of Interorganizational Interlocks: A Reexamination.»Administrative Science Quarterly. 31,522-38.
Steckmest,Francis W. (1982). Corporate Performance: The Key to Public Trust. New York:Mc-Graw-Hill.
Steers, R. M.(1977). Organizational Effectiveness: A Behavioral View. Pacific Palisades, CA: Goodyear.
Stem, Robert,and Stephen Barley (1996). «Organizations and Social Systems:Organizational Theory's Neglected Mandate.» Administrative ScienceQuarterly, 41,146-62.
Stevenson,William B. (1990). «Formal Structure and Networks of Interaction withinOrganizations.» Social Science Research, 19.112-31.
Stinchcombe,Arthur L. (1959). «Bureaucratic and Craft Administration ofProductions.»
Stolzenberg.RossM.(1978). «Bringing the Boss Back In: Employer Size. Employee Schooling andSocioeconomic Achievement.» American Sociological Review. 43,813-28.
Stone,Katherine (1973). «The Origins of Job Structures in the SledIndustry.» Radical America. 7,17-66,
Strang, David,and James N. Baron (1990). «Categorical Imperative: The Structure of Job Titlesin California State Agencies.» American Sociological Review, 55,479-95.
Sutherland,Edwin H. (1940). «White-collar Criminality.» American SociologicalReview, 5,1-12. — (1949). White Collar Crime. New York: Holt. Rinehart &Winston.
Sutton, JohnR. and Frank Dobbin (1996). «The Two Faces of Governance: Responses toLegal Uncertainty in U.S. Firms 1955-1985.» American Sociological Review.61,794-811.
Sutton, JohnR., Frank Dobbin, John Meyer, and W. Richard Scott (1994). «TheLegalization of the Workplace.» American Journal of Sociology. 99.944-71.
Sutton, RobertI. (1987). «The Process of Organizational Death: Disbanding andReconnecting. » Administrative Science Quarterly, 32.542-69.
Swigert,Victoria Lynn, and Ronald A. Farrell (1980-81). «Corporate Homicide:Definitional Processes in the Creation of Deviance.» Law and SocietyReview. 15.163-82.
Tannenbaum,Arnolds. (1968). Control in Organizations. NewYork: McGraw-Hill.
Tannenbaum,Arnold S., Bogdan Kovacic, Menochen Rosner, Mino Vianello, and George Wi-eser(1974). Hierarchy in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Tannenbaum,Arnolds., and Tamas Rozgonyi (1986). Authority and Reward in Organizations: AnInternational Research. Ann Arbor, Ml: Survey Research Center.
Tausky, Curt(1984). Work and Society: An Introduction to Industrial Sociology. Itasca, IL: F.E.Peacock.
Tayeb,Monir(1987). «Contingency Theory and Culture: A Study of Matched Englishand Indian Manufacturing Finns.» Organization Studies. 8,241-61.
Taylor,FrederickW.(1911),The Principles of Scientific Management. NewYork: Harper and Row.
Taylor, JamesC. (1971). «Some Effects of Technology in Organizational Change.»Human Relations. 24,105-23.
Terkel, Studs(1974). Working. NewYork: Pantheon Books.
Terreberry,Shirley (1968). «The Evolution of Organizational Environments.»Administrative Science Quarterly. 12,590-613.
Thach, Liz,and Richard Woodman (1994). «Organizational Change and InformationTechnology: Managing on the Edge of Cyberspace.» Organizational Dynamics.23,30-46.
Thomas, AlanBerkeley (1988). «Does Leadership Make a Difference to OrganizationalPerformance?» Administrative Science Quarterly. 33,388-400.
Thompson,James D. (1967). Organizations in Action. NewYork: McGraw-Hill.
Thompson,James D., and William McEwen (1958). «Organizational Goals andEnvironment: Goalsetling as an Interaction Process.» American SociologicalReview, 23,23-31.
Thompson,Victor (1961). Modern Organizations. NewYork: Knopf.
Tolbert,Pamelas. (1985). «Institutional Environments and Resource Dependence:Sources of Administrative Structure in Institutions of Higher Education,»Administrative Science Quarterly, 30,1-13.
Tolbert,Pamela S., and Lynne G. Zucker (1983). «Institutional Sources of Change inthe Formal Structure of Organizations: The Diffusion of Civil Service Reforms,1880-1935.» Administrative Science Quarterly, 28,22-39. — (1996). «TheInstitulionalization of Institutional Theory.» in Handbook of OrganizationStudies, ed. Stewarl R. Clegg, Cynthia Hardy, and Walter R. Nord. ThousandOaks, CA: Sage.
Tonry,Michael, and Albert J. Reiss, Jr., eds. (1994). Beyond the Law: Crime inComplex Organizations. Chicago: University of Chicago Press.Tosi, Henry L. Jr.,and John W. Slocum, Jr. (1984). «Contingency Theory: Some SuggestedDirections.» Journal of Management, 10,9-26.
Toynbee,Arnold (1974). «As I See It.» Forbes, 113,68.
Tracy, Phelps,and Koya Azumi (1976). «Determinants of Administrative Control: A Test ofa Theory with Japanese Factories.» American Sociological Review, 41.80-94.
Trice,Harrison M., and Janice M. Beyer (1993). The Cultures of Work Organizations.Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Tsui.AnneS.(1990). «A Multiple-Constituency Model of Effectiveness: An EmpiricalExamination at the Human Resources Subunit Level.» Administrative ScienceQuarterly. 35, 458-83.
Turk, Herman(1973). «Comparative Urban Structure from an InterorganizationalPerspective.» Administrative Science Quarterly, 18,37-55.
Turner,Jonathan H. (1979). The Structure of Social Theory, rev. ed. Homewood,ILDorsey.
Turner,Jonathan H., and Alexandra Maryanski (1979). Funcfionalism. Menio Park, CA:Ben-jamin/Cumming.
Tushman,Michael L., and PhillipAnderson (1986). «Technological Discontinuities andOrganizational Environments.» Administrative Science Quarterly. 31,439-65.
Tushman,Michael L., and Richard B. Nelson (1990). «Introduction: Technology,Organizations, andlnnovation.» Administrative Science Quarterly. 35,1-8.
Useem, Michael(1979). «The Social Organization of the American Business Elite andParticipation of Corporate Directors in the Governance of AmericanInstitutions.» American Sociological Review, 44.553-72. — (1982). «Classwide Rationalityin the Politics of Managers and Directors of Large Corporations in the UnitedStates and Great Britain.» Administrative Science Quarterly, 27, 199-226. — (1984). The Inner Circle. New York:Oxford University Press. Uzzi, Brian (1996). «The Sources and Consequencesof Embeddedness for the Economic Performance of Organizations: The NetworkEffect.» American Sociological Review, 60.674-98. — (1997). «Social Structure andCompetition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness.»Administrative Science Quarterly, 42.35-67.
Vallas,StevenP.(1990).«The Concept of Skill: A Critical Review.» Work and Occupations. 17,379-98.
Van Buren,Mark E. (1992). «Organizational Size and the Use of Finn Internal Marketsin High Growth Establishments.» Social Science Research, 21,311-27.
Van de Ven,Andrew H. (1979). «Howard E. Aldrich: Organizations andEnvironments.» Administrative Science Quarterly. 24.320-26. — (1983).Review of Thomas В. Peters and Robert H.Waterman. Jr., In Search o1 Excellence:
Lessons fromAmerica's Best-Run Companies (New York: Harper and Row, 1982), 'AdministrativeScience Quarterly. 28, no. 4,621-22.
Van de Ven,Andrew H., Andre L. Delbecq, and Richard Koenig, Jr (1976). «Determinantsof Coordination Modes within Organizations.» American Sociological Review.41,322-38.
Van de Ven,Andrew H., and Diane L. Ferry (1980). Measuring and Assessing Organizations.New York: John Wiley.
Van de Ven,Andrew H., and Gordon Walker (1984). «The Dynamics of InterorganizationalCoordination.» Administrative Science Quarterly. 29,598-621.
Van Houten,Donald R. (1987). «The Political Economy and Technical Control of WorkHu-manization in Sweden during the 1970s and 1980s.» Work and Occupations,14.483-513.
Vaughan, Diane(1983). Controlling Unlawful Organizational Behavior: Social Structure andCorporate Misconduct. Chicago: University of Chicago Press. — (1990).«Autonomy. Interdependence, and Social Control: NASA and the Space ShuttleChallenger.» Administrative Science Quarterly. 35,225-57. — (1992).«Regulating Risk: Implications of the Challenger Accident,» inOrganizations, Uncertainties, and Risk, ed. James R Short, Jr., and Lee dark,235-54. Boulder, CO: West-view Press. — (1996). The Challenger Launch Decision:Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. Chicago: University of ChicagoPress.
Verhovek, SamHowe (1993). «A Texas County Snubs Apple Over Unwed-Partner Policy.»New YorkTimes, December 2, AI.BU.
Waegel,William В., M. David Ennann, andAlan M. Horowitz (1981). «Organizational Responses to Imputations ofDeviance.» SociologicalQuarterly. 22,43-55.
Wager, L.Wesley (1972). «Organizational „Linking-Pins“: HierarchicalStatus and Communicative Roles in Interlevel Conferences.» HumanRelations, 25,307-26.
Walsh, Kieron.Bob Minings, Roystor Greenwood, and Stewart Ransom (1981). «Power andAdvantage in Organizations.» Organization Studies, 2,131-52.
Wamsley, GarryL. (1970). «Power and the Crisis of the Universities.» in Power inOrganizations, ed. Mayer N. Zaid. Nashville: University of Tennessee Press.
Wamsley, CarryL., and MayerN.Zald (1973). The Political Economy of Public Organizations.Lexington. MA: D. C. Heath.
Warren, Roland(1967). «The Interorganizational Field as a Focus for Investigation.»Administrative Science Quarterly. 12,396t 19.
Warriner.Charles К. (1956). «Groups AreReal: A Reaffirmation.» American SociologicalRe-wen',21.549-54. — (1979).«Empirical Taxonomics of Organizations: Problematics in TheirDevelopment.» Unpublished paper. Lawrence: University of Kansas. — (1980).«Organizational Types: Notes on the „Organizational Species“Concept.» Lawrence: Department of Sociology, University of Kansas.
Warriner,Charles K., Richard H. Hall. and Bill McKelvey (1981). «The ComparativeDescription of Organizations: A Research Note and Invitation.»Organizational Studies, 2. no. 2 (April), 387-88.
Weber, Max(1947). The Theory of Social and Economic Organization, trans. A.M. Parsons andT. Parsons. New York: Free Press. — (1952). The Protestant Ethic and the Spiritof Capitalism. NewYork: Scribner. — (1968). Economy andSociety: An OutlineofInterpretive Sociology. New York: Bedminster. Weick, Karl E. (1976).«Educational Organizations as Loosely Coupled Systems.»Administrative Science Quarterly, 21,1-19. — (1979). The Social Psychology ofOrganizing, 2nded. Reading, MA: Addison-Wesley. — (1990). «Technology asEquivoque: Sensemaking in New Technologies.» in Technology andOrganizations, ed. Paul S. Goodman. Lee Sproul, and Edwin Amenta, 1t4. SanFrancisco: Jossey-Bass.
Weick, KarlE., and Karlene H. Roberts (1993). «Collective Mind in Organizations:Heedful Interrelations on Flight Decks.» Administrative Science Quarterly,38.357-81.
Weiner, Nan(1977). «Situational and Leadership Influence on OrganizationalPerformance.» Columbus: College of Administrative Science, Ohio StaleUniversity.
Weisbrod,BurtonA.(1989).«Rewarding Performance That Is Hard to Measure: The Private NonprofitSector.» Science. 244.5416.
Weitzel,William, and Ellen Jonsson (1989). «Decline in Organizations: A LiteratureIntegration and Extension.» Administrative Science Quarterly. 34,91-109.
Whetten, DavidA. (1980). «Sources. Responses and Effects of OrganizationalDecline,» in The Organizational Life Cycle, ed.JohnR. Kimberly and RobertH. Miles and Associates. San Francisco: Jossey-Bass.
White,Harrison (1971). System Models of Mobility in Organizations. Cambridge: HarvardUniversity Press.
Whitley,Richard D. (1991). «The Social Construction of Business Systems in EastAsia.» Organizational Studies, 12,1-28.
Wholey,Douglas R., Jon B. Christianson, and Susan M. Sanchez (1992).«Organizational Size and Failure among Health MaintenanceOrganizations.»
Wiewel, Wim,and Albert Hunter (1985). «The Interorganizational Network as a Resource: AComparative Case Study on Organizational Genesis.» Administrative ScienceQuarterly, 30,482-96.Wildavsky,Aaron(1964). The Politics of the BudgetaryProcess. Boston: Little. Brown. Wilensky, Harold (1967). OrganizationalIntelligence: Knowledge and Policy in Government and Industry. New York: Basic Books.Williamson, Oliver E. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and AntitrustImplications. New York: Free Press. — (1981). «The Economics ofOrganizations: The Transaction Cost Approach.» American Journal ofSociology. 87,548-77. — (1985). The Economic Institutions of Capitalism. NewYork: Free Press.
Williamson,Oliver E., and William G. Ouchi (1981). «The Markets and HierarchiesProgram of Research: Origins, Implications, Prospects,» in Perspectives onOrganizational Design and Behavior, ed. Andrew H. Van deVen and WilliamE.Joyce. New York: Wiley Inter-science.
Withey,Michael, and William H. Cooper (1989). «Predicting Exit, Voice, Loyally,and Neglect. » Administrative Science Quarterly, 34,521 -39.
Wood, James R.(1975). «Legitimate Control and Organizational Transcendance.»Soc;a/Forces. 54,199-211. — (1981). Leadership in VoluntaryOrganizations: TheControversyoverSocialAction in Protestant Churches. New Brunswick. NJ: RutgersUniversity Press. Woodward, Joan (1958). Management and Technology. London: HerMajesty's Stationery Office.- (1965). Industrial Organizations: Theory and Practice. London: OxfordUniversity Press. Work in America (1973). Prepared under auspices of W. E.Upjohn Institute. Cambridge:k" face=«Arial» size=2
Yarmolinsky,.Adam (1975). «Institutional Paralysis.» Daedalus. 104,61-67.
Yeager,PeterC. (1982). Review of Francis W. Steckmest, Corporate Performance: TheKeytoPublic Trust (New York: McGraw-Hill), in Contemporary Sociology. 11,7478.
Young, Ruth С. (1988). «Is Population Ecologya Useful Paradigm for the Study of Organizations?» American Journal ofSociology. 94,1-24. — (1989). «Reply to Freeman and Hannan and Brittainand Who\ey.» American Journal of Sociology. 95,445-46.
Yuchtman. Ephraim,and Stanley Seashore (1967). «A System Resource Approach to OrganizationalEffectiveness.» American Sociological Review, 32.891-903.
Yukl.GaryA.(1981). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.-(1989). leadership in Organization's, 2nded. Englewood Cliff's. M: PrenticeHall. Zajac, Edward J., and James D. Westphal (1996). «DirectorReputation, CEO-Board Power, and the Dynamics of Board Interlocks,»Administrative Science Quarterly, 41.507-29. Zaid,MayerN.(1969). «TheStructure of Society and Social Service Integration.» Soc/a/ ScenceQuarterly. 50,577-67. — ed. (1970). Organizational Change: The PoliticalEconomy of the YMCA. Chicago: University of Chicago Press. Zaikind, Sheldon,and Timothy W.Costello (1962). «Perceptions: Some Recent Research and Implicationsfor Administration.» Administrative Science Quarterly. 7,218 35. Zaitman,Gerald, Robert Duncan, andJonny Holbek(1973). Innovations ana Organizations. New York: Wiley Interscience.Zammuto, Raymond F. (1982).Assessing Organizational Effectiveness. Albany:State University of NewYork Press. Zeitlin, Maurice (1974). «Corporate Ownership and Control: TheLarge Corporation and the Capitalist Class.» American Journal ofSociology. 79,1073-1119. — (1976), «In Class Theory of the LargeCorporation: Response to Others.» American Journal of Sociology.81,894-903. Zeitz, Gerald (1980). «Interorganizational Dialectics.»Administrative Science Quarterly. 25, 72-78. — (1983). «Structural andIndividual Determinants of Organizational Morale and Satisfaction.» Socialforces. 61,1088-1108.- (1984). «Bureaucratic Role Characteristics andMember Affective Response in Organizations.» Sociological Quarterly.25.301-18.
Zenger, ToddR., and Barbaras. Lawrence (1989). «Organizational Demography: TheDifferential Effects of Age and Tenure Distributions on TechnicalCommunication.» Academy of Management Journal, 32,353-76.
Zey, Mary(1992). «Criticisms of Rational Choice Models,» in Decision Making:Alternatives to Rational Choice Models, ed. Mary Zey. 9-31. Newbury Park. CA:Sage.
Zhou, Xueguant(1993). «The Dynamics of Organizational Rules.» American JournalofSociology, 98.1134-66.
Zucker,LynneG. (1977). «The Role of Institutionalization in CulturalPersistence.»-American Sociological Review. 42.726-43. — ed. (1988).Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environment. Cambridge,MA: Ballinger.

Списоксносок
 [1] Подидиосинкразическим поведением понимается поведение, основанное на избирательнообостренной чувствительности индивидуума к каким-либо внешним воздействиям, невызывающим у других людей какой-либо реакции (прим. науч. ред.).Надомникисчитают себя более свободными, чем сотрудники, привязанные к офису. Однакоработа дома иногда влечет за собой потерю премиальных, так как трудно оценитьусердие такого работника.
 [2] Очевидность такойэкономической заинтересованности в организациях, в которых люди работают,предполагает определенную стабильность экономики, социальные гарантии повыплате заработной платы, отсутствие скрытой безработицы и т. д. (прим. науч.Ред.).
 [3] Франшиза-условиестрахового договора, предусматривающее освобождение страховщика от возмещенияубытков, не превышающих определенного размера (прим. науч. ред.)утечки властипредполагают наличие длинных иерархий и специализации такой высокой степени,что подразделения уже не удается контролировать. С точки зрения Вогана, в этойситуации наиболее вероятно развитие корпоративных преступлений. Редко бывает,чтобы вовлечена была вся организация или большинство персонала организацииучаствовали бы в таких преступлениях.
 [4] По всей вероятности,в самых общих чертах под антипозитивизмом автор понимал те различныефилософские направления, которые могло объединять критическое отношение кутверждению «классическими» позитивистами данных эмпирических науккак единственного источника истинного знания (прим. науч. ред.)
 [5] Структурализм — ряднаправлений гуманитарного знания, особенностью которого является представлениеобъекта как связанного и интегрированного целого. Основу структурного методаобразует выявление единых структурных закономерностей, инвариантных принекоторых преобразованиях. Индивидуализм — принцип, согласно которому обществорассматривается как сумма индивидуумов, а изучение социальных процессов сводитсяк изучению поведения составляющих его индивидов (прим. науч. ред.).
 [6] Ниже авторподчеркивает, что использует термины «классификация»,«типология» и «таксономия» в данном контексте каквзаимозаменяемые. Суть обсуждаемых процедур интересует его в плане поиска общихпризнаков сходства или различия между организациями, позволяющего разделить ихна группы (прим. науч. ред.).о Mary Kay Cosmetics или Tupperware? Их косметикуи готовую еду продают индивидуалы, которые являются представителями своихкомпаний-учредителей, торгуя вразнос (Biggart, 1989). Эти организации«прямых продаж» или «многоуровневые» могут иметь тысячичленов, но не иметь обычных зданий и иерархий, которые мы представляем себе,когда думаем о крупной розничной деятельности.
 [7] Инклюзивная типология- распространяющееся на более широкий круг объектов для типологизации. (Прим.научн. редкий колледж, возглавляемый агрессивным президентом, новоеправительство, возглавляемое автократом.
 [8] Ad hoc (лат.) — специально для этой цели. (Прим. научн. ред.)
 [9] Таксономия-систематизация сложных областей действительности, имеющих обычно иерархическиестроение.
 [10] В русском языке дляобозначения двух различных явлений существует два специальныхтермина — лидерство и руководство. Лидерство обычно понимается как чисто психологическаяхарактеристика поведения некоторых членов группы, руководство-как социальнаяхарактеристика с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Вотличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществомправовой процесс (Социальная психология и социальное планирование, 1973. С.84.) При этом проблема руководства группой понимается как более широкая (см.,напр.:
 [11] В реальнойжизнедеятельности малых групп наряду с руководителем мо гут существоватьразличные лидеры, выдвигающиеся из членов группы в каких-то определенныхпроявлениях: то ли в качестве центров эмоционального притяжения, то ли еще вдругих. Психологически важно определить специфику сочетания деятельностируководителя и деятельности многочисленных лидеров, также как и в егособственной деятельности сочетание черт руководителя и лидера (Г. М. Андреева.Социальная психология. М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 1996.С.225). доверие к должности можетсоздать ситуацию, когда индивидуальные характеристики людей, занимающих высокиедолжности, вообще не будут иметь значения. Организация окажется полностьюскованной прецедентом и своей собственной структурой.
[12] Парадигма — теория,модель или тип постановки проблемы, принятая в качестве образца решенияисследовательских задач каким-либо научным сообществом. Укрупнение размераработает против удлинения срока. В периоды дефицита внешней среды особеннозаметно влияние и размера, и развития парадигмы (Pfeffer and Moore, 1980).Отсюда следует вывод, что ситуация, в которой действует руководство, нуждаетсяв исследовании. В периоды неопределенности как окружающей среды, так ихарактера самой организации (отделы с низким развитием парадигмы) скоростьпреемственности, по-видимому, будет выше. В этом смысле замена исполнительногодиректора является легким ответом на проблемы организации. И, подобно многимлегким ответам, она не приносит тех результатов, на которые рассчитывают люди.
 [13] Харизматический(харизма — благодать) лидер описывается в «теории черт» как человек, обладающийсовокупностью психологических характеристик, позволяющих ему определеннымобразом проявлять себя в группе.
 [14] Аутсорсинг-передача части заказов сторонним организациям (Сети и сетевые технологии.Англо-русский словарь. М.: Солон, 1997) (примеч. переводчика) разному, и этооказывает влияние на результаты принятого решения. Следует, однако, заметить,что в большинстве организаций интерпретация обычно постоянная. Усвоение другойсистемы истины может привести к принятию совершенно другого решения на базеодной и той же информации.
 [15] Автономность — личная ответственность работника за выполнение порученной ему работы (Бизнес.Менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИнфраМ, 1997).
 [16] Боковаякоммуникация — процесс коммуникации между отделами или лицами, находящимися наодном иерархическом уровне (Бизнес. Менеджмент. Терминологический словарь. М.:ИнфраМ, 1977).
 [17] Queuing — подход,направленный на максимизацию эффективности обслуживания поступающих заказовпутем балансирования расходов, связанных с временем ожидания и временемпростоя; приложение теории очередей к практическим проблемам (Бизнес.Менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИнфраМ, 1997).
 [18] Космополиты — менеджеры, ученые и инженеры, ассоциирующие себя с профессиональными группамиза рамками своего предприятия. Их принципы и установки могут отличаться отпринятых в рамках организации (Бизнес. Менеджмент. Терминологический словарь.М.: ИнфраМ, 1997).
 [19] Решение Верховногосуда США о совместном обучении в школах детей вне зависимости от расовойпринадлежности положило начало борьбе различных этнических групп за ценности,которые, по их мнению, следует усваивать в школе. Например, споротом, какиеименно учебные материалы содержат расистскую идеологию, был крайне ожесточенными иногда приводил даже к курьезным ситуациям. Так, из многих библиотек страныбыли изъяты такие книги, как «Приключения Гекльберри Финна» МаркаТвена, поскольку одного из героев называли «Черномазый Джим» (прим.науч. ред.).
 [20] Продажа имиджафирмы, а не конкретного продукта (Джерри М. Розенберг. Бизнес. Менеджмент.Терминологический словарь. М.: ИнфраМ, 1997)
 [21] Cooptation-стратегия,используемая организацией с целью минимизации неопределенности, с которой онаможет столкнуться в своем окружении (Бизнес. Менеджмент. Терминологическийсловарь. М.: ИнфраМ, 1997).
 [22] Boundary spanners-работники, которые должны считаться с двумя различными системами, обычнонекоторой организацией и некоторой частью своего окружения (Бизнес. Менеджмент.Терминологический словарь. М.: ИнфраМ, 1997).
 [23] Имеется в виду однаиз теорий организаций.