--PAGE_BREAK--п.1.3. Планирование выполнения производственной программы
При планировании реализации производственной программы предприятия решаются задачи объемного планирования. К ним относится распределение (декомпозиция) годовой производственной программы по подразделениям и срокам (объемно-календарное планирование)
Распределение по кварталам и месяцам проводится с целью равномерной работы производства, наиболее полного использования оборудования и ресурсов, соблюдения сроков выполнения заказов, сокращения себестоимости продукции за счет уменьшения длительности производственного цикла и объема незавершенного производства и повышения серийности. Кроме того, годовая производственная программа завода распределяется в объемном, трудовом и натуральном выражении между цехами и производственными участками (расцеховка).
Производственная программа для выпускающих цеховсоответствует производственной программе предприятия с учетом выпуска продукции за предыдущий период и состояния складов готовой продукции. Далее формируются программы (номенклатурные планы) для других производственных подразделений, происходит увязка программы с ограничениями на ресурсы, строятся скоординированные календарные планы для цехов основного производства и обеспечивающих служб.
В планировании — это очень важно для дальнейшего обсуждения — используются так называемые календарно-плановые нормативы, например размер партий запуска, ритмы запуска заказов в производство, длительность производственных циклов, нормативы незавершенного производства, нормативы времени на ремонт оборудования и затраты труда.
Обычно нормативы определяются моделированием, расчетным путем или статистически. Во всех способах полагается, что предприятие работает стабильно и предсказуемо.
Однако ЛПК находится в процессе наращивания мощностей, освоения номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта.
При внедрении новых систем планирования требуется либо мотивированно принимать решение о возможности использования нормативов, которые были «заложены» в традиционные АСУП, либо их менять или даже ориентироваться на то, что нормативы могут многократно меняться даже в процессе внедрения системы (что не типично для «нормативно-справочной» информации).
1.4. Разработка оперативных планов производства
Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.
В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.
Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам— квартал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.
Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов.
Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени— год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.
Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии.
В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.
Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.
1.5. Межцеховое и внутрицеховое календарное планирование
Межцеховое и внутрицеховое календарное планирование производства сводится к установлению цехам (участкам, поточным линиям) основного производства плановых заданий в подетальном разрезе по всей номенклатуре выпуска, как правило, на квартал с разбивкой по месяцам, исходя из производственной программы с учетом того, что он каждый год уточняется и сопровождается расчетом календарно-плановых нормативов.
Месячные оперативные программы цехам составляются на основе квартальных, но с учетом состояния выполнения программы истекшего периода, внесения работ, не предусмотренных квартальной программой, и работ по созданию нормативной величины заделов (складских) и выдаются цехам за 8-10 дней до начала планируемого периода.
Квартальные (месячные) производственные программы составляются цепным методом, т.е. в последовательности, обратной ходу технологического процесса, — от участка резки горячекатаных рулонов к участку стана горячей прокатки и потом к участку МНЛЗ и участку выплавки стали. Таким образом, исходной величиной для планирования выпуска продукции цехами является программа выпуска готовой продукции заводом. На основе этой программы и состояния заделав рассчитывается оперативная программа для каждого цеха.
Программа выпуска участка горячекатаных рулонов определяется по формуле:
,
Где — объем выпуска горячекатаных рулонов на квартал (месяц), предусмотренный программой предприятия, шт.;
и — соответственно нормативная и фактическая величина складского задела готовой продукции участка горячекатаных рулонов, шт.
Программа выпуска участка горячекатаных рулонов рассчитывается по формуле
,
Где и — соответственно нормативная и фактическая величина цехового задела, шт.
Например, месячная программа выпуска горячекатаных рулонов из стали марки 09Г2С (ГОСТ 19281-89) =300 шт. и = 10 шт. и =5 шт.; =20 шт. и =15 шт.
Тогда шт.;
шт.
Аналогично определяется программа выпуска и запуска участка стана горячей прокатки. Участка МНЛЗ, участка выплавки стали.
На основе квартальных и месячных программ цехи составляют месячные оперативные календарные планы-графики, в которых указывают задание на месяц в целом и на каждые сутки (смену), а также проставляют фактическое выполнение. Таким образом, месячный календарный план–график является документом, с помощью которого осуществляется планирование и оперативный контроль за ходом выполнения плана.
Месячные календарные планы работы цехов должны предусматривать решение следующих задач:
1) обеспечение выпуска изделий в объеме программы текущего месяца;
2) обеспечение выполнения плана поставок комплектующих, полуфабрикатов;
3) восполнение всех видов заделок, деталей до установленных норм;
4) обеспечение равномерной загрузки рабочих мест и ритмичного выпуска продукции в течении месяца, декады, недели;
5) привязка стандарт-планов работы отдельных участков, поточных линий к календарному времени.
Гл.2 организация производственной диспетчеризации
п.2.1 сущность, значение и задачи диспетчеризации производства
Диспетчеризация – это второй этап оперативно-календарного планирования, в задачу которого входят непрерывный систематический контроль за выполнением планов-графиков изготовления продукции, координация работы связанных между собой звеньев производства (цехов, участков, рабочих мест) и ликвидация последствий, возникающих из-за отклонений от установленного регламента работы. Следует отметить, что термин «производственная диспетчеризация» в последние годы все больше вытесняется термином «оперативное управление производством», который охватывает аналогичные функции оперативного регулирования хода производственного процесса.
Являясь продолжением календарного планирования, диспетчерское регулирование тем проще и эффективнее, чем лучше организовано календарное планирование работы цехов, участков и других подразделений.
Диспетчеризация должна иметь предупредительный характер, заключающийся в заблаговременном выявлении и своевременном устранении намечающихся отклонений от установленных планов-графиков и текущих заданий. Для успешного проведения производственной диспетчеризации необходимы следующие объективные условия:
— наличие обоснованно составленных производственных программ, заданий, взаимосвязанных календарных планов-графиков всех производственных и непроизводственных подразделений предприятия, на основе которых сравнивается фактический ход производства с нормативным и выявляются отклонения;
— обеспечение всех подразделений предприятия необходимыми материалами (документацией, материалами, заготовками, деталями, инструментами, приспособлениями и т.д.);
— наличие возможности маневрирования резервами производства с тем, чтобы использовать их для предупреждения намечающихся отклонений от графика или быстрой ликвидации, если их не удалось предупредить;
— возможность изменения и перенастройки оперативных зданий и планов графиков по ходу с целью повышения загрузки мощностей и рабочих изготовлением деталей или выполнением работ, не включенных в план текущих суток, но обеспеченных всем необходимым, за счёт исключения из программы деталей или работ, по которым отсутствуют условия для их выполнения;
— оснащённость диспетчерской службы необходимыми техническими средствами (устройствами передачи речи, графических изображений, текстов; устройствами дистанционного наблюдения, автоматического учёта и контроля и т.д.)
При присутствии этих условий диспетчерский контроль может свестись к простой регистрации неполадок и к продвижению деталей без устранения причин, нарушающих планы-графики и вызывающих штурмовщину на работе.
Методы и содержание оперативного регулирования, так же как и календарного планирования, во многом зависят от типа производства.
В условиях единичного и мелкосерийного производства основными объектами диспетчерского контроля являются сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам и оперативная подготовка к выполнению текущих заданий. Диспетчерский контроль осуществляется в соответствии с цикловыми планами-графиками выполнения задач. Он состоит в проверке сроков запуска и выпуска заготовок, деталей и сборочных единиц по цехам, а также в укомплектовании сборки изделия деталями и сборочными единицами в установленные сроки.
В условиях серийного производства основными объектами диспетчерского контроля являются сроки запуска и выпуска партий заготовок, деталей, сборочных единиц, состояние складских заделов и степень комплектной обеспеченности сборочных работ.
Контроль и регулирование осуществляется в соответствии с установленными планами-графиками межцеховых подач или комплектования изделий заготовками, деталями и сборочными единицами с учётом норм опережений, выраженных в изделиях. Выпуск готовой продукции в количестве, номенклатуре и по строкам сопоставляется с календарным планом-графиком изготовлений серий изделий.
В условиях массового производства основными объектами диспетчерского контроля являются соблюдение установленных ритмов работы поточных линий и состояние внутрилинейных и межлинейных заделов. Диспетчерский контроль осуществляется в суточном, сменном или почасовом разрезе в зависимости от величины ритма.
Текущий контроль и регулирование хода производства, осуществляемые диспетчерской службой, направлены в основном на выполнение производственных программ, зданий и календарных планов-графиков в пределах суток. Одновременно с этим обеспечивается нормальный ход производства по графику на ближайшее время – неделю, декаду.
Наряду с основным производством, диспетчерская служба координирует работу вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств производственного назначения.
п.2.2 Организация диспетчерской службы предприятия.
На большинстве машиностроительных заводов диспетчерская служба имеет трехступенчатую структуру:
1) производственно-диспетчерский отдел (ПДО) предприятия;
2) производственно-диспетчерское бюро ( ПДБ) цеха;
3) диспетчер (плановик) участка.
Производственно-диспетчерский отдел возглавляет начальник производства, который одновременно является и главным диспетчером завода. На крупных заводах должность главного диспетчера может быть самостоятельной. В ПДО входят бюро оперативно-календарного планирования основного производства и диспетчерского бюро. Диспетчерское бюро, как правило, возглавляется главным диспетчером, которому подчинены дежурные сменные диспетчеры, осуществляющие текущий контроль и регулирование хода производства. У сменных диспетчеров могут быть помощники-операторы, которые ведут учёт выполнения планов и получают необходимую для этого информацию из цехов и других подразделений предприятия.
Основными документами, на основе которых ведёт работу сменный диспетчер завода, являются: сменно-суточные задания по выпуску продукции цехами; графики межцеховых подач материалов, заготовок, деталей, сборочных единиц ( подузлов, узлов, блоков); графики выхода оборудования из плановых ремонтов; ведомости дефицитных деталей; диспетчерский журнал; короткое контрольных сроков. Дежурный диспетчер завода решает все оперативные вопросы по регулированию производства и маневрированию ресурсами в заводском масштабе и между отдельными цехами, которые не могут ими решатся самостоятельно.
Таким образом, не вмешиваясь в руководство технического процесса отдельных цехов, дежурный диспетчер завода свое деятельностью обеспечивает их согласованную работу в рамках сменно-суточных заданий и способствуют скорейшему изготовлению заготовок и деталей сборочных единиц, находящихся в списке дефицитных.
Оперативность и эффективность диспетчерской службы в большой степени повышается благодаря проведению ежедневных диспетчерских совещаний, на которых проводятся итоги работы завода за истекшие сутки и выявляются причины, которые вызвали или могут вызвать отклонение от нормального хода производства, по общезаводскому диспетчерскому коммутатору. Его участниками являются все линейные и функциональные руководители заводских подразделений ( начальники цехов, участков, отделов, других подразделений).
На совещание диспетчер завода на основе сведений оперативного контроля и учёта сообщает по коммутатору данные о ходе выполнения сменно-суточного задания по цехам, заводу в целом и отмечает неполадки и причины, обусловливающие срыв выполнения отдельных заводов. Затем он выслушивает запросы и претензии руководителей подразделений, которые фиксируются в диспетчерском журнале и картотеке контрольных сроков исполнения.
Работу по производственной диспетчеризации в цехах завода возглавляет старший диспетчер, являющийся заместителем начальника ПДБ. Работу по оперативному контроль и регулированию производства в смене осуществляет смены диспетчер цеха, являющийся оперативным руководителем своей смены. В оперативном отношении в дневную смену диспетчер подчинён начальнику цеха, в ночное время – начальнику смены. В части оперативного регулирования производства и продвижения заготовок, деталей и сборочных единиц, находящихся под общезаводским наблюдение, он одновременно подчинен и диспетчеру завода.
Основным содержание работы цехового диспетчерского аппарата является:
— контроль выполнения графика выпуска продукции цехом и прохождения ведущих и дефицитных деталей;
— контроль за своевременным запуском в производство заготовок и деталей;
— контроль за оперативной подготовкой производства и обеспечением всем необходимым;
- принятие мер по предупреждению и ликвидации различных неполадок в производстве;
— руководство работой внутрицехового транспорта;
— ведение диспетчерского журнала, карточек, контрольных графиков работы цеха и составление текущей оперативной отчетности (рапорта в ПДУ о выполнении производственной программы за истекшие сутки);
— уточнение сменно-суточных заданий на следующую смену и сутки.
Помимо общецеховой диспетчеризации существует диспетчерский контроль за работой участков. Диспетчеры (распределители работ) участков подчиняются старшим мастерам и распределяют работы по рабочим местам, составляют сменные задания, осуществляют контроль за исполнением заданий рабочими участка. При отсутствии диспетчеров участков их офункции выполняют мастера участков.
3.1 Состав, объём производства, режим работы ЭСПЦ
3.1.1 Состав технологической линии
Для обеспечения литейно-прокатным комплексом заданного объема производства – 1200 тыс.т горячекатаных рулонов в год, в составе ЭСПЦ предусматривается следующее основное технологическое оборудование:
– дуговая сталеплавильная печь переменного тока ДСП-160/190 с массой плавки 160 т и трансформатором мощностью 140+10 % МВА, работающая по технологии с жидким стартом (в печи остаётся 10-15 % металла и конечного шлака предыдущей плавки) и с использованием средств интенсификации плавки (система «DANARC»);
– двухпозиционная установка печь-ковш с трансформатором мощностью 25+20 %МВА – для комплексной доводки стали в ковше по химсоставу и температуре перед разливкой, а также для десульфурации ответственных марок сталей перед вакуумированием путём наведения рафинировочного шлака;
– двухместный вакууматор камерного типа – для рафинирования в ковше, в условиях глубокого вакуума, стали с повышенными требованиями к чистоте с целью улучшения ее микро- и макроструктуры;
– одноручьевая тонкослябовая криволинейная МНЛЗ – для получения слябов следующих параметров: ширина – 800÷1800 мм, толщина на выходе из кристаллизатора – 110 (90) мм, толщина после «мягкого» обжатия – 90(70) мм, максимальная длина – 37,5 м.
Для приёма плавки, внепечной обработки и разливки стали используется сталеразливочный ковш ёмк. 160 т, оборудованный шиберным затвором и устройством для продувки аргоном через донные пористые пробки.
Для удаления из сталеразливочного ковша рафинировочного шлака, наведенного на установке печь-ковш при обработке вакуумируемой стали, предусматривается машина скачивания шлака.
Устанавливаемое в ЭСПЦ оборудование организационно объединено в одну технологическую линию с последовательным расположением агрегатов, что является оптимальным решением и соответствует мировому опыту.
Технологическое оборудование фирма «Даниели» соответствует современному уровню сталеплавильного производства и обеспечивает получение качественной готовой продукции требуемого сортамента.
3.1.2 Годовая производительность ЭСПЦ
Годовая производительность ЭСПЦ определена с учётом заданных технологических параметров и годового фонда рабочего времени основного оборудования цеха, длительности операций по выплавке полупродукта, внепечной обработке и непрерывной разливке стали (в увязке по всей технологической линии).
Годовой фонд рабочего времени основного технологического оборудования ЭСПЦ принят согласно технологии, разработанной фирмой «Даниели», и приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Годовой фонд рабочего времени основного
технологического оборудования ЭСПЦ
Наименование показателя
Длительность, ч
1 Годовой фонд рабочего времени ЭСПЦ
8760
2 Продолжительность ремонтов, всего
744
в т. ч.: - ежегодная остановка ЛПК (5 сут/год)
120
- ежемесячный ППР (24 ч 11 месяцев)
264
- еженедельное 8-часовое техническое обслуживание
360
3 Годовой фонд рабочего времени основного технологического оборудования
с учётом продолжительности ремонтов
8016
4 Годовой фонд рабочего времени основного технологического оборудования
с учётом продолжительности ремонтов и коэффициента использования
оборудования К = 0,9 (8016 ч 0,9)
7214
5 Чистый годовой фонд рабочего времени оборудования
7200
продолжение
--PAGE_BREAK--