Вокругпостроения системы мотивации персонала сломано немало копий. Существует массаметодик и показателей, достаточно широко описанных в различных изданиях. Тем неменее, приходится постоянно сталкиваться с непониманием главной цели и смысласистемы мотивации персонала. Причём, это непонимание начинается, как правило, с«головы компании»…
Итак,Руководство и менеджеры компании решили перейти от окладно-повремённой системыоплаты труда на некую систему мотивации, состоящую из постоянной и переменнойчасти оплаты труда. Вот типичные примеры ошибок на этом пути…
1.«Система мотивации должна быть такой, чтобы я (руководитель) мог в любой моментлишить работника премии! Тогда он сам уволится по причине низкой зарплаты!»
Вголове данного руководителя произошло искажение самого смысла системы мотивации,основное назначение которой – мотивировать работников к движению вперёд, а неугрожать высшей мерой наказания! Нельзя смешивать в одном стакане два несмешиваемых понятия – систему мотивации за качественный труд и системутребований и ответственности за невыполнение должностных обязанностей. Какправило, в основе данной ошибки – не умение планировать деятельность своегопредприятия, не понимание, как таковой, технологии управления персоналом.
2.«Мне (менеджеру) сказали сформулировать мотивационные показатели по своемуподразделению. Я подчинённым сформулировал, а какие поставить себе – не знаю…»
Чтобы это значило? Скорее всего, менеджер поставил задачи своим подчинённым вотрыве от задач, которые были поставлены ему самому. Возможно, что на фирмеотсутствует как таковое управление по целям. Конечно же, наверняка есть некиезапланированные показатели по объёмам продаж, маржинальной и операционнойприбыли по фирме в целом. Но, видимо, они не были трансформированы в понятныекаждому менеджеру показатели производительности труда, качества, оборачиваемоститоварного запаса, стоимости логистических издержек в его зоне ответственности, итак далее. В результате, «вверху лес шумит, а внизу тихо». И это уже проблемасобственников…
Какследствие, данный менеджер не знает, каким образом оценивается его деятельность.И, как результат, сформулированные им показатели для подчинённых, скорее всегоформальны, оторваны от целей компании.
Нередко,руководство фирмы перекладывает дело внедрения данной системы на плечи службыперсонала. Но специалисты данной службы не могут разбираться во всех тонкостяхтехнологий на фирме, и соответственно не смогут корректно сформулировать«дерево показателей» по всем подразделениям. Кроме того, менеджеров необходимообучать искусству управления с помощью системы мотивации. Большинство нашихроссийских менеджеров по-прежнему относится пренебрежительно к даннымтехнологиям.
Нарушеносновной постулат построения эффективного управления персоналом — системамотивации должна неразрывно связывать личные интересы работников сстратегическими задачами компании.
3.«Все эти мотивации – фикция! Начальство просто ищет пути уменьшения зарплатысвоих сотрудников!»
Скореевсего, причина в данном случае в нарушении двух принципов мотивации персонала:показатели должны быть, во-первых, достижимыми, во-вторых, действительномотивирующими. Мне приходилось встречаться с ситуациями, когда руководителиставили заведомо завышенную планку плановых показателей. Поскольку «морковка»подвешивалась слишком высоко, после пары прыжков, «испытуемый» терял к ней всяческийинтерес и система превращалась в фикцию. Конечно, я не призываю ставить простыезадачи. Но планирование на фирме в любом случае должно быть адекватным.
Втораяситуация – за перевыполнение плановых показателей сумма премирования составляла100 рублей… Кроме смеха, потери авторитета руководства и раздражения, такаясистема мотивации больше ни чего не даёт. Я не призываю премировать менеджеровежемесячно и по-многу – это будет перебором. Но вот система квартального игодового премирования достаточно эффективна и проверена во многих странах.Здесь используется особенность человеческой психологии – мы все готовы ждатьположительных перемен именно в течение 3-х месяцев! Вот почему, мыустанавливаем 3-х месячный испытательный срок, обсуждаем итоги правления «запервые 100 дней» и т.п. По истечении этого срока, если не наступают ожидаемыеположительные события, включается раздражение и отрицательные эмоции. Поэтому, падающееименно в данную точку поощрение, воспринимается весьма позитивно и добавляетконструктивный импульс в наше поведение.
4.«Мыприняли систему мотивации. Но потом отказались – мороки много, а толкуникакого! Да и бухгалтерия — против…»
Действительно,существующий налоговый кодекс и законодательство о труде требуют скрупулёзныхобоснований всех выплат, не подпадающих под окладную (тарифную) систему оплатытруда. Это требует подготовки множества нормативных документов и обоснований.Иначе, затраты относятся на прибыль, а не на расходы. Вот почему, так не охотноприменяются сдельная и сдельно-премиальная системы оплаты труда в фирмах с«белой» оплатой. Объективная причина – продолжающаяся махровая фискальнаяполитика государства в отношении субъектов предпринимательства.
Ноесть и субъективнее причины.
Во-первых,определитесь, каких результатов вы хотели бы достичь применяя данную систему.Очень часто приходится встречаться с эффектом завышенных ожиданий. «Вот внедриминдивидуальную мотивацию и всё у нас резко улучшится!» По опыту могу сказать, применениесистемы мотивации (без других параллельных изменений) может повыситьэффективность работы подразделения не более чем на 15-20%. При необходимостибольшего роста, применяйте изменения технологий, IT-обеспечения, инвестиции втехнику и т.д.
Во-вторых,категорически не допустимо переводить всех сотрудников фирмы скопом на новыеформы мотивации в рамках объявленной компании в установленные сроки. Врезультате подобного подхода вы получите массовое противодействие персонала, недовольствои потерю, в первую очередь, ключевых специалистов и менеджеров.
Переходна индивидуальную мотивационную схему осуществляется сугубо индивидуально. Приэтом, необходимо создать обстановку, когда сам факт данного предложения отруководства фирмы тому или иному специалисту, воспринимался им как оказанныечесть, доверие и возможность увеличения его личных доходов. Иными словами, руководствоговорит: «Мы ценим Вас как ключевого специалиста, знаем о Ваших достижениях ипредлагаем Вам принять систему личной мотивации за результаты Вашего труда. Намхотелось бы, чтобы Ваша зарплата на прямую зависела от Ваших будущихрезультатов!». По своему опыту могу сказать, что данный подход применим вотношении не более 20% менеджеров и специалистов компании. К остальнымнеобходимо применять иные технологии мотивации.
В-третьих,прежде всего, само функционирование современной системы мотивации требуетсовременного информационного обеспечения. Вам понадобятся также статистическиеданные по работе вашего подразделения за период не менее 1 года. Далее, вампонадобится отработанная внутренняя нормативная база, которая позволяетиспользовать типовые формы для подведения итогов. Иначе, эта работа обрушит наменеджеров необходимость написания массы служебок, протоколов и т.п. В среднем,внедрение системы мотивации персонала в больших коллективах происходит втечение не менее 5-6 месяцев.
В-четвёртых,начинать разработку и внедрение системы мотивации нужно с «верхушки» фирмы. Мненередко приходилось встречаться с ситуациями, когда топ-менеджеры, рьяноагитирующие за переход на данную систему, как то сразу затухали, когда речьзаходила о мотивационных показателях лично для них. Все мы за колхоз, но всоседней деревне… Не забывайте, что назвать данное дело системой можно толькотогда, когда она превращается в инструмент «вертикали управления» в вашейфирме. А «вертикаль управления» начинается сверху… В процессе внедрения, вы насамих себе сможете ощутить все недоработки принятой системы мотивации. Этопозволит сделать дальнейшее внедрение менее болезненным и более конструктивным.
В-пятых,формализм в подведении итогов и поощрениях. Если в Вашей фирме награжденияпроизводятся только по «знаменательным датам», и вы не можете себе позволитьоперативно, на собрании коллектива, «день в день» наградить отличившихсяработников за значимое достижение, значит вашим персоналом начала правитьбухгалтерия или ОТиЗП… Верный признак «развитого социализма»! Система мотивации– это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализмможет выхолостить из него все управленческие функции и превратить эффективныймеханизм просто в плановые затраты!
5.«У нас всего 45 показателей мотивации, у каждого сотрудника по 5-8 показателеймотивации, плюс куча штрафов и взысканий. Вот только понять не можем – а тудали мы идём?»
Вданном случае, менеджеры скорее всего механистически перенесли всетехнологические реперные (опорные, контрольные) точки в систему мотивацииперсонала. Понятно, почему это было сделано – все мы мечтаем о некоем«автопилоте» в управлении подразделением. Как было бы хорошо – сформулироватьнекие требования на бумаге, привязать технологию к мотивации персонала по всемпозициям – и ваш корабль сам собой поплыл по морям! Но в реальной жизни всё подругому. Управлять людьми теми же законами и показателями, что и управлятьтехнологиями – не получится!
Во-первых,система мотивации должна быть понятна исполнителям и достаточно проста для того,чтобы вы могли подвести итоги своевременно, не тратя лишний ресурс и порождаямногочисленные дебаты по каждому из 45 показателей. Показатели нужноформулировать так, чтобы они интегрировали тот или иной бизнес-процессукрупнено, а не разбивали его на множество частных «мотивов». Сколько рычаговуправления в вашем автомобиле? Вот такое же количество показателей и должнобыть непосредственно в ваших руках по отношению к вашим непосредственнымподчинённым.
Во-вторых,если в вашем подразделении количество штрафов (демотивация) превышаетколичество премий (мотивация) – значит, Вам пора отращивать усы и начинатькурить трубку! Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы.Мы это уже проходили! Взыскания нужно применять, когда вы хотите не допускатькакое-либо действия своих подчинённых. А вот эффективно двигать вперёд можнотолько выгодой. Это отнюдь не значит, что я против взысканий итребовательности. Но количество и сумма поощрений должна быть в разы большейколичества и сумм взысканий. Моё убеждение – если ваши работники ежемесячнополучают штрафы – это означает управленческое бессилие ваших менеджеров. Скореевсего, слабо работают (или отсутствуют вообще) системы профессиональногообучения, управления качеством, аттестация, работа с персоналом наиспытательном сроке и т.д.
6.«Какая может быть мотивация в период кризиса! Сейчас главное – экономия, в томчисле на зарплате!»
Конечно,в период экономического роста и дефицита кадров, преимущество в работе скадрами следует уделять системе мотивации. Но эта технология требуетопределённых затрат. А вот в период кризиса и угрозы безработицы, появляетсявеликий соблазн управлять персоналом с помощью страха увольнения. Этот фактор, внынешнее время, если говорить циничным языком бизнеса, достаточно эффективен. Ик тому же, позволяет сокращать издержки. Персонал, в нынешней ситуации, действительноготов работать больше за меньшие деньги. Мы знаем и на исторических примерах, чтос помощью страха можно получать от своих работников (граждан) достаточновпечатляющих результатов.
Нос этой технологией управления важно не переусердствовать. Мне приходилосьслышать от топ-менеджеров примерно следующие высказывания «Сейчас переменнаячасть зарплаты наших сотрудников применяется не как мотивация, а каквозможность её сокращения в случае ухудшения ситуации на фирме». Но незабывайте, «первый страх» будет действовать примерно 3 месяца. Затем, егоэффективность притупляется, персонал привыкает к страху увольнения и сокращениязарплаты как к некой постоянной величине. Следовательно, Вам понадобитсяпридумывать «новый страх». А ведь рабство, телесные наказания и расстрелы ужене в моде… Поэтому, используя данный фактор на первом этапе, не следуетполностью отказываться от мотивационных технологий. Как Вы думаете, будет лименеджер-продажник без мотивации искать новые рынки или клиентов? Появится ли умаркетолога творческий порыв к разработке новых моделей (видов товара) послеочередного снижения его дохода? Станет ли менеджер производственногоподразделения искать пути экономии затрат и повышения доходов, если по итогаммесяца он получит меньше, чем ожидал?
Ив этой ситуации, Вы становитесь перед дилемой – уволить всех нельзя, так как наймновых работников отнюдь не всегда позволяет повысить эффективность работыкомпании. Менять коней на переправе — не лучший вариант. При этом, Вы неполучаете новых решений и движения, т.к. работающие сотрудники попросту втихуюобъявили Вам «французскую забастовку». Как следствие, снижение эффективности, падениедоходов и т.п…
Необходимоотдавать себе отчёт – нынешний кризис явление долгосрочное. Мы будем выбиратьсяиз него не менее 3-х лет! Три года управления страхом – однозначная стагнация иразрушение вашего бизнеса! Именно в это время необходимы простые и ясные схемымотивации и оценки достижений ключевых специалистов и менеджеров в успехефирмы.
Заключение
Рекомендациисобственникам бизнеса
Итак,что означает для Вас преодоление кризиса? Когда Вы сможете смахнуть пот со лбаи сказать «Ну вот, кажется пронесло…»? Сформулировали ли Вы количественнопоказатели выхода из кризиса для каждого подразделения и ключевого менеджераВашей компании? Нет? А куда же Вы идёте?
Обозначьтегруппу менеджеров, кровно (лично) заинтерисованных в успешном преодолениикризиса и дальнейшем росте Вашего бизнеса. Это должна быть небольшая командаединомышленников, «группа прорыва», чётко понимающих поставленные цели, получившихгарантии и конкретную личную мотивацию за выполнение поставленных задач.Откажитесь от призывов типа «Давайте все вместе! Мы все — одна команда! Всёзависит только от нас! И т.п.» Поймите, призывы в духе «Вперёд к победекоммунизма! Победа будет за нами» уже давно никого не вдохновляют! Отсутствиетакой команды и соответствующих установок приводит к тому, что собственникиостаются один на один со своими проблемами, получая в лице своих менеджеровтихую оппозицию, ведущую подковёрную междуусобную войну за своё место подсолнцем и каждый день изучающих сайты с вакансиями… Уже сейчас, после того какпрошёл первый шок от кризисных явлений, вновь появился спрос на ключевыхспециалистов, имеющих необходимые компетенции и опыт. Собственники начинаютпонимать, что именно эти люди и выведут компанию на нормальный режим. Началосьдвижение и на рынке предложений. Многие специалисты начинают искать себе новуюработу не только потому, что их не устраивает оплата труда. Причина зачастую втом, что просто надоедают постоянные разговоры руководства о кризисе, стагнациии т.п.
Ачто же дальше? Куда вы ведёте свою команду? Где ваш «антикризисный план»?
Умногих собственников в этот период как никогда появляется соблазн самимринуться в бой, заменить своих менеджеров, взять на себя их управленческиефункции. Ведь было же время, когда Вы начинали свой бизнес и сами работали и загрузчика, и за водителя, и за логиста, и за экономиста! Нет сомнений – Высправитесь. Вот только кто за Вас своевременно сумеет отработать вопросы, которыхмы коснулись в предыдущих вопросах? Оказавшись внутри спектакля, Вы перестанетебыть его режиссёром. В результате, спектакль развалится…
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта logistic-forum.lv/