МОДЕЛЬ 5-ТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ ПОРТЕРА КАК ОСНОВА SWOT-АНАЛИЗА
Чтобы выбрать желаемую конкурентнуюпозицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой онпринадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальныефакторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потомучто именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательностиотрасли.
Наиболее известной и широко используемоймоделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренцииПортера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил,которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов,находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможныхконкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза состороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная силапоставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционныхтребований, которые являются основными факторами для определения прибыльностиотрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательностиотрасли.
Интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов.
Соперничество среди конкурентов,находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевуюпривлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доляпостоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации,концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокийтемп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности длядифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, длявсех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получениявысокой прибыли. Верна и обратная ситуация. Представим, например, чтовнутренняя авиалиния находится в отрасли после децентрализации, где четыретолько что упомянутых фактора создали условия, которые привели к снижениюпривлекательности отрасли для большинства участников.
Следует ожидать, что эти четыре факторастанут главными определяющими конкурентного соперничества. Во — первых, еслитемп роста отрасли высокий, для всех вовлеченных участников существуютвозможности неожиданного получения прибылей.
Во — вторых, постоянные издержки почтивсегда имеют психологическое воздействие на путь управления бизнесом. Когдафирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости достигаетзначительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень еще недостигнут, наиболее часто встречающаяся мера — это предложить потребителямочень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая,что такие действия может предпринять и вся отрасль.
В — третьих, товарная дифференциацияявляется наиболее решающим фактором в определении конкурентного соперничества.Нет ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром».Товар можно определить как продукт или услугу, которые не могут бытьдифференцированы. Это означает, что никто из участников в отрасли не можетсказать, что тот товар, который он предлагает покупателям лучше. чем тот жесамый товар у конкурентов. Если это гак, то на решение покупателей будутвлиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны. Еслиособенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются кхарактеристикам товара — главная стратегическая задача — это избежать этуконкурентную ловушку, это означает, что все усилия должны быть направлены надифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежеливнутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрестивозможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания,финансовых условий. максимально короткого времени доставки, имиджа,маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, однимсловом на основе всею того, что рассматривается потреби гелем как уникальностьтой или иной фирмы.
И в заключении, рассмотрим такие понятиякак концентрация и равновесие. Гораздо более желательно действовать в отрасли слишь четырьмя главными конкурентами, контролирующих 85 процентов рынка, содинаковым конкурентным мышлением (даже, если мы не являемся доминирующейфирмой), чем в отрасли с сотнями игроков, с одинаковыми возможностями исовершенно различными конкурентными перспективами (как в случае, когда слишкоммного различных международных игроков
Причина такого выбора ясна. Преждевсего, мы не склонны ожидать неожиданных действий от наших конкурентов. Ведьправила игры явно или неявно определены. Мы бы могли существовать на рынке,называющемся мягкой олигополией, где ни один участник не предпринимает никакихдействий, если они могут привести к враждебным действиям со стороны другихучастников в до-лгорочной перспективе, даже если он получил бы огромную прибыльот своих маневров в краткосрочном периоде. Такая форма вынужденного поведениябыла бы бессмысленна, если бы число игроков было бы большим.
Это всего лишь четыре определяющихинтенсивности конкурентного соперничества. Рассмотрим еще некоторые из них:
Перемежающееся сверх мощности
В отраслях, где дополнительные мощностиувеличиваются очень быстрыми темпами, общее предложение отрасли имеет тенденциюпроходить определенный цикл, чередующиеся периоды наличия огромныхневостребованных мощностей и недостаточного предложения, которое поднимает ценывыше крыши. Когда стимулы для высоких цен вызывают одинаковую реакцию со сторонымногих конкурентов, они создают необходимость в еще более большему приростумощностей, что ведет, таким образом, к новому витку ухудшения прибыльностиотрасли.
Наличие торговой марки
Торговая марка является одним изважнейших источников дифференциации. Вот почему фирмы стараются как можно лучшепозиционировать свои торговые марки на рынке. Большинство компаний страстножелают найти такую марку, которая стала бы хорошо известна покупателям, и фирмыобычно не жалеют денег на такие поиски. Но существуют некоторые фирмы, которыевводят на рынок какой — нибудь общий, характерный для этой отрасли дешевыйтовар, тем самым, нападая на позиции конкурентов, чей набор товаров довольнодифференцирован и таким образом уменьшают их доходы. Многочисленные примеры такойситуации можно найти на розничном рынке фармацевтических товаров или товаровдля супермаркетов, где характерные продукты продаются с большой скидкой как бывыказывая уважение хорошо известным брендам.
Издержки переключения.
Покупателю очень легко переключиться содного продукта на другой в отдельно взятой конкретной отрасли, самое жетрудное для него — это интенсивность соперничества. Поэтому, нет ничегоудивительною в том, что фирмы стараются изобрести такие стратегии. которыезатрудняли бы переключение. как, например. это делается в компьютернойпромышленности, или же создали некоторые определенные стимулы к непереключению, как, например, программа частота полетов, осуществляемаябольшинством авиакомпаний.
Барьеры выхода и корпоративные ставки
Очень высокий барьер выхода — этосильнодействующий катализатор, ухудшающий привлекательность отрасли в периодзрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится на последней стадии своегожизненного цикла, происходит сокращение числа участников, так как отсутствуютвозможности поддержки полного состава игроков как это было бы при лучшихструктурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даженевозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфическиеактивы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. Врезультате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. Не только материальныефакторы могут облегчись выход из отрасли. Иногда, даже более важным факторомстановится так называемые эмоциональные барьеры или стратегические взаимосвязис другими областями бизнеса, правительством и социальными ограничениями, всеэто предотвращает или значительно задерживает решение о выходе из отрасли. И,наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда вотрасли, с целью стать «competitive harasser». Это обычно случается там- где фирмы имеют множество направленийдеятельности, т.е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, приэтом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. Вслучае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороныконкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой жеатакой, но не в пределах своей основной области, а в области главнойдеятельности того конкурента.
ОПАСТНОСТЬ ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ
Во многих случаях, главной задачей дляданной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов идостижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание квозможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов.
Это подводит нас к концепции стратегии,а именно: концепция барьеров входа и их влияние на прибыльность отрасли.Существование барьеров вхождения в отрасль — это результат действия огромногоразнообразия новых для нас факторов: экономии от масштаба, дифференциациипродукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа кканалам распространения продукции, сырья, технологии. степени государственноюпротекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другимфакторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержкипереключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором дляобъяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая кповышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи.Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входаи выхода в отрасли.
Высокая прибыльность возможна только привысоких барьерах входа, а стабильность достигается за счет низких барьероввыхода. Следовательно, можно точно определить идеальную ситуацию — этаситуация, когда, с одной стороны отрасль имеет высокие барьеры входа, а сдругой стороны, низкие барьеры выхода. К сожалению, на практике одновременноесоблюдение них двух условий встречается довольно редко, так как факторы.призванные укреплять барьеры входа в отрасль, одновременно укрепляют и барьерывыхода из нее.
Взаимосвязь барьеров для входа и длявыхода из отрасли с прибыльностью отрасли
Барьеры для выхода
Высокие Низкие
Высокие Высокие и стабильные Высокие, но вероятно
прибыли нестабильные прибыли
Барьеры входа Низкие и стабильные Низкие и нестабильные
Низкие прибыли прибыли
Таким образом, ясно, что если фирма ужедействует в отрасли, наличие высоких барьеров для входа для нее предпочтительно.Так как в этом случае, ее бизнес защищен от жестокой внешней конкуренции иснижения прибыли. Однако, это не так очевидно, как кажется на первый взгляд.Предположим. теперь, обратную ситуацию: фирма еще не действует в даннойотрасли, но намеривается туда войти. «Когда вами рассматривается возможностьвхождения в отрасль, вы предпочтете очень высокие входные барьеры длявсех… но не для вас». Что действительно необходимо, так это наличиеуникальных возможностей, которых нет у конкурентов, и которые могут существеннооблегчить вхождение в отрасль для данной фирмы и в тоже время сделать егопрактически невозможным для кого — то еще.
УГРОЗА ТОВАРОВ — СУБСТИТУТОВ
Не только фирмы, действующие в отрасли ипотенциально возможные конкуренты являются главными факторами, описывающиепривлекательность отрасли: следует также добавить фирмы. Предлагающие товарысубституты, которые могут как заменить выпускающиеся в данной отрасли товары,так и предоставить новые возможности удовлетворения спроса. Субституты могутвлиять на отраслевую привлекательность разными способами. Их присутствиеустанавливает потолок прибыльности.
Угроза воздействия товаров — субститутовна прибыльность отрасли зависит от нескольких факторов, таких как наличиесовершенных субститутов, издержки переключения, агрессивность производителейтоваров — субститутов, а также различия в цене между самим продуктом и егозаменителем.
Субституты не являются чисто внешниммалозначащим фактором, а требуют тщательного стратегического анализа.
ПЕРЕГОВОРНАЯ СИЛА ПОСТАВЩИКОВ И ПОКУПАТЕЛЕЙ.
В первоначальной модели структурыотрасли Портера, он рассматривает власть покупателей и поставщиков какзеркальное отражение друг друга. Это становится совершенно понятным послеизучения факторов, способствующих наличию власти в этих случаях.
Власть поставщиков
· Количество важных поставщиков
· Наличие товаров — субститутов
· Дифференциация или издержкипереключения продукции поставщиков
· Угроза со стороны поставщиковинтеграция вперед
· Угроза со стороны отрасли: интеграцияназад
· Содействие поставщиков в качестве иуслугах продукции отрасли
· Общие издержки отрасли, компенсируемыепоставщиками
· Важность отрасли для прибылипоставщиков
Власть покупателей
· Количество важных покупателей
· Наличие товаров — субститутов
· Издержки переключения для покупателей
· Угроза со стороны покупателей:интеграция назад
· Угроза со стороны отрасли: интеграциявпереди
· Содействие в качестве и услугахпродукции покупателей
· Общие издержки покупателей,компенсируемые отраслью
· Прибыльность покупателей
По Портеру понятие «переговорная силапокупателей и продавцов», предполагает, что существует определенная угроза всейотрасли от чрезмерного использования власти этими двумя агентами. Слова Портераможно интерпретировать следующим образом. Правильная стратегия, к которойдолжна стремиться фирма, должна иметь, качестве главною компонента попыткунейтрализовать переговорную силу покупателей и поставщиков. В сегодняшнем мире,это утверждение является спорным. Японские фирмы прекрасно понимают, чтопоставщики являются центральными партнерами, дружественные взаимоотношениямежду которыми надо воспитывать и усиливать. Более того, покупатели — этоосновная и важная клиентура фирмы, и фирма должна воспринимать их не как соперников,а как объектов долгосрочных дружеских отношений, основанных на целостности ипроизводительности.
Список литературы
Для подготовки данной работы былииспользованы материалы с сайта sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html