Зміст
1.Теоретичне запитання. Мікродіагностика підприємства як нова управлінськатехнологія
1.1.Вертикальна інтеграція та диверсифікованість як напрям мікродіагностики
1.2.Роль контролю в структурі мікродіагностики підприємства
1.3.Ситуаційний аналіз як ланка галузевого і внутрішнього аналізу в рамкахпідприємства
2.Задача
Списоквикористаної літератури
1. Теоретичне запитання. Мікродіагностикапідприємства як нова управлінська технологія
1.1. Вертикальна інтеграція та диверсифікованістьяк напрям мікродіагностики
Більшістькомпаній розпочинають свою діяльність з одиночного бізнесу. Для таких фірммаксимізація довгострокового прибутку означає, то вони успішно конкурують вмежах свого ринку, застосовуючи стратегії цінового лідерства, диференціації тафокусування. Однак вони.можуть включати і вертикальну інтеграцію вперед абоназад (для одержання стратегічних переваг у збуті або постачанні). Інтим шляхомє диверсифікованість діяльності компанії.
Зростанняі розвиток компанії зазвичай включає три головних етапи:
— концентрація на одиночному бізнесі та одному національному ринку;
— вертикальна інтеграція і/або глобальна експансія до найсильнішої позиції включовому бізнесі;
— диверсифікованість шляхом інвестицій вільних ресурсів в інші види бізнесу.
Всеце сприяє росту компанії, однак слід брати до уваги «закон» зменшуваногоповернення при збільшенні «ступеня диверсифікованості».
Післядеякої точки екстенсивна диверсифікованість, вертикальна інтеграція йінтернаціоналізація бізнесу призводять до падіння доходів на одиницю вкладеногокапіталу, тому що компанія в першу чергу експлуатує найбільш прибутковісприятливі можливості, а потім залишаються найменш прибуткові, що обмежуєможливості росту фірми.
Вертикальнаінтеграція — метод, яким компанія створює (інтегрує) свої власні вхідні етапитехнологічного ланцюжка (зворотна інтеграція) або вихідні її етапи (прямаінтеграція).
Інтеграціяможе бути повною і вузькою. При повній поєднуються всі входи або виходи.Прикладом вузької є придбання компанією лише частини вхідних елементів івиробництво решти власними силами.
Компанія,яка використовує вертикальну інтеграцію, звичайно мотивує її прагненнямпосилити конкурентну позицію свого ключового вихідного бізнесу. Цьому маютьсприяти:
— економія у витратах;
— відхід від ринкової вартості в інтегрованих виробництвах;
— поліпшення контролю якості;
— захист власної технології.
Прирізкій зміні технології з'являється ризик прив'язки компанії до застарілоїтехнології. При постійному попиті більш високий ступінь інтеграції дозволяєнадійніше захистити і координувати виробництво продукції. Коли попитнестабільний і непередбачений, така координація при вертикальній інтеграціїускладнена. Це може призвести до збільшення вартості управління. За таких умоввузька інтеграція може виявитися менш ризикованою, ніж повна.
Вякості іншої стратегії компанія може використовувати довгострокові контракти зпостачальниками і/або споживачами. Особливо ефективні такі зв'язки привикористанні кредитних зобов'язань або заставних інвестицій на розвитоквиробництва. Це дозволяє досягти ефекту вертикальної інтеграції без збільшеннявитрат на управління.
Диверсифікованістьяк спосіб розвитку підприємства на принципах мікродіагностики має два головнихтипи — зв'язана і незв'язана. Зв'язана диверсифікованість є новою сфероюдіяльності компанії, яка пов'язана з існуючими сферами бізнесу (наприклад, увиробництві, маркетингу, матеріальному постачанні або технології).
Незв'язанадиверсифікованість — нова сфера діяльності, яка не має явних зв'язків зіснуючими сферами бізнесу.
Більшістькомпаній вдається до диверсифікованості тоді, коли створюють фінансові ресурси,що перевищують необхідні, для підтримання конкурентних переваг у первіснихсферах бізнесу. Диверсифікованість може здійснюватися такими шляхами:
— через внутрішній ринок капіталів;
— реструктуруванням;
— передачею специфічних мистецтв між СЗГ;
— поділом функцій або ресурсів.
Диверсифікованістьза допомогою внутрішнього ринку капіталів виконує ті самі функції, що йфондовий ринок. При внутрішньому ринку капіталів головний офіс відіграє такіголовні ролі:
— виконання функцій стратегічного планування, що полягають у визначенні портфеляСЗГ корпорації;
— визначення фінансових цілей і відслідковування діяльності СЗГ;
— розміщення корпоративних капіталів серед конкуруючих СЗГ.
Затаких умов СЗГ є автономними центрами прибутку, що перебувають під фінансовимконтролем тільки головного офісу.
Стратегіяреструктурування є одним із видів стратегії внутрішнього ринку капіталів.Різниця полягає в ступені втручання головного офісу в дії СЗГ. Компанії, щопіддаються реконструкції, зазвичай були погано керованими в процесі створення ірозвитку. Мета полягає в тому, щоб допомогти їм активізувати свою діяльність,змінити спосіб дій, розвинути нові стратегії на рівні СЗГ і влити в компанію новіфінансові і технологічні ресурси.
Уразі якщо використовується стратегія передачі мистецтва або досвіду діяльності,попий вид бізнесу розглядається як такий, що пов'язаний з існуючими СЗГ(наприклад, у сфері виробництва, маркетингу, постачання, ЇІІОКР). Звичайнопередаються такі мистецтва, які знижують витрати в диверсифікованій компанії.
Диверсифікованістьшляхом розподілу ресурсів можлива за наявності істотної подібності між однієїабо декількома важливими функціями існуючих і нових СЗГ. Мстою розподілуресурсів є реалізація синергізму в діяльності компанії при використанніспільних виробництв, каналів поширення, засобів просування, НЮКР і т.ін. Такимчином, кожна СЗГ потребує менше вкладень порівняно з автономним вирішеннямцього питання.
Длянезв'язаної диверсифікованості не потрібна координація між СЗГ. Отже, витратина управління зростають з кількістю СЗГ у портфелі компанії. На противагу цьомукомпанії зі зв'язаною диверсифікованістю мають витрати, які зростають і зкількістю СЗГ, і зі ступенем необхідної координації між ними. Ці підвищенівитрати можуть знищити більш високі прибутки при зв'язаній диверсифікованості.
Такимчином, вибір між зв'язаною і незв'язаною диверсифікованістю залежить відпорівняння прибутковості при диверсифікації і додаткових питомих витратах науправління.
Фірмаповинна концентруватися на зв'язаній диверсифікованості, якщо ключові мистецтваїї можуть використовуватися в широкому діапазоні галузевих і комерційнихситуацій, а також управлінські витрати не перевищують величин, необхідних прирозподілі ресурсів або передачі мистецтв. За тією ж логікою компанії маютьконцентруватися на незв'язаній диверсифікованості, якщо мистецтва базової СЗГ євисокоспеціалізованим і не мають застосування на стороні, а витрати науправління не перевищують величин, необхідних для реалізації стратегіївнутрішнього ринку.
Стратегією,протилежною диверсифікації, може бути створення стратегічного альянсу між двомаі більше компаніями в сфері вартості, ризику і прибутків, пов'язаних звикористанням нових можливостей бізнесу (наприклад, при НІОКР). Однак при цьомуіснує ризик доступу партнера до ключової технології. Отже, можна зробити таківисновки:
— стратегія на рівні корпорації має концентруватися на управлінні ростом компаніїі її розвитку з метою максимізації довгострокового прибутку, у тому числі вчастині вибору сфер діяльності та ринків. Корпоративна стратегія повинна датидодаткові можливості корпорації по зниженню витрат порівняно з простимскладанням СЗГ;
— недоліком концентрації компанії на одиночному бізнесі є те, що вона може матипотребу у вертикальній інтеграції для зайняття низькоцінової позиції абопозиції диференціації;
— вертикальна інтеграція дозволяє заощаджувати на витратах по дослідженню ринку,захисту якості продукту і спеціальної технології. Недоліками вертикальноїінтеграції є витрати у разі дорогих внутрішніх джерел постачання і втратагнучкості при зміні технології та попиту. Вузька інтеграція зазвичай краща заповну, тому що вона використовує власних постачальників і розподільників тієюмірою, яка визначається конкурентним тиском і, отже, підтримує витрати намінімальному рівні. Вузька інтеграція забезпечує також значну гнучкість приневизначеності попиту. Диверсифікованість збільшує доход при оптимізаціїпортфеля, реструктурувати, передачі мистецтв, розподілі ресурсів.Диверсифікованість з інших причин не сприяє зростанню доходів. Витрати науправління при диверсифікованості залежать від кількості СЗГ у компанії тасуттєвості координації між ними. Зв'язана диверсифікованість краща занезв'язану, тому що компанія діє в більш звичній для неї обстановці і меншеризикує. Якщо мистецтва компанії не передаються, вона може вдатися донезв'язаної диверсифігованості.
1.2. Роль контролю в структурімікродіагностики підприємства
Реалізаціястратегії включає вибір правильної комбінації структури і контролю реалізаціїстратегії компанії. Загалом контроль необхідний, оскільки структура управлінняхоча й визначає для виконавців ролі і завдання, проте не забезпечує їхмотивацію.
Системистратегічного контролю є системами формального ціло-покладання контролю,спостереження, оцінок і зворотного зв'язку, що забезпечують інформацією продіяльність організації та необхідність коригувальних впливів. Отже, системаконтролю має реалізувати чотири ступені дій:
— встановлення стандартів оцінки функціонування, які повинні розроблятисяодночасно зі стратегією;
— створення вимірювальної системи, яка покаже ступінь досягнення цілей, що єкомплексним завданням, оскільки багато дій важко оцінити;
— порівняння реального функціонування із встановленими цілями;
— оцінка результатів порівняння і вироблення за необхідності коригуючих дій.
Контрольнісистеми можуть аналізувати досить широкий клас явищ: від виміру виходіворганізації до виміру організаційної поведінки, що, звичайно, складніше.Контроль має здійснюватися на всіх рівнях управління: корпоративному,дивізіональному, функціональному та індивідуальному.
Ринковийконтроль найбільш об'єктивний, тому що він здійснюються на основі системи цін ідозволяє оцінити поведінку фірми, достатньо об'єктивні і використовуваніпоказники. Ринкова ціна акцій визначається в результаті конкуренції, і всі їїколивання дають менеджерам уявлення про їхню діяльність у вигляді зворотногозв'язку. Швидкість повернення інвестицій вимірює віддачу інвестиційногокапіталу і с іншою формою ринкового контролю. На корпоративному рівні така оцінкаможе показати результати діяльності компанії щодо інших фірм, надивізіональному — дає відносну оцінку роботи філій фірми, що є важливим длядиверсифікованості.
Трансферніціни показують економічні взаємовідносини між відділеннями. Вони можутьвстановлюватися двома способами: на основі ринкових цін і на основісобівартості. Тому існують певні проблеми їх використання в якості показника.
Надивізіональному рівні успіх ринкового контролю залежить від здатностіменеджерів корпоративного і дивізіонального рівня досягнути рівнозначних рішеньпо цінових ресурсах. Це дуже важливо для головного офісу компанії з багатьмафіліями.
Ринковийконтроль — основа планування портфеля, оскільки порівняння швидкостейповернення інвестицій (ROI) є принциповим шляхом оцінки компанією діяльностісвоїх відділень.
Контрольпо виходу є наступною об'єктивною формою контролю, що використовується завідсутності інших об'єктивних методів. При цьому компанія повинна оцінювати абопрогнозувати досягнення відповідних цілей по різних відділеннях, функціях абопідрозділах.
Надивізіональному рівні оцінюються обсяги продажів, продуктивність, ріст іконтрольована частка ринку. Ці показники змінюються в процесі діяльностівідділень і відображають поведінку менеджерів.
Нафункціональному рівні також оцінюється ступінь досягнення відповідних цілей.Функціональні результати можуть бути використані для розробки компанієювідмітних переваг, вони одночасно є потужними методами контролю поведінкиперсоналу.
Контрольза індивідуальними результатами звичайний на всіх рівнях — вищі менеджери,збутовики, виробничники і т.д. Однак коли існують певні ускладнення в оцінцідіяльності дуже важко оцінити індивідуальну віддачу. Невідповідне використанняконтролю по виходу може призвести до негативних наслідків на всіх рівняхорганізації.
Бюрократичнийконтроль є директивною формою контролювання поведінки підрозділів,функціональних органів і працівників. При цьому їм пропонуються найкращіспособи досягнення результатів. Правила і процедури є керівництвом до дії. Вонивказують, що має бути зроблено і в який спосіб стандартна поведінка даєпередбачувані результат і реакцію. Зазвичай вони корисні при рутиннихситуаціях, але їх складно використовувати в протилежному випадку.
Бюджети- це звід правил розподілу ресурсів. Вони визначаються структурою організації івстановлюють певні обмеження. Особлива увага має приділятися тому, щоб при їхвиконанні не було конфліктів між відділеннями і функціональними органами.
Стандартизація- дуже важливий спосіб контролю поведінки. Стандартизації можуть піддаватисявходи, процеси і виходи. Входи контролюються для забезпечення на них високоїякості людських або фізичних ресурсів. Процес стандартизується з метоюпрограмування діяльності і забезпечення мінімальних витрат та високої якості. Організаційнівиходи стандартизуються за специфічними критеріями кінцевої продукції, якістюта сервісним обслуговуванням. При стандартизації власної діяльності компаніястворює ефективну систему спостереження за своїм функціонуванням.
Менеджерповинен відслідковувати використання бюрократичного контролю, щоб переконатисяв його відповідності. Слід мати на увазі, що цей вид контролю досить дорогий, убудь-якому разі дорожчий за ринковий.
Якщоні виходи, ні поведінка не можуть відслідковуватися або оцінюватися,організація повинна знайти інші форми контролю. Контроль з боку колективунайбільш ефективний. Він грунтується на створенні внутрішньої системирезультатів фірми, за якої працівники самостійно встановлюють норми ірезультати своєї поведінки. Такий контроль корисний у поєднанні зістандартизацією входів. У великій організації різні відділення або продуктивнілінії можуть мати різні культури, і така ситуація підриває зв'язки між ними.Контроль з боку колективу недоцільний, якщо компанія швидко зростає або змінюється,оскільки не вистачає часу для врахування цих організаційних змін. На практицірізні типи контролю використовуються компанією одночасно, і тут дуже важливим єїх правильне суміщення. Стратегічний вибір на функціональному, СЗГ ікорпоративному рівнях природним способом визначає структуру управління ісистеми контролю.
А.Функціональний рівень
Нацьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією.Горизонтальна диференціація підходить менше, оскільки мова йде про реалізаціюоднієї функції управління, і це забезпечує жорсткий контроль. У той же часвикористовуються бюрократичний контроль і контроль за виходами для зниженнявитрат. Дуже важливою є стандартизація для контролю входів, виходів та людськихресурсів. Правила і бюджети повинні контролювати виробництво і персонал. Вцілому у виробництві основним завданням контролю на функціональному рівні єзниження витрат. У сфері НЮКР компанія насамперед зацікавлена в створеннітехнологічних відмітних переваг і розробці нових продуктів. Контроль у ційсфері ускладнений, тому що важко відслідковувати, чим зайняті люди. Звичайновін здійснюється у формі самоконтролю або невеликими групами співробітників.Для області маркетингу, як і в НЮКР, характерне застосування плоских структуруправління, де ускладнене відстеження діяльності співробітників. Утім, тутзастосовуються бюрократичний контроль та контроль за виходом.
Б.Рівень СЗГ (галузевого бізнесу)
Вибірсистеми контролю залежить від використовуваної стратегії і стадії життєвогоциклу галузі.
Простіструктури управління з невеликою диференціацією при ціновому лідерствіприводять до порівняно простих форм контролю витрат діяльності фірми.
Завданнямконтрольної системи при диференціації є також захист відмітних переваг. Черезце великого значення набуває: бюрократичний контроль і контроль з бокуколективу. У компаніях, які використовують стратегію фокусування, вінґрунтується на компромісі контролю витрат і відмітних переваг. Звичайно цепорівняно невеликі компанії, і особливого значення тут набуває контроль з бокуколективу.
Настадії зародження з урахуванням невеликих розмірів і простої структуриуправління достатньо контролю персоналу усередині невеликих робочих груп.
Настадії росту, з розвитком структур управління компанія має потребу в розвиткунизькоцінової компетенції або в пошуку майбутніх переваг диференціації, іконтроль має бути досить рухливим (в основному з боку колективу).
Пастадії уповільнення росту ціновий лідер повинен використовувати контроль завиходом і бюрократичний контроль, а диференціатор — приділяти увагу контролю збоку колективу.
Настадії зрілості продукти мають бути стандартизовані, повинен розширюватисяїхній діапазон. Для цінового лідера основна мета контролю — зниження витрат.Диференціатор має прагнути до розвитку значних переваг. Відповідно, особливогозначення набувають бюрократичний контроль і контроль з боку колективу.
Настадії спаду контроль має відслідковувати витрати відходу із СЗГ і повнувартість зміни стратегії. Суттєво, що така система має бути дешевою.
В.Система контролю на рівні корпорації
Структуриуправління і контролю залежать від обраної стратегії, ступеня синергізму СЗГ.
Принезв'язаній диверсифікованості зв'язку між СЗГ мінімальні, і на рівнікорпорації необхідно спостерігати за проходженням загальної стратегії компанії,у зв'язку з чим використовуються методи ринкового контролю.
Привертикальній інтеграції виникає необхідність координації дій СЗГ з бокуголовного офісу — це потребує централізованого контролю і додатково доринкового застосовуються методи бюрократичного контролю.
Призв'язаній диверсифікованості використовується синергізм СЗГ, що потребуєзначної централізації управління і контролю. Тому зростає роль бюрократичногоконтролю і контролю з боку колективу.
1.3. Ситуаційний аналіз як ланкагалузевого і внутрішнього аналізу в рамках підприємства
Галузевийі конкурентний аналіз стосувався зовнішнього оточення компанії. Метаситуаційного аналізу — оцінити стратегічну ситуацію для конкретної компанії втакому оточенні. Він повинен відповісти на такі питання:
— чи успішно працює застосовувана нині стратегія?
— що є для компанії сильними, слабкими сторонами, сприятливими можливостями ізагрозами?
— чи може компанія конкурувати по вартості?
— наскільки сильні конкурентні позиції компанії?
— які стратегічні дії створюють імідж компанії?
Оцінказастосовуваної стратегії — найважливіший елемент мі-кродіагностики.
Насампередслід зрозуміти, якої ж стратегії дотримується компанія: низькоціновоголідерства, відмінностей від суперників, фокусування на вузьких групахспоживачів або маркетингових ніш.
Наступноюхарактеристикою конкурентної обстановки в галузі є ступінь вертикальноїінтеграції і географічний масштаб ринку. Варто досліджувати допоміжні стратегіїу виробництві, маркетингу, фінансах, застосуванні робочої сили.
Додатковослід проаналізувати останні дії компанії, які інтегруються в стратегію фірми іможуть забезпечити приватні конкурентні переваги і/або поліпшити конкурентнупозицію.
Найбільшочевидними індикаторами стратегічної діяльності є такі положення:
— збільшується або зменшується розмір ринку, контрольованого фірмою;
— чи зростає обсяг прибутку, одержуваного фірмою, і наскільки вона велика упорівнянні з суперниками;
— якими є тенденції чистого прибутку фірми і швидкості повернення інвестицій;
— яке зростання обсягу продажів фірми, швидше або повільніше, ніж на ринку вцілому.
Природно,кращою стратегією є та, яка не потребує радикальних змін.
SWOT-аналіз- найбільш часто використовуваний інструмент мік-родіаіпоетики, оскільки останняпоєднує у собі як об'єкти внутрішнього середовища організації, гак і елементибезпосереднього оточення.
SWOT- це акронім слів Strengths (сили), Weaknesses (слабкості), Opportunities(сприятливі можливості) і Threats (загрози).
Внутрішняобстановка компанії відображає в основному в S і W, а зовнішня — в О і Т.
Длястратегічної перспективи компанії особливо значимими є сильні сторони, тому щовони є наріжними каменями стратегії і на них мас будуватися досягненняконкурентних переваг. У той же час хороша стратегія потребує втручання в слабкісторони. Організаційна стратегія повинна бути добре пристосована до того, щоможна зробити. Особливе значення має ідентифікація визначальних перевагкомпанії. Це важливо для формування стратегії, тому що:
— унікальні можливості дають фірмі шанс використовувати ринкові сприятливіобставини;
— створюють конкурентні переваги на ринку;
— потенційно можуть бути наріжними каменями стратегії.
Вартовідрізняти сприятливі можливості галузі і компанії. Переважаючі і знов виникаючісприятливі можливості в галузі найбільше прийнятні для компанії, маєконкурентні переваги або інші можливості для росту. SWOT-аналіз допомагаєвідповісти на такі питання:
— чи використовує компанія внутрішні сильні сторони або визначальні переваги усвоїй стратегії?
— Якщо компанія не має цих переваг, які з її потенційних сильних сторін можутьними стати?
— чи є слабкості компанії її уразливими місцями в конкуренції і/або вони не даютьможливості використовувати певні сприятливі обставини?
— Які слабкості потребують коректування, виходячи зі стратегічних мотивів?
— які сприятливі обставини дають компанії реальні шанси на успіх при використанніїї кваліфікації і доступу до ресурсів? Зазначимо, що сприятливі можливості безспособів їх реалізації — ілюзія. Сильні і слабкі сторони фірми роблять її кращеабо гірше пристосованою до використання сприятливих можливостей, ніж в іншихфірмах.
— які загрози повинні найбільше турбувати менеджера і які стратегічні дії він маєрозпочати для хорошого захисту? Стратегічний вартісний аналіз також можнавіднести до інструментів мікродіагностики, тому що один із найбільш чіткихіндикаторів ситуації компанії — її цінова позиція по відношенню до конкурентів.Особливо це стосується до галузей з недостатньо диференційованою продукцією,але навіть у противному разі компанії змушені не відставати від суперників,інакше вони ризикують втратити конкурентну позицію. Розбіжності у витратахсуперників можуть бути викликані:
— різницею в цінах на сировиїгу, матеріали, комплектуючі, енергію і т.д.;
2. Задача
Простоїобладнання в більш своїй мірі були за рахунок ремонту, а також залежали відвідсутності електроенергетики, відсутності інструмента. Відсутність заготівок уцехах посприяло тому що наладка зайняла більш часу у простої обладнання що всвою чергу відобразилось на ремонті, і часу який він займав в простояхобладнання в цілому.
Список використаної літератури
1.Бандурка О.М. та ін. Фінансова діяльність підприємства: Підручник. – К.:, 2003.– 312 с.
2.Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник. – М.:, 2002. – 367 с.
3.Калина А.В. та ін. Сучасний економічний аналіз і прогнозування:
Посібник.– К.:, 2005. –272 с.