Вертикальная интеграция расширяет сферудеятельности компании в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою деятельностьпо направлению к поставщикам (назад) и/или (вперед) по направлению к конечномупользователю или продукту. Фирма, строящая новый завод для производствакомпонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в тойже отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том, что она теперьимеет два хозяйственных подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки ценностей.
Стратегии вертикальной интеграции могутпреследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочкиценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапахотраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществить вертикальнуюинтеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочкиценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они былиближе к компании.
Стратегические преимущества вертикальной интеграции
Существенной причиной для инвестированиясредств компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентнойпозиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижениюиздержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, онане является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства.Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемыйобъем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию намасштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают болееэффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция внаправлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеютзначительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е.отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимаютосновную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимыетехнологические навыки легко освоить.
Вертикальная интеграция«назад» создает конкурентное преимущество, основанное надифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранеебыли ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги,улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовойпродукции. Интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей может датькомпании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиленияуже имеющихся навыков, лучшего выполнения основных операций или освоениястратегически важных технологий, а также добавления товару характеристик,которые усиливают его значимость для покупателя.
Подобная интеграция может также снизить зависимостькомпании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или откомпаний, предоставляющих определенные услуги. Особенно важно то, что можетбыть уменьшена зависимость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждомудобном случае стремятся поднять цену. Такие способы борьбы с нестабильностью впоставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов,контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков,замена стандартных товаров товарами-субститутами, являются не всегдапривлекательными. Компании, которые не являются приоритетными для поставщикаклиентами, могут оказаться в ситуации ожидания поставок каждый раз, когдапоставщик столкнется с проблемой нехватки своей продукции. Если это будетпроисходить часто, то возникнет неразбериха как в собственном производстве, таки в работе с клиентами, тогда интеграция «назад» может быть хорошимстратегическим решением.
Стратегические усилия по интеграции«вперед» имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговыеагенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующиепродукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным ихмотивом выбора «что продавать» является получение максимальнойприбыли.
Независимость продаж и каналовраспределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузкепроизводственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильностьпроизводства и невозможность получения дополнительной экономии.
В подобных случаях для компании можетбыть выгодна интеграция «вперед» по направлению к оптовикам и/илирозничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствамидилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даженебольшое в процентном отношении увеличение использования производственныхмощностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы откомпании, и/или цепи розничных магазинов может значительно улучшитьрентабельность производства. В то же время в ряде случаев интеграция«вперед» в деятельность по распределению товаров и проведение прямыхпродаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление болеенизких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.
Для производителей сырья интеграция впроизводство может способствовать большей дифференциации продукции и помочьизбежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья. Часто наначальных этапах отраслевой цепочки ценностей исходные материалы дляпроизводства товаров массового потребления не обладают существенными отличиямидля производителя (например, сырая нефть, прокат, пряжа, цемент). Конкуренцияна рынке товаров массового потребления или близких к ним обычно концентрируетсявокруг цены и зависит от баланса между стоимостью сырья и ценой готовойпродукции, что обеспечивает получение прибыли. Однако чем ближе находитсяпоставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмывырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт засчет дизайна, обслуживания, качества, упаковки, продвижения и т. д.Дифференциация продукта отодвигает фактор цены на второй план по сравнению сдругими создающими ценность факторами и позволяет увеличить прибыль.
Стратегические недостатки вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция, однако, имеетнекоторые существенные недостатки. Во-первых, она увеличивает капиталовложенияв отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, еслиотрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов вдругие, может быть, более доходные сферы. Вертикально интегрированные фирмызаинтересованы в защите своих инвестиций и стремятся сохранить технологии ипроизводственные мощности, даже если они устаревают. Полностью интегрированныефирмы имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям, чемчастично интегрированные или вообще неинтегрированные фирмы, так как изменениетехнологий для них связано со значительными затратами. Во-вторых, интеграция«вперед» или «назад» ограничивает фирму в отношении свободывыбора поставщиков (позднее может оказаться, что получать сырье извне дешевле)и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже.В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным сбалансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболееэффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может несоответствовать потребностям связанного с ним звена. Полное соответствие вцепочке ценностей, как правило, является исключением. Если возможностивнутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компонентыдолжны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном иззвеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И еслипроизводятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт.
В-четвертых, интеграция«вперед» или «назад» требует различных навыков и деловыхспособностей. Производство, оптовая и розничная торговля — разные сферы бизнесас различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и теже.
Менеджеры промышленных предприятийдолжны скрупулезно анализировать то, что делает их бизнес хорошим, и иметьразвитое чутье, чтобы тратить время и деньги на развитие и приобретение опытапродаж с целью интеграции с оптовыми и розничными торговцами. Для многихпроизводителей изучение пути, по которому товары попадают к потребителю,является источником головной боли, мало что добавляют к бизнесу, который ониделают самым лучшим образом, и не всегда приносит дополнительную ценность в ихосновную сферу деятельности, хотя они на это и рассчитывали. Интеграция споставщиками сырья и компонентов готовых изделий не всегда проста и прибыльна,как это звучало ранее. Производители персональных компьютеров часто имеюттрудности со своевременной поставкой последних моделей полупроводниковых чиповпо предпочтительным ценам, но большинство из них не идут в сферу производстваполупроводников. Причина состоит в том, что затраты на интеграцию «назад»в этом случае могут быть огромными, так как производство полупроводников — достаточно сложное производство, требующее постоянного обновления оборудованияи больших затрат на исследования и разработки, а освоение процесса производстваможет занять достаточно много времени.
В-пятых, вертикальная интеграция спроизводителями частей и компонентов изделий может сократить производственнуюгибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей ивнедрения их на рынок. Компании, которые часто изменяют свою продукцию ипостоянно разрабатывают новые модели в соответствии с покупательскимипредпочтениями, часто находят вертикальную интеграцию в производство частей икомпонентов убыточной, поскольку постоянная переналадка и переоснащение оборудованиятребуют затрат и времени, плюс к этому, в случае интегрированной компании,необходимых дополнительных затрат по координации действий во всех звеньяхцепочки ценностей. Приобретение составляющих у других компаний часто бываетдешевле и быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании бытьболее гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениямпокупателей. Большинство компаний по производству автомобилей, несмотря на свойбольшой опыт в технологии и производстве, пришли к выводу, что они еще лучшеутвердят свои позиции в качестве, издержках и внешнем виде готовых изделий,покупая основную массу составляющих и компонентов у специализированныхпроизводителей. Это будет выгоднее, чем проводить интеграцию с поставщиками.
Большой недостаток вертикальнойинтеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действиякомпании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создаютконкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходитьс отсторожностью.
Стратегии независимости ирассредоточения. За последние тоны некоторые вертикально интегрированныекомпании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентнонезащищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной дезинтеграции (илирассредоточения). Дезинтеграция предусматривает отказ от определенныхэтапов/действий в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми,внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем илиспециализированных услуг. Рассредоточение имеет стратегический смысл в томслучае, если:
· определенные действия могут бытьвыполнены лучше и даже дешевле независимыми специалистами;
· данная деятельность не являетсякритически важной для достижения конкурентного преимущества фирмой и не связанас ее главными достоинствами, основными навыками или техническими ноу-хау;
· сокращается риск подвергнутьсявоздействию, связанному с изменением технологии и/или изменением предпочтенийпокупателей;
· ускоряются действия компании по совершенствованиюорганизационной гибкости, сокращению производственного цикла, более быстройразработке товаров и сокращению расходов на координацию;
· разрешает компании сосредоточиться наее основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всего. Часто многихпреимуществ вертикальной интеграции можно достичь, при этом избежав еенедостатков, заключая долгосрочные кооперационные соглашения с ключевымипоставщиками.
Таким образом, у стратегии вертикальнойинтеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление икакой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего: 1) способна лиинтеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направленииснижения издержек или увеличения дифференциации; 2) как она влияет на капитальныезатраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы,связанные с необходимостью координации работы всех звеньев цепочки ценностей;3) способна ли она создать конкурентное преимущество. Без ясных ответов на этивопросы вертикальная интеграция вряд ли будет привлекательным конкурентнымстратегическим выбором.
Вертикальная интеграция«вперед» или «назад» имеет стратегический смысл, толькоесли она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращенияиздержек или усиления дифференциации. Отказ от вертикальной интеграции, еслинедостатки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более сложное изамедленное обновление технологий, меньшая гибкость при внесении изменений втовар) превосходят достоинства (лучшая координация производственных потоков ипередача ноу-хау от звена к звену, специализация в технологии, внутреннийконтроль над всеми операциями, большая экономия на масштабах, приближениепроизводства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют путидостижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать еенедостатков.
Список литературы
Для подготовки данной работы былииспользованы материалы с сайта sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html