Имитационное моделирование показателей мобильного бюджетирования предприятий ремонтного сектора вагонного хозяйства

Тема: «Имитационное моделированиепоказателей мобильного бюджетирования предприятий ремонтного сектора вагонногохозяйства»

Содержание
гибкоебюджетирование система управления технологияВведение1. Бюджетное управление ОАО «РЖД»1.1 Основные функции и принципы бюджетной системыуправления1.2 Система организация бюджетного управления,принятая компанией ОАО «РЖД»1.3 Формирование и исполнение бюджетных заданий вструктуре ОАО «РЖД»1.4 Задачи и методы экономического анализа приприменении бюджетной системы управления2. Информационные системы бюджетирования2.1 Использование информационных технологий вбюджетировании2.2 Технология организации бюджетирования в единойкорпоративной автоматизированной системе управления финансовыми ресурсами (ЕКАСУФР)2.3 Автоматизированная система бюджетного управленияОАО «РЖД»3. Моделирование исполнения затрат структурныхподразделений с использованием принципов гибкого бюджетирования3.1 Гибкое бюджетирование как инструмент управлениязатратами3.2 Методики формирования гибких бюджетов4. Моделирование расчета гибких бюджетов4.1 Постановка задачи4.2 Процесс разработки ИС4.3 Этап анализа и определения требований4.4 Этап проектирования4.5 Этап разработки и тестирования4.6 Этап внедрения и сопровождения5. Экономическая эффективность внедрения программногопродукта5.1 Система оценки затратной части проекта5.1.1 Модель «совокупной стоимости владения»5.1.2 Затраты на разработку и внедрение5.2 Система оценки доходной части проекта5.2.1 Источники получения эффективности от внедряемойИС5.2.2 Эффект от сокращения времени на расчет видовгибких бюджетовЗаключениеСписок литературы
Введение
Проводимая структурнаяреформа на железнодорожном транспорте поставила перед отраслью новые задачи.Образование открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (ОАО«РЖД») требовало использования новых современных подходов для эффективногоуправления отраслью. В современных условиях меняется не только структура, но иметоды управления, разделяются хозяйственные и государственные функции,выделяются новые структурные подразделения, дочерние компании.
Главными задачами,стоящими перед компанией стали не только удовлетворение потребностей вперевозках грузов и пассажиров и обеспечение безопасности движения. Наряду сэтим компания должна уделять особое внимание основным экономическим результатамработы, которые позволили бы сохранить конкурентоспособность железнодорожноготранспорта, повысить финансовую устойчивость и инвестиционную привлекательностьдля существенного обновления производственных фондов. Достижение перечисленныхзадач потребовало введения в ОАО «РЖД» системы бюджетного управленияфинансовыми ресурсами, внедрение которой проводится с момента образованиякомпании. Бюджетирование осуществляется уже на протяжении четырех лет, втечение которых все время корректируются существующие и вводятся новыебюджетные формы для структурных подразделений компании.
Экономисты линейныхпредприятий и экономических служб дорог затрачивают большое количество временина расчет основных видов мобильных бюджетов, совершают ошибки при расчетах. Всвязи с этим, исследование, проводимое в работе, посвященное автоматизациирасчетов показателей мобильных бюджетов является актуальным.
Целью дипломного проектаявляется разработка имитационной модели бюджетных показателей с целью ускорениярасчетов, повышения качества составления и анализа гибких бюджетов.
В рамках поставленнойцели решаются следующие задачи:
- анализсуществующей системы бюджетного управления в компании ОАО «РЖД», бюджетных форми регламента;
- анализ состава иособенностей разработки бюджетных показателей для предприятий дирекции поремонту вагонов;
- анализсуществующих информационных систем в бюджетировании;
- разработкапрограммного продукта, моделирующего расчет бюджетных показателей;
- расчетэкономической эффективности от внедрения разработанной информационной системы.
Работа состоит из пятиглав. В первой главе рассмотрены основные принципы и функции бюджетного управления,система организация бюджетного управления в ОАО «РЖД». Во второй главе описанысуществующие информационные системы в бюджетировании, организациябюджетирования в единой корпоративной автоматизированной системе управленияфинансовыми ресурсами (ЕК АСУФР). В третьей главе смоделирована системамобильного бюджетирования в структурных подразделениях ОАО «РЖД», методикаформирования гибких бюджетов на предприятиях. В четвертой главе рассмотренпроцесс разработки автоматизированной системы расчета показателей мобильныхбюджетов для предприятий ремонтного сектора вагонного хозяйства. В пятой главепроекта рассчитана экономическая эффективность внедрения разработанногопрограммного продукта.
1. Бюджетное управлениеОАО «РЖД»1.1 Основные функции ипринципы бюджетной системы управления
Бюджетирование является инструментом для рациональногоуправления финансами предприятия и представляет собой технологию планирования,учета и контроля денежных ресурсов и финансовых результатов. Она позволяетструктурировать данные о прогнозных и фактических доходах, расходах, платежах ипоступлениях. Бюджетирование позволяет учитывать специфику работы каждогопредприятия и в перспективе даст возможность найти методические подходы коптимизации расходов при их планировании. Бюджет является ключевым инструментомсистемы управленческого контроля.
В современных условиях ведения хозяйства бюджетированиестановится основой планирования – важнейшей функции управления. Вся системавнутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, тоесть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежноевыражение. Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей –планирования и контроля. Одной из главных функций бюджетирования являетсяпрогнозирование – финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат.
В самом общем виденазначение бюджетирования заключается в том, что это основа:
— планирования и принятияуправленческих решений;
— оценки всех аспектовфинансовой состоятельности;
— укрепления финансовойдисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересамкомпании в целом и собственникам ее капитала.
Центральным звеномбюджетирования является бюджет — количественное выражение плана в натуральных иденежных измерителях.
Бюджет — количественно детализированныйплан деятельности организации в целом и отдельных ее сегментов, направленный надостижение целей организации. Основным аспектом бюджетирования является то, чторечь идет о направленности бюджетов в будущее. Прошлое в системе планированияне имеет ценности, достигнутые результаты служат лишь ориентирами приформировании системы плановых показателей и базой для возможных сравнений.
Бюджеты принято делить наоперационные и финансовые. Если принять, что любой бюджет это план, тооперационные или производственные бюджеты характеризуют различные аспектыхозяйственной деятельности – производственную, сбытовую, снабженческую,экономическую.
Внедрениебюджетной системы обеспечивает набор определенных управленческих функций.Первая из функций бюджетных систем — планирование деятельности предприятия. Этафункция сводится к формированию основного бюджета предприятия, отражающегоснабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессыего деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности, на базе принятых учетныхконцепций. Эта функция предназначена для координации различных операций(действий) по достижению целей компании.
Благодаряреализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности предприятия,согласуются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, потребных дляосуществления планируемой программы, координируются различные операции иосуществляется диспетчирование. Приемы бюджетированияна отдельных предприятиях могут различаться: встречается планирование «сверхувниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппаратауправления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями);встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями споследующей корректировкой службами аппарата управления).
Необходимо выделятьосновные различия данных методов определения бюджетных показателей. Первыйподход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностейорганизации и способности сформировать реалистичный прогноз на рассматриваемыйпериод. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованностьбюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели попродажам, расходам и тому подобное для оценки эффективности работы центров ответственности.Второй подход предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации отисполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. Притаком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетовотдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные«снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессеутверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточнойаргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных, сознательное завышениецифр в первоначальных версиях бюджета.
На практике чаще всегоиспользуется третий метод планирования бюджетных показателей, который можетбыть смещен в одну или другую сторону – часть бюджетных показателей устанавливается«сверху – вниз», а часть планируется снизу и затем согласовывается.
Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверхувниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны кисполнению структурными подразделениями — центрами ответственности.
«Сквозной» характер бюджетирования (системность) означает, что вбюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности вобязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами,в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единоецелое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельнымсегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критериямаксимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а неповышения эффективности данного отдельного сегмента.
Реализацияфункции планирования бюджетной системы позволяет также формировать всоответствии с информационными потребностями менеджеров любые количественныепоказатели достижения целей предприятия (целевые показатели деятельности),оценивать степень достижения целей планируемой программой, проводитьпредварительный анализ деятельности и будущего финансового положенияпредприятия.
Втораяфункция бюджетных систем – оптимизация различных вариантов бюджета ‑тесно связана с принятием управленческих решений и выбором лучшейпроизводственной программы деятельности предприятия. Она позволяет яснопредставить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить ихсовокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявитьрешения, нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.
Третьяфункция бюджетных систем — мониторинг исполнения бюджетов и процессовпроизводственно-хозяйственной деятельности — позволяет выявлять отклоненияфактических результатов деятельности от запланированных, оценивать их влияниена целевые показатели (как правило, на финансовый результат).
Четвертаяфункция бюджетных систем ‑ анализ исполнения бюджета — часто объединяетсяс предыдущей функцией системы. Выявленные отклонения важно изучить и соотнестис центрами ответственности. Анализ исполнения бюджета также можетосуществляться на разных уровнях в зависимости от сроков и решаемых на каждомуровне задач, что определяет степень сложности реализации. От уровня егопроведения зависят полнота, глубина и способ осуществления таких функцийуправления как оценка деятельности предприятия в целом и вклада каждого центраответственности, выявление факторов (причин), вызвавших отклонения, мотивациядеятельности, оценка вклада каждого сотрудника в выполнение программы,регулирование деятельности. Две последние функции бюджетных систем позволяютпринимать обоснованные корректирующие (регулирующие) решения.
Преимуществами внедренияпринципов бюджетного планирования являются:
- помесячноепланирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показателиразмеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учетафинансовой отчетности, и, соответственно более точное плановое значение размераприбыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетныефонды);
- в рамкахутверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставленабольшая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплатытруда. Что повысит материальную заинтересованность работников в успешномвыполнении плановых заданий;
- минимизацияколичества контрольных параметров бюджетов позволит сократитьнепроизводительные расходы рабочего времени работников экономических службпредприятия;
- бюджетноепланирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсовпредприятия. Что особенно важно для выхода из финансового кризиса.
Основными объектамибюджетирования являются структурные звенья компании, центры финансового учета,основные бизнес-процессы компании, проекты компании и так далее.
Существует многоразновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размераорганизации, распределения полномочий, особенностей деятельности и томуподобное.
Есть несколько вариантовклассификации бюджетов:
1) Долгосрочные икраткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). Долгосрочным бюджетом считаетсябюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период неболее 1 года.
По различным мнениям,«горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет отполугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполнерациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, адолгосрочными — от полугода до года.
Зачастую в компаниидолгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. Вэтом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанногодолгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествиикаждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается»вперед еще на один период.
Причем если краткосрочныйбюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежелидолгосрочный, который в основном служит для целей планирования.
2) Постатейные бюджеты (line-item budgets). Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммыпо каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
В западной практике такойподход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередкоприменяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткогоконтроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепцияпостатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но напрактике редко воплощается с достаточной жесткостью.
3) Бюджеты с временнымпериодом (Lapsing Budgets). Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованныйна конец периода остаток средств не переносится на следующий период.
Эта разновидность бюджетаиспользуется в большинстве организаций, так как позволяет более четкоконтролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая«накопительские» тенденции.
К недостаткам такогометода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда вконце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств назачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что вслучае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан насоответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратитсяна инвентаризацию и отчетность.
4) Гибкие и статичныебюджеты. В наиболеечасто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся внезависимости от объемов производства и тому подобное, в то время как присоставлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра,как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Гибкий бюджет хорош тем,что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, необеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
5) преемственные бюджетыи бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — этобюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». Впротивоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, вкоторый при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающиетекущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.
Преемственный бюджетнамного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс.Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых являетсяопасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого безизменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы бытьпересмотрены и оптимизированы.
Бюджетный цикл – период, по истечении которого, составляютсяотчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов составляютгод, квартал и месяц. Дополнительно могут быть приведены аналитические формы санализом отклонений планового и фактического бюджета («план-факт анализ»).
Процесс бюджетирования во времени представляет собой непрерывный «трехтактный»цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-фактанализа исполнения бюджета отчетного периода (Рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 Бюджетный цикл
/>
Таким образом, бюджетный цикл — это период времени от начала 1-йстадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения3-й стадии — план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компаниибюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализаисполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкойбюджета следующего периода.
Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процессаявляется правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализаисполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующегопериода, то есть план-факт анализ — это одновременно и отправная, и завершающаястадия бюджетного цикла, который, таким образом, «возвращается на круги своя».
Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетногопериода (квартал, месяц, декада, и так далее) по видам бюджетов.
1.2 Системаорганизация бюджетного управления, принятая компанией ОАО «РЖД»
На железнодорожномтранспорте работа по постановке системы бюджетирования ведется с 2003 года. Заэтот период:
1) Утверждена разработаннаяВНИИЖТом совместно со специалистами Департамента финансов МПС РоссииНоменклатура расходов основных видов хозяйственной деятельностижелезнодорожного транспорта (приказ МПС Poccии от 20.09.03 №68).
2) Аудиторско-консультационной группой «Развитие бизнес-систем»(ЗАО АКГ «РБС») совместно со специалистами отраслевых департаментов,железных дорог и других филиалов ОАО «РЖД» разработан альбом форм«Система бюджетного управления ОАО „РЖД“ и регламент ихзаполнения.
3) ЗАО „Эрнст энд Янг“ с участием ВНИИЖТаразработана единая аналитическая форма внутрифирменной управленческойотчетности „7-у“, которая содержит полную информацию, необходимую дляформирования всех видов бюджетов подразделений ОАО „РЖД“.
4) ВНИИЖТом разработаныМетодические рекомендации по планированию расходов, общих для всех мествозникновения затрат и видов работ, и общехозяйственных расходов в обособленныхподразделениях линейного уровня, которые утверждены и разосланы на железныедороги для практического применения.
5) Протоколом заседания Советадиректоров от 30 июня 2004 года утверждены Положения «О мотивационном бюджетеоткрытого акционерного общества «Российские железные дороги» и «О бюджетеразвития филиалов и структурных подразделений открытого акционерного общества «Российскиежелезные дороги» и другие.
Полноценную систему бюджетирования в такой сложнойпроизводственно-финансовой системе, как железнодорожный транспорт, можнополучить только при проведении последовательного хорошо осмысленного комплексавзаимосвязанных мероприятий.
Для успешной разработки иреализации любой системы, как известно, необходима, прежде всего, единаяконцептуальная основа, то есть единое понимание того, что должна представлятьсобой система, на чем она будет основываться и каково ее главноепредназначение.
Ученые ВНИИЖТа определяютосновную цель постановкибюджетирования в ОАО «РЖД» на современном этапе – оптимизация корпоративногоуправления ресурсами ОАО „РЖД“ в реальном режиме времени дляобеспечения финансовой состоятельности отдельных видов деятельности (бизнеса),что в конечном итоге должно способствовать повышению финансовой устойчивостиОАО „РЖД“ в целом.
Осуществить поставленнуюцель возможно при успешном решении за намеченный конкретный период комплексазадач.
К первоочередным задачамотносятся:
- оптимизация (сучетом правильно выбранных приоритетов) распределения всех видов затрат,включая общие и общехозяйственные, по видам деятельности (бизнеса) видам работи подразделениям ОАО „РЖД“, установление на этой основе лимитов инормативов затрат, превышение которых должно свидетельствовать онеблагополучном положении дел у исполнителей. В этом случае исполнители должныизыскать внутренние резервы для того чтобы уложиться в установленные им лимитызатрат;
- установлениеобоснованных нормативов рентабельности или эффективности по видам деятельности(бизнеса), видам работ и подразделениям ОАО „РЖД“, обеспечивающихустойчивое финансовое положение корпорации в целом;
- обеспечениефинансовой прозрачности, оптимизация финансовых потоков, достижениесбалансированности источников поступления денежных средств и их использования;
- укреплениефинансовой дисциплины в сочетании с действенной системой мотивации труда завклад в повышение финансовой устойчивости корпорации в целом, проведениепостоянного мониторинга и контроля за изменением финансовой ситуации, начиная слинейного уровня.
Уровень детализациибюджетной модели может меняться в зависимости от сложности поставленныхуправленческих задач, а сама система бюджетирования по мере развития корпорацииможет реорганизовываться как в методическом, так и в техническом плане.
В основу бюджетной системы ОАО «РЖД» положен механизмбюджетно-рыночной мотивации (БРМ), который сочетает бюджетно-сметноефинансирование на плановые объемы работ (с установленным качеством), и последующеедополнительное мотивационное финансирование за достигнутыепроизводственно-финансовые результаты за счет сверхплановой выручки отперевозок и прочей деятельности, снижения себестоимости перевозок и удельныхрасходов на выполнение ремонтных работ, улучшения качественных показателей,безаварийности и безопасности, повышения экономической эффективности по всемвидам деятельности.
Дополнительное финансирование (фонд мотивации) учитывается вбюджете мотивации следующего периода и поступает в распоряжение филиала дляиспользования средств в установленном порядке по трем направлениям:
- наматериальное стимулирование персонала;
- наразвитие производства;
- насоциальное развитие.
Распределение мотивационного фонда, полученного филиалом, по своимструктурным подразделениям и единицам может производиться с использованиемпринципов внутрихозяйственного хозрасчета — по фактическим результатамвыполнения ключевых показателей экономической эффективности, специфичных длякаждого конкретного хозяйства, цеха и так далее.
В целях создания финансовых гарантий для формированиямотивационного фонда по фактическим результатам работы подразделений в планепредусматривается резерв на мотивацию: в бюджете затрат, инвестиционном бюджетеи нераспределенной прибыли.
Бюджетное планирование исходит из утвержденных органами управленияОАО «РЖД» миссии и целей, корпоративной стратегии и долгосрочных плановразвития акционерного общества.
Стартовыми (исходными) материалами для бюджетного планирования являются долгосрочныестратегические ориентиры и соответствующие им целевые параметры по объемным,качественным, финансовым и экономическим показателям, а также экономическиенормативы (в том числе нормативы затрат на измерители по укрупненным видамработ). Во взаимоотношениях с функциональными филиалами применяется механизмвнутренних расчетных цен на единицу продукции (работ, услуг), потребляемых ОАО«РЖД», которые могут быть использованы для формирования бюджетов заводов«Желдорреммаш», «Вагонреммаш» и тому подобное, а для бюджетов филиалов«Рефсервис», «Трансконтейнер» — специальные расчетные тарифы.
В настоящее время, когдалинейные предприятия являются структурными единицами филиалов ОАО «РЖД», неимеют законченной продукции, объемы работы определяются общесетевымипотребностями в обеспечении объема перевозок и безопасности перевозочногопроцесса. Поэтому предприятия этого уровня управления могут самостоятельноразрабатывать бюджеты производства, — в которых указываются основные объемные икачественные показатели работы предприятия и необходимые трудовые ресурсы дляобеспечения общесетевых потребностей в перевозках грузов и пассажиров идиверсификационной деятельности предприятия, бюджеты запасов и закупок, гдеопределяется потребность в материалах и запасных частях по номенклатуре истоимости, необходимых для выполнения бюджета производства, бюджеты расходов –затраты на материальные и трудовые ресурсы на заданный объем работы всоответствии со статьями Номенклатуры расходов и калькуляциями на конкретныевиды работ. В настоящее время методология разработки, анализа и контроля этихбюджетов одна из актуальных задач финансового управления деятельностьюструктурных подразделений ОАО «РЖД», определения уровня финансовойответственности каждого из них.
Структурные подразделенияОАО «РЖД» (линейные предприятия) в настоящей организационной структуре управлениякорпорацией являются «центрами затрат», поэтому оптимизация затрат всего перевозочногопроцесса возможна именно на первичном уровне, причем в существующей системеинформационного обеспечения отрасли – в реальном режиме времени.
Внедрение системы бюджетирования в ОАО «РЖД» потребовалоразработки и утверждения Регламента бюджетного управления и Методикиформирования и консолидации показателей операционных и финансовых бюджетов ОАО«РЖД».
Регламент определил принципы документооборота системыбюджетирования, а также порядок и сроки формирования, согласования утвержденияи корректировки бюджетов и контрольных отчетов.
В регламенте определяется схема формирования бюджетныхпоказателей, взаимодействие структурных подразделений при контроле и анализеисполнения бюджетов, а также их согласовании и консолидации.
Бюджетные задания для ОАО «РЖД» формируют в количественномвыражении целевые задачи экономической, финансовой и производственной деятельностив соответствии со стратегической программой развития компании на планируемыйпериод.
Бюджетные показатели могут быть разделены условно на две группы – показатели,непосредственно содержащиеся в бюджетных формах в виде бюджетных статей (прямыепоказатели) и показатели, выводимые расчетным путем из прямых бюджетных статей(расчетные показатели).
При составлении бюджетов структурными подразделениями необходимоучитывать, что целевые значения «прямых» показателей в бюджетных формах должныбыть соблюдены, а «расчетные показатели могут планироваться и оцениваться внезависимости от формирования бюджета.
Согласно регламенту процесс планирования и согласования бюджетов всистеме бюджетного управления ОАО «РЖД» проводится по всем уровням управления,в соответствии с организационно — функциональной структурой ОАО «РЖД»:
1) Центральныйаппарат ОАО «РЖД».
2) Территориальныйфилиал – железная дорога.
3) Отделениежелезной дороги, дорожная дирекция или линейное предприятие дорожногоподчинения.
4) Структурнаяединица (линейное предприятие) в подчинении отделения дороги, дорожнойдирекции, функционального филиала.
5) Дирекции ОАО«РЖД», а также функциональные филиалы, находящиеся в прямом подчинении ОАО«РЖД».
6) Функциональныйфилиал в прямом подчинении ОАО «РЖД» или в подчинении Дирекции ОАО «РЖД».
Реализация бюджетного управления ОАО «РЖД»осуществляется по шагам, в каждом из которых предусмотрено одно или несколькихдействий в рамках каждой из подсистем бюджетного управления. Сам процессбюджетного управления осуществляется последовательным выполнением шагов исоответствующих им действий. Последовательность выполнения действий, входныеданные (исходная информация), получаемый результат, сроки и ответственные покаждому действию закрепляются в документах «О регламенте бюджетного управленияв ОАО «РЖД», «Об отделах бюджетирования филиалов».
На первом этапе разрабатываются бюджетные задания для ОАО «РЖД» вцелом, содержащие общие целевые параметры, которые требуется достичь в плановомпериоде.
На основе утвержденных бюджетных заданий ОАО «РЖД» формируютсябюджетные показатели для территориальных и функциональных филиалов.Рассчитываются потребности в производстве продукции, выполнения работ, указанияуслуг на основе заявок от других департаментов и территориальных филиалов (железныхдорог) и определяются целевые задания – объемы продаж, объемы производства,финансовые показатели по каждому территориальному и функциональному филиалу.
На уровне территориальных филиалов происходит распределениебюджетных показателей по отделениям, дорожным дирекциям и линейнымпредприятиям.
На последнем этапе происходит согласование показателей междутерриториальными и функциональными филиалами ОАО «РЖД».
Анализ приведенной в регламенте схемы формирования бюджетныхзаданий показывает, что бюджетирование ведется «сверху – вниз». При этом роль изначение в формировании бюджетов структурных подразделений, которые являются посуществу центрами ответственности и центрами возникновения затрат, минимальна.Возможность осуществления встречного планирования (сверху – вниз» и «снизувверх») позволит согласовать цели отдельных линейных предприятий с основнымицелевыми задачами отделений дорог, железных дорог и компании в целом и повыситьзаинтересованность структурных подразделений в выполнении бюджетных показателей.
Воснову системы бюджетного управления ОАО «РЖД» заложены следующие принципы:
— полнота;
— взаимосвязанность;
— контролируемость;
— разделениеответственности;
— иерархичность;
— планирование затратчерез объемы;
— преемственность.
Разработанная методика формирования бюджетов включает переченьбюджетов и их взаимосвязь, порядок и последовательность заполнения бюджетныхформ.
В состав сводного бюджета компании помимо стандартных видовбюджетов – бюджета продаж, бюджета производства, бюджета затрат, бюджетазапасов и закупок, бюджета инвестиций, бюджета доходов и расходов, бюджетадвижения денежных средств и прогнозном балансе разработаны и включены бюджетсебестоимости, бюджет расчетов с дебиторами и кредиторами, бюджет налогов,бюджет кредитов и займов и бюджет мотивации.
Далее рассматриваются существующие бюджеты в системе ОАО «РЖД».
Бюджетзатрат – предназначен для планирования затрат в системе бюджетного управленияОАО «РЖД», которое осуществляется по статьям и элементам затрат, а также сиспользованием измерителей в соответствии с «Номенклатурой расходов основныхвидов деятельности железнодорожного транспорта».
Форма«Бюджет затрат» обеспечивает возможность группировки статей затрат по хозяйствам,видам деятельности, видам оказываемых услуг (общесетевые или прочие).
Дляподведения итогов и анализа по каждому хозяйству используется Агрегированноеприложение к форме «Бюджет затрат», выделяющее затраты по хозяйствам ОАО «РЖД»в форме, необходимой для анализа.
Конкретное подразделение заполняет только статьи,непосредственно относящиеся к его деятельности.
Расчетсуммы затрат для статей, определяющих прямые затраты (за исключениемамортизации и капитального ремонта) выполняется с использованием измерителей инормативов расходов на измеритель.
Измерителяминазываются показатели, отражающие объем выполнения операций, порождающихзатраты по данной статье. Нормативы расходов показывают объем затрат,приходящийся на измеритель (единицу объема операции). Расчет измерителейпроизводится в Бюджете производства.
Дляучета роста цен между базовым периодом и бюджетным периодом используетсяиндекс-дефлятор.
Бюджетдоходов и расходов (БДР) предназначен для обобщения информации о доходах ирасходах подразделения и выведения планируемого финансового результата деятельностипо прочим (локальным) продуктам и услугам.
Вбюджете учитываются доходы по прочим (локальным) продуктам и услугам, расходыиз бюджета себестоимости о себестоимости по прочим (локальным) продуктам иуслугам а также о затратах по перевозкам и другим сетевым услугам, доходы ирасходы, связанных с реализацией ТМЦ, налоги, относимых на операционныерасходы, внереализационне расходы, а также планируются прочие доходы и расходы.
Бюджет мотивации – предназначен длярасчета мотивационных отчислений и направления их в распоряжение структурныхподразделений для материального стимулирования деятельности. Формированиемотивационного бюджета осуществляется за счет положительного финансовогорезультата сверх запланированного в части дополнительных доходных поступлений иснижения издержек. В бюджете отражается сверхплановый положительный финансовыйрезультат от прочей реализации по нерегулируемым ценам, экономия расходов, атакже экономическая ответственность за производственные упущения в работе.

1.3 Формирование и исполнение бюджетных заданий в структуреОАО «РЖД»
Разработка и доведение бюджетных заданий (показателей) досоответствующих структурных подразделений в целях дальнейшего формированиябюджетов является первым шагом в реализации бюджетного процесса для планируемогопериода.
Бюджетные задания состоятиз множества показателей и заданных для них в плановом периоде целевыхзначений. Показатели делятся на следующие группы:
- прямыепоказатели. Это показатели, непосредственно содержащиеся в бюджетных формах ввиде бюджетных статей. При составлении бюджетов структурные единицы стремятсясформировать бюджеты таким образом, чтобы целевые значения прямых показателейдля соответствующей формы были соблюдены;
- расчетныепоказатели, выводимые расчетным путем из прямых бюджетных статей. Данныепоказатели планируются и оцениваются финансовыми, экономическими ипроизводственными подразделениями вне зависимости от формирования бюджетов.
Бюджетные заданияявляются целевыми значениями, на достижение которых ориентированы структурныеподразделения ОАО «РЖД» и, соответственно, вся система бюджетного управленияОАО «РЖД».
Планирование с помощьюбюджетных заданий осуществляется следующим образом:
1) Формируютсябюджетные задания для ОАО «РЖД» в целом. Эти задания содержат общие целевыепараметры (стратегические ориентиры), которые требуется достичь в плановомпериоде по ОАО «РЖД» в целом. Бюджетные задания по ОАО «РЖД» готовятДепартамент экономического прогнозирования и стратегического развития совместнос Департаментом инвестиционной деятельности, Департаментом корпоративногостроительства и реформирования, Департаментом реестра и управления имуществом,ЦУЭП, ЦУКС и другими департаментами, ответственными за реализациюстратегического развития и корпоративного управления, а также Департаментомпланирования и бюджетирования и Департаментом управления финансами.
2) Департаментпланирования и бюджетирования и Департамент управления финансами ОАО «РЖД» наоснове бюджетных заданий по ОАО «РЖД» в целом, утвержденных Советом ДиректоровОАО «РЖД», формируют бюджетные задания для территориальныхи функциональных филиалов. К работе по формированию плановых заданийпривлекаются департаменты и дирекции, в функциональном подчинении которыхнаходятся филиалы. Они осуществляют расчет потребности объемов производствапродукции, выполнения работ, оказания услуг на основании заявок от другихдепартаментов, железных дорог (территориальных филиалов). Бюджетное заданиесодержит целевые объемы продаж, целевые объемы производства, целевые финансовыепоказатели по каждому территориальному и функциональному филиалу, находящемусяв подчинении ОАО «РЖД».
3) Департаментпланирования и бюджетирования доводит бюджетные задания до экономических служб,финансовых служб территориальных филиалов в качестве целевых параметровразвития в планируемом бюджетном периоде. Службы планирования и бюджетированияи службы управления финансами территориальных филиалов производят декомпозицию(распределение) бюджетных заданий для отделений, дорожных дирекций и линейныхпредприятий, находящихся в дорожном подчинении, а отделения и дорожные дирекцииосуществляют аналогичные действия для линейных предприятий, находящихся в ихнепосредственном подчинении.
4) Департаментпланирования и бюджетирования совместно с Департаментом управления финансамидоводят бюджетные задания до экономических и финансовых служб функциональныхфилиалов (через департаменты и дирекции, в функциональном подчинении которыхнаходятся данные филиалы) в качестве целевых параметров развития в планируемомбюджетном периоде. При этом, отраслевые департаменты и дирекции согласовывают сфилиалами, находящимися в их функциональном подчинении, объем работ всоответствии с объемом и планом эксплуатационных расходов, представленногоДепартаментом планирования и бюджетирования, и объемом и планом финансирования,представленного Департаментом управления финансами, формируют целевыепоказатели деятельности в плановом периоде для каждого филиала и согласовываютих с Вице-президентом, курирующим данное направление деятельности.
Территориальные филиалыформируют:
1) Бюджеты,содержащие первоначальные плановые значения.
2) Аналитическиезаписки к бюджетам, содержащие заявки и обоснования на регулирование бюджетныхпараметров.
Функциональные филиалы,находящиеся в подчинении Дирекций, на основе целевых значений планов продаж,производства и финансовых планов, сформированных дирекцией и содержащих целевыезначения, формируют операционные и финансовые бюджеты и согласовывают их сДирекцией.
Дирекции согласовываютпакет бюджетов функциональных филиалов с соответствующими подразделениями Центральногоаппарата ОАО «РЖД».
Центральный аппарат ОАО«РЖД» на основе предоставленных филиалами бюджетов проводит формированиепервоначальных консолидированных плановых бюджетов по ОАО «РЖД» в целом ибалансировку финансовых бюджетов. Полученные значения бюджетных показателейконсолидированных бюджетов анализируются на предмет соответствия целевымзначениям первоначальных плановых заданий.
Консолидированные бюджетынаправляются в ЦЭУБ для прохождения процедуры согласования в аппаратеуправления ОАО «РЖД» с целью последующего их утверждения.
Утвержденные ПрезидентомОАО «РЖД» бюджеты доводятся до соответствующих структурных подразделений ОАО«РЖД».
Порядок исполнениябюджета:
1) Исполнение бюджетовпо филиалам, сбор фактических данных о выполнении бюджетов в течениеминимального бюджетного периода.
2) Формированиефактической части бюджетов филиалов.
3) Консолидациябюджетов структурных единиц в подчинении филиалов и получение консолидированныхбюджетов по территориальному филиалу и функциональному филиалу в подчинении ОАО«РЖД».
4) Формирование отчетовпо выполнению бюджетов на уровне территориальных филиалов и функциональныхфилиалов в подчинении ОАО «РЖД».
5) Консолидациябюджетов филиалов и получение консолидированных бюджетов по ОАО «РЖД».
Отчеты по выполнениюбюджетов формируются каждый месяц, квартал и в конце года. В отчетах приводятсяфактические значения бюджетов, план/факт анализ, анализ причин возникновенияплан/факт расхождения и рекомендуемые меры по его устранению.
Система бюджетирования в ОАО «РЖД» динамично развивается.Бюджетные формы корректируются, изменяются, вводятся дополнительные.
Анализ разработанных бюджетных форм для 2005-2006 года показывает,что они предназначены для разработки бюджетных показателей в основном дляуровня территориальных филиалов, то есть для железных дорог. При этомразработка бюджетных показателей в целом по железной дороге (исключая бюджетпродаж по основному виду деятельности – перевозкам), основывается на бюджетахотдельных отраслевых хозяйств (бюджет продаж для отраслевых хозяйствразрабатывается только по прочим видам деятельности).
Дальнейшее внедрение системы бюджетного планирования требуетразработки бюджетов для структурных подразделений ОАО «РЖД» (линейныхпредприятий). При этом показатели, устанавливаемые в бюджете линейнымпредприятиям, должны учитывать специфику и особенности их деятельности и обеспечитьдостижение целей отделений дорог, дорог и в целом компании ОАО «РЖД».
В соответствии с этим, в бюджетах 2006-2007 года предусмотреновыделение более широкой номенклатуры показателей по отраслевым хозяйствам.
Разработка бюджетов дляструктурных подразделений должна решить задачу совершенствования механизмауправления затратами на уровне линейных предприятий. В процессе составлениябюджетов должны рассматриваться:
— теоретические иметодологические подходы к управлению затратами;
— особенностифинансово-экономической деятельности и системы управления затратами конкретногоотраслевого предприятия в условиях централизации управления;
— направлениясовершенствования системы управления затратами в условиях централизациихозяйственной деятельности;
— установлениязависимости между расходами и объемами работы;
— оптимизация затратструктурных подразделений (хозяйства) в условиях централизации управления.
Необходимо отметить, чтов дальнейшем особого внимания заслуживает не только разработка системыбюджетных показателей, но и их планирование, а также качественный анализисполнения бюджетов
В дальнейшем исследованиепроводится на примере структурных подразделений вагонного хозяйстватерриториального филиала ОАО «РЖД».
1.4 Задачи  и методыэкономического анализа при применении бюджетной системы управления
Основными характернымичертами бюджетной системы управления хозяйственными процессами в ОАО «РЖД»являются не только директивный порядок формирования большого числа плановыхпоказателей работы функциональных и территориальных филиалов с последующимдоведением их до низовых структурных подразделений, но и строгий контроль ихвыполнения. Аналитическая работа в большинстве случаев ограничивается оценкойвышестоящей организацией результатов деятельности каждого подразделенияпреимущественно по уровню выполнения плановых заданий и в некоторой степенисравнением плановых и отчётных показателей текущего периода с отчётнымипоказателями аналогичного периода предыдущего года.
Вместе с тем важнейшимусловием эффективности бюджетной системы планирования является экономическаяобоснованность величины устанавливаемых бюджетных показателей, которая можетбыть достигнута только на основе более глубокого экономического анализа науровне низового технико-экономического планирования.
В связи с этим вдополнение к названным выше анализам выполнения плана и динамики плановых и отчётныхпоказателей могут быть рекомендованы две методики факторного анализа важнейшихбюджетных показателей. В зависимости от характера рассматриваемых показателейэти методики могут решать различные задачи:
— анализ полученного вбюджете планового задания должен определить факторы, которые обусловят рост илисокращение этого задания в сравнении с фактическими полученными результатами ваналогичном периоде прошлого года, и на этой основе сформировать новые удельныенормативы и дифференцировать плановое задание между подведомственнымиколлективами;
— анализ бюджетныхпоказателей по отчёту должен ответить на вопрос, изменения каких объёмных иликачественных показателей явились факторами перевыполнения или недовыполненияплана. Результаты этого анализа могут быть использованы при подведении итоговвнутрипроизводственного хозяйственного расчёта, итогов производственногосоревнования, при материальном стимулировании коллективов и отдельныхработников.
Внедрение названныхметодик анализа и решение названных задач на уровне Дирекции по ремонтугрузовых вагонов может вызвать определённые трудности, связанные с тем, чтоДирекция не является низовым структурным подразделением, а выполняетуправленческие функции в отношении целого ряда ремонтных вагонных депо. Успех анализаво многом будет зависеть от полноты и качества экономической информации,поступающей от этих подразделений.
Контроль и анализ исполнения бюджета любого уровнявыполняется для выявления отклонений реальных результатов деятельности отзапланированных, и нужен для того, чтобы своевременно и оперативно принять мерыпо обеспечению выполнения плана.
Различают два вида контроля – регулярный (текущий) и итоговый(заключительный) исполнения бюджетов предприятия. Регулярный — выполняется втечение планового периода. Цель регулярного контроля – оперативнаяэкономическая оценка краткосрочных изменений в производственных процессахотносительно заданной программы развития управляемой системы и обеспечение ееэффективного функционирования. Текущий контроль производится в форме регулярныхотчетов перед вышестоящими руководителями на различных уровнях управления.Фактически текущий контроль осуществляется ежедневно. Итоговый контрольвыполняется по завершении бюджетного периода на основе отчетов об исполнениибюджетов линейных предприятий. Особенность итогового контроля заключается вретроспективном взгляде на хозяйственную деятельность, изучении свершившихсяпроцессов и явлений, выявлении неиспользованных резервов. Для заключительногоконтроля характерны полный охват всех сторон производственной и финансовойдеятельности, привлечение всех отделов и служб структурного подразделения (науровне дороги). Заключительный контроль дает руководству организации информациюо факте и степени достижения поставленной цели и облегчает принятиемотивированных управленческих решений. Итоговый контроль проводитсяпреимущественно по документированным источникам информации на базебухгалтерской и статистической отчетности, что позволяет типизировать процедурыанализа, использовать единые методики.
С целью выявлениядинамики процессов, происходящих в целом в филиале или его структурномподразделении, оперативного реагирования на них, стимулирования положительных иустранения отрицательных тенденций выполняется всесторонний анализ исполнения бюджетов.
Анализ бюджетоввыполняется экономической службой железной дороги и экономическимиподразделениями отраслевых служб и предприятий.
Для проведениякомплексного анализа исполнения бюджетов на разных уровнях управления можновоспользоваться следующими методами и приемами экономического анализа:
- сравнительныйанализ;
- кластерныйанализ;
- факторный анализ;
- трендовый анализ;
- «план-фактный»анализ.
Использование метода сравнения предполагает сопоставимостьсравниваемых показателей, а именно единство измерителей, период сравнения,сезонные особенности и географические условия работы, различие в методикерасчета показателей. Применение рассмотренного приема анализа позволяет выявитьнаиболее и наименее доходные подразделения дороги, обнаружить наиболее инаименее прибыльные услуги, сравнивать доходы и расходы разных подразделений позаданной статье бюджета. Результаты сравнительного анализа доходов и расходовразличных подразделений могут быть использованы для разработки технологииминимизации затрат, а также для обоснования организационных решений.
Кластерный анализ – один из методов многомерного анализа,предназначенный для группировки (кластеризации) совокупности, элементы которойхарактеризуются многими признаками. Кластерный анализ дает возможностьобъединить статьи бюджета в группы (кластеры) по определенным, заданныманалитиком признакам. Сравнивать эти группы и выявлять среди них наиболее инаименее влиятельные. Например, можно определить наиболее и наименее доходныегруппы статей центров прибыли, структурных подразделений и дороги в целом.
Факторный анализ это оценка влияния отдельных факторов(причин) на результативный показатель с помощью детерминированных или стохастическихприемов исследования. Применительно к оценке исполнения бюджетов факторныйанализ определяет обстоятельства (факторы) повлиявшие на значения исследуемыхбюджетных показателей. На результаты хозяйственной деятельности оказываетвлияние множество факторов, находящихся во взаимной связи, зависимости иобусловленности. Все факторы, воздействующие на конечные фактическиерезультаты, могут классифицироваться по различным признакам, основные группыможно охарактеризовать как природные факторы, социально-экономические и третьягруппа — производственно-экономические факторы. В первую очередь в оценкеисполнения бюджетов линейных предприятий интерес представляютпроизводственно-экономические факторы, характеризующие использованиепроизводственных ресурсов предприятия. Оценивая влияние этих факторов навеличину результативного показателя, получаем количественную оценку, наиболеепригодную для дальнейшего использования и принятия управленческих решений.Влияние природных факторов (продолжительность светового дня, географическиеусловия работы) и социально-экономических факторов (уровень образования кадров,социальные условия) можно оценить на логическом уровне, используянеформализованные методы экономического анализа. Факторный анализ,применительно к бюджетам железнодорожного транспорта дает возможностьопределить влияние бюджетов каждого структурного подразделения на общийгенеральный бюджет дороги в целом, проанализировать состояние бюджетной статьи,исходя из состояния подстатей ее образующих, оценить долю подразделений вформировании значения исследуемой бюджетной статьи.
Трендовый анализ заключается в сравнении каждой позициибюджета с рядом предшествующих периодов и определение тренда, то есть основнойтенденции динамики показателя (статьи бюджета), очищенной от случайных влиянийи особенностей отдельных периодов. Тренд создается на основании предварительносформированной выборки статей бюджета или бюджетных показателей, требующихпостоянного контроля над их состоянием.
План-фактный анализ исполнения бюджетов ведется по завершениипланового периода (ежеквартально или ежемесячно) по оперативным данным. Припроведении план-фактного анализа осуществляется сравнение фактических иплановых данных и анализ отклонений фактических показателей от базовыхбюджетных. Информационным обеспечением является система комплексногонормативного учета, которая позволяет регистрировать отклонения в течение всегопланового периода по большей части подбюджетов и стадий финансового циклахозяйственной деятельности предприятия.
Отклонения фактических величин от плановых могут возникать повсем параметрам, определенным в бюджете дороги и его структурных подразделений– по стоимостным параметрам (внешние и внутренние – доходы, расходы,маржинальная прибыль, прибыль) и по временным параметрам (день, неделя, месяц,квартал, год).
Прежде чем количественно оценивать влияние причин нафактическое значение результата бюджета необходимо выяснить является ли данноеотклонение случайным или постоянным (регулярным). В случае если отклонениеразовое и не играет значительной роли в достижении поставленных целей, то иисследовать его не рационально и бессмысленно. Если полученные отклонениярегулярны, то возникает необходимость определить причины возникновения. В своюочередь причины могут быть контролируемые и не контролируемые. Неконтролируемые (внешние) причины отклонений связаны с изменениями во внешнейсреде функционирования организации (налоговая и кредитная политика государства,законодательство и тому подобное). Но структурное подразделение в состоянии вопределенной мере влиять на контролируемые (внутренние) причины. Отклонениячаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо связанных среализацией бюджета. Ошибки могут быть вызваны такими причинами, какнедостаточность информации, недостоверность прогноза развития, неподходящиеметоды планирования.
В практике анализа причин отклонений различают анализ,ориентированный на прошлое, и анализ, ориентированный на будущее (перспективу).При этом анализ отклонений cориентацией на перспективу возможен в случае, если в филиале, структурномподразделении осуществляется регулярный прогноз развития контролируемыхпараметров. Сравнивая плановые и прогнозные величины, можно оценить вероятныеотклонения в перспективе, а также установить причины возможных отклонений.Прогнозируемое отклонение является предупреждением о том, что запланированнаяцель может быть не достигнута и что должны быть выработаны корректирующие мероприятия.
Однойиз наиболее значительных функций эффективнореализуемой системы бюджетирования на предприятии является, прежде всего,функция анализа отклонений фактических показателей от плановых, в процессекоторого выявляются величины отклонений и причины их возникновения. Выявленныеотклонения между бюджетными показателями и фактическими служат в первую очередьбазой для оценки деятельности каждого центра ответственности по итогамбюджетного периода и принятия регулирующих решений.
Нормативы и анализ отклонений – наиболее значимая частьфинансового анализа и принятия решений. Анализ отклонений охватывает всестороны деятельности организации, а его применение имеет ряд преимуществ, такихкак:
- координациядеятельности территориальных филиалов ОАО «Российские железные дороги» спомощью сосредоточения работы отдельных подразделений на общих целях;
- регулирование иоценка результатов работы линейных предприятий, производственных участков,цехов;
- контроль затрат ианализ их выполнения всеми подразделениями;
- способностьустанавливать ответственность за отрицательный результат, и вовремя применятьконтролирующие действия;
- четкоепланирование потребности производства;
- содействие впринятии мотивированных, обоснованных, четких управленческих решений.
При использовании анализа отклонений сравниваются фактическиеи нормативные данные. Нормативные значения показателей финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия содержатся в бюджетах (операционных и финансовых),фактические значения их, в том же формате, — в отчетах по исполнению бюджетов,которые формируются в учетной системе предприятия и определены Регламентомбюджетного управления ОАО «Российские железные дороги». Анализ можетпроводиться для территориальных или функциональных филиалов в целом, линейныхпредприятий, цехов, производственных участков, а также целевых программ илилюбых других центров ответственности.
Нормативные затраты (сформулированный стандарт) – этоопределенные заранее расходы на производство или обслуживание в течениезаданного будущего (релевантного) периода. С помощью нормативов измеряется какэффективность, так и производительность выполнения работ. Нормативыосновываются на оценке конкретной ситуации, хронометрировании и зависят отспособов измерения количества и качества, а также могут устанавливаться спомощью математического и технологического анализа. Норматив не являетсяабсолютным и точным значением, в действительности он покрывает интервалвозможных результатов.
Оценка отклонений может осуществляться ежегодно,ежеквартально, ежемесячно в зависимости от срочности выявления проблем, но, учитываясложившуюся в системе ОАО «РЖД» практику ежемесячного контроля корректировкибюджетов, рекомендуемая периодичность проведения аналитических процедур поотклонениям так, же должна быть ежемесячной.
Таким образом, анализ отклонений является основой длярезультатов деятельности подразделений и центров ответственности. Метод оценкиотклонений, по сути дела, включает в себя три этапа бюджетной технологии:контроль, анализ, регулирование. Контроль — заключается в выявленииколичественных значений отклонений норматива от факта в относительном и вабсолютном выражении. На этапе контроля может быть использован горизонтальный ивертикальный методы экономического анализа. В ходе реализации горизонтальногоанализа сравниваются данные за один и тот же период времени, в ходе выполнениявертикального анализа – рассчитывается удельный вес каждого из показателей вобщем, итоге отдельно для бюджетных и фактических значений. На этапе анализаиспользуются данные, полученные на предыдущем этапе контроля. При этом оценка полученныхотклонений может быть выполнена с применением трендового, коэффициентного,сравнительного, факторного и иных методов анализа. Содержание процедур анализаотклонений на этапе регулирования существенно зависит от принятой самимпредприятием политики бюджетного управления. Если составление бюджетов иотчетов об их исполнении осуществляется с одинаковой периодичностью, топроцедура регулирования аналогична процедуре планирования. В этом случае наэтапе регулирования формулируются рекомендации к бюджетам на следующий периодвремени. Если же периоды для составления бюджетов и оценки их выполненияразличны, то на этапе регулирования принимаются оперативные корректирующиеуправленческие решения. Отклонения необходимо описать с определенной степеньюподробности и точности, а расчет должен соответствовать принципу –затраты/результаты. Отклонения не бывают не зависимыми. Положительноеотклонение в одном виде деятельности и хозяйстве, как правило, приводит котрицательному (неблагоприятному) отклонению в другом виде деятельности ихозяйстве. Значимость отклонений имеет различные уровни:
- отклонение находитсявнутри допустимого интервала, и нет необходимости применять какие-либо меры поустранению недостатков в работе предприятия;
- отклонениенаходится вне допустимого интервала, и необходимо применить ряд мер постабилизации положения или пересмотреть существующие нормативы;
Причиной отклонения как положительного, так и отрицательногоможет быть использование неверной модели принятия решений и постановки целей. Вэтом случае необходимо разработать более реальную, адекватную модель.
Анализ отклонений в системе бюджетного управленияструктурными подразделениями ведется по основным направлениям: отклонениязатрат; отклонения в материалах; отклонения по затратам на оплату труда;отклонения по накладным расходам; отклонения по административным расходам. Результатыанализа отклонений оформляются в виде отчета. Отчеты содержат аналитическуюинформацию и составляются исходя из организационной структуры предприятия,учитывая сферы интересов каждого из участников деятельности.
Таким образом, эффективная система бюджетированияпредполагает не только постановку плановых задач по структурным подразделениям,линейным предприятиям и центрам финансовой ответственности, но и своевременныйконтроль, и анализ исполнения бюджетов с целью принятия эффективных иобоснованных управленческих решений.
2. Информационныесистемы бюджетирования2.1 Использованиеинформационных технологий в бюджетировании
Использование программно-технических средств в бюджетированиипозволяет решить не только такие очевидные задачи, как повышение быстродействияпри работе с большими массивами информации (что особенно актуально для крупныхкомпаний) и повышение точности расчетов и снижение учетных ошибок при сборе исистематизации данных, но и дает планово-экономическим службам ряд важных, хотяи не столь очевидных преимуществ.
Во-первых, это возможность создания единого информационногопространства, основанного на стандартизации данных оперативного ибухгалтерского учета в виде единой базы данных компании на основе единойинформационной сети.
Во-вторых, это возможность n – мерной кодификации учетных данных. Бумажныйдокументооборот позволяет осуществить лишь одномерную кодификацию в руслеразукрупнения синтетических счетов на субсчета и так далее. Однако требованияпринятия качественных оперативных или стратегических управленческих решенийтребует обработки информации в различных разрезах. В этой связи использованиепрограммных носителей информации дает возможность трансформации традиционныхсубсчетов в так называемые группы аналитики, которые дают возможностьперекрестной (а не иерархической) систематизации данных в режиме целевойвыборки.
Любой «учетный кирпичик затрат» может быть охарактеризован последующим признакам:
— с точки зрения экономического содержания (расходы на оплатутруда, материалы, и так далее. Данный разрез учета затрат необходим длякомплексного анализа интенсификации производства;
— с точки зрения корреляции с объемом производства(переменные или условно-постоянные). Данный разрез необходим для нахождениякритической точки и планирования объема выпуска и реализации;
— с точки зрения плановых бюджетов затрат (фактически,плановые затраты или отклонения). Используется для проведения нормативногоанализа;
— с точки зрения принадлежности по центрам ответственности(подразделению) – проведения анализа по центрам ответственности;
— с точки зрения вида деятельности как генератора (cost driver) данного элемента затрат – условие анализабезубыточности;
— с точки зрения принадлежности к производству (или сбыту)отдельных видов выпускаемой или реализуемой продукции – используется дляанализа рентабельности по видам продукции.
Задав целевую выборку по одному или нескольким критериямможно получить в оперативном режиме информацию о совокупных затратахпредприятия, подразделения предприятия, затратах на данный вид продукции и прочее,что повышает качество принятия управленческих решений.
В-третьих, возможность создания единой (сквозной) системыоперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети ибазы данных и на различных режимах доступа разными пользователями информации взависимости от уровня в управленческой иерархии.
Система сквозного оперативного контроля облегчает задачусохранения коммерческой тайны и позволяет избежать «утечки» конфиденциальныхданных из предприятия.
В-четвертых, возможность автоматизации процесса аналитическойобработки информации, как при стратегическом планировании, так и оперативномуправлении.
Описанные преимущества достигаются при применении полнофункциональныхпрограммных продуктов.
Можно выделить три основных уровня программно-техническихсредств, используемых в бюджетировании.
Первый уровень – создание системы автоматизированных рабочихмест (АРМ). Система дает возможность создание единой сети персональныхкомпьютеров, не позволяет создать систему единого внутреннего контроля илиединого информационного пространства на уровне компании, или крупногоуправленческого сегмента.
Второй уровень – использование программных продуктовлокальной функциональности, которые охватывают один или несколько агрегированныхуправленческих сегмента.
Третий уровень – создание интегрированной системы управленияна базе полнофункциональных программных продуктов, которая предполагает наличиевсех описанных выше преимуществ.
Результатом реформирования железнодорожного транспорта явилосьсоздание открытого акционерного общества «Российские железные дороги», котороеначало строить свою деятельность на принципах бюджетного управления. В качествеинформационного обеспечения управления была внедрена единая корпоративная автоматизированнаясистема управления финансовыми ресурсами (ЕК АСУФР).2.2 Технологияорганизации бюджетирования в единой корпоративной автоматизированной системеуправления финансовыми ресурсами (ЕК АСУФР)
При организациибюджетирования для управления финансами ОАО «РЖД» решены следующие три базовыезадачи:
1) Разработана методология бюджетирования, в которую входятинструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, методы,принципы и подходы их разработки), порядок консолидации бюджетов различныхуровней управления и функционального назначения.
2) Разработана технологияорганизации бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (составцентров учета – структурных подразделений либо видов деятельности акционерногообщества, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмыбюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления,согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора иобработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппаратеуправления (между функциональными службами и структурными подразделениямиразличного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативныхдокументов (положений, должностных инструкций и тому подобное).
3) Автоматизирована разработкабюджетов на всех уровнях управления, что позволяет увязать в единое целоепервые две задачи, а также предусмотреть составление финансовых прогнозов(включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состоянияпредприятия в целом и по видам деятельности) и постановку управленческогоучета, в рамках которого можно получать оперативную информацию о ходеисполнения утвержденных бюджетов по отдельным видам хозяйственной деятельностиакционерного общества или филиалам.
В настоящее время в ОАОРЖД проработана взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (отметодического обеспечения до системы организационно-распорядительнойдокументации) и программного обеспечения по автоматизации финансовогопланирования.
В решении этих задачособое место отводится корпоративным системам. Так ЕК АСУФР/ЦФ представляетсобой программно-технический комплекс, обеспечивающий пользователей итоговойинформацией на основе автоматизации бизнес-процессов предприятия. Согласноутвержденному плану мероприятий по выполнению решений расширенной Коллегии МПСРоссии 24-25 декабря 1999 года по переходу на бюджетный принцип планированиядоходов и расходов отрасли, активно задействован компонент Управления бюджетомдля реализации поставленных в плане задач.
Комплекс функционирует набазе системы R/3. Система R/3 предназначена для комплексной автоматизациикрупных предприятий. Комплексная автоматизация означает, что единаяинформационная система на основе R/3 должна охватывать все стороны деятельностипредприятия как по сферам деятельности (планирование производства, сбыт,закупки), так и по уровням управленческой иерархии предприятия, от ввода данныхна нижних уровнях до поддержки принятия управленческих решений на верхних.
R/3 рассчитана насовместное информационное обеспечение нескольких предприятий, входящих в составконцерна или холдинга. Такие предприятия могут быть расположены в разныхрегионах и даже странах, руководствоваться в своей деятельности различнымизаконодательными актами, вести учет в различных валютах.
Такой охват всех сторондеятельности предприятия приводит к тому, что R/3 предъявляет жесткиетребования к организации учетных и управленческих процессов на предприятии. Всяинформация, обрабатываемая в R/3, должна удовлетворять требованиям полноты исвоевременности. Только за счет этого можно получить адекватную целямуправления предприятием информацию.
R/3 позволяет обеспечитьнемедленное отражение оперативной информации в информацию для анализа: проводокв обороты и сальдо бухгалтерских счетов, операций материального учета — вобороты и остатки по складам. Разрыв во времени между оперативной ианалитической информацией сводится к нулю. За счет автоматических проводок R/3позволяет уменьшить объем ручной работы. К примеру, если обычно получение материалаот поставщика сначала регистрируется на складе, а затем работники бухгалтериивыполняют соответствующие проводки по счетам, то R/3 позволяет, а в некоторыхслучаях и требует, чтобы при поступлении материала и аналогичных операцияхбухгалтерские проводки выполнялись автоматически. При этом каждая хозяйственнаяоперация выполняется одним сотрудником в четко определенный момент времени иотражается во всех ракурсах учета — материальном и денежном одновременно,обеспечивая их согласованность.
Для автоматизациифинансовой деятельности поставленных выше задач на базе системы R/3 ипредназначен компонент модуля Финансовой Бухгалтерии (FI) — «Контроль ирегулирование бюджета» (FM).
Функции этого компонентапомогают в создании бюджетов. Задачами компонента «Управление бюджетом»являются: создание бюджета для всех поступлений и расходов для отдельных сферответственности, отслеживание будущих движений финансовых средств в отношениидоступного бюджета, а также предотвращение иных перерасходов бюджета. Предусмотренавозможность адаптации бюджета к изменениям путем ввода деблокирования,расширений, сокращений и переносов.
Компонент «Управлениебюджетом» полностью интегрирован с другими компонентами системы R/3. Основнымтребованием к использованию компонента Управление бюджетом является его связь скомпонентом Главная книга (FI-GL), что и предусмотрено в данном проекте.
Компонент Управлениебюджетом позволяет выполнить точную проверку:
— поступлений и расходовили хозяйственных операций, связанных с финансовыми средствами, на предприятии;
— финансового равновесияпредприятия, сравнивая значения облиго и фактические значения с текущимбюджетом;
— присвоения бюджета итак далее.
После утверждения руководством бюджета, финансовые средства(финансовые позиции) из него присваиваются отдельным подразделениям под ихсобственную ответственность. Бюджет в пределах организационной структурыраспределяется по принципу «сверху вниз». Финансовые позиции представляют собойгруппу объединенных по функциональному признаку расходов и поступлений впределах единицы финансового менеджмента (ЕФМ). В проекте предусмотрены двауровня определения финансовых позиций: позиции контировки и позиции уплотнения.Позиции контировки являются детальной структурой направлений расходованиясредств, которая удовлетворяет потребностям аналитики конечных пользователей.Позиции уплотнения являются суммарным итогом детальных позиций и предназначеныдля анализа финансовой деятельности высокого уровня. Для получения строки вПлатежном Балансе (ПБ) используется таблица соответствий между позициямиконтировки, созданными в системе, и строками ПБ, которым они присвоены.
Если производятсяпроводки по финансовым позициям и подразделениям финансового менеджмента, тозначение облиго (задолженности) и фактическое значение повышаются, а бюджетстановится израсходованным.
Бюджетное планированиеотличается от финансового планирования степенью обязательности. В то время какфинансовое планирование предполагает точную оценку поступлений и расходовкомпании, в планировании бюджета финансовые средства предписываются в формебюджета. Значения, определенные в планировании бюджета, являются предписаннымстандартом, которого надо придерживаться. В проекте настроена предупредительнаяфункция в виде соответствующей записи на экране монитора: в случае превышениясуммы запланированного лимита, пользователю сообщается, по какой статье и сфереответственности произошло превышение.
Поскольку ситуация втечение финансового года изменяется, возникает необходимость в корректировкеуже завершенного планирования бюджета. Одна из возможностей, используемых вданном проекте — это использование переноса бюджета. Согласно определеннымправилам, это можно сделать, если у одной из сфер ответственности имеетсянедостаток в финансовых средствах, а у другой еще есть свободные средства.
Компонент «Управлениебюджетом» обеспечивает пользователя проверочным и управляющим инструментом,который позволяет выполнить требования, основанные на современных методахсоставления бюджета.
2.3 Автоматизированная система бюджетного управления ОАО «РЖД»
Организационно-финансовуюструктуру ОАО «РЖД» характеризует двойная иерархическая подчиненность –организационная и функциональная, поэтому формирование бюджетов на дорогахпроисходило в двух иерархиях (по хозяйствам/ службам и по отделениям (НОД)).
Все операционные бюджетызаполнялись в иерархии по службам, затем данные переносились в основнуюиерархию по НОД. И мы получали целостную картину по дороге.
По новой технологиибюджетного управления можно отказаться от формирования бюджетов по двумиерархиям. Так как появился новый альбом форм, в котором предусмотрен сбор ипланирование данных, как по отраслевому принципу, так и по территориальному.
Автоматизированнаясистема бюджетного управления предназначена для осуществления процесса сбора иконсолидации данных бюджетирования с уровня территориальных и функциональныхфилиалов на уровень центрального аппарата ОАО «РЖД». Система позволяет работатьсо следующими бюджетами:
- бюджет продаж;
- бюджетпроизводства;
- бюджет мотивации;
- бюджет затрат;
- бюджеткапитальных вложений;
- бюджет запасов изакупок;
- бюджет доходов ирасходов;
- бюджет кредитов изаймов;
- бюджет движениядебиторской и кредиторской задолженности;
- бюджет движенияденежных средств;
- прогнозныйбаланс;
- мастер.
В бюджетной системеосуществляется планирование основных отчетных форм – сводного бюджета доходов ирасходов, сводного бюджета движения денежных средств и сводного прогнозногобаланса. Эти формы полностью характеризуют финансово-хозяйственную деятельностькомпании в течение планового периода и финансовое состояние на конец этогопериода.
Все бюджеты связаны междусобой. Показатели, входящие в несколько видов бюджетов, вводятся только одинраз – в том бюджете, в котором показатель формируется. Изменение показателя водном бюджете отражается во всех бюджетах, на которые он влияет, и, в конечномитоге, влияет на статьи прогнозного баланса. Данный механизм аналогиченпринципу двойной записи, используемому в бухгалтерском учете, то есть при формировании доходов, расходов, активов ипассивов в бюджетной системе используется те же принципы, что и в системебухгалтерского учета.
В ряде бюджетовсодержится показатель «Остатки на начало периода». Если предыдущий период ещене закрыт, используются ожидаемые значения остатков.
Если предыдущий периодзакрыт, используется переходящий остаток (остаток на конец предыдущего периодаявляется остатком на начало последующего периода). Такой же механизмиспользуется для определения значений по аналогичному периоду прошлого года,когда еще не сформированы отчетные данные по этому периоду.
Сводный бюджет продаж (СБП)предназначен для планирования и контроля выручки по обычным видам деятельности.
Выручка приводится встоимостном выражении без НДС, а также справочно с НДС для перехода к бюджетамдвижения дебиторской и кредиторской задолженности.
Информация из СБПпереносится в следующие бюджеты:
— сводный бюджет затрат вчасти тарифного грузооборота для расчета себестоимости;
— сводный бюджет движениядебиторской и кредиторской задолженности в части начисления задолженностипокупателям и заказчикам;
— сводный бюджет доходови расходов в части выручки от прочих продаж.
Сводный бюджетпроизводства предназначен для планирования объемов производства в натуральном истоимостном выражении.
Сводный бюджет затратпредназначен для планирования и контроля величины затрат. В бюджете планируютсявсе ресурсы, потребленные филиалом за период в разрезе элементов затрат.
Информация из сводногобюджета затрат (СБЗ) переносится в следующие бюджеты:
— сводный бюджет запасови закупок в части затрат на материалы и себестоимости материалов собственногопроизводства;
— сводный бюджет движениядебиторской и кредиторской задолженности (затраты на оплату труда; затраты поработам и услугам, входящим в элемент «прочие затраты»; отчисления насоциальные нужды; налоги, входящие в себестоимость);
— сводный бюджет доходови расходов в части расходов в разрезе видов деятельности, отдельных статейоперационных расходов, отдельных статей внереализационных расходов;
— сводный прогнозныйбаланс в части начисленной за период амортизации.
Сводный бюджет запасов и закупок предназначен для планирования потребности в сырье,материалах и топливе, а также товарах — приобретении у внешних поставщиков иполучении по внутрихозяйственному обороту, а также для планирования и контроляобъема ТМЦ, находящегося в распоряжении филиала ОАО «РЖД».
В данном бюджетепланируется только движение материальных ценностей, в то время как платежи заних отражаются в Сводном бюджете движения дебиторской и кредиторскойзадолженности.
Информация из Сводного бюджета запасов и закупок переноситсяв следующие бюджеты:
- сводный бюджетдоходов и расходов (в части расходов по реализации запасов материалов);
- сводный бюджетдвижения дебиторской и кредиторской задолженности (в части расчетов споставщиками ТМЦ);
- сводный бюджетдвижения денежных средств, раздел «Внутрихозяйственные расчеты» (в частивнутрихозяйственных расчетов с подразделениями РЖД по поставке ТМЦ);
- сводныйпрогнозный баланс (в части плановых остатков ТМЦ на начало и конец периода).
Сводный бюджет движениядебиторской и кредиторской задолженности предназначен для планирования и контроля остатков и движениядебиторской и кредиторской задолженности.
Информация из сводногобюджета движения дебиторской и кредиторской задолженности передается вследующие бюджеты:
- сводный бюджетдвижения денежных средств — в части движения средств по расчётам с дебиторами икредиторами;
- сводный бюджетдоходов и расходов — налоги, относимые на операционные расходы, данные осписании реструктуризированной задолженности по налогам;
- сводныйпрогнозный баланс в части задолженности по расчётам с дебиторами и кредиторами.
Сводный бюджет движенияденежных средств предназначендля обобщения информации о движении денежных средств, сформированной на основесистемы бюджетов. Информация из бюджета передается в баланс в части остатковденежных средств и задолженности по внутрихозяйственным операциям.
Основной задачей сводногопрогнозного баланса является обобщение информации о финансовом состоянииподразделения и контроль целостности бюджетной модели.
Из других бюджетов впрогнозный баланс переходят остатки на начало и конец периода по запасам,дебиторской и кредиторской задолженности, незавершенному строительству, кредитами займам. В бюджете вводятся остатки на начало и конец периода по прочимактивам и пассивам. Рассчитываются остатки на конец периода по основнымсредствам, затратам в НЗП, общая сумма активов и пассивов, расхождение междуактивом и пассивом.
Подразделения ОАО «РЖД»могут производить внутрихозяйственные расчеты только с другими подразделениямитакого же уровня, а также с вышестоящими и с нижестоящими на один уровеньподразделениями.
3.Моделирование исполнения затрат структурных подразделений с использованием принциповгибкого бюджетирования3.1Гибкое бюджетирование как инструмент управления затратами
В последнее время в России много внимания уделяется разработке теории ипрактическому применению контроллинга – нового направления руководства хозяйственнойдеятельностью на микроэкономическом уровне.
Обобщая все определения термина контроллинг, приводимые в Российской изарубежной литературе можно сказать, что его экономический смысл – это системауправления конечными финансово-экономическими результатами (прибылью) фирмы, аего практическое содержание — информационное обеспечение ориентированного наконечный результата управления предприятием.
Из зарубежных источников следует, что контроллинг – понятие весьмаширокое. Он охватывает нормирование, внутрифирменное планирование, учет,контроль, анализ хозяйственной деятельности и в вопросы, связанные сопределением экономической эффективности капитальных вложений (инвестиционныхпроектов).
Одним из важнейших процессов контроллинга является мониторинг выполненияпроизводственно-финансовых планов (бюджетов) путем как можно более частогосопоставления достигнутых результатов с запланированными (намеченными,желаемыми).
Исходным моментом планирования бюджетных показателей является определениевозможного объема продаж (на транспорте – объема перевозок), который может бытьвыражен в натуральном или денежном измерении. С переходом на маркетинговыепринципы хозяйствования объем продаж определяется на основе изучения рынка,потребностей, запросов и платежеспособного спроса покупателей.
Далее процесс планирования приобретает итеративный характер. Бюджет(смета) расходов составляется с таким расчетом, чтобы при намечаемых доходахполучить сумму прибыли, покрывающую первостепенные платежи, проектируемыеинвестиции в развитие производства и обеспечивающую выплату определенных суммдивидендов акционерам. В процессе увязки между собой разделов бюджета могутвноситься изменения в цифры по всем разделам, включая при необходимости ивозможную сумму доходов (посредством изменения структуры, ассортиментапродукции и цен на отдельные ее виды), причем с учетом рыночной конъюнктуры. Ноглавное внимание уделяется планируемой сумме расходов (издержек производства).
По выбору отправного момента расчетов за рубежом различают методы планирования:приростной или факторный, считающийся традиционным, и составления смет с нуля.
При традиционных приемах разработки бюджетов за базу принимается либосмета предыдущего периода, либо достигнутый за прошлый период уровеньпроизводства затрат и результатов. Далее определяются факторы, которые могутповлиять на изменение финансовых показателей и, прежде всего – издержекпроизводства в планируемом периоде, и с учетом воздействия этих факторовкорректируется смета прошлого периода или фактически достигнутые показатели.При этом могут использоваться предварительно разработанные коэффициенты влиянияразличных факторов (чаще всего – в процентах изменения затрат на 1% изменениязначения факторного признака) или укрупненные нормативы затрат.
Степень точности такого планирования зависит от числа учитываемыхфакторов. Применение же большого количества коэффициентов влияния факторов(более трех) для одной и той же группы расходов может привести к существеннымискажениям. Возможность ошибки при введении в расчет многих факторовувеличивается в связи с взаимным влиянием факторов друг на друга.
Составление смет “с нуля” в зарубежной литературе определяется как метод,применяемый в целях полного, подробного, разработанного с отчетом от “нулевойточки” обоснования суммы средств для осуществления какого-либо видадеятельности. При этом методе предполагается рассмотрение всех групп и видовзатрат. Это побуждает к поискам альтернативных вариантов ведения хозяйственнойдеятельности и выбору из них наиболее эффективного.
Метод составления бюджетов с нуля незаменим при оценке и выбореинвестиционных проектов, особенно, если они связаны с новым строительством,реконструкцией действующих предприятий с применением новых видов техники ипринципиально новых технологий.
Однако этот метод требует наличия развитой информационной базы и весьматрудоемких расчетов. Необходима разработка дифференцированных норм –строительных, технологических и затратных. Применяемая с 20-х годов за рубежомсистема нормирования и учета затрат “стандарт-кост” не вполне отвечает этимтребованиям, так как при ней строгому нормированию подвергаются лишь затраты,непосредственно связанные с изготовлением продукции или выполнением работ. Адля железнодорожного транспорта характерен большой удельный вес накладных расходов.
Учитывая эти трудности, некоторые зарубежные экономисты предлагают надействующих предприятиях периодически применять планирование “составлениебюджетов с нуля”, например раз в три года. И это при условии, если существенноизменяются условия работы – внешние, связанные с конъюнктурой рынка, ивнутренние, главным образом зависящие от изменения технологии производства.После разработки бюджета затрат этим методом при планировании на последующиеотносительно короткие периоды, если не предполагается серьезных измененийусловий работы, возможно использование пофакторного метода плановых расчетов.
Важнейшим фактором считается объем выпуска продукции. На учете влиянияэтого фактора основано применение так называемых гибких бюджетов. При этомплановое задание по расходам устанавливается в виде двух составляющих –постоянной (“фиксированной”) и меняющейся в зависимости от объема продукции(перевозок, работ, услуг).
Гибкая смета является, по мнению зарубежных экономистов, действенныминструментом контроля затрат. Американские специалисты Д. Шим и Д. Сигелотмечают следующие преимущества гибкой сметы: “она ориентирована на целыйдиапазон объемов производства, а не на один единственный уровень деловойактивности, она носит динамический, а не статический характер”.
Известно, что при анализе затрат чаще всего определяются три видаотклонений фактических сумм от запланированных (или имевших место в предыдущемпериоде): отклонений по объему производства, по ценам на ресурсы, удельнымзатратам ресурсов на одно изделие или одну производственную операцию. Гибкийбюджет облегчает анализ, так как содержит готовую информацию о плановыхзатратах на фактически выполненный объем производства.
Посколькубюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого объема реализации,а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему, то ихсравнение некорректно. Превышение фактических затрат над плановыми не являетсямотивом для отрицательной оценки, если такие затраты явились результатомпревышения фактического показателя объема деятельности над заложенным вбюджете. И наоборот, если уровень деятельности, ниже, то ожидается и сокращениепеременной части затрат. Это актуально как для предприятий, большая частьзатрат которых является переменными (условно-переменными), так и дляпредприятий где значительный удельный вес условно-постоянных затрат.
Для корректного сравнения плановые и фактическиепоказатели должны относиться к одному объему работы, поэтому, прежде чемпринимать решения о распределении ответственности между выделенными центрамиответственности за отклонения, следует скорректировать бюджетные данные,пересчитав их для фактического объема работы.
Такимобразом, гибкий бюджет обеспечивает возможность расчета размера статей затратдля разных уровней деловой активности (объемов работ) в диапазоне возможныхзначений и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванныхизменением объема работы по сравнению с первоначально прогнозируемым.3.2 Методикиформирования гибких бюджетов
Бюджетная система,принятая в ОАО «РЖД» в настоящее время предполагает формирование жесткихбюджетов на технологические процессы, размер которых определяется на основаниирегламентированных объемов работ и количества ТМЦ.
Однако, такие сферыдеятельности, как текущий ремонт подвижного состава требуют несколько иногоподхода к планированию затрат. Это обусловлено тем, что наряду с затратамизаложенными на выполнение регламентных (обязательных) ремонтных работ,предусмотренных для каждой серии ТПС, могут возникать незапланированныезатраты, вызванные необходимостью выполнения работ, не входящих в переченьрегламентных, и привлечения дополнительных ТМЦ, для восстановленияработоспособности, вышедших из строя механизмов (Рисунок 3.1).
Так называемый гибкийбюджет, позволяет правильно и мобильно планировать затраты. Его использованиестановится необходимым следствием при переходе на ремонт вагонов пофактическому состоянию. В свою очередь ремонт по фактическому состояниюявляется наиболее экономичным, так как основывается на достоверной информации отехническом состоянии узлов и агрегатов вагона.
Развитие средствдиагностики (в том числе автоматизированных) позволяет реализовать системуремонта с учетом фактического состояния: динамический анализ информации оботказах и состоянии узлов вагонов с расчетом и последующим уточнениемоптимальных межремонтных пробегов вагонов и оптимальных циклов ремонтов(Рисунки 3.2, 3.3).
/>
Рисунок 3.1 — Формирование гибкого бюджета затрат наремонт подвижного состава.
Использование гибких бюджетов дает возможность быстро идетально выполнить пересчет производственных показателейв соответствии со специфицированными нормами расхода сырья, материалов вразрезе технологических операций и цехов, создание технологических маршрутов итехнологических карт на отдельные технологические операции. На основефактически определенного объема работ производится расчет потребности времонтных рабочих для проведения деповского ремонта и технического обслуживаниявагонов и калькуляция фактических затрат на ремонт.
Важнейшим фактором, влияющим на изменение затрат, считаетсяобъем выпуска продукции. Для вагонного ремонтного депо таким показателем можетбыть объем ремонта вагонов в приведенных единицах или по их типам и по видамремонта – капитальный, деповской, текущий.

/>
Рисунок 3.2 – Диаграмма последовательностиформирования бюджета затрат на ремонт подвижного состава.
Для разработки гибких бюджетов необходимо знать характерповедения расходов при изменении объема производства (выпуска продукции,выполнения работа, оказания услуг).
Расходы, остающиеся постоянными или мало меняющиеся при ростеили сокращении производства в каком-либо периоде времени называютусловно-постоянными, периодическими, фиксированными. На транспорте частоприменяется термин «не зависящие от объема работы (перевозок, размеровдвижения)» или просто «независящие».
/>
Рисунок 3.3 – Диаграмма действий при формированиибюджета затрат на ремонт.
Другие же расходы при изменении объема производствасоответственно возрастают или уменьшаются. При этом различаются затратыабсолютно переменные (пропорциональные) и частично или относительно переменные,которые меняются ступенчато (скачкообразно) при достижении какого-либо объемапродукции. Если такие расходы рассматривать внутри данного интервала, они могутбыть охарактеризованы как постоянные. При рассмотрении этих же расходов задлительный период, в котором происходит несколько «скачков», проявится ихпеременный характер. Поэтому различают расходы, переменные в краткосрочном идолгосрочном периодах. Чем продолжительней период и шире диапазон изменения объемаработы, тем выше доля переменных расходов.
Делению расходов на переменные и постоянные придают большоезначение в управлении хозяйственной деятельностью, что ставится и решаетсязадача такого деления на стадии учета расходов. Более того, осуществляется калькуляциясебестоимости видов продукции (удельных издержек на единицу) только в частипеременных расходов.
В период планового управления экономическая зависимостьрасходов от объема перевозок в той или иной мере учитывается при планированиисуммы расходов, анализе выполнения бюджетов, оценке влияния эксплуатационныхпоказателей на расходы. Однако в процессе управления хозяйственнойдеятельностью в целом вагонного депо (или любого другого структурногоподразделения) зависимость расходов от объема работы (ремонтов) учитываласьнедостаточно.
Между тем это совершенно необходимо. Затраты на ремонт могутсущественно колебаться в зависимости, не только от программы ремонта, но и оттрудоемкости выполненных работ, численности производственных рабочих, измененияцен на материалы, тарифной ставки, качественных показателей использованияподвижного состава. Именно для этих целей возможно и оправдано применениекорреляционно-регрессионного методов анализа к построению гибкого бюджетазатрат на ремонт подвижного состава.
Гибкие бюджеты можно разделить на три типа:
- многоступенчатые(многоуровневые);
- стандартные;
- бюджеты сприменением коэффициентов эластичности.
Многоступенчатые бюджеты разрабатываются обычно для разныхуровней (объемов) производства или уровней «деловой активности» по плановойформе.
Если фактический объем производства в каком-либо периоде(например, месяце) равен промежуточному значению, то скорректированные навыполнение плана расходы определяются на основе указанных в таблице 3.1значений путем интерполяции.
Этот вид гибкого бюджета не вполне удобен для пользования.Форма бюджета, если она содержит величины для многих уровней производства,выглядит громоздкой, так как фактическое выполнение, как правило, несоответствует принятому в бюджете уровню, приходится производить дополнительныерасчеты по интерполяции. Но рассматриваемый вид бюджета незаменим, если вплановом периоде при значительном диапазоне принятых к расчету уровнейпроизводства может произойти переход отдельных групп расходов из категориипостоянных в переменные. Предполагаемая форма многоступенчатого бюджета можетиметь следующий вид (Таблица 3.1):
Таблица 3.1 – Шаблон формы многоступенчатого бюджета расходовна ремонт вагонов (по типам вагонов и видам ремонтов).Группа расходов Программа ремонта, вагонов 1.  Фонд заработной платы 2.  Отчисления на социальные нужды 3.  Материальные затраты в т.ч. — топливо — электроэнергия — материалы и так далее
Стандартный гибкий бюджет обеспечивает заинтересованных лицпрогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне объемапроизводства, или объема работ.
Применение более сложных, нелинейных типов функции оправданопри долгосрочном планировании и прогнозировании, но в краткосрочном процессебюджетирования затрат нецелесообразно.
Упрощенный пример гибкого стандартного бюджета приведен втаблице 3.2.
Таблица 3.2 – Шаблон формы гибкого бюджета расходов на ремонтвагонов (для определенного вида ремонта).Показатели Виды ремонта Всего расходов, тыс. рублей Капитальный ремонт Деповской ремонт Текущий ремонт Плановый объем ремонта, вагонов Доля зависящих от объема ремонта расходов Общая величина расходов по плану, тыс.р. в том числе: -переменные -постоянные Фактический объем ремонта, вагонов Расходы, скорректированные в соответствии с объемом ремонта, тыс.р. в том числе: -переменные -постоянные Фактические расходы, тыс. рублей Отклонение фактических расходов от гибкого бюджета, тыс. рублей

Гибкий бюджет такого вида позволяет быстро определитьплановые расходы при любом объеме производства, объеме ремонта.
Стандартный гибкий бюджет дает более наглядное представлениео характере поведения расходов с расчетом или уточнением объема производства,поскольку содержит величины, показывающие, насколько изменятся расходы приизменении объема продукции на единицу. Но применение такого бюджета оправдано,если в принятом диапазоне объемов производства не ожидается перераспределениягрупп расходов между постоянными и переменными.
Гибкий бюджет с коэффициентами эластичности (реагирования,чувствительности), еще один вид гибкого бюджета, который мог бы найтиприменение в практике планирования расходов. Такие бюджеты требуютпредварительного расчета коэффициентов, показывающих, на сколько процентовизменятся расходы при изменении объема производства, объема ремонта вагонов –на 1%. По своему значению коэффициент эластичности тождественен доле расходовданной группы, зависящих от объема производства.
Например, если расходы какой-либо группы в исходном бюджетезапланированы в сумме 100 тыс. руб., а коэффициент эластичности равен 0,8, топри уменьшении объема производства на 10% скорректированные расходы составят:
100 – (100 * 0,1 * 0,8) = 100 – 8 = 92 тыс. руб.
Трудоемкость составления и применения бюджета скоэффициентами эластичности (с учетом подготовительного этапа по определениюкоэффициентов) достаточна высока. Форма бюджета характеризует абсолютноеизменение расходов при отклонении объема производства от первоначальнойвеличины не так наглядно.
Ознакомление с применяющимися за рубежом гибкими бюджетамипоказывает, что анализ с их помощью имеет много общего со знакомым нашимэкономистам определением права на расходы. Но формы планового задания инекоторые приемы анализа при гибких бюджетах имеют отличие от нашей практики.
Гибкий бюджет с коэффициентами эластичности может иметьследующий вид (Таблица 3.3).
Перерасчет плановых расходов на выполненный объем работыдавно применяется на железнодорожном транспорте. При анализе выполнениябюджетов методика оценки утверждалась МПС РФ, а в настоящее время ОАО «РЖД».
Действовавшая на железных дорогах методика анализа расходовсоответствовала методике, применяемой в промышленности других отрасляххозяйства.
Таблица 3.3 – Шаблон формы гибкого бюджета расходов на ремонтвагонов с коэффициентами эластичности (по видам ремонта).Показатели Виды ремонта Всего расходов, тыс. рублей Капитальный ремонт Деповской ремонт Текущий ремонт Плановый объем ремонта, вагонов Общая величина расходов по плану, тыс р. в том числе -фонд оплаты труда -расходы на материалы -прочие Коэффициенты эластичности -фонда оплаты труда -материалов Фактический объем ремонта, вагонов Выполнение программы ремонта Скорректированный бюджет, тыс. рублей в том числе -фонд оплаты труда -расходы на материалы -прочие Фактические расходы, тыс. рублей в том числе -фонд оплаты труда -расходы на материалы -прочие Отклонение фактических расходов от гибкого бюджета, тыс. рублей
В основной деятельности железнодорожного транспорта гибкиебюджеты расходов могут найти применение как на уровне железной дороги в целом(по перевозкам), так и на нижних уровнях – в отделениях железных дорог,структурных обособленных подразделениях (на линейных предприятиях), причем впервую очередь тех отраслей хозяйства, результаты, работы которых выражаются вколичественных измерителях и где достаточно велика доля «зависящих» расходов:хозяйствах пассажирском, грузовой и коммерческой работы, локомотивном,вагонном. При развитии управленческого учета гибкие бюджеты могут бытьприменены в центрах ответственности расходов, находящихся в составеобособленных единиц названных хозяйств (их цехах и участках), а также хозяйствперевозок, пути (в частности, в путевых машинных станциях, рельсосварочныхпоездах), гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения, некоторыхподразделениях хозяйств сигнализации и связи, электрификации иэлектроснабжения.
Гибкие бюджеты могут найти применение и на предприятияхподсобно-вспомогательной деятельности, особенно на тех, чья продукция близка кпромышленной. Формы, в виде которых гибкие бюджеты доводятся до подразделений исоставляются отчеты (наименования и количество видов продукции, работ, услуг,виды и количество групп расходов), могут различаться в зависимости от характераи особенностей конкретных подразделений.

4. Моделирование расчета гибкихбюджетов
4.1 Постановка задачи
Происходящая в настоящее время вжелезнодорожной отрасли глубокая экономическая реформа поставила большоеколичество важнейших задач, одной из которых является создание, внедрение иреализация новых методов управления. В этом плане особый интерес представляютэкономические информационные технологии и системы, которые приходят на сменутрадиционным системам.
Системы бюджетированияявляются инструментом для рационального управления финансами предприятия ипредставляют собой технологию планирования, учета и контроля денежных ресурсови финансовых результатов. Они позволяют структурировать данные о прогнозных ифактических доходах, расходах, платежах и поступлениях. Информационные системыбюджетирования позволяет учитывать специфику работы каждого предприятия и вперспективе дают возможность найти методические подходы к оптимизации расходовпри планировании.
Важнейшим фактором составления бюджетов считается объем выпускапродукции. На учете влияния этого фактора основано применение так называемыхгибких бюджетов. При этом плановое задание по расходам устанавливается в виде двухсоставляющих – постоянной (фиксированной) и меняющейся в зависимости от объемапродукции (перевозок, работ, услуг).
Гибкая смета является, по мнению зарубежных экономистов, действенныминструментом контроля затрат. Американские специалисты Д. Шим и Д. Сигелотмечают следующие преимущества гибкой сметы: “она ориентирована на целыйдиапазон объемов производства, а не на один единственный уровень деловойактивности, она носит динамический, а не статический характер”.
Известно, что при анализе затрат чаще всего определяются три видаотклонений фактических сумм от запланированных (или имевших место в предыдущемпериоде): отклонений по объему производства, по ценам на ресурсы, удельнымзатратам ресурсов на одно изделие или одну производственную операцию. Гибкийбюджет облегчает анализ, так как содержит готовую информацию о плановыхзатратах на фактически выполненный объем производства.
Посколькубюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого объемареализации, а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему,то их сравнение некорректно. Превышение фактических затрат над плановыми неявляется мотивом для отрицательной оценки, если такие затраты явилисьрезультатом превышения фактического показателя объема деятельности надзаложенным в бюджете. И наоборот, если уровень деятельности, ниже, то ожидаетсяи сокращение переменной части затрат. Это актуально как для предприятий,большая часть затрат которых является переменными (условно-переменными), так идля предприятий где значительный удельный вес условно-постоянных затрат.
Для корректного сравнения плановые и фактическиепоказатели должны относиться к одному объему работы, поэтому, прежде чемпринимать решения о распределении ответственности между выделенными центрамиответственности за отклонения, следует скорректировать бюджетные данные,пересчитав их для фактического объема работы.
Такимобразом, гибкий бюджет обеспечивает возможность расчета размера статей затратдля разных уровней деловой активности (объемов работ) в диапазоне возможныхзначений и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванныхизменением объема работы по сравнению с первоначально прогнозируемым.
Система ЕК АСУФР непозволяет оценить выполнение бюджетных показателей с использованием принциповгибкого бюджетирования. В связи с этим встала задача разработки программногопродукта, позволяющего автоматизировать процесс анализа выполнения бюджетов. 4.2 Процессразработки ИС
В настоящее время существует ряд общихметодологий разработки ИС. Главное в них – единая дисциплина работы на всехэтапах жизненного цикла системы, учет критических задач и контроль их решения,применение развитых инструментальных средств поддержки процессов анализа, проектированияи реализации информационной системы (ИС). 4.3 Этап анализа иопределения требований
Первым этапом проектирования ИС,является анализ и определение требований к системе, где необходимосформулировать все детальные требования заказчика.
На данном этапе были определены бизнес-функциипрограммного продукта, которые он должен выполнять. Программа должнарассчитывать четыре вида гибких бюджетов, а именно:
- многоступенчатыйбюджет расходов на ремонт вагонов;
- стандартныйгибкий бюджет расходов, скорректированный на объем вагонов;
- гибкий бюджетрасходов, с применением коэффициентов эластичности;
- гибкий бюджетрасходов с использованием множественной базы корректировки.
Описаны информационные потребности, тоесть информационная модель системы:
Согласно первичнойпостановке задачи, разрабатываемое программное приложение должно обладатьследующими основными функциями:
- разработана в MS Excel;
- возможностьэкспорта данных в отдельные файлы MS Excel;
- навигация повидам гибких бюджетов.
Обозначены основные функциональныеособенности разрабатываемого программного продукта:
- наглядное представление информации;
- удобный пользовательский интерфейс.
Построение моделей бизнес-функцийпроисходило при помощи ARIS Toolset фирмы IDS Prof. Scheer. Был выбран типмодели «Function tree» и область применения «Functions».
На основе построенных функциональныхмоделей разрабатываемая ИС является достаточно удобным и доступным инструментомдля оперативного расчета бюджетов структурных предприятий ремонтного секторавагонного хозяйства.  4.4 Этаппроектирования
В качестве платформы были определены:
- среда разработки — MS Excel;
- язык программирования — Visual Basic forApplications (VBA).
Это было сделано по следующим критериям:общедоступность, квалификационные знания экономистов, которые позволяютпользоваться программным продуктом без дополнительного обучения, возможностькорректировки программного продукта, функциональность.
Так как большая частьисходных данных находится в модулях ЕК СУФР и ЕК АСУТР, обеспечивается связьпрограммы с системами.
Схема связи программы смодулями корпоративной системы представлена на рисунке 4.3.

/>
Рисунок 4.3 – Связьпрограммы с другими модулями корпоративной системы.
Для составления гибкогобюджета затрат на ремонт вагонов из модуля расчета заработной платы необходимаинформация о тарифных ставках рабочих, выполняющих ремонт, а так же информацияо наличии и себестоимости запчастей и материалов из модуля складского учета.
Одним из результатов работы на данном этапеявляется определение источников исходных информационных потоков. 4.5 Этап разработкии тестирования
Программный продукт использует пятьлистов рабочей книги MS Excel. На первом листе располагается шаблон многоступенчатогобюджета расходов на ремонт вагонов; на втором – шаблон стандартного гибкогобюджета расходов, скорректированного на объем вагонов; третий лист содержитшаблон гибкого бюджета расходов, с применением коэффициентов эластичности; начетвертом листе находится шаблон гибкого бюджета расходов с использованием множественнойбазы корректировки; пятый лист используется для хранения необходимой служебнойинформации и скрыт от пользователя. Структура данных программного продуктаизображена на рисунке 4.4.

/>
Рисунок 4.4 – Структураданных программного продукта «Гибкие бюджеты».
Вид главного менюизображен на рисунке 4.5.
При переходе на какой-либо вид гибкогобюджета загружается форма для ввода исходных данных в таблицу.
Рассмотрим расчет каждого вида гибкогобюджета.
1) Многоступенчатый бюджет расходов наремонт вагонов.
Исходными даннымиявляются программы ремонта (количество вагонов по двум программам ремонта).Форма для ввода исходных данных приведена на рисунке 4.6.
/>
Рисунок 4.5 – Главноеменю программного продукта «Гибкие бюджеты».

/>
Рисунок 4.6 – Форма вводаисходных данных для расчета многоступенчатого бюджета расходов на ремонтвагонов.
Справочными данными являютсяудельные расходы на ремонт вагонов: фонд заработной платы, материалы,электроэнергия, топливо, прочие материальные затраты, амортизация, прочие. Справочныеданные вводятся только тогда, когда меняется какой-либо вид удельных расходов. Формадля ввода справочных данных показана на рисунке 4.7.
/>
Рисунок 4.7 – Форма вводасправочных данных для расчета многоступенчатого бюджета расходов на ремонтвагонов.
В результате расчетамногоступенчатого бюджета формируется таблица на рабочем листе книги MS Excel. Вид ее приведен на рисунке 4.8.
/>
Рисунок 4.8 – Таблица расчетастатичного бюджета расходов на ремонт вагонов.

Алгоритм расчета имеет следующуюпоследовательность: в ячейки B4, B8-B13 вводится справочная информация, в ячейки С3, D3 вводятся исходные данные.
Далее приведены формулы расчета данныхв ячейках:
Фонд заработной платы рассчитывается поформуле (4.1):
/>, (4.1)
где y1 — фондзаработной платы;
xn – программаремонта;
a1 – удельныерасходы на фонд заработной платы.
Исходя из этой формулы, в относительныхадресах электронной таблицы получаем:
C4=C3*B4; D4=D3*B4; E4=D4-C4.
Отчисления на социальные нуждыопределяются по формуле (4.2):
/>, (4.2)
где y2 –отчисления на социальные нужды;
xn – программаремонта;
a2 – удельныерасходы на социальные нужды.
C5=B5*C3; D5= B5*D3; E5=D5-C5.
Удельные расходы на отчисление насоциальные нужды определяется по формуле (4.3):

/>, (4.3)
где a2 –удельные расходы на отчисление на социальные нужды;
a1 – удельныерасходы на фонд заработной платы,
k1 – 0,267 с 1января 2006.
В клетках электронной таблицызаписывается:
B5=B4*0,267.
Общие материальные затраты состоят иззатрат на материалы, топливо, электроэнергию и прочих материальных затрат:
B6=B8+B9+B10+B11;
C6=C8+C9+C10+C11;
D6=D8+D9+D10+D11;
E6=D6-C6.
Затраты на материалы определяютсяисходя из следующей формулы (4.4):
/>, (4.4)
где y31 –затраты на материалы;
a31 – удельныезатраты на материалы;
xn – программаремонта.
C8=B8*C3; D8=B8*D3; E8=D8-C8.
Затраты на топливо определяются последующей формуле (4.5):

/>, (4.5)
где y32 –затраты на топливо;
a32 – удельныезатраты на топливо;
xn – программаремонта.
C9=B9*C3; D9=B9*D3; E9=D9-C9.
Затраты на электроэнергию определяютсяпо формуле (4.6):
/>, (4.6)
где y33 –затраты на электроэнергию;
a33 – удельныезатраты на электроэнергию;
xn – программаремонта.
C10=B10*C3; D10=B10*D3; E10=D10-C10.
Прочие материальные затраты определяютсяпо формуле (4.7):
/>, (4.7)
где y34 – прочиематериальные затраты;
a34 – удельныезатраты на прочие материальные ресурсы;
xn – программаремонта.
C11=B11*C3; D11=B11*D3; E11=D11-C11.
Амортизация определяется следующей формулой(4.8):

/>, (4.8)
где y4 –амортизация;
a4 – удельныезатраты на амортизацию;
xn – программаремонта.
C12=B12*C3; D12=B12*D3; E12=D12-C12.
Прочие затраты определяются исходя изформулы (4.9):
/>, (4.9)
где y5 – прочиезатраты;
a5 – удельныепрочие затраты;
xn – программаремонта.
C13=B13*C3;
D13=B13*D3;
E13=D13-C13.
Строка итого определяется по формуле(4.10) суммированием всех элементов затрат:
/>, (4.11)
где y1 – фондзаработной платы;
y2 – отчисленияна социальные нужды;
y3 –материальные затраты;
y4 –амортизация;
y5 – прочиезатраты.
B14=B4+B5+B6+B12+B13;
C14=C4+C5+C6+C12+C13;
D14=D4+D5+D6+D12+D13;
E14=D14-C14.
Программа считает расходы на ремонт,отклонение расходов одной программы от другой.
2) Стандартный гибкий бюджет расходов,скорректированный на объем вагонов.
Исходными данными для данногобюджета являются плановый и фактический объемы ремонта вагонов, плановая ифактическая величина расходов на ремонт по каждому виду ремонта, ВЧД. От ВЧДзависит доля зависящих от объема ремонта расходов. Форма для ввода исходныхданных показана рисунке 4.9. Долю зависящих от объема ремонта расходов можноизменить по всем ВЧД.
/>
Рисунок 4.9 – Форма вводаисходных данных для расчета стандартного гибкого бюджета расходов,скорректированного на объем вагонов.
На рисунке 4.10изображена таблица расчета данного вида бюджета.
В ячейки B4, C4, D4, B5, C5, D5, B6, C6, D6, B10, C10, D10, B15,C15, D15 заносятся исходныеданные.
Далее приведены формулы расчета данныхв ячейках.
Общая величина расходов по плану.
Всего расходов определяется по формуле(4.12):
/>, (4.12)
где P0 – всегорасходов;
Р01 – расходы на капитальный ремонт;
Р02 – расходы на деповской ремонт;
Р03 – расходы на текущий ремонт.
E6=B6+C6+D6.
/>
Рисунок 4.10 – Расчет стандартногогибкого бюджета расходов, скорректированного на объем вагонов.
Переменные затраты считаются по формуле(4.13):
/>, (4.13)
где Р0n1 –переменные затраты по видам ремонта;
Р0n – общиезатраты по видам ремонта;
/>1 – доля зависящих от объемаперевозок расходов.

B8=B6*B5; C8=C6*C5;D8=D6*D5; E8=B8+C8+D8.
Постоянные затраты определяются последующей формуле (4.14):
/>, (4.14)
где Р0n2 – постоянныезатраты по видам ремонта;
Р0n – общие затратыпо видам ремонта;
/>1 – доля зависящих от объемаперевозок расходов.
B9=B6*(1-B5);
C9=C6*(1-C5);
D9=D6*(1-D5);
E9=B9+C9+D9.
Расходы, скорректированные всоответствии с объемом ремонта считаются исходя из формулы (4.15):
/>, (4.15)
где Р0n’ –общая величина скорректированных расходов по видам ремонта;
Р0n1’ –переменные скорректированные расходы по видам ремонта;
Р0n2’ –постоянные скорректированные расходы по видам ремонта.
B11=B13+B14;
C11=C13+C14;
D11=D13+D14;
E11=B11+C11+D11.

Переменные расходы, скорректированныена объем работы определяются по следующей формуле (4.16):
/>, (4.16)
где Р0n1’ –переменные скорректированные расходы по видам ремонта;
Р0n1 – переменныезатраты по видам ремонта;
x1n – фактический объем ремонта;
x1n – плановый объем ремонта.
B13=B8*B10/B4;
C13=C8*C10/C4;
D13=D8*D10/D4;
E13=B13+C13+D13.
Постоянные расходы остаютсянеизменными:
B14=B9;
C14=C9;
D14=D9.
Отклонение фактических расходов отгибкого бюджета по видам ремонта рассчитывается по формуле (4.17):
/>, (4.17)
где Р’1n –отклонение фактических расходов по видам ремонта;
Р0n’ – общаявеличина скорректированных расходов по видам ремонта;
P1n – фактические расходы по видам ремонта.
B16=B15-B11; C16=C15-C11; D16=D15-D11.
Отклонение фактических расходовопределяется по формуле (4.18):
/>, (4.18)
где Р’1n –отклонение фактических расходов по видам ремонта.
Таким образом:
E16=B16+C16+D16.
Программа считаетотклонение фактических расходов от гибкого бюджета.
3) Гибкий бюджет расходовс применением коэффициентов эластичности.
Исходные данные:плановый, фактический объем, плановая и фактическая величины расходов, в томчисле, фонд заработной платы и материалы. Форма для ввода исходных данныхпоказана рисунке 4.11.
/>
Рисунок 4.11 – Формаввода исходных данных для расчета гибкого бюджета расходов с применениемкоэффициентов эластичности.
На рисунке 4.12изображена таблица расчета данного вида бюджета.
В ячейки B4, C4, D4, B5, C5, D5, B7, C7, D7, B8, C8, D8, B13, C13, D13, B20,C20, D20, B22,C22, D22, B23,C23, D23 заносятся исходныеданные.
Далее приведены формулы расчета данныхв ячейках. Общая величина расходов по плану. Всего расходов определяется поформуле (4.12):
E5=B5+C5+D5;
E7=B7+C7+D7;
E8=B8+C8+D8.
Прочие расходы рассчитаныпо формуле (4.19):
/>, (4.19)
где П0n – прочие расходы по видам ремонта;
U0n – расходы на фонд оплаты труда по видам ремонта;
M0n – расходы на материалы по видам ремонта.
B9=B5-B7-B8;
C9=C5-C7-C8;
D9=D5-D7-D8;
E9=B9+C9+D9.

/>
Рисунок 4.12 –Расчет гибкого бюджетарасходов с применением коэффициентов эластичности.
Коэффициенты эластичности.
Коэффициент эластичностифонда оплаты труда рассчитывается по формуле (4.20):
/>, (4.20).
Где an – коэффициент эластичности для фондаоплаты;
U1n – фактические затраты на фонд оплаты труда;
U0n – плановые затраты на фонд оплаты труда;
x1n – фактический объем ремонта вагонов;
x0n – плановый объем ремонта вагонов.
B11= (B22/B7-1)/(B13/B4-1);
C11= (C22/C7-1)/(C13/C4-1);
D11= (D22/D7-1)/(D13/D4-1).
Коэффициент эластичностиматериалов определяется по следующей формуле (4.21):
/>, (4.21)
Где bn – коэффициент эластичности дляматериалов;
M1n – фактические затраты на материалы;
M0n – плановые затраты на материалы;
x1n – фактический объем ремонта вагонов;
x0n – плановый объем ремонта вагонов.
B12=(B23/B8-1)/(B13/B4-1);
C11=(C23/C8-1)/(C13/C4-1);
D11=(D23/D8-1)/(D13/D4-1).
Выполнение программыремонта рассчитано по формуле (4.22):
/>, (4.22)
где с1 – коэффициентвыполнения программы ремонта;
x1n – фактический объем ремонта вагонов;
x0n – плановый объем ремонта вагонов.
B14=B13/B4;
C14=C13/C4;
D14=D13/D4.
Скорректированный бюджет.
Скорректированный бюджетрассчитан следующим по формулам (4.23), (4.24), (4.25), (4.26):

/>, (4.23)
где Р’0n – общая сумма скорректированногобюджета по видам ремонта;
U’0n – скорректированный фонд оплаты труда;
M’0n – скорректированные расходы на материалы;
П’0n – скорректированные прочие расходы.
/>, (4.24)
где P’0 – суммарный скорректированныйбюджет;
Р’0n – скорректированный бюджет по видамремонта.
/>, (4.25)
где U0n’ – скорректированный бюджет фонда оплаты труда;
U0n – плановая величина расходов по фонду оплаты труда;
с1 – коэффициентвыполнения программы ремонта;
an – коэффициент эластичности для фондаоплаты.
/>, (4.26),
где M0n’ – скорректированный бюджет расходов на материалы;
M0n – плановая величина расходов на материалы;
с1 – коэффициентвыполнения программы ремонта;
bn – коэффициент эластичности материалов.
Исходя из вышеуказанныхформул, ячейки формируются следующим образом:

B15=B17+B18+B19;
C15=C17+C18+D19;
D15=D17+D18+D19;
E15=B15+C15+D15;
B17=B7+(B7*(B14-1)*B11);
C17=C7+(C7*(C14-1)*C11);
D17=D7+(D7*(D14-1)*D11);
E17=B17+C17+D17;
B18=B8+(B8*(B14-1)*B12);
C18=C8+(C8*(C14-1)*C12);
D18=D8+(D8*(D14-1)*D12);
E18=B18+C18+D18;
B19=B9; C19=C9; D19=D9;
E19=B19+C19+D19;
Прочие фактическиезатраты рассчитываются по формуле (4.27):
/>, (4.27)
где П1n – фактические прочие расходы повидам ремонта;
Р1n – общая сумма фактических затрат повидам ремонта;
U1n – скорректированный бюджет фонда оплаты труда по видамремонта;
M1n – скорректированный бюджет расходов на материалы по видамремонта.
B24=B20-B22-B23;
C24=C20-C22-C23;
D24=D20-D22-D23;
E24=B24+C24+D24.

Отклонение фактическихрасходов от гибкого бюджета определяется по формулам (4.28), (4.29):
/>, (4.28)
где P’1n – отклонение фактических расходов по видам ремонта;
Р1n – общая сумма фактических затрат повидам ремонта;
P’0n – суммарный скорректированный бюджет по видам ремонта.
/>, (4.29)
где P’1 – отклонение фактических расходовот гибкого бюджета;
P’1n – отклонение фактических расходов по видам ремонта.
B25=B20-B15;
C25=C20-C15;
D25=D20-D15;
E25=B25+C25+D25.
Программа считаетотклонение фактических расходов от гибкого бюджета.
4) Гибкий бюджет расходовс использованием множественной базы корректировки.
Исходными даннымиявляются плановый, фактический объем, плановая и фактическая величины расходов,в том числе, фонд заработной платы и материалы, плановая и фактическаятрудоемкость. Форма для ввода исходных данных показана рисунке 4.13.

/>
Рисунок 4.13 – Формаввода исходных данных для расчета гибкого бюджета расходов с использованиеммножественной базы корректировки.
На рисунке 4.14изображена таблица расчета данного вида бюджета.
/>
Рисунок 4.14 –Расчет гибкого бюджетарасходов с использованием множественной базы корректировки.
В ячейки B4, C4, D4, B5, C5, D5, B6, C6, D6, B8, C8, D8, B9, C9, D9, B14, C14, D14, B16,C16, D16, B23,C23, D23, B25,C25, D25, B26,C26, D26 заносятся исходныеданные.
Далее приведены формулы расчета данныхв ячейках.
Общая величина расходовпо плану.
Всего расходов определяется по формуле(4.12):
E6=B6+C6+D6;
E8=B8+C8+D8;

E9=B9+C9+D9;
E10=B10+C10+D10.
Прочие расходы рассчитаныпо формуле (4.19):
B10=B6-B8-B9;
C10=C6-C8-C9;
D10=D6-D8-D9.
Коэффициентыэластичности.
Коэффициент эластичностифонда оплаты труда рассчитывается по формуле (4.30):
/>, (4.30)
где dn – коэффициент эластичности для фондаоплаты;
U1n – фактические затраты на фонд оплаты труда;
U0n – плановые затраты на фонд оплаты труда;
t1n – фактическая трудоемкость;
t0n – плановая трудоемкость.
B12=(B25/B8-1)/(B16/B5-1);
C12=(C25/C8-1)/(C16/C5-1);
D12=(D25/D8-1)/(D16/D5-1).
Коэффициент эластичностиматериалов определяется по формуле (4.31):

/>, (4.31)
где bn – коэффициент эластичности дляматериалов;
M1n – фактические затраты на материалы;
M0n – плановые затраты на материалы;
x1n – фактический объем ремонта вагонов;
x0n – плановый объем ремонта вагонов.
B13= (B26/B9-1)/(B14/B4-1);
C13= (C26/C9-1)/(C14/C4-1);
D13= (D26/D9-1)/(D14/D4-1).
Выполнение программы ремонтарассчитано по формуле (4.22):
B15=B14/B4;
С15=С14/С4;
D15=D14/D4.
Выполнение трудоемкостипо видам ремонта рассчитано по следующей формуле (4.32):
/>, (4.32)
где en – коэффициент выполнениятрудоемкости по видам ремонта;
t1n – фактическая трудоемкость;
t0n – плановая трудоемкость.
B17=B16/B5;

C17=C16/C5;
D17=D16/D5.
Скорректированный бюджет.
Скорректированный бюджетрассчитан по формулам (4.23), (4.24), (4.33), (4.34):
/>, (4.33)
где U0n’ – скорректированный бюджет фонда оплаты труда;
U0n – плановая величина расходов по фонду оплаты труда;
en – коэффициент выполнениятрудоемкости по видам ремонта;
dn – коэффициент эластичности для фондаоплаты.
/>, (4.34)
где M0n’ – скорректированный бюджет расходов на материалы;
M0n – плановая величина расходов на материалы;
с1 – коэффициентвыполнения программы ремонта;
bn – коэффициент эластичности материалов.
Исходя из вышеуказанныхформул, ячейки формируются следующим образом:
B18=B20+B21+B22;
C18=C20+C21+C22;
D18=D20+D21+D22;
E18=B18+C18+D18;
B20=B8+(B8*(B17-1)*B12);
C20=C8+(C8*(C17-1)*C12);
D20=D8+(D8*(D17-1)*D12);

E20=B20+C20+D20;
B21=B9+(B9*(B15-1)*B13);
C21=C9+(C9*(C15-1)*C13);
D21=D9+(D9*(D15-1)*D13);
E21=B21+C21+D21; B22=B10;
C22=C10; D22=D10;
E22=B22+C22+D22;
E27=B27+C27+D27.
Прочие фактическиезатраты по видам ремонта рассчитываются по формуле (4.27):
B27=B23-B25-B26;
C27=C23-C25-C26;
D27=D23-D25-D26.
Отклонение фактическихрасходов от гибкого бюджета определяется по формулам (4.28), (4,29):
B28=B23-B18;
C28=C23-C18;
D28=D23-D18;
E28=B28+C28+D28.
Программа считаетотклонение фактических расходов от гибкого бюджета с учетом трудоемкости.
Данный программныйпродукт позволяет экспортировать полученные данные в отдельные файлы дляобработки, сохранения результатов или вывода их на печать.
Основным результатом этапа, являетсяготовый программный продукт, удовлетворяющий всем согласованным требованиям. 4.6 Этап внедрения исопровождения
По общепринятой методологии внедрения исопровождения программных продуктов, на данном этапе необходимо произвестиобучение пользователей программного продукта. При передаче программы происходитприемочное тестирование, составляется план передачи продукта, в которомотражаются сроки запуска и установки программы заказчику. Так как программныйпродукт выполнен с учетом квалификационных требований к пользователю этот этап происходитбез участия разработчиков и не вызывает трудностей. При передаче программного продуктапредставляется полный пакет документов (техническое задание, акт на выполненныеработы) и магнитный носитель с текстом продукта. Также передается инструкция пользователя.Опыт внедрения на двух дорогах показал, что после передачи практически невозникает необходимость поддержки работоспособности системы разработчиком.
Так как разработчик передает текстпрограммы, пользователи могут самостоятельно вносить изменения в программныйпродукт.
5. Экономическаяэффективность внедрения программного продукта5.1 Система оценкизатратной части проекта5.1.1 Модель «совокупной стоимости владения»
Вопрос правильного определения размерови направления инвестиций в информационные технологии последние несколько лет вмировой практике формируется на основе методологии оценки Совокупной СтоимостиВладения (Total Cost of Ownership). Причем происходит миграция от бесперспективноймодели общей стоимости компьютерной собственности к значительно более сложной итрудоемкой методике детального анализа стоимости всех составляющих затрат наИТ. Это вызвано резким повышением сложности и увеличение размеров корпоративныхсистем, что зачастую приводит к непрогнозируемому росту дополнительных затрат,вызванных широким спектром используемых технологий. Существенно возрастает ироль человеческого фактора. Основная цель подсчета стоимости владения – оценкавозможности возврата вложенных в информационные технологии средств.
По данным анализа расходов на созданиеи внедрение информационных технологий в ведущих западных корпорациях(Microsoft, Interpose и другие) ССВ складывается из затрат на:
- аппаратно-программные средства (капитальные вложения вприобретение компьютерной техники, ее модернизацию и очередное обновление);
- администрирование (оплата сетевого и системногоадминистрирования, администрирования накопителей, труда и субподряда, а такжезадачи реагирующего и упреждающего управления);
- поддержку (служба технической поддержки, обучение,материально-техническое снабжение, командировки, договоры на обслуживание иподдержку, а также накладные расходы);
- разработку (НИОКР, создание приложений и «содержания»,тестирование и подготовка документации, в том числе разработка новых проектов,адаптация к требованиям заказчиков и обслуживание);
- оплату коммуникационных средств (выделенной линии доступа ксерверам).
Для данного программного продукта изобщей структуры расходов имеют место быть затраты на разработку и внедрение.5.1.2 Затраты на разработку и внедрение
В состав затрат на разработку ИСвключаются расходы на создание программного обеспечения, подготовкудокументации, в том числе разработку новых проектов, адаптацию к требованиямзаказчиков.
В состав затрат на разработкупрограммного обеспечения входят:
- оплата труда технологов и программистов с учетом единогосоциального налога;
- материальные затраты;
- командировочные расходы;
- приобретение и обновление лицензионных базовых программ,необходимых для высококачественной работы;
- расходы на переговоры, консультации и согласование сразработчиками смежных программных модулей и некоторые другие.
Программный продукт разрабатывался накомпьютере, оборудованном лицензионными программами, с помощью которыхразрабатывалась ИС. Переговоры и консультации с заказчиками обошлисьразработчикам в 2000 рублей.
Затраты на разработку ИС определяютсяиз переменных расходов, которые включают зарплату программиста и стоимость машинноговремени за срок разработки ИС. Так как программный продукт был разработан в НИЛ«Экономика транспорта» работа программиста была оплачена по сдельной системеоплаты труда. Из-за своей незначительности расчет машинного времени за срокразработки программного продукта не имеет смысла.
Переменные расходы зависят оттрудоёмкости создания ИС. Трудоёмкость разработки ПП рассчитывается в днях. Вразработке представленной ИС участвовал один программист. Все виды работ посозданию ИС представлены в таблице 5.1.
Таблица 5.1 – График проведения работпо этапам разработки задач на создание программного продукта «Гибкие бюджеты»Виды работ Численность, чел. Длительность работы, дни Трудоемкость, чел/дни Планирование и анализ требований к модели 1 5 5 Проектирование модели 1 4 4 Программирование 1 20 20 Отладка 1 3 3 Общая трудоемкость и продолжительность разработки 1 32 32
Общая трудоёмкость работ на создание программногопродукта составляет М = 32 чел/дней.
Основная заработная плата определяетсяисходя из количества разработчиков, времени выполнения разработки (день). Таккак программный продукт был разработан в НИЛ «Экономика транспорта», оплатаработы программиста составила 30000 рублей. Единый социальный налог 26,2% исоставляет 7860 рублей. Оплата работы технолога составила 7500 рублей, ЕСНсоставил 1965 рублей. Накладные расходы обошлись разработчикам в 40% отзарплаты программиста и составили 12000 рублей.
Затраты на разработку и внедрение представленыв таблице 5.2. Эти затраты являются единовременными, следовательно окупаемыми.

Таблица 5.2 — Смета затрат наразработку и внедрение ИС
  Наименование затрат на разработку и внедрение ИС Сумма затрат (рублей)
  1 2
  — заработная плата программиста 30000 1 2
  — заработная плата технолога 7500
  — ЕСН 9825
  — накладные расходы 12000
  — расходы на переговоры, консультации 2000
  — командировочные расходы 5700
  ИТОГО 67025
  /> /> /> /> /> 5.2 Система оценки доходной части проекта5.2.1 Источники получения эффективности от внедряемой ИС
Один из главных эффектов информационныхтехнологий – повышение качества управления, непосредственно оценить которое нетак просто: для этого надо в чем-то измерить качество управления и сравнить сего предыдущим уровнем.
Программный продукт позволяет получитьтехнико-экономический эффект в результате внедрения системы в целом.
При расчете доходной составляющейэкономического эффекта от внедрения ИС необходимо учитывать два основныхаспекта. Первый из них заключается в определении сокращения расходов какрезультата внедрения системы, второй подразумевает оценку доходов, полученных врезультате реализации анализируемого проекта. Кроме того, подобные мероприятияобеспечивают некий дополнительный эффект, который в общем виде можно назватькак «повышение качества управления» и характеризующийся такими показателями,как оперативность, обоснованность принятия управленческих решений, унификация инекоторыми другими.
Основными целями внедрения ИС являются:снижение времени составления бюджетов расходов и, как результирующийпоказатель, более рациональное использование выделенных средств.
Основным источником получаемого эффектаот внедрения разработанной ИС является сокращение времени на расчет видов гибкихбюджетов.
Предполагается дополнительный эффект, связанныйс успешным принятием управленческих решений.5.2.2 Эффект от сокращения времени на расчет видов гибкихбюджетов
Проектирование гибких бюджетов осуществляетсяэкономистами каждого ремонтного вагонного депо и одним экономистом в управленииКрасноярской железной дороги. Исходя из того, что бюджеты проектируются накаждый год, полугодие, 9 месяцев, квартал, месяц, за один год их необходимоспланировать 20 раз. До внедрения ИС составление бюджетов занимало у экономиставагонного депо 4 часа, а у экономиста управления Красноярской железной дороги12 часов. В результате внедрения программного продукта это время сократилосьвчетверо.
Средняя месячная заработная плата экономиставагонного депо составляет 24904 рубля, отчисления на соцнужды 6650 рублей.Средняя месячная заработная плата ведущего экономиста управления Красноярскойжелезной дороги составляет 27280 рублей, отчисления на соцнужды 7284 рубля. Исходяиз приведенных выше данных, час работы экономиста вагонного депо обходитсяжелезной дороге в 190,66 рублей, а час работы экономиста управленияКрасноярской железной дороги в 208,85 рублей.
На составление гибких бюджетов тремяэкономистами вагонных депо тратилось 240 часов в год до внедрения программногопродукта, 60 часов после внедрения. Экономист управления Красноярской железнойдороги до внедрения ИС тратил 240 часов в год, после внедрения 60 часов в год.Годовой эффект от внедрения программного продукта составляет 71911,8 рублей.
На основе проведенных расчетов рассчитываетсяэкономическая эффективность внедряемой ИС до 2009 года. Для того чтобыпосчитать реальный экономический эффект по годам необходимо применить ставкудисконтирования, которая принимается в соответствии со ставкой рефинансированияБанка России 10,5 % в год. А также, в соответствии с политикой ОАО «РЖД», необходимоучесть ставку индексирования заработной платы 6 % в год (Таблица 5.3).
Таблица 5.3 — Эффект за счет сокращениявремени расчетовГод Ожидаемый экономический эффект (рублей в год) 2007 68983,27 2008 66173,99 2009 63479,12 ИТОГО 198636,38
Ожидаемый экономический эффект за пятьлет от сокращения времени расчетов гибких бюджетов составляет – 198 636,38 рублей.
Заключение
Система бюджетного планирования требует грамотной разработкибюджетов для структурных подразделений ОАО «РЖД». При этом показатели,устанавливаемые в бюджете линейным предприятиям, должны учитывать специфику иособенности их деятельности и обеспечить достижение целей отделений дорог,дорог и в целом компании ОАО «РЖД».
Использование различныхвариантов гибких бюджетов позволяет научно-обосновано анализировать расходыструктурных подразделений, а также выявляет недостатки планирования и учетарасходов, что является важнейшими вопросами управления и оптимизацииэксплуатационных затрат железных дорог.
В дипломном проекте была проанализированасистема бюджетного управления в ОАО «РЖД», ее основные функции и принципы. Вработе исследованы существующие информационные системы в бюджетировании,рассмотрена организация бюджетирования в ЕКАСУФР. Также смоделирована системамобильного бюджетирования на предприятиях ремонтного сектора вагонногохозяйства ОАО «РЖД», методика формирования гибких бюджетов на данныхпредприятиях.
В практической части дипломного проектабыл рассмотрен процесс разработки системы, начиная от анализа предметнойобласти и заканчивая готовым программным продуктом. Рассчитана экономическаяэффективность внедрения автоматизированной системы расчета показателеймобильного бюджетирования затрат предприятий ремонтного сектора вагонногохозяйства. Созданный программный продукт позволяет существенно сократить времярасчета гибких бюджетов экономистами ремонтных вагонных депо и экономическойслужбы. Программа проста в использовании и не требует дополнительного обучениядля работы с ней. Имеется руководство пользователя.

Список литературы
1. Концепцияинформатизации железнодорожного транспорта России. М.: МПС России, 1996
2. Бочаров В.В.Коммерческое бюджетирование. СПб.: Питер, 2003. 368c.
3. Бурносов Н.М. Реформированиежелезнодорожного транспорта. М.: УМК МПС России, 2002. 328с.
4. Волкова О.Н. Управленческийучет. – М., «Проспект», 2005. 472с.
5. Гибкое развитиепредприятия: Эффективность и бюджетирование. /ред. Самочкин В.Н. М.: Дело,2002. 352с.
6. Иваненко А.Ф.Анализ хозяйственной деятельности предприятий железнодорожного транспорта. М.2004. 530с.
7. Информационныйбюллетень корпорации SAP «Решение SAP для российских железных дорог» 2004г.
8. Каверина О.Д.Управленческий учет. М. 2003. 351с.
9. Козырев А.Информационные технологии в экономике и управлении. СПб, 2000г. 360с.
10. Контроллинг какинструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М: Аудит,ЮНИТИ, 1998 – 279с.
11. Лапидус Б.М.,Мачерет Д.А., Вольфсон А.Л. Теория и практика управления эксплуатационнымизатратами железнодорожного транспорта. М. МЦФЭР. 2002. 253с.
12. Николаева С.А.Особенности учета затрат в условиях рынка: система “директ-костинг”. Теория ипрактика. — М.: Финансы и статистика, 1993. 128с.
13. Сио К.К. Управленческаяэкономика. М. 2000. 671с.
14. Учебный курс по ARIS 2002г.
15. Филипп Кратчен.Введение в RUP. Пер. с англ. М. 2002. 240с.
16. Хруцкий В.Е.Внутрифирменное бюджетирование. М.: Финансы и статистика, 2002. 400с.
17. Управленческийучет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М.И. Баканова. М. 2001. 320с.
18. Управленческийучет /Под ред. А.Д. Шеремета. М. 2002. 510с.
19. АбрамоваИ.Постановка бюджетирования в компаниях: Основные аспекты и проблемы.// Бухгалтери компьютер. 2003. №7. с.5-12.
20. Вартанян А.А.Автоматизация управления финансовыми ресурсами предприятия.// Бухгалтерскийучёт. 2000. №24. с.64-65.
21. Журавель А.И.Исследование проблемы управления транспортными затратами// Железнодорожныйтранспорт. 1998. №10. с.54-63.
22. Ивашкевич В.Б.Управленческий учет в информационной системе предприятия// Бухгалтерский учет.1999. №4. с.99-102.
23. Информационныетехнологии: путь к будущему компании// РЖД-партнер. 2004. №09
24. Лапидус Б.М.»Российские железные дороги": подходы к стратегии развития. //Экономика железных дорог. 2004. №1. с.11-28;
25. Мачерет Д.А.Совершенствование методов планирования и регулирования эксплуатационныхрасходов // Экономика железных дорог, №8, 2002
26. Полянский Ю. А.Бюджетирование и контроллинг на железной дороге. /Экономика железных дорог. 1999.№2.с.14-18.
27. Терешина Н.П.Современные проблемы экономики и управления на железнодорожном транспортеРоссии // Экономика железных дорог, №6, 2001
28. Ульяницкая Н.М.,Оруджов Р.Н., Ульяницкий П.Е. Оценка эффективности внедрения задачинформатизации в крупных корпорациях// Экономика железных дорог.2005.№9.с.27-30
29. Фадеев Г.М.Организация ОАО «Российские железные дороги» стратегические цели ипервоочередные задачи.// Экономика железных дорог. 2003. №11. с.6-15
30. Чупейкина Л.Г.Система бюджетирования на железнодорожном транспорте. // Экономика железныхдорог. 2004. №1. с.40-48.