Конспект лекцій «Антикризове управління підприємством»
Предмет «Економіка підприємства»
Для узагальнюючоїхарактеристики суті та мети антикризових перетворень в економічній літературіта господарській практиці використовуються такі поняття: санація, реструктуризація,фінансове оздоровлення.
Розглянемоособливості даних термінів та коректність їх застосування.
Термін„санація" використовується у широкому та вузькому контексті слова(значенні). У широкому контексті слова під санацією розуміють сукупність усіх заходів,що здійснюються з метою ліквідації недоліків у роботі підприємства, тазабезпечення його ритмічної й ефективної діяльності. Ця точка зору єрозповсюдженою серед зарубіжних фахівців з питань фінансового оздоровлення.
Наприклад, німецькідослідники Б. Бекендерфе та М. Герінг тлумачать санацію як комплекспослідовних, взаємопов'язаних заходів фінансово-економічного,виробничо-технічного, організаційного та соціального характеру, спрямованих навиведення суб'єкта господарювання зі стану кризи та відновлення або досягненняйого прибутковості та конкурентоспроможності в довгостроковому періоді. Такевизначення суті терміну „санація" підтримують і вітчизняні фахівці. Увузькому значенні термін „санація" використовується для характеристикизаходів щодо недопущення банкрутства та ліквідації підприємства, щоздійснюються тільки за рахунок зовнішньої допомоги. Таке визначення цьоготерміну дано в [152, с.308-310]. Існує й протилежна точка зору, згідно з якоюпід санацією розуміється сукупність заходів для оздоровлення підприємства бездопомоги кредиторів [239, с 100]. Крім того, існує також і різне визначеннямети проведення санації: 1) відновлення платоспроможності для запобіганняпорушенню справи про банкрутство (таке тлумачення змісту санації наведено втермінологічному словнику іноземних слів); 2) відновлення розмірів наявногокапіталу до обсягів, які відображено в балансі підприємства. Визначена мета — умежах визначеного терміну не допустити порушення справи про банкрутство — можебути досягнута по-різному: дотримання поточної платоспроможності (тобтостворення умов, які б усували формальний привід для порушення судової процедуриу будь-який спосіб), або успішна робота з кредиторами, а також проведенняоперацій щодо їх заспокоєння та реструктуризації боргів. Такий вид санаціїназивають санацією бізнесу.
Друга точка зору націлі санації набула розповсюдження в Німеччині [239, с 100]. Вона обмежує змістта завдання санації балансовою політикою, спрямованою на найбільш раціональне(з точки зору акціонерів) відображення дефіциту коштів, що має місце. Оскількив товариствах капіталу номінальний капітал не повинен змінюватись за річнимзвітом, то суми, яких не вистачає, мають бути показані як дефіцит статутногофонду. Якщо втрати остаточно перевищують власний капітал і вартість боргівперевищує вартість майна, має місце перевищення боргу. Якщо акціонер можевибрати між зниженням його частки в капіталі товариства і доплатою за акції, томає місце альтернативна санація. За звичай зменшення капіталу за балансом компенсуєтьсязбільшенням капіталу із залученням нових грошових коштів шляхом випуску„молодих" акцій (двоступенева санація). Тобто у цьому випадку йдеться просанацію балансу підприємства, а не самого бізнесу. Описані процедуринормалізують звітність підприємства, визначають джерело коштів для покриттяпоточних збитків, але не ліквідують причини виникнення дефіциту коштів.
Визначення терміна„санація" дано в Законі „Про відновлення платоспроможності боржника абовизнання його банкрутом [6]: „система заходів, що здійснюються під часпровадження у справі про банкрутство з метою запобігання визнанню боржникабанкрутом та його ліквідації, спрямована на оздоровленняфінансово-господарського становища боржника, а також задоволення повному обсязіабо частково вимог кредиторів шляхом кредитування, реструктуризаціїпідприємства, боргів і капіталу та (або) зміну організаційно-правової тавиробничої структури боржника".
Окремо визначено ісутність терміна „досудова санація" — „Система заходів щодо відновленняплатоспроможності боржника, які може здійснювати власник майна (орган,уповноважений управляти майном) боржника, інвестор, з метою запобіганнябанкрутству боржника шляхом реорганізаційних, організаційно-господарських,управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правовихзаходів відповідно до законодавства до початку порушення провадження у справіпро банкрутство".
Законодавчопередбачені процедури санації можуть бути класифіковані за такими ознаками [209, сі 1]:
залежно відспецифіки правового становища та специфіки діяльності боржника — загальні таспеціальні;
залежно відініціатора проведення (порядку входження в судові процедури) — добровільні тапримусові;
залежно відформалізації порядку здійснення, ступеня самостійності в проведенні — судові тадосудові;
залежно відтривалості терміну проведення санації — в межах загального терміну проведення,в межах спеціальних термінів, передбачених для окремих категорій боржників,прискорена санація (передбачена в Російській Федерації для малих та середніхпідприємств).
Наведенакласифікація підтверджує тезу про багатоаспектність терміну, що розглядається. Включеннятерміна „санація", в широкому контексті цього слова (як синонім термінів„оздоровлення", „лікування"), до термінологічного апарату антикризовогопроцесу є коректним. Він може використовуватися для визначення якісних цільовихпараметрів антикризового процесу, тобто загального спрямування антикризовоїпрограми підприємства та заходів, що передбачаються.
Змістовнаінтерпретація терміна „реструктуризація", що набув досить широкогорозповсюдження останнім часом (з 1997 p.), також перебуває на стадіїформування.
Можуть бутивиокремлені три точки зору стосовно тлумачення змісту цього терміна. В межахпершої точки зору, зміст терміна „реструктуризація" пов'язується іззавданнями антикризового управління, зокрема фінансовим оздоровленнямнеплатоспроможних підприємств.
Саме з точки зорутакого підходу трактується зміст цього терміна в методичних вказівках щодопроведення реструктуризації державних підприємств, затверджених наказомМіністерства економіки України (січень 1998р.) [58], в Методиці розробки планівреструктуризації державних підприємств та організацій, розробленій Агентством зпитань банкрутства та затвердженій відповідним наказом (червень 1997р.) [49]. Відповіднодо цих документів, під реструктуризацією розуміється здійсненняорганізаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на змінуструктури підприємства, його управління, форм власності, організаційно-правовихформ, здатність привести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшенняобсягу випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективностівиробництва.
Метою проведенняреструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності,спроможних ефективно функціонувати в умовах переходу до ринкової економіки івиробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків.Отже, першим завданням реструктуризації визнається фінансове оздоровленняпідприємств, що, певним чином, обумовлюється цільовим спрямуванням данихрекомендацій.
Друга точка зору насферу застосування терміна „реструктуризація" має історичні корені. Цейтермін набув поширення у Франції, Португалії, Чилі, Японії, Канаді, Бразилії,Мексиці, Німеччині, США та в інших капіталістичних країнах наприкінці 80-х,початку 90-х років минулого століття.
Причиною йоговиникнення став глобальний перегляд економічної ролі держави в сучасномусуспільстві, викликаний неефективністю державного підприємництва та державногорегулювання ринкових відносин.
Державніпідприємства цих країн, особливо оборонного призначення, традиційно працювали внадзвичайно „тепличних" умовах. Вони виявилися повністю неспроможними дофункціонування в умовах конкурентної боротьби, орієнтації на постійні змінипопиту споживачів, проведення діяльності в умовах жорстких фінансових обмежень.Виникла необхідність реструктуризації державних підприємств, основний змістякої полягав у впровадженні нової парадигми бізнесу в їх практичну діяльність.
Основною формоюреструктуризації була їх реорганізація, тобто зміна форми власності. Виходячи зцього розуміння, термін „реструктуризація" має використовуватися виключностосовно до державних підприємств і характеризувати засоби та інструменти їхструктурної перебудови, адаптації до умов конкурентного ринкового середовища,розглядатися як невід'ємний елемент їх доприватизаційної підготовки, щозабезпечує зростання інвестиційної та кредитної привабливості підприємств.
Згідно з третьоюточкою зору, яка є найпоширенішою, під реструктуризацією розуміють комплекснупрограму впровадження змін, метою якої є зростання ринкової вартостіпідприємства. У цьому розумінні реструктуризацію можуть і повинні здійснюватине тільки кризові та державні підприємства, а й усі суб'єкти господарювання,оскільки, відповідно до сучасної концепції менеджменту, стратегічною метоюпідприємства визнається зростання ринкової вартості та добробуту власників(акціонерів).
Відповідно дорозробок всесвітньовідомої консалтингової фірми МакКінзі, що поділяє такетлумачення змісту даного терміна, зростання ринкової вартості підприємства маєзабезпечуватися за рахунок можливих внутрішніх змін (мобілізація внутрішніхрезервів удосконалення усіх аспектів діяльності) та оцінки їх можливого впливуна зростання вартості підприємства; розробки альтернативних варіантів зовнішніхзмін, які пов'язуються зі здійсненням операцій продажу структурних одиниць, їхзакриттям, перепрофілюванням або наданням більшої господарської самостійності,купівлею нових бізнесів (компаній, структурних підрозділів) тощо; розробки тавпровадження спеціальних інструментів фінансового інжинірингу, використанняяких дає змогу додатково збільшити ринкову вартість підприємства за рахунокефективного фінансового менеджменту (управління дебіторською та кредиторськоюзаборгованостями, грошовими потоками, оптимізація структури капіталу тощо).
Наведений перелікнаочно демонструє широту та різноманітність реструктуризаційних заходів.Типового рецепту чи переліку заходів не існує, він суто індивідуальний. Єдинимпов'язуючим ланцюгом є їх мета проведення — зростання вартості підприємства.
Таким чином, взагальноекономічному контексті реструктуризація передбачає послідовне втіленняв життя низки організаційно-економічних, правових, технічних, технологічних,інформаційних заходів, спрямованих на ліквідацію суперечностей між потребамиринку, змінами у зовнішньому оточенні та внутрішнім середовищем підприємства,діючою на підприємстві системою форм та методів управління.
Залежно від стадіїжиттєвого циклу підприємства реструктуризацію слід розглядати як системузаходів, реалізація яких є запорукою для недопущення виникнення кризових явищ,що гальмують рух підприємства вперед, локалізації перших проявів кризових явищта адаптації підприємства до змін у його внутрішньому та зовнішньомусередовищі, подолання кризових явищ, які вже мають місце.
Цільова орієнтаціяреструктуризації залежить від стану „здоров'я" господарської системи тачасу опанування цього специфічного та комплексного засобу управління.
Одним з можливихзаходів (варіантів) реструктуризації визнається [182] і проведення процедурибанкрутства підприємства. Застосування цієї процедури дозволяє досягнути ті жцілі, які має реструктуризація в загальному розумінні, а саме: очищенняпідприємства від боргів, повернення його дебіторської заборгованості,реструктуризація кредиторської заборгованості, залучення інвестора тощо. Уцьому розумінні застосування процедури банкрутства дозволяє підприємствамадаптуватися до нових умов господарювання, і не тільки виживати, а й досягатисуттєвих фінансово-економічних успіхів. Визначаючи банкрутство як один зінструментів виведення підприємства з кризової ситуації, слід пам'ятати, щойого застосування пов'язано з суттєвими ризиками.
Це достатньорадикальний засіб („хірургічне втручання"), який доречно застосовуватитільки тоді, коли використані усі інші можливості („медикаментознелікування"). Викладене тлумачення суті процесу реструктуризації даєможливість виділити окремі типи реструктуризації залежно від мети її проведення(рис. 7.2).
/>
У сучаснійекономічній літературі набули поширення різноманітні види реструктуризації, яківиокремлюються залежно від цільового спрямування заходів, сфери та форми їхпроведення, глибини, самостійності ініціаторів та суб'єктів проведення,масштабу, характеру, відображення результатів у балансі підприємства, джерелфінансування, обсягу витрат тощо (табл. 7.4.)
Визначенітеоретичні засади процесу реструктуризації дають змогу більш чітко розмежуватисферу застосування термінів „санація" та „реструктуризація"підприємства. Санація є лише окремим випадком проведення реструктуризації(одним з можливих), орієнтованим на розв'язання специфічних управлінськихзавдань: виведення підприємства з кризового стану, стабілізація господарськоїсистеми та недопущення її ліквідації. Відновлення платоспроможності,стабілізація фінансового становища підприємства, забезпечення стійких темпівйого зростання потребує продовження реструктуризаційних процесів.
/>
/>
Антикризові заходивідповідають змістовному визначенню суті процесу реструктуризації,обумовлюються проблемами, виникнення яких спричинене негативним впливомвнутрішніх та зовнішніх чинників, потребують відповідного керування длязабезпечення ефективності (розробки програми заходів та організації моніторингуїх влиття), орієнтовані на досягнення єдиної системи оціночних показників,передбачають використання однакового інструментарію.
Ця подібністьдозволяє розглядати процес фінансового оздоровлення як один з видівреструктуризації — санаційну. Водночас існують відмітні особливості санаційноїреструктуризації від інших її видів, які полягають у зазначеному нижче:
а) наявністьжорсткого часового обмеження, особливо при глибокій кризі;
б) обмеженістьресурсів та труднощі в залученні додаткових ресурсів, які обумовлюються вкрайнизькою інвестиційною та кредитною привабливістю кризового неплатоспроможногопідприємства;
в) орієнтаціяпереважно на інструменти та засоби оперативної реструктуризації, які сприяютьотриманню максимально швидкого ефекту та не потребують значних інвестицій;
г) санаційнареструктуризація розглядається як проектне завдання (тимчасове, обмежене певнимобсягів ресурсів), інші види реструктуризації визнаються інструментомуправління, який має увійти до загальної культури управління тавикористовуватися постійно.
Отже, застосуваннятерміна „реструктуризація" без визначення типу — санаційна — у процесіантикризового управління не дозволяє сконцентрувати увагу на специфічнихзавданнях антикризового процесу та обумовлює нечіткість їх розуміння.
При використаннітерміна „фінансове оздоровлення" [167] увага акцентується на розв'язаннінасамперед фінансових проблем підприємства, а саме: відновленняплатоспроможності та фінансової рівноваги, нормалізація фінансово-майновогостановища. Інші прояви кризи та негативні наслідки її розгортання ігноруютьсята не приймаються до уваги.
Суттєві відмінностіфінансового оздоровлення обумовили виділення його в Російській Федерації вокрему процедуру банкрутства [26, гл.5].
Процедурафінансового оздоровлення вводиться за проханням власників підприємства боржникаабо третьої особи, які звертаються з відповідним клопотанням до перших (вперебігу судової процедури) зборів кредиторів підприємства.
До клопотаннянеобхідно додати такі документи: план фінансового оздоровлення, графікпогашення заборгованості, перелік забезпечення виконання зобов'язань, щопропонується (застава майна власників, третіх осіб, фінансові гарантії, поручництвотощо).
Контроль заперебігом даної процедури та виконання боржником та третіми особами взятих насебе зобов'язань покладено на адміністративного керуючого, який призначаєтьсясудом та діє в інтересах кредиторів підприємства.
Управліннядіяльністю підприємства продовжують здійснювати органи управління боржника, алез певними обмеженнями: за клопотанням комітету кредиторів та в разінедобросовісного виконання своїх обов'язків суд може прийняти рішення щодоусунення керівника підприємства; боржник не має права без згоди кредиторівукладати певні види угод, які пов'язані з відчуженням майна (на суму понад 5%загальної балансової вартості майна), видачею позик, гарантій, поручництв; беззгоди адміністративного керуючого укладати угоди, що збільшують обсягизаборгованості понад 5%, без згоди кредиторів — на обсяг понад 20% реєстровихвимог тощо.
Максимальний термінфінансового оздоровлення — не більше 2-х років. Впровадження процедурифінансового оздоровлення дозволяє отримати боржнику певні преференції, перелікяких визначено законодавчо: вволиться мораторій на виконання виконавчихдокументів за майновими зобов'язаннями, боргові вимоги можуть бути пред'явленітільки відповідало до законодавчо визначеного порядку, відміняються ранішеприйняті засоби забезпечення виконання вимог кредиторів тощо. Все це дозволяєборжнику отримати суттєву часову відстрочку та сконцентрувати свої зусилля навиконання планових заходів. Надання відстрочки є платним, оскільки передбаченонарахування процентів на суму вимог кредиторів по грошових зобов'язаннях.
Метою фінансовогооздоровлення є приведення його до такого стану, при якому підприємство здатнесвоєчасно та в повному обсязі виконувати свої грошові зобов'язання та платежі,забезпечувати належний оборот фінансових ресурсів, який виключає їх дисбаланста виникнення ознак неплатоспроможності. Основою отримання позитивногорезультату фінансового оздоровлення є його своєчасність (незалежно від виникненнязаконодавчо визначених ознак неплатоспроможності та загрози або фактичногоініціювання процедури банкрутства) та системний характер відповідних заходів.
Основнимискладовими фінансового оздоровлення є: регулярний моніторинг та діагностикаплатоспроможності; оптимізація структури капіталу та активів підприємства,прискорення їх кругообігу, управління фінансовими ризиками. Фінансовеоздоровлення доречно не тільки для кризових підприємств, що знаходяться нарізних етапах процедури банкрутства, а й для „здорових" успішнихпідприємств. В останньому випадку комплекс заходів по фінансовому оздоровленнюмає на меті профілактику фінансових криз з метою більш успішного таприскореного розвитку.
Крім якісних цілейв антикризовій програмі підприємства повинна бути визначена система кількіснихпоказників-критеріїв, досягнення яких має бути забезпечене в перебігу їїреалізації. Цю систему прийнято розглядати як сукупність двох підсистем:результативної та забезпечувальної. Результативна підсистема має характеризуватидосягнуті результати антикризового процесу, що потребує включення до її складутаких показників: обсяг чистого грошового потоку; обсяг залишку грошових коштівна рахунках; обсяг операційного та чистого прибутку; обсяг власних обіговихкоштів; обсяг кредитів та кредиторської заборгованості, термін сплати якоїнастав; фінансові показники-індикатори кризового стану, зокрема обов'язково — коефіцієнт покриття та коефіцієнт забезпеченості власними засобами.
Доцільністьвключення до складу результативної підсистеми аналітичних показників, якіпередбачені Методичними рекомендаціями щодо виявлення ознак неплатоспроможностіпідприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чидоведення до банкрутства [59] — коефіцієнта покриття (Кп) та коефіцієнтазабезпеченості власними засобами (Кз) — обумовлюється тим, що саме вонивикористовуються як індикатори доцільності санації та її завершення: • якщо вкінці звітного кварталу хоча б один із зазначених коефіцієнтів {Кп або Кз)перевищує його нормативне значення або протягом звітного кварталуспостерігається їх зростання, перевага повинна надаватися позасудовим заходамвідновлення платоспроможності боржника або його санації у процесі провадженнясправи про банкрутство;
• якщо протягомтерміну, установленого планом санації боржника, забезпечується позитивнийпоказник поточної платоспроможності і перевищення нормативного значеннякоефіцієнта покриття (Кп > 1,5) при наявності тенденції зростаннярентабельності, платоспроможність боржника може вважатися відновленою (відсутніознаки потенційного банкрутства). Підсистема забезпечувальних показників маєхарактеризувати створення передумов для переборення кризових явищ тавідновлення платоспроможності.
До її складудоцільно включати такі показники: обсяг випуску та збуту продукції, в томучислі нової, експортної або імпортозамінної; коефіцієнт оновлення виробничоїпрограми; рівень доходів від операційної та інших видів діяльності; рівеньумовно-змінних витрат на здійснення операційної діяльності; запас фінансовоїміцності (або межа безпеки підприємства); диференціал фінансового важеля; коефіцієнткратності відсотків; обсяг залучення „нових" кредитів та кредиторськоїзаборгованості; обсяг додаткового зростання власного капіталу тощо. Перелікпоказників забезпечувальної підсистеми визначається специфікою діяльностікризового підприємства. Антикризова програма підприємства повинна міститиконкретний перелік кількісних показників, які мають бути досягнуті, тавстановлювати їх цільові значення на окремі часові періоди.
Антикризова програма підприємства: призначення, цілі та завдання розробки
Процес виведення підприємства з кризового стану має відбуватися нехаотично та безсистемно, він має бути належним чином організований таскоординований. Розуміння цих аксіоматичних істин обумовлює доцільністьвизначення основних документів, що повинні розроблятися у процесі антикризовогоуправління підприємством. Основними документами, які мають розроблятися напідприємстві, що опинилося в кризовому стані, є антикризова програма та планантикризових заходів. Антикризова програма — це спеціальним чином підготовленийвнутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основнихзаходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурнихпідрозділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети — виведенняпідприємства з кризового стану.
Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися в цілому попідприємству. За потреби можуть розроблюватися антикризові підпрограми поокремих підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток,уточнення та дезагрегація заходів, передбачених на рівні підприємства). Антикризовапрограма розроблюється на підставі проведеної діагностики фінансового стану тазагрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства,оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи.
Необхідно обговорити та узгодити антикризову програму з власникамипідприємства, оскільки окремі заходи з відновлення платоспроможності можутьзачіпати їх інтереси, не відповідати стратегічному баченню перспектив розвиткупідприємства. Внутрішня структура антикризової програми не потребуєформалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскількибуде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.
План антикризових заходів розроблюється на підставі антикризової програмий являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелікконкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення,необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначативідповідальну особу та виконавців. Антикризова програма та план антикризовихзаходів мають задовольняти такі вимоги: забезпечувати комплексне вирішенняпитань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісногоорганізму підприємства; бути підпорядкованими стратегічним інтересампідприємства і привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства; бутипривабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніхкоштів, необхідних для їх здійснення; встановлювати цілі, які кількісновимірюються та можуть контролюватися; містити рішення, що усувають існуючіпроблеми і загрозу для функціонування підприємства; конкретизувати завдання врозрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства; передбачатизмістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих заходів, можливітерміни їх отримання. Виходячи зі встановлених вимог, на рис. 7.1 наводитьсяорієнтовний формат (структура) антикризової програми (плану). Дискусійним єпитання щодо співвідношення таких планових документів як антикризова програма(план), оперативний план господарсько-фінансової діяльності, стратегічний планрозвитку. Виходячи з суті антикризової програми в період її розробки тареалізації, актуальним завданням залишається розробка планугосподарсько-фінансової діяльності підприємства в традиційному розумінні йогозмісту та структури. Оперативне планування господарсько-фінансової діяльностівиступає як один з інструментів управління, за допомогою якого створюютьсяпередумови для досягнення цільових показників, встановлених антикризовоюпрограмою. Що ж стосується стратегічного плану, то необхідність його розробкипісля формування антикризової програми усувається. Виведення підприємства зістану кризи може розглядатися як стратегічна мета, на реалізацію якої повиненпрацювати весь потенціал підприємства. У міру завершення реалізації заходівантикризової програми та отримання позитивних результатів потреба в розробці стратегіїдіяльності актуалізується, оскільки саме в стратегічному плані мають бутизакріплені отримані здобутки та створені передумови для запобігання повтореннякризових явищ. Розроблена таким чином антикризова програма (план) за потребистає необхідним підґрунтям для підготовки інших похідних спеціальних плановихдокументів, що мають вузьке функціональне призначення, зокрема бізнес-плануфінансового оздоровлення та плану (проекту) санації. Розглянемо особливості їхрозробки.
/>
Призначення та структура бізнес-плану фінансового оздоровлення має різнетрактування в сучасній нормативній та спеціальній літературі. Так, у [168,с.53-75] термін „бізнес-план" визначається як короткий, точний, доступнийдля розуміння опис бізнесу, найважливіший інструмент для розгляду великоїкількості різних ситуацій, який дає можливість вибрати найбільш перспективнірішення і визначити засоби для їх досягнення, що особливо важливо длянеплатоспроможних підприємств.
Метою розробки бізнес-плану фінансового оздоровлення підприємства визнанообґрунтування стратегії його виживання, планування реорганізаційних процедур,організацію управління підприємством в умовах кризи, обгрунтування необхідностіта можливості надання підприємству державної підтримки. В іншому виданні [231,с 50-60] бізнес-план фінансового оздоровлення розглядається яквнутрішньофірмовий документ, який розробляється для обгрунтування заходів підприємства,що потребують інвестування (вкладення коштів).
Розробка антикризової програми, поліпшення фінансового стану та вихідпідприємства зі стану кризи (банкрутства або передбанкрутного стану) визначенояк одне із завдань розробки бізнес-плану.
У працях вітчизняного дослідника професора І.О. Бланка [152, т.2, с.319]визначено, що план фінансового оздоровлення підприємства (бізнес-план) маєспрямовуватися на відновлення платоспроможності й підтримки ефективноїдіяльності підприємства з урахуванням мобілізації існуючих ресурсів і залученнякоштів зовнішніх інвесторів (у тому числі й державної фінансової підтримки) дляпроведення санаційних заходів.
Рекомендації щодо структури бізнес-плану фінансового оздоровлення, якправило, базуються на типових підходах до формування будь-якого бізнес-плану,напрацьованих зарубіжним та вітчизняним досвідом. У табл. 7.1 наведенопорівняльну характеристику структури бізнес-плану фінансового оздоровлення, якуподано в різних навчально-методичних та практичних виданнях. Це порівняннясвідчить, що протилежних думок щодо бізнес-планування фінансового оздоровленняпідприємства не існує, різні підходи відрізняються лише глибиною розкриттяокремих питань. Таблиця 7.1 Порівняльна характеристика структури бізнес-плануфінансового оздоровлення підприємства
/>/>
Назва планового документа „бізнес-план фінансового оздоровлення"використовується і в нормативних актах України. Так, процес розробкибізнес-плану фінансового оздоровлення регламентується в зазначених нижчедокументах. Методика складання бізнес-планів, затверджена наказом Агентства зпитань запобігання банкрутству підприємств та організацій № 56 від 21 квітня1997 р. [50].
Методика розробки планів реструктуризації державних підприємств таорганізацій, затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутствупідприємств та організацій № 73 від 2 червня 1997 року [49]. Методика складаннябізнес-планів розроблена для надання методичної допомоги спеціалістам Агентстваз питань запобігання банкрутству підприємств, інших органів виконавчої влади,банків та інвесторів при складанні бізнес-планів, а також для їх оцінки з метоювибору найбільш ефективного бізнес-плану в процесі проведення реструктуризаціїпідприємств. Згідно з цією Методикою, бізнес-план — це специфічний плановийдокумент, в якому передбачено організаційно-фінансові заходи для забезпеченнявиробництва окремих видів товарів, робіт, послуг. План дає можливість визначитиперспективи розвитку майбутнього ринку збуту, його потенційну прибутковість,оцінити витрати на виготовлення і реалізацію потрібної цьому ринку продукції.План також мусить дати відповідь на запитання: чи доцільно здійснюватиінвестування виробництва з точки зору самоокупності витрат? ЗапропонованаАгентством з питань запобігання банкрутству підприємств та організаційструктура бізнес-плану не містить жодної специфічної особливостіреструктуризації підприємства та нічим не відрізняється від звичайногобізнес-плану. Інший нормативний документ — Методика розробки планівреструктуризації державних підприємств та організацій — регламентує змістбізнес-плану реструктуризації підприємств, який розробляється після внесення їхдо Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій. У пункті 4.7 цьогодокумента зазначено, що обов'язковою і необхідною складовою проекту з реструктуризаціїпідприємства є наявність бізнес-планів нових реорганізованих підприємств. Длярозробки бізнес-планів запропоновано використовувати „Типовийбізнес-план", затверджений постановою Кабінету Міністрів України №645 від19.09.94 р. Але і в цьому документі не відображено особливостейбізнес-планування у процесі фінансового оздоровлення неплатоспроможногопідприємства. Більш вдалими, з огляду на зміст та структуру бізнес-плануфінансового оздоровлення, є нормативні акти Російської Федерації.
Додаток до розпорядження Федерального управління у справах неспроможності(банкрутства) № 98-р від 5 грудня 1994 р. [205, с 676-712] містить ґрунтовнірекомендації щодо планування фінансового оздоровлення підприємств. Згідно з цимдокументом план фінансового оздоровлення має включати такі розділи: коротківідомості про план фінансового оздоровлення (резюме); загальна характеристикапідприємства; аналіз фінансового стану підприємства; заходи щодо відновленняплатоспроможності та підтримки ефективної господарської діяльності; ринок таконкуренція; діяльність у сфері маркетингу підприємства; план виробництва; фінансовийплан.
Особливістю бізнес-плану фінансового оздоровлення є наявність розділу„Заходи щодо відновлення платоспроможності і підтримки ефективної господарськоїдіяльності", в якому наводяться їх перелік, сутність, терміни проведення,необхідні ресурси та очікувані результати. Таким чином, бізнес-план фінансовогооздоровлення, як правило, розглядається як зовнішній документ, що розробляєтьсядля характеристики передумов та можливостей подальшого розвитку підприємства. Уньому не лише визначаються антикризові заходи (їх сутність тарезультативність), а й подається стислий опис усього внутрішнього тазовнішнього оточення підприємства, стратегії його діяльності. Сферою йогозастосування є пошук та залучення зовнішнього кредитора (інвестора), що можездійснюватися (але тільки як один з можливих заходів) у перебігу проведенняфінансового оздоровлення підприємства. Інша назва планового документа, щорозроблюється для керування антикризовим процесом, — план санації.
Назва цього документа введена в обіг Законом „Про відновленняплатоспроможності боржника або визнання його банкрутом" [6, ст.18]. Плансанації розроблюється в рамках проведення лише однієї з можливих формантикризових заходів — судової санації. Відповідальним за його розробкупризначено керуючого санацією, особу якого затверджено відповідним рішеннямсуду. План санації є обов'язковим документом, який підлягає опрацюванню (непізніше трьох місяців з дня винесення ухвали про санацію боржника), схваленнюкомітетом кредиторів підприємства, погодженню з інвесторами (за їх наявності)та затвердженню ухвалою господарського суду.
Шанс санації має містити заходи щодо відновлення платоспроможностіборжника, умови участі інвесторів (за їх наявності) у повному або частковомузадоволенні вимог кредиторів, зокрема шляхом переказу боргу (частини боргу) наінвестора, терміни та черговість виплати боржником або інвестором боргукредиторам та умови відповідальності інвестора за невиконання взятих, згідно зпланом санації, зобов'язань.
Визначено, що план санації має передбачати термін відновленняплатоспроможності боржника, під якою розуміється відсутність ознакнеплатоспроможності, визначених законом. Вимоги до змісту плану санації маютьбути розроблені Агентством з питань банкрутства.
Такому розумінню суті даного документа відповідає назва „проектсанації-" (project of sanation), який було запропоновано професоромІ.О.Бланком в [152, с.294]. Проект санації визначає процес здійснення судовоїсанації та розроблюється, як правило, представниками санаторапідприємства-боржника та незалежною аудиторською фірмою. Запропонованозазначену нижче структуру цього документа. Економічний та фінансовий станпідприємства-боржника до початку проведення санації. Основні причини (фактори),що обумовлюють кризовий фінансовий розвиток підприємства. Мета та запропонованаформа санації.
План-графік проведення санації з виокремленням першочергових заходів. Організаціяконтролю за проведенням санації. Розрахунок ефективності запропонованої формисанації. Формулювання системи основних умов, що забезпечують успіх проведеннясанації в запропонованій формі. Таким чином, план санації — це також вузький запризначенням документ. Він розроблюється тільки у разі доведення кризи донайбільш глибокої стадії — виникнення ситуації юридичного банкрутства боржника.Аналогом плану санації в російському законодавстві є план зовнішньогоуправління, рекомендована структура якого викладено в чисельних навчально-методичнихвиданнях [128].
План зовнішнього управління містить зазначені нижче розділи.
1. Резюме (стислий виклад основних ідеї плану), у якому в стислій формівикладаються такі відомості цілі плану, оцінка причин виникненнянеплатоспроможності, характеристика розмірів та структури кредиторськоїзаборгованості, основні аргументи, які обґрунтовують можливість відновленняплатоспроможності, основні заходи по відновленню платоспроможності, комплексорганізаційно-економічних заходів, які забезпечують реалізацію планузовнішнього управління, графік погашення заборгованості;
2. Загальні відомості про підприємство. Інформація цього розділу міститьрозгорнену характеристику основних аспектів діяльності підприємства і надаєкредиторам відомості щодо його потенційних можливостей.
3. Виявлення причин неплатоспроможності. Цей розділ плану присвяченийузагальненню результатів діагностики неплатоспроможності та повинен міститиякісну характеристику результатів аналізу фінансового стану підприємства,проведену на етапі спостереження (в російському законодавстві перший етапарбітражного управління), метою якого є забезпечення збереження майна тапроведення аналізу неплатоспроможності підприємства, реалізується з моментуприйняття судом заяви про банкрутство до призначення іншої судової процедури(зовнішнє управління або конкурсне виробництво).
4. Оцінка поточної ситуації та резерви підвищення ефективності діяльностіпідприємства. Цей розділ плану повинен містити результати аналізу зовнішньогооточення підприємства, викладення основних резервів підвищення ефективностідіяльності та відновлення платоспроможності.
5. Комплекс заходів по відновленню платоспроможності. Цей ключовий розділплану зовнішнього управління узагальнює інформацію щодо виробничо-технічних таекономічних заходах, реалізацію яких здатна забезпечити беззбиткову роботупідприємства та погашення його кредиторської заборгованості. Організаційнийплан, в якому узагальнюється інформація щодо організаційно-економічнихперетворень, які планується здійснити на підприємстві з метою відновленняплатоспроможності та погашення кредиторської заборгованості, викладається змістнових „схем" робіт з партнерами, використання майна, ведення окремихбізнес-процесів тощо. Фінансовий план, економічні розрахунки та графікпогашення кредиторської заборгованості. Цей розділ плану є результуючим і маєза мету дати уявлення кредиторам підприємства щодо динамікифінансово-економічного стану підприємства у період зовнішнього управліннястосовно джерел його доходів, термінів та обсягів погашення кредиторськоїзаборгованості.
У цьому розділі обов'язковим є наведення не тільки табличних форм, якімістять результати розрахунку фінансово-економічних показників, а й викладенняосновних концептуальних положень (гіпотез, припущень) стосовно діяльностіпідприємства у перспективному періоді.
В Україні структура та вимоги стосовно розробки плану судової санаціїзатверджені Фондом держмайна України в „Положенні про порядок погодження планівсанації щодо господарських товариств та державних підприємств, щодо якихприйнято рішення про приватизацію" [80], а також плану досудової санації — у „Положенні про порядок проведення досудової санації господарських товариств,у статутних фондах яких державна частка перевищує 25 відсотків, та державнихпідприємств, щодо яких прийнято рішення про приватизацію" [82].
Структура планових документів, яка визначена цими нормативнимидокументами, є оригінальною, оскільки, порівняно з російськими нормативнимидокументами, більш чітко та розгорнуто регламентує перелік питань, якіпідлягають розкриттю.
Поряд з традиційними розділами (попередня історія, аналізфінансово-майнового стану, заходи щодо операційної та фінансовоїреструктуризації, прогноз фінансових результатів тощо) передбачені й принциповонові розділі, які є вельми слушними як для підприємства, так і для йогокредиторів: матеріали руху готівки за попередні 12 місяців роботи (дозволятьпоглибити уявлення про стан неплатоспроможності підприємства); аналізліквідації (суми грошей, яку можна отримати після продажу активів з метоюсплати боргу); структура боргу (загальна сума, кількість кредиторів, якісніпоказники боргу, черговість погашення, обсяг боргів важливим і неважливимпостачальникам); заключне порівняння для кредиторів: реструктуризація протиліквідації тощо.