Сибирскийуниверситет потребительской кооперации
Кафедрасоциально-культурного сервиса и туризма
Курсоваяработа
по дисциплине:Этика бизнеса и управление в ресторанном сервисе
тема: Корпоративнаякультура в организации (на примере ресторана «Забайкалье»)
Чита 2011
Введение
В последнее времястановится все более очевидным то, что корпоративная культура играетсущественную роль в сфере услуг.
Корпоративнаякультура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Онавыделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративногоуправления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности вуправлении большими и сложными организациями.
Актуальность темы«Корпоративная культура» состоит в том, что каждая организация, имея своюсобственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутриорганизационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальнуюкорпоративную культуру. Отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелоеуправление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентнымпреимуществом компании. Главным вопросом в современном понятии «корпоративнойкультуры» является то, ради чего данная конкретная организация вообщесуществует. Необходимо сформулировать представление о будущем организации черезгод, через пять лет.
Степень изученностиданной проблемы выглядитвесьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданиях российскихавторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы,посвященные данному вопросу в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теорииорганизации», О.С.Виханского «Менеджмент». В 2004 году вышли работы В.А.Спивака«Корпоративная культура» и В.В.Томилова «Культура предпринимательства». Можнонайти статьи в периодических изданиях, например в журналах «Управлениеперсоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» идр.
Изучению корпоративнойкультуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многихзарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура илидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон иРоберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а такжеисследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил вниманиепроблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце«Теория управления кадрами в рыночной экономике».
Объектом нашегоисследования является корпоративная культура организации.
Предметом данногоисследования является процесс формирования корпоративной культуры.
Цель данной работы –рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культура и анализкорпоративной культуры в ресторане «Забайкалье».
Для достижения целипоставлены и реализованы следующие задачи:
1) рассмотреть понятиекорпоративной культуры, структуру и содержание;
2) раскрыть ролькорпоративной культуры в управлении предприятием, а также методы формированиякорпоративной культуры;
3) проанализироватькорпоративную культуру ресторана «Забайкалье»;
4) привести рекомендациипо совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Забайкалье».
Основные понятия иопределения, о которых идет речь в курсовой работе:
Корпоративная культура –общий стиль компании, атмосфера, в которой существует коллектив.
Имидж компании – системаотношений между сотрудниками данной компании и ее клиентами, фирменный стильодежды, эргономика и дизайн компании.
Курсовая работа состоитиз введения, двух теоретических частей, практической части, заключения, спискалитературы и приложения.
1. Теоретические основы понятия,структуры и содержания корпоративной культуры
1.1 Понятие и сущностькорпоративной культуры
Запоследние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросыкультуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекаютвнимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время,когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка ворганизации, и любят порассуждать об этом.
Рассмотрениеорганизаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей,значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративнойкультуры.
Новыйтермин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд. Назаре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Фордздоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами,он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятнуюатмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзяпотрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так какнапрямую способствуют увеличению доходов компании.
Корпоративнаякультура — это не только имидж компании, но и эффективный инструментстратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями,направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышениеконкурентоспособности.
Вдекабре 2005 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявлениеприоритетных направлений развития профессии менеджера в 2005 году. Егорезультаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает темакорпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческимиресурсами. [4]
Однакореальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколькоиначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культуравоспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджаорганизации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.
Поданным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальныедепартаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрениеинноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениямвнутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любойуспешной организации.
В«классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструментстратегического развития компании через стимулирование инноваций и управлениеизменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с моментапоявления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создаетсяспециальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управлениекорпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнескомпании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только наподбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиесяпроводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций сдепартамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотноразвитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке ипривлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров побизнесу и акционеров.
Напрактике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разномуинтерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных егоопределений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей иметодов управления». Первая часть определения относится к нематериальнымактивам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первыйвзгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначномутолкованию.
Ивсе же, что такое корпоративная культура? Определений культурыимеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или«общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это«что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, каккартинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнеекаждый новый автор придумывает собственную версию.
Кпримеру, по Барри Фегану, корпоративная культура — это идеи,интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции,процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления иожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, каклюди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяетоборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит,это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой врамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какиеформы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этоговидения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держитсявзаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением,возможно, лишь руководителя[1].Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности болеевсего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объясненияэтому явлению. [8]
А. Н. Занковскийопределяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культурапредставляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредствоместественного языка и других символических средств, которые выполняютрепрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создаватькультуральное пространство и особое ощущение реальности».
Т. Ю. Базаров– так: «Культура — сложный комплекс предположений,бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающийобщие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется вфилософии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях,ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и даетвозможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» [2].
Каждыйволен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративнойкультуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всехопределениях – культура представляет собой большую область явлений материальнойи духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности,принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которыеформируются с момента образования организации и разделяются большинствомсотрудников.
Приобретаяиндивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют своисмысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям —миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности,качеству труда и т. д. Такие системы координат неочевидны и редкополностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто онидетерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила.То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мереявляется функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальныхслучаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяяили ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников,снижают эффективность коллективной деятельности.
Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю средуи проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведениисотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежностьвнутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения;динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всехуровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессыпозитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративномповедении работников в соответствии с принятыми нормами и признаннымиценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации вцелом. [4]
Нетрудно заметить тесную связь между культуройорганизации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго.Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведениеорганизации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить вконкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этомее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие ивзаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности исогласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула:общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестноеорганизационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанныхценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративнаякультура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятыхнорм поведения именно в данном коллективе и данной организации.
Корпоративнаякультура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она неможет быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структурыи механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с однойпочвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бываетбезуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав,профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическаяспецифика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значениеимеет история становления предприятия, формирования самого коллектива исложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особойкультуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадровпровозглашается так называемое кредо фирмы. [12]
Носителямикорпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейсякультурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, еечастью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей ихповедение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ееоснову. Руководство использует эту культуру для привлечения работниковопределенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура,образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.
Такимобразом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, котораяобъясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальныхцелей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство,включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всемиработниками.
1.2 Структура исодержание корпоративной культуры
Внастоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративнойкультуры:
1)поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть ипотрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы,гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическомууровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы,деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды иистории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явлениялегко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать втерминах корпоративной культуры.
2)подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательнозафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими вповседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценностиможет служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки опервенстве производителя в советский период. В частности, продолжающеесясуществование старой ценности о первенстве производителя до сих порпротиводействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики.На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членамиорганизации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символахи языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависитот желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как наследующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
3)базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членоворганизации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихсяуспешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые,некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которымвсе дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовыепредположения трудно осознать даже самим членам организации без специальногососредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположениянаправляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующиекорпоративную культуру. [14]
Некоторыеисследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры,выделяя ее следующие компоненты:
Мировоззрение— представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющиеповедение членов организации и определяющие характер их отношений с другимисотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связанос особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиознымипредставлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезнозатрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительныхвнутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать,что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуютсязначительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятияпозиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить вчетких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснитьосновные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либомировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человекуэксплицировать базовые координаты его видения мира.
Корпоративныеценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные,значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеноммежду культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным ииндивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в видеценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальныхценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качествесобственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватноеотражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания наценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могутсохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения.В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которыескажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесносвязаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов идаже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристикакакого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
Стилиповедения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда такжеотносятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, атакже символы, которые обладают особым смыслом именно для членов даннойорганизации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающийхарактеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащийролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешнокорректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в томслучае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие свышеописанными компонентами корпоративной культуры.
Нормы— совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организациейпо отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными,императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитиеструктуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правилаигры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
Психологическийклимат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с еесотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую иотносительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членовколлектива друг к другу и к труду. [10]
Ниодин из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культуройорганизации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представлениео корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружитьпостороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так ине понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждыйсотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуруорганизационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает всете мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.
Существуетмного подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративнойкультуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десятьсодержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:
1. Осознаниесебя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность исокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других —поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своихпереживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а вдругих — через индивидуализм);
2. Коммуникационнаясистема и язык общения (использование устной, письменной, невербальнойкоммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется оторганизации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестовспецифичен для организаций различной отраслевой, функциональной итерриториальной принадлежности организаций);
3. Внешнийвид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловыхстилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.),свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
4. Привычкии традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питаниеработников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов;участие организации в оплате расходов на питания; периодичность ипродолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разныморганизационным статусом и т. п.;
5. Осознаниевремени, отношение к нему и его использование: восприятие времени какважнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянноенарушение временных параметров организационной деятельности;
6. Взаимоотношениямежду людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик каквозраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт,знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степеньформализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешенияконфликтов;
7. Ценностии нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо,а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношенииопределенного типа поведения;
8. Мировоззрение:вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство;отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность внаказуемости зла и торжестве добра и т. п.;
9. Развитиеи самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опорана интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации ворганизации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей;творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека илиакцент на его потенции к росту;
10.Трудоваяэтика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности;ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своемурабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (qualityof workinglife); достойные и вредные привычки наработе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением;планирование профессиональной карьеры работника в организации. [12]
Указанныехарактеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смыслконцепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культурыопределяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждойхарактеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профилиопределенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетностьформирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должныпревалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене неприходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур.Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственнокорпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используетсяорганизационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей внаправлении общей организационной цели.
Ворганизации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточноупорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этихкорпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды: прямая оппозицияценностям доминирующей корпоративной культуры; оппозиция структуре власти врамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений ивзаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Такимобразом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемыхчленами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношенийи способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
1.3Роль корпоративной культуры в управлении предприятием
корпоративныйкультура этика ресторан
Корпоративнаякультура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферуидентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целяморганизации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующиммеханизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников[9].
Внешняясреда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно,сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, двеорганизации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь оченьразные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт членыорганизации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняяадаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить вусловиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: каквнутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Рассмотримфакторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Ими являются:
- индивидуальнаяавтономность – степень ответственности, независимости и возможностей выраженияинициативы в организации;
- структура– взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства иконтроля;
- направление– степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
- интеграция– степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуютсяподдержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
- управленческоеобеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкиекоммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
- поддержка– уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
- стимулирование– степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
- идентифицированность– степень отождествления работников с организацией в целом;
- управлениеконфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
- управлениерисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии насебя риска [14].
Наформирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметроввлияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадияхразвития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценностии стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильнымтакое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадиистановления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональнымиспособностями.
«Глубина»корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейшихубеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений иценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурахразделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительнаяважность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурахотносительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытыйхарактер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведениелюдей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случаеценностного конфликта [12].
Такимобразом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, онаразделяется большим числом работников и в ней более четко определеныприоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние наповедение работников в организации.
Сильнаякультура не только создает преимущества для организации, но может также выступатьсерьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» вкультуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации,по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.
Эффективностьтребует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) итехнология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегияорганизации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичномокружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе,риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широкомгоризонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развитияпроизводства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе пристабильном окружении. Она более успешна, когда культура организациипредусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
Такимобразом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам вкорпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от родадеятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или вобществе.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, накоторой находится организация, ее высшее руководство может управлять культуройдвумя способами (рис. в Приложении к курсовой работе). [11]
Первый представляет собойкак бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членоворганизации. Руководитель- лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовыеценности организации.
Применение второго способа начинается с другого концаорганизации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяетсядеталям реальной жизни в организации.
Первый способ может реализовываться через публичныезаявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательноминтересе к вводимым ценностям.
Второй способ требует понимания значения культуры вповседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут бытьманипулирование символами и вещами материального мира организации, создание ивыработка образцов поведения.
Управление культурой является достаточно длительнымпроцессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят ичто ценят в организации.
Специалистывыделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.
Первый,как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг надруга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько нато, как они это делают.
Говоря о роликорпоративной культуры в управлении предприятием, необходимо отметить, чтокорпоративная культура и корпоративное управление являются решающими факторами,определяющими эффективность любого современного предприятия.
Исследователивыделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так илииначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:
1)воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новыхценностей и их накопление;
2)оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека,группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеаламиможно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных,прогрессивных и консервативных);
3)регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культурыкак индикатора и регулятора поведения работников;
4)познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры,осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению вколлективную деятельность, определяет его успешность);
5)смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращениекорпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояниеконфликта;
6)коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормыповедения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудникови их взаимодействие;
7) функцияобщественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
8)рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессе восприятияэлементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокогонравственного потенциала корпоративной культуры. [5]
Итак,формирование и управление корпоративной культурой – важный, принципиальныймомент в становлении и развитии организации, почва для качественного управленияизменениями и повышения социального статуса работников. Управлениекорпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотримдалее методы формирования корпоративной культуры.1.4 Методы формирования корпоративной культуры
Применениеметодов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличаетсяот теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждойкомпании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.
История учит, что в наиболее«здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управленияопределяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционернойстоимости.
Главная проблема, которую отмечаютисследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить поприказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно)не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этомслучае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен иликомбинация инициатив [4].
Обычно нужен резкий шок вродеэкономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации началиинтересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивныехарактеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурныеизменения — сложный и болезненный процесс.
Можно ли в принципе говорить о«проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалистыуказывают, что можно, но с определенными оговорками.
Вполне управляемым является внешнийуровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология,ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовыйуровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормыповедения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннегораспорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень –неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилахвзаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-занесоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть идезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое«включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемойценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.
Если мы признаем управляемостькорпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления,кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это подразделениякорпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью,управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управлениеперсоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты взависимости от организации).
В любом случае, у кадровой службы вэтом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четкоразличать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценностиорганизации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларируетсолидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работниковс компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная стщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категорииперсонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, иявляющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать ихдругим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевыхпозициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различнымвнутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новичкизадумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут лиони их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей ипринципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них,кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников послужбе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальныхработников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимостивысвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.
Итак, корпоративная культура даетлюдям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям,инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. Ипостоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводятруководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.
Российскаяпрактика консультационной работы с предприятиями организованными напостсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, вкоторых использование методов формирования корпоративной культуры сказалосьнаиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:
1. Упрочениеавторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своихподчиненных на 5-15 лет);
2. Преодолениеподозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;
3. Комплекснаяорганизационная диагностика с целью выявления слабых мест в организациидеятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценкакачества своей организационной работы);
4. Преодолениевнутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами ворганизации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, илиреорганизации существующих (трения между ITи производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);
5. Диагностикаразличного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разныхнациональных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
6. Диагностикаразличий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями(более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг сдругом и выстраивании партнерских отношений;
7. Выявлениевнутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителейполучить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большуючасть организации на себя ит. п.);
8. Реструктуризацияорганизации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен,наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсовзатруднено);
Осознаниефакторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях –как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы скорпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов иактуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов вотношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желаниесобственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе,необходимость личного самоопределения). [4] Заканчивая вторую главу нашегоисследования, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура — это нетолько имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развитиябизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными надостижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. Внастоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанныхс разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходомроссийских организаций на международный уровень, появлением молодыхспециалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего икрупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культурыстановится все более актуальным, как непосредственно связанный с этимипроцессами.
2. Анализкорпоративной культуры в ресторане «Забайкалье»
Ресторан «Забайкалье»является составной частью гостиничного комплекса «Забайкалье». Ресторанпредлагает посетителям только европейскую кухню.
Построение корпоративнойкультуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначальнозакладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентированиеразличных ситуаций.
Немалая роль вформировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинстваруководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своейорганизации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.
Факторы, способствующие,чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:
— позитивное отношениеадминистрации к работникам;
— наличие прочной связирезультатов труда и его оплаты;
— объективная оценкадостижений работника;
— возможностьпрофессионального и карьерного роста;
— хороший психологическийклимат в коллективе;
— ощущение значимости,важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.
Так как руководстворесторана «Забайкалье» ожидает положительного отношения работников к посетителюресторана, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, таки к сотрудникам.
Корпоративная культурапредполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в видеприказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. Врезультате повышается ответственность работников за свою деятельность.
Одной из проблемресторана «Забайкалье» является большая текучесть кадров. Показатель текучестикадров равен 50%.
Если сравнить показательтекучести кадров с другим рестораном города Читы, а именно с рестораном«Аркадия», то в ресторане «Аркадия» данный показатель равен лишь 20%.
Текучесть кадров вресторане «Забайкалье» приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, приэтом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловомокружении. Непродуманность системы управления персоналом служит причинойпоявления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествииопределенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективыдля роста и развития, они начинают искать другое место работы.
Отрицательные стороныпродолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхожденияв курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокаяквалификация и слабая мотивация. И как результат – падение эффективностиработы.
Из этого следует, что длятого, чтобы избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу последующим направлениям:
· адаптацияновичков;
· обучениеперсонала;
· мотивациядеятельности.
К примеру, в ресторане«Аркадия» существует следующий вариант адаптации новых работников. Первыйрабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают оработе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию поресторану, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в«Корпоративном кодексе». После того, как новый работник ознакомился срестораном и его службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своихнепосредственных обязанностей.
Нужно стремиться, чтобыновый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дняработы.
Данный вариант адаптацииновых работников можно рекомендовать и для ресторана «Забайкалье».
Для улучшения такогопараметра корпоративной культуры, как отношение персонала к клиенту, можнорекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношениямежду сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства, обращения кпосетителю ресторана по имени, что позволит добиться расположения клиента. Всесотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированык выполнению своих рабочих обязанностей (как в ресторане «Забайкалье»), этоозначает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будетспособствовать снижению качества предоставляемого сервиса.
Любому предприятиютребуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянноувеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучениякадров.
Часто рестораны нанимаютсотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем,что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первогодня работы, и это касается абсолютно всех позиций.
3. Рекомендации посовершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Забайкалье»
Ресторану «Забайкалье»можно рекомендовать следующее, например, новые сотрудники должны посещатьвводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники,которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят сособенностями работы ресторана.
Каждый сотрудник,работающий с клиентами, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:
· стандартыпрофессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты,поддерживаемые рестораном);
· стандартыобслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечениякачественного сервиса);
· решенияконфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтногоповедения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а такжеэффективного его решения);
· этикета (цель:формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии состандартами обслуживания).
Такого рода тренингимогут быть рассчитаны на пять часов – это просмотр и обсуждение видеофильмов,практические упражнения, ролевые игры.
Помимо тренингов важнымэлементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может стать ротациякадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироватьсяновому сотруднику и узнать ресторан и работу других служб, но и в будущемэффективнее взаимодействовать с ними.
Удержать перспективногосотрудника в ресторане возможно только тогда, когда он будет представлять себеперспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будетсопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службыприема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категориии администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций).Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационныепотребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.
Из выше изложенного видно,процесс текучести кадров в ресторанных предприятиях можно контролировать,обращая внимание на три фактора:
1. Отбор – соблюдениестрогих правил найма и предъявляемых требований.
2. Ориентация – каждыйотобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.
3. Обучение – процесспостоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет иудерживает людей, они становятся частью ресторана.
Корпоративная культура –одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.
Стимулы мотивации следуетрассматривать с двух сторон.
Во-первых, мотивация спомощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнестиорганизацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурныхмероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Новогогода, 23 февраля и 8 Марта.
Во-вторых, нематериальнаямотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестицийкомпании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников,входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоениезвания «Лучший работник ресторана «Забайкалье» по итогам прошедшего года.
Мотивация, как результатвоздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудниковсоответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства иколлег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимойорганизации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновлениянематериальных методов мотивации.
Также необходимопостроить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральнымдиректором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных«пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу:несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужитьмотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимонаходить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом,уделять ему внимание.
Сотрудники должнырассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие.Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.
Для того, чтобыпреуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими ресторанами,соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системыстандартов обслуживания, стандартов качества.
Стандарты ресторанадолжны быть логическими следствиями целей и девиза.
Весьма результативноесредство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры –всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Онипризваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта,распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иныхэлементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке уних чувства принадлежности к команде.
Соблюдение традицийусиливает самоопределение работников, например, понижение в должностидемонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшегоповедения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.
Необходима личнаязаинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровнякорпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждениипринципов и ценностей организации, проведение конкурса среди работников потрактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета).
Но для появления ворганизации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времении очень низкая текучесть кадров.
В итоге, высокий уровенькорпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященныморганизации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторуюэмоциональную связь с ней.
Внедрение предложенныхрекомендаций в ресторане «Забайкалье» позволят получить высокие результаты вуправлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучестикадров.
Таким образом, необходимоотметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управлениячеловеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятияи качественно улучшить деятельность предприятия в целом.
Заключение
Построение корпоративнойкультуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначальнозакладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентированиеразличных ситуаций. В ресторане «Забайкалье» должна развиваться реклама вотношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный имидж длясуществующих и будущих служащих и клиентов.
Актуальной и важнойзадачей корпоративной культуры является принятия и выработка новых ценностей,которые требуют:
1) повышениеорганизационной эффективности и морали;
2) фундаментальногоизменения миссии организации;
3) значительныхтехнологических изменений;
4) переход кпрофессиональному, новому управлению;
5) активнойвнешнеэкономической деятельности.
Можно сделать вывод, чтов Чите корпоративная культура является недостаточно развитой. Но если братьнесколько лет назад почти никто в городе Чита даже не знал словосочетания«корпоративная культура», хотя она существовала всегда.
На сегодняшний деньсерьезной проблемой ресторана «Забайкалье», как и всего гостиничного комплекса«Забайкалье» в целом, является большая текучесть кадров, она принялазначительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритмработы и вредит репутации руководителя в деловом окружении.
Для избежания высокойтекучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:
· адаптация новичков;
· обучение персонала;
· мотивация деятельности.
Получить высокиерезультаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можнотолько в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениямии соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия былиэффективными и результативными.
Любая предпринимательскаяорганизация может успешно существовать при наличии сплоченной командыпрофессионалов на всех уровнях – от администраторов до руководителей. Вторымпосле прибыли критерием является желание работать в дружном коллективе, своегорода семье.
Наиболее ярко этопроявляется в складывающейся корпоративной культуре организации, котораяпредставляется сложившимся сводом правил, норм, традиций, процедур формальной инеформальной коммуникации на предприятии. Устанавливая, поддерживая и развиваяформы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится сильныминициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, которыйреализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимодействиируководства с персоналом, передачи командного настроя коллективу, выработкиобщих принципов.
И хотелось бы, чтобы вг.Чите корпоративная культура развивалась, и руководство организаций большевнимания уделяли морально-психологическому климату сотрудников в коллективе.
Списоклитературы
1. Абрамова, С.Г. Опонятии «корпоративная культура». — М., 2005.- 184 с.
2. АванесоваГ.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика,предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов – М.:Аспект Пресс, 2006.
3. Виханский О.,Наумов А. Менеджмент — М.: «Гардарики», 1999.
4. Голубкова Е.Н.Маркетинговые коммуникации. — М.: Издательство «Финпресс», 2000. — 256 с.
5. Камерон К.Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил.
6. Ляпина И.Ю. Организация и технологиягостиничного обслуживания. ПрофОбрИздат, М., 2001 г. С.7-25, 116-123, 137-160.
7. МагураМ. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2002,№1.
8. Парамонова Т.,Красюк И. Формирование общественного лица фирмы // Маркетинг. — 2008. — № 6. —С. 60—63.
9. Попов Е.Формирование общественного мнения // Маркетинг. — 2007. — № 5. — С. 43—49.
10. Романович Ж.А.Сервисная деятельность: Учебник. – М., 2006.
11. РюттингерР., Культура предпринимательства — М.: «Эком», 1992.
12. Сервиснаядеятельность: Учебное пособие / С.И.Коробкова, В.И.Кравченко, С.В.Орлов, И.П.Павлова.Под общ.ред. В.К.Романович. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 156 с.: ил.
13. Сервиснаядеятельность: Учебное пособие / Под ред. В.Романович. – М.
14. Спивак, В.А.Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.
15. Сфера услуг: Проблемы и перспективыразвития / Под ред. акад. Ю.П. Свириденко: В 4 т. М.: «Кандид», 2000.