Разработка и реализация финансового плана организации

--PAGE_BREAK---содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать; -дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; -служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов;
— воплощает выработанные стратегические цели и форму конкретных показателей;

— обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

— позволяет предотвратить ошибочные действия в области финансов.

Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития организации  и поэтому является сложным, трудоёмким процессом, затрагивающим почти все службы и подразделения.

Финансовый план организации призван решать ряд задач:

1.     обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

2.     определение направлений эффективного вложения капитала, оценка его использования;

3.     выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли;

4.     установление рациональных финансовых отношений с  бюджетом, банками, страховыми организациями  и другими хозяйствующими субъектами;

5.     соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

6.     контроль за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью организации.  

Главный вопрос финансового планирования — соответствие запланированных показателей сформированным фактически по промежуточным и итоговым результатам выполнения финансового плана. Финансовый план концентрирует в виде свода показатели, характеризующие важные отдельные параметры категорийных процессов.

    Главным объектом финансового планирования выступают финансовые

ресурсы, перераспределяемые между отдельными субъектами финансовой

системы. Движение финансовых ресурсов закрепляется в соответствующих

планах, которые образуют единую систему финансового планирования. 

    Основная цель планирования – согласование и синхронизация доходов и расходов в рамках намеченной производственной программы и перспектив развития.

Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.
Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.
     Бюджет как  экономический прогноз. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности  предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.     Бюджет как основа для контроля.По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которыхосновывается бюджет.     Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции — от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены — от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.      Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.     продолжение
--PAGE_BREAK--     Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана)   подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.   1.4. Виды финансовых планов организации.
Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование.

Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень

долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях,

как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика,

определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решения определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах, где степень детализованности невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода

рамочную конструкцию, составными элементами которой являются

краткосрочные планы.

    В основном в организациях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем,

что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все

типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок

выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой план

можно разделить на месячные или квартальные планы.

    Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень

детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок

уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, в каждой конкретной организации необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий.    Долгосрочные и краткосрочные планы отличаются не только масштабом, но и целями планирования. Если главной целью долгосрочного планирования является определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов

расширения фирмы, то целью краткосрочного является обеспечение постоянной платежеспособности предприятия.

    Финансовое планирование осуществляется посредством

составления финансовых планов  разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.   Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие, оперативные.

Главной форой реализации целей организации и миссии бизнеса в целом является перспективное финансовое планирование. Традиционно оно охватывает временной период от одного до трёх лет, причём существенное влияние на его длительность оказывает экономическая ситуация в стране и возможность прогнозирования экономических процессов и показателей. Результатом перспективного финансового планирования можно считать формирование трёх основных документов, или бюджетов:

а) прогнозного отчёта о прибылях и убытках;

б) прогнозного отчёта о движении денежных средств;

в) прогнозного бухгалтерского баланса.

 Текущее финансовое планирование рассматривается как часть перспективного и представляет собой более детально разработанный план. Текущий финансовый план составляется на год с поквартальной и помесячной разбивкой. Это объясняется тем, что за год выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка, а разбивка позволяет отслеживать синхронность потоков средств. Годовой план движения денежных средств разбивается по кварталам и отражает все поступления и направления расходования средств.

Данный вид финансового планирования заключается в разработке планов прибыли и убытков, плана движения денежных средств, плана бухгалтерского баланса. Эти документы дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования его развития, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить его постоянную платёжеспособность.

Оперативное финансовое планирование как составной элемент текущего планирования призвано обеспечить контроль за его выполнением и синхронизацию процессов поступления и расходования денежных средств организации в краткосрочном периоде. В организационном плане этот вид планирования включает составление и исполнение платёжного календаря, кассового плана и расчёт потребности в краткосрочном кредите.
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА.

2.1.Процесс планирования. 
    Организация должна осуществлять планирование и контроль в двух

основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности)

её работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и

финансовый план являются центральными элементами планирования.

    В организации необходимо проводить планирование использования, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования

использования оборотного капитала является планирование времени

поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия

должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

 По мере развития организации изнашивается оборудование, компьютеры изменяется технология, требуются новые здания, Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс

стратегического планирования предприятия. Если организация хочет завоевать

новые рынки и расширить производство продукта, она должна заботиться о

потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по

маркетингу и основных исследований по производственным методам.

    Известно много источников фондов организации, включая доход от

продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача,

прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой

потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

    Качественное планирование заключается в том, чтобы получать

необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого

нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время,

соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться,

сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на

банковские займы, только на выпуск акций или поступлений доходов. В

частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок

акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.
2.2.Организация планирования.
Организация планирования зависит от величины организации. В очень

маленьких организациях не существует разделения управленческих функций в

собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность

самостоятельно вникнуть во все проблемы. В крупных организациях работа по составлению планов должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в

области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д.

Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно

тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

    Как  уже было сказано, бюджеты подразделений разрабатываются

изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей

реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия

производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить

действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается

инструкция по составлению планов, в которой содержится повременной план, а

также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных

показателей.

    В литературе о планировании в организации  обычно различают две

схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-

down (сверху — вниз) и по методу build-up (снизу — вверх).

 По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство организации определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели в более детализированной (по мере продвижения на более низкие уровни структуры организации) форме

включаются в планы подразделений.

 По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации организации сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий план организации.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий

процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию

бюджетов различных подразделений.
2.3.Этапы разработки финансового плана.

Финансовый план, равно как и собственно процесс его разработки,

следует рассматривать как систему творческого анализа, обобщения и

взаимоувязки финансовых показателей всех сторон деятельности и развития организации. Следует иметь в виду, что в процессе финансового планирования

должны учитываться факторы, которые повышают жизнеспособность финансового обеспечения, функционирования организации.

   Порядок финансового планирования,  выработанный теорией и практикой состоит из следующих последовательно проводимых этапов процесса разработки финансового плана организации:

• подготовка финансовой службой проекта приказа о порядке и сроках разработки ожидаемого исполнения финансового плана за текущий год и планового баланда доходов и расходов на предстоя­щий плановый период;

•   уточнение хода исполнения финансового плана за истекший  период с начала текущего года и прогноз его исполнения до конца отчетного года;

•   сбор, рассмотрение и разработка отчетных, ожидаемых до конца года и проектируемых показателей производства и других на базе которых будет производиться система плановых расчетов пока­зателей финансового плана;

• проведение предварительных финансово-экономических расчетов показателей по каждой статье финансового плана предприятия;

• заполнение формы предварительного планового баланса (финансового плана) и его балансировка по объемам доходов и рас­ходов, платежей, ассигнований, целевых поступлений;.

• проверка взаимной увязки источников с их направлением на полное покрытие планируемых расходов;

• корректировка и уточнение расчетов показателей финансо­вого плана для достижения его сбалансированности;
• окончательная балансировка и подготовка проекта финан­сового плана к утверждению в соответствии с принятым на предприя­тии, в фирме, компании порядком;

• утверждение проекта финансового плана и пересчет его по­казателей на поправки принятые при утверждении;

• уточнение показателей финансового плана, скорректирован­ного на поправки при утверждении, в ходе его исполнения на измене­ние цен и других условий;

 • подготовка отчета об исполнении планового баланса дохо­дов и расходов предприятия, фирмы, компании в истекшем году и его утверждение при рассмотрении проекта финансового плана на очередной год.

Этапы финансового планирования раскрывают общую техноло­гию этого процесса, которая конечно не сводится только к техничес­кому прохождению этапов разработки финансового плана. В основе технологии финансового планирования лежат еще и такие важные элементы этого процесса как методология и методика разработки финансового плана. Первая — составная часть и в значительной мере форма практического проявления теории финансов предприятий. Вторая — инструментарий, воплощающий принятую методологию в финансово-экономическую практику составления финансового пла­на. Методология призвана в первую очередь отразить теоретическую концепцию понимания финансов предприятий и организаций. Методика — обеспечить практическое выявление путей и резервов роста внутрихозяйственных денежных накоплений и получения эко­номии в денежных затратах и расходах.
2.4.Структура финансового плана.

Финансовый план — часть бизнес-плана.

Бизнес – план принято разрабатывать в развитых капиталистических

странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции.

Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку

плановые разработки на более длительные периоды не могут быть

достоверными.

Бизнес – план не является только финансовым планом, он необходим для

разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора

на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или

финансированию новой производственной программы.

Составление бизнес – плана, несомненно, способствует внутреннему

управлению организации, так как он разрабатывается на основе постановки

целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых,

материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес –

плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность

банкротства. Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора.

Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации,

принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и многое

другое. Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность

организации в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные

поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах

работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и прочее). Описание

ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет

место при составлении планов предприятия.

Финансовый план является неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования,  для того чтобы представить их в стоимостном выражении. Так как финансовый план предприятия является составной частью бизнес-плана. Поэтому разработка финансового плана тесно связана со всеми разделами бизнес-плана и основывается на них.

 Финансовый план состоит обычно из следующих разделов:
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.        Прогноз объема реализации.                                                                              2.        Производственный план.                                                                                         3.        План доходов и расходов (сметы прямых затрат на материалы, оплату труда, общезаводских накладных расходов, торговых и административных расходов).                                                                                                                            4.      Баланс денежных поступлений и выплат.                                                              5.      План по источникам и использованию средств.                                                     6.      Сводный баланс активов и пассивов организации.                                                7.      Анализ безубыточности.                                                                                           8.      Стратегия финансирования.

2.5. Характеристика основных разделов финансового плана.

1. Прогноз объемов реализации.

Основная задача дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией. Рекомендуется составлять такой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам. Обычно первый год данные приводятся помесячно, на второй год данные приводятся поквартально, на третий год приводятся общей суммой продаж за 12 месяцев.
Логика такого разбиения проста: предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели (имеется предварительная договоренность о будущих продажах), начиная со второго года уже приходится заниматься прогнозными прикидками. Таблица прогноза объёмов продаж может быть представлена по форме, приведённой в таблице 1,  см. приложение №1 «Прогноз объёмов реализации».                                   Наиболее частой ошибкой при составлении прогноза реализации является недоучет эластичности спроса, который должен тщательно оцениваться в разделе «Маркетинговый анализ» бизнес-плана.
Следует подчеркнуть главные рискованные моменты, способные воспрепятствовать достижению прибыльности и торгового успеха проекта. И чувствительность проекта к этим моментам. Обсуждение должно отражать мнение разработчиков проекта о рискованных ситуациях, которые могут возникнуть перед фирмой, отраслью из-за внешних причин. Сюда может быть включено рассмотрение таких ситуаций, как эффект от сокращения объема продаж или задержка с достижением запланированного уровня производительности. Желательно указать специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск. Прогноз объемов реализации (план сбыта) своего рода отправная точка при подготовке главного бюджета, поскольку намечаемый объем продаж оказывает влияние на все составные части главного бюджета. План сбыта обычно показывает количество единиц каждого изделия, которые компания предполагает продавать. Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия для составления плана сбыта. План сбыта включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений от продажи в кредит, которые позднее будут учтены при составлении кассового плана. Прогноз объемов реализации призван дать представление о доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией.
Обычно он основывается: ·        на оценке показателей перспективного спроса; ·        на оценке предложений со стороны других производителей; ·        на результатах рыночных прогнозов и прогнозе доли рынка; ·        на прогнозах цен на товары.  
2. Производственный план.

После того, как подготовлен план сбыта, разрабатывается производственный план, определяется количество единиц изделия, которое намечается запустить в производство, с тем чтобы обеспечить планируемые продажи и потребности товарно-материальных запасов. Ожидаемый объем производства определяется вычитанием оцененных запасов готовой продукции на складе на начало периода из суммы предлагаемых к продаже единиц изделия и желательного объема наличной готовой продукции на складе на конец периода.
3.План доходов и расходов (сметы прямых затрат на материалы, на оплату труда, общезаводских накладных расходов, торговых и административных расходов).
Главная задача проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущую ликвидность организации при реализации данного проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта.
Баланс денежных расходов и поступлений требует тщательной проработки его при составлении, где статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации продукции отражаются: первый год данные приводятся помесячно, второй год данные приводятся поквартально, третий год приводятся общей суммой продаж за 12 месяцев.

Баланс доходов и расходов средств состоит из четырех разделов:                         1)доходы и поступления средств;                                                                           2)расходы и отчисления;                                                                                    3)кредитные взаимоотношения;                                                                           4)взаимоотношения с бюджетом.                                                                                      По всем этим разделам осуществляется балансовая взаимоувязка доходов и расходов как по каждому разделу, так и по финансовому плану в целом. Главная цель этого баланса — проверка синхронности поступления и расходования денежных средств, и, как результат, определение будущей ликвидности.

Примерная форма такого баланса представлена в таблице 2:
Таблица 2 « Схема платежного баланса».

Доходы

Сумма

Расходы

Сумма

Доходы и поступления средств



Расходы и отчисления



Получение кредитов



Погашение кредитов, уплата процентов



Ассигнования из бюджета



Платежи в бюджет



Общий объем полученных финансовых ресурсов



Общий объем распределенных финансовых ресурсов



Статьи баланса могут быть разукрупнены по усмотрению аналитика, что позволит учесть особенности финансирования конкретной организации. (См. таблицу 3 приложение № 2  «Схема аналитического платёжного баланса»).    После составления такого баланса выбирают стратегию получения необходимых денежных средств. Наиболее распространено финансирование через кредиты, однако банки охотнее выдают деньги под расширение уже действующего производства, так как материальным обеспечением кредита могут выступать все активы предприятия.                                                               В целях финансирования можно привлекать акционерный и партнёрский капитал. Что достаточно выгодно при правильной организации управления таким капиталом.                                                                                      Планирование прямых затрат на материалы. Должна быть составлена смета прямых затрат на материал, чтобы определить, как много материала потребуется и сколько должно быть приобретено, исходя из потребностей производства. Количество материала, подлежащего закупке, зависит от предполагаемого его расхода и имеющихся запасов.
Смета прямых затрат на оплату труда. В производственном плане существуют предпосылки для подготовки сметы затрат на оплату труда. Для подсчета требуемых прямых затрат труда следует умножить ожидаемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия. Затем результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить бюджетные затраты на оплату труда.
Смета общезаводских накладных расходов. Это перечень всех общезаводских расходов, помимо прямых трат на материалы и оплату труда, таких как амортизация, налог на имущество и заводская арендная плата. Важно помнить, что амортизация не требует затрат денежных средств и, следовательно, должна вычитаться из сметы общезаводских накладных расходов, когда определяются денежные выплаты по смете общезаводских накладных расходов.
Смета торговых и административных расходов. Содержит перечень общефирменных расходов, понесенных в процессе реализации продукции и организации бизнеса. Для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках (продажа минус переменные затраты минус постоянные затраты) нужно рассчитать переменные торговые и административные расходы, приходящиеся на единицу продукции.
 Очень популярным подходом при планировании является принцип «желаемого дохода». Он начинается с того, что предприниматель определяет, какой доход он хочет получить, а затем определяет объем продаж, необходимый для покрытия всех расходов и обеспечения этого дохода.

Таблица отчёта о доходах и расходах может быть составлена по форме, приведённой в таблице 4, см. приложение № 3 « План доходов и расходов».
План доходов и расходов основывается на следующих прогнозных оценках:
    продолжение
--PAGE_BREAK--