--PAGE_BREAK--5. Бюджет трудовых затрат. Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества произведенной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения объема производства, которое рассчитывается умножением количества единица продукции на норму затрат труда в часах. Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении приведен в таблице (вторая таблица приложения Ж).
6. Бюджет накладных расходов (Приложение И). Составлению данного бюджет предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.
7. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Себестоимость реализованной продукции = запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции – запас готовой продукции на конец года. В свою очередь себестоимость продукции произведенной за планируемый период = Затраты основных материалов в планируемом периоде + затраты труда основных рабочих в планируемом периоде = накладные расходы за планируемый период. С помощью рассчитанных показателей можно сформировать Бюджет себестоимости реализованной продукции (первая таблица в приложении К).
8. Бюджет общих и административных расходов ( вторая таблица в приложении К). Представляет собой детализированный план расходов, связанных с управлением организацией в целом. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затртаы. Составление операционного бюджета завершается подготовкой прогноза прибылей и убытков (Приложение Л) на основе бюджета себестоимости реализованной продукции, бюджета продаж, бюджета коммерческих расходов и др.
2.3.2 Финансовый бюджет
Финансовый бюджет — это план. В котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств, и направления их использования в будущем периоде. Этот бюджет включает: 1. Бюджет капитальных расходов. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы необходимы; определить рентабельность инвестиций, источники капитальных вложений.
2. Бюджет денежных средств (БДС) составляется после того, как составлены все вышеперечисленные бюджеты. При создании этого бюджета информация из прогноза прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Что бы составить БДС, необходимо детализировать бюджет продаж по месяцам. Сначала составляется таблица ожидаемых поступлений денежных средств (первая таблица в приложение М). Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счет погашения кредиторской задолженности ( вторая таблица в приложении М). После этого все бюджеты объединяются в БДС (Приложение Н). Последним шагом формирования финансового бюджета является составление проектного (прогнозируемого) баланса предприятия, который составляется на конец планируемого периода и строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменений используются данные, содержащиеся в плане прибылей и убытков и БДС в соответствии с формулой: сальдо на конец периода = Сальдо на начало периода + Начисления ( из плана прибылей и убытков) + поступления (из БДС) – выплата (из БДС). Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + стоимость отгруженной. Но не оплаченной продукции – поступление денежных средств за ранее отгруженную продукцию. Задолженность поставщикам на конец периода = Задолженность на начало периода + Закупки за период- Выплаты по счетам за период. В итоге составляется прогнозируемый баланс предприятия (Приложение П).
2.4 Контроль и анализ деятельности предприятия
Нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статистические (жесткие) и гибкие.
Статистический бюджет (Приложение Р) — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. все доходы и расходы в этом бюджете планируются исходя только из уровня реализации. Статистические бюджеты разрабатываются исходя из одного объема продаж. При этом переменные расходы планируются исходя из объема продаж, а постоянные – общей суммой.
Гибкий бюджет – бюджет, в котором предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого варианта определена соответствующая сумма затрат. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на постоянные и переменные. Если в статистическом бюджете затраты планируются, то в гибком они рассчитываются. Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. Перемножая затраты на единицу реализованной продукции на фактический достигнутый объем реализации получают корректировку для гибкого бюджета. Т.к. постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной, как для статистического, так и для гибкого бюджетов.
После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Можно провести пофакторный анализ прибыли.
1)Сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статистическим бюджетом и выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения (Приложение Р).
2) Выявляется, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного. Возможны 2 причины: а) изменение в объеме реализации. б) изменение общей суммы затрат. Для выявления отклонений в объеме реализации сравниваются показатели 2х бюджетов – гибкого и статистического (Приложение С ).
Отклонение прибыли в зависимости от объема реализации = (количество реализованной продукции по гибкому бюджету – Количество реализованной продукции по статистическому бюджету)* запланированная величина маржинального дохода.
3) Исследовать влияние на прибыль затратного фактора (расчет отклонений по цене ресурсов). Отклонения по цене приобретенных ресурсов = разница между фактической и стандартной ценой приобретения ресурсов* фактический объем использованных ресурсов.
4) Расчет влияния на прибыль отклонения фактического расхода ресурсов от нормативного. Отклонения по производительности = (Фактический объем использованных ресурсов – Планируемый объем использованных ресурсов)* стандартная цена на ресурсы.
Процесс бюджетирования на предприятии показан на конкретном примере решения задачи (Приложение Т). Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития. Естественно, даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и эффективно решить их.
3. Основные проблемы и трудности возникающие при постановке системы бюджетирования
Постановка системы бюджетного управления – процесс довольно трудоемкий. Желание сэкономить на трудозатратах приводит к пустой трате времени. Внедрение системы бюджетирования влечет за собой перестройку не только системы управления в компании, но и изменение способа мышления сотрудников! Достаточно сказать, что одной из целей бюджетирования является повышение «прозрачности» деятельности компании. Очевидно, что далеко не каждый сотрудник компании захочет работать в «аквариуме», где за ним пристально наблюдают руководящие лица. Так же сказывается недостаток соответствующих знаний у персонала. Например в 2004 г. во всех подразделениях крупной производственной компании была проведена ревизия использования электричества. На одном из складов, где хранились металлические изделия, обнаружили, что он освещается и отапливается постоянно, а не по мере необходимости. Перед управляющим поставили задачу максимально сократить расход электричества. Он оставил в помещении несколько тусклых лампочек, перестал поддерживать необходимую температуру: изделия испортились, но зато ему удалось сократить расход электричества. Проблем и трудностей при постановке бюджетирования избежать не удастся. Работа эта отнимет немало времени и сил, причем оценить эффект от внедрения будет очень сложно. Действительно, если проект развития по постановке бюджетирования сравнивать с проектом развития по созданию нового филиала, то в последнем намного проще оценить влияние на прибыль и эффективность работы компании. И все же, несмотря на то, что оценить выгоды от внедрения системы бюджетного управления очень сложно, практика показывает, что игра стоит свеч. Компании, успешно использующие бюджетирование, вряд ли жалеют о трудозатратах на ее внедрение.
Ошибки бюджетирования подразделяются на ошибки, допускаемые в процессе:
1)Создания системы бюджетирования
2)Ее последующей эксплуатации, в т.ч.: а) при разработке бюджетов; б)при контроле исполнения бюджетов; в)при анализе выявленных отклонений; г)при мотивации исполнения бюджетов;
1)Ошибки при создании системы бюджетирования.
1. Не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка топ-менеджмента компании: отсутствует ясное видение предназначения системы.
2.Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания.
3.Не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе.
4.Принижается риск отторжения системы со стороны персонала компании.
5.Не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы.
6.Разработке системы бюджетирования не предшествует необходимая реструктуризация компании и реинжениринг бизнес-процессов.
7.Не правильно выбираются объекты бюджетирования.
8.Система бюджетирования проектируется в отрыве от системы учета
9. Бюджетирование и учет реализуются в различных информационных системах.
10. Игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов.
11. Пакет бюджетной отчетности не адекватен потребностям и подготовленности пользователей
2. Ошибки при эксплуатации бюджетирования
а)Ошибки при разработке бюджетов. 1. Неувязка краткосрочных бюджетов с показателями долгосрочных планов 2.Не четкая формулировка целей компании, их противоречивость или полное отсутствие. 3. Не достаточное вовлечение в процессы планирования руководителей центров ответственности. 4.Отстраненность Высшего руководства от бюджетных процессов. 5. Затягивание момента утверждения бюджета до «выяснения всех обстоятельств». 6. Включение в бюджет только документально подтвержденных намерений об операциях с контрагентами. 7. Не учет в операционных бюджетах последствий реализации инвестиционных бюджетов.
б) Ошибки при контроле исполнения бюджетов. 1. Считать, что вышестоящий менеджер в состоянии тотально контролировать нижестоящего. 2. Спрашивать менеджера за неконтролируемые расходы. 3. Возлагать на менеджера ответственность за отклонения, не наделив его полномочиями. 4. Искать виновных, а не причины отклонений. 5. Принимать поспешные решения по результатам контроля. 6. Превращать контроль исполнения бюджета в самоцель вместо использования его в качестве инструмента достижения целей деятельности компании. 7. Контролировать достижение оперативных показателей в ущерб достижения стратегических целей. 8. Пытаться достичь «стопроцентного» исполнения бюджета
в) Ошибки при анализе отклонении. 1. Детально анализировать несущественные отклонения. 2. Анализировать только неблагоприятные отклонения. 3. Не верно интерпретировать отклонения. Всегда рассматривать экономию затрат как благоприятное отклонение. 4. Не учитывать воздействие на исполнение бюджета случайных факторов. 5. Не правильно сопоставлять трудозатраты офисного персонала с объемом продаж г) Ошибки при мотивации исполнения бюджета.1. Использовать отклонения от бюджетов для поощрения или наказания менеджеров в первый год эксплуатации системы бюджетирования. 2. Устанавливать для мотивации менеджеров чрезмерно завышенные/заниженные целевые показатели. 3. Пересматривать обязательства по премированию с обоснованием «цели были ошибочно занижены».
4. Обзор программного обеспечения системы бюджетирования представленного на Российском рынке
Очевидно, что успешное системы бюджетировани внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как методологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можно производить выбор системы. В большинстве случаев эффективное применение этой технологии невозможно без использования специализированных информационных систем, в противном случае организационные и временные затраты на ее поддержание сводят на нет получаемый управленческий эффект. Поэтому мы хотели бы сделать обзор автоматизированных систем бюджетирования представленных на российском рынке.В обзор не вошли модули оперативного бюджетирования западных ERP-систем, а также многочисленные надстройки к учетным системам и Excel-шаблоны. Мы посчитали нужным описать только полноценные системы для бюджетного управления, поддерживающие основные задачи этого процесса и использующие специфические технологии.
4.1 Характеристика зарубежных систем бюджетирования Большинство западных систем, представленных на Российском рынке, отличаются высоким технологическим уровнем, развитой функциональностью и гибкостью. Они позволяют работать с программой одновременно большому количеству сотрудников, в том числе, в удаленном режиме и обрабатывать большие объемы данных. Зарубежные системы имеют высокую стоимость как лицензий, так и внедрения. Кроме того, сопровождение таких систем потребует либо регулярного привлечения профильных специалистов, либо наличия в штате компании соответствующих специалистов. Высокая стоимость, как правило, оправдывается высоким качеством и надежностью, подтверждаемыми сотнями внедрений во всем мире. Все большую роль начинает играть и фактор престижности – внедрение в компании передовой технологии на базе информационной системы известного производителя повышает стоимость компании-клиента. К условным недостаткам западных систем можно отнести сложность внесения изменений в настроенную систему, а также некую «технологическую громоздкость», обусловленную необходимостью поддержки многопользовательской работы со сложными моделями и большими объемами данных. На основании вышесказанного такие системы можно рекомендовать крупным корпорациям, а также средним компаниям и холдингам, имеющим несколько направлений бизнеса, большую номенклатуру продукции, развитую филиальную сеть. Использование такой системы 3-5 пользователями для построения простых бюджетов на производственном предприятии, занимающемся монобизнесом, не имеет никакого смысла. Это объясняется тем, что даже при относительно небольших затратах на программное обеспечение, объем, а соответственно, стоимость внедрения будет высока, при этом предприятие не получит практически никаких экономических выгод от использования системы. Наиболее распространенные зарубежные системы, представленные на российскомрынке: Active Planner (ERA Budgeting); Adaytum e.Planning; Comshare MPC; Hyperion Pillar; Oracle Financial Analyser;Prophix. Рассмотрим некоторые из них попдробнее.
Active Planner (ERA Budgeting). Компания-разработчик: Epicor Software Corporation, США. Можно сказать, что по большинству параметров эта система является «средней»: по масштабу, гибкости, сложности, стоимости. К достоинствам можно отнести развитые средства работы со структурой бюджетов и бюджетными таблицами. Мощный механизм создания формул с большим количеством встроенных функций. Отличительной особенностью Active Planner является «дружественность» с точки зрения пользователя. Сюда можно отнести простоту восприятия системы, удобный вывод, возможность корректировки бюджетов по фактическим данным, развитые средства интеграции с Excel (возможность использования Excel-клиента) и т.д. К недостаткам Active Planner можно отнести относительно невысокую производительность системы,, небольшое количество внедрений в России, и, соответственно, отсутствие такого опыта у компаний-дистербьюторов. Active Planner можно рекомендовать средним компаниям с несложной финансовой структурой, предъявляющим повышенные требования к удобству работы с бюджетной моделью.
продолжение
--PAGE_BREAK--Comshare MPC. Компания-разработчик: Comshare Inc., США. Самая «доступная» из крупных систем. Программа имеет невысокий порог вхождения по стоимости лицензий, а также менее трудоемкое и сложное по сравнению с аналогами внедрение. Comshare MPC имеет наиболее развитый из всех представленныхсистем функционал: связь бюджетирования со стратегическим планированием, поддержка многопользовательской работы, в т.ч. с использованием удаленного доступа через Web, интеграция с внешними системами, в т.ч. с Excel, хорошо проработанные средства план/фактного анализа и анализа «что-если», механизмы финансовой логики, развитая поддержка многовалютности, проработанная система разграничения прав доступа и аудита работы системы. Comshare MPC удобна в использовании, а ее настройка может выполняться финансовыми и техническими специалистами заказчика после соответствующего обучения. К недостаткам можно отнести достаточно сложную архитектуру системы, сложившуюся, по-видимому, в результате многолетнего развития и наращивания функциональности на одной и той же платформе. Также недостатком является неудобная работа с бюджетными статьями, которые представляют собой плоский список и не могут быть организованы в иерархическую структуру.При всей своей «доступности» Comshare MPC является серьезной и достаточно мощной системой, предназначенной для использования на крупных и средних предприятиях.
Prophix. Компания-разработчик: Ojuse Канада. Prophix занимает обособленное положение среди западных систем бюджетирования. Он наиболее прост в настройке и использовании и имеет наименьшую стоимость. Система имеет логичную и понятную структуру, удобный интерфейс. В то же время, Prophix обладает практически всеми функциями и возможностями, присущими системам данного класса. Но Рrophix уступает по мощности перечисленным выше системам и обладает меньшей по сравнению с ними гибкостью. Prophix можно рекомендовать средним и даже небольшим предприятиям, а также крупным компаниям, имеющим не очень сложную структуру бюджетов и относительно небольшой объем операций.
4.2 Характеристика российских систембюджетирования
Российские системы вполне могут составить конкуренцию западным, как по функциональным возможностям, так и технологическому уровню, однако, уступают им по известности и опыту внедрения. Кроме того, большинство из них имеет некоторые специфические особенности, не позволяющие напрямую сравнивать их с зарубежными разработками. Существенной особенностью является то, что в отличие от западных систем, ни одна из которых не поддерживает планирование по дням и неделям, российские системы не имеют технических ограничений для реализации этой задачи. Хотя с методической точки зрения бюджетирование по дням не имеет смысла. Стоимость российских программ и их внедрения существенно ниже, чем у западных аналогов. Однако, не всегда более низкая цена означает худшее качество. Вот некоторые из них.
BPlan. Компания-разработчик: ITeam. Коробочный продукт для бюджетирования. Имеет минимальную стоимость из всех представленных в обзоре систем и максимальную доступность в освоении и внедрении. К достоинствам можно отнести простоту и удобство работы. Возможность самостоятельно, без привлечения технических специалистов, моделировать систему бюджетов, осуществлять планирование с использованием формул и механизмов разнесения, консолидации и агрегации, а также анализировать данные на базе OLAP-технологий. Однако BPlan имеет ограниченные средства обмена данными с внешними приложениями и может интегрироваться только с Excel. BPlan подходит небольшим и средним предприятиям, только начинающим заниматься бюджетированием. BussinesBuilder PlanDesigner. Компания-разработчик: «Софтпром». К достоинствам можно отнести очень развитый функционал для построения системы бюджетов и расчета плановых показателей. По этому критерию PlanDesigner, пожалуй, превосходит большинство западных аналогов. Удобные средства графического отображения бюджетной модели и взаимосвязей бюджетов. В полной мере поддерживается всесторонний анализ данных. PlanDesigner прост в освоении и доступен для самостоятельного внедрения при условии хорошего понимания специалистами заказчика процесса бюджетирования и прохождения базового обучения по системе. Однако характерна некоторая техническая недоработанность: это касается организации хранения элементов бюджетной модели, поддержки многопользовательской работы, интеграции с внешними источниками. PlanDesigner можно рекомендовать как средним, так и крупным компаниям. Единственным противопоказанием могут служить повышенные требования к производительности системы и уровню технической реализации, а также к поддержке многопользовательской работы. Контур Корпорация Бюджет. Эта система отличается высоким технологическим уровнем. Построение системы на основе Хранилища данных. В Хранилище может быть собрана вся информация, необходимая для бюджетирования. Для расчета значений бюджетных статей можно использовать бюджетные документы, заявки, договора, счета и пр. Хорошие средства контроля исполнения бюджета: данные об исполнении бюджета можно рассчитывать по формулам, вводить вручную в специальном интерфейсе системы, а также брать из Хранилища. В режиме контроля исполнения бюджета можно посмотреть пояснения по бюджетным статьям об исполнении плана. В системе имеются развитые механизмы разнесения (аллокации) общефирменных расходов по подразделениям (бизнес-направлениям). Расчет плановых и фактических аллокаций выполняется по предварительно заданной схеме распределения. Однако в Контур Корпорация Бюджет очень мало преднастроенных функций для поддержки процесса бюджетирования на предприятиях небанковской сферы. Контур Корпорация Бюджет находится вне конкуренции на банковском сегменте и, очень удобен для холдинговых структур, особенно использующих различные учетные системы и базы данных в разных подразделениях. В заключении хочется отметить, что, как правило, задача не сводится к выбору той или иной системы на основании даже самых подробных описаний и рекомендаций. Для того, чтобы деньги, потраченные на приобретение и внедрение информационной системы, не оказались выброшенными на ветер, необходимо соблюдение целого ряда условий: 1)правильной диагностики текущего состояния и задач предприятия; 2)грамотной постановки процессов; 3) правильного выбора системы с учетом требований, характерных для каждой конкретной организации; 4)профессионального внедрения и сопровождения системы. Только тогда выбранная система станет действенным инструментом управления и повышения эффективности деятельности компании.
5. Практическое использование бюджетирования и контроля затрат 5.1 Примеры контроля затрат на Российских предприятиях В 2003 г. группа “Илим Палп” решила выяснить рентабельность работы подразделений и производства каждой товарной позиции. Для этого она выделила в самостоятельные юрлица все сервисные службы и некоторые производственные подразделения. Например, Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат производит не только обычный картон, но и одноразовые тарелки, папки-скоросшиватели, заготовки коробок и т. п. “Сложно управлять бизнесом, который включает в себя такие разные продукты, — говорит директор по связям с общественностью компании Святослав Бычков. — Поэтому весь ассортимент был разделен по специализированным бизнес-линиям: целлюлоза, картон, упаковка, деревообработка, которые выделены в независимые бизнес-единицы”. Подобное разделение лишает возможности финансирования производства “товаров-иждивенцев”, которые живут за счет других, и позволяет понять, насколько рентабельно каждое направление. Например, после выделения производства древесно-волокнистых плит выяснилось, что его рентабельность ниже 8%, что не позволяет самостоятельно развиваться этому направлению. Разделение ассортимента по бизнес-линиям позволило выявить в ассортименте убыточные и прибыльные производства. Выяснением рентабельности бизнес-подразделений переход на раздельный учет не исчерпывается. Главное, что дает эта система, — подразделения начинают более трепетно относиться к собственным издержкам. Когда, скажем, затраты на оргтехнику покрываются из общего кармана, то им все равно, за сколько куплен копировальный аппарат или компьютер: общая бухгалтерия все спишет.
Весной 2001 г. компания МИАН решила мотивировать руководителей подразделений к увеличению рентабельности и привязать их доходы к финансовым результатам”. Тогда в компании внедрили систему Business Unit Management (BUM), чтобы получить механизм для оценки эффективности деятельности каждого подразделения. Выглядит это следующим образом: все услуги подразделений, оказываемые коллегам из других отделов, стали оплачиваться. Например, если бухгалтерии необходимо найти нового сотрудника, то они могут заказать поиск кандидата либо внутреннему отделу кадров, либо рекрутинговому агентству. В каждом отделе сформировали локальный баланс, учитывающий не только доходы, получаемые от продажи продукта, но и прямые, косвенные и накладные расходы. Планово-убыточные” подразделения, например PR-отдел или служба секретарей, обеспечиваются за счет внутренних налогов. Например, бюджет PR финансируется за счет налога на торговую марку, который взимается с каждой сделки компании. Таким образом, для центров прибыли вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют с внешними альтернативными источниками услуг. “Раньше руководители бизнес-подразделений сосредотачивались на увеличении доходов отдела, не обращая внимания на издержки, которые получала компания в целом. Введение BUM позволило им и нам увидеть реальное положение дел, — говорит Озеров. — Наружу вылезло все, что является балластом. Выяснилось, что некоторые работы выгоднее заказывать на стороне. Например, мы практически отказались от ксерокопирования в офисе, намного дешевле это делать в копи-центре”.
В МИАНе изначально хотели создать конкуренцию собственных служб с альтернативными компаниями, поэтому тарифы на услуги внутри компании рассчитываются в соответствии с рыночными ценами и утверждаются подразделениями-потребителями.
5.2 Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний ЗАО «ЗапСибГаз» В данной работе мы хотели бы представить опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний ЗАО «ЗапСибГаз», четко описывающий процесс постановки бюджетирования от задумки, заканчивая применением. ЗАО «ЗапСибГаз» — это группа высокотехнологичных предприятий, оказывающих услуги по добыче газа, эксплуатации газовых скважин, ремонту и сервисному обслуживанию различного оборудования. В состав холдинга входят 12 компаний, расположенных в разных регионах России, Управляющая компания находится в Москве. Существуют совершенно разные подходы к автоматизации бюджетирования в холдингах. Поэтому, выбирая решение для «ЗапСибГаз», были четко сформулированы требования к системе автоматизации ведения бюджетов, которые учитывали особенности холдингов. Система должна: 1) иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространство холдинга и устранить проблему противоречия данных в управляющей компании и филиалах. 2) оперативно перестраиваться под новые требования менеджмента. 3) обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных. 4)Обеспечивать обмен данными с удаленными подразделениями. 5) Чтобы не переучивать персонал на местах, система автоматизации бюджетирования должна обеспечивать ввод данных знакомыми пользователю инструментами. 6)Система должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета, собранных из филиалов, в данные управленческого учета. 7) Обеспечивать разграничение прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов. 8) Предоставлять инструменты для создания разнообразных аналитических отчетов. Аналитические отчеты должны поступать к руководству холдинга и филиалов оперативно, и желательно, чтобы пользователь мог их создавать, менять и т.д. самостоятельно, без программирования, чтобы не загружать IT-службу Было ясно, что эффективно будет использовать для этих целей OLAP-средства. Дополнительным требованием являлись успешные внедрения системы в крупных многофилиальных организациях России. Для компании было очень важным, чтобы поставщик системы хорошо понимал специфические проблемы холдинга и имел положительный опыт их решения. Надо сказать, что у ЗАО «ЗапСибГаз» уже был опыт автоматизации бюджетирования своими силами. Первоначально разработанная специалистами компании бюджетная модель предполагала ведение только бюджета движения денежных средств. На тот момент это была актуальная и наиболее понятная в методическом плане задача. Для ее автоматизированной поддержки было разработано решение на платформе MS SQL Server 7.0. Данные из подразделений, поступавшие в виде Excel-файлов, документов в Word или обычных писем по факсу, обрабатывались вручную и вводились в систему оператором. В качестве системы выпуска отчетов был выбран MS Excel. Отчеты создавались по мере поступления требований от пользователей. Спустя два года стало очевидно, что созданная нами система не справляется с возросшим потоком информации и требованиями топ-менеджеров. Однако не удовлетворял большой объем ручной работы по сбору данных и трудоемкость создания новых отчетных форм. Кроме того, этот опыт позволил компании существенно расширить бюджетную модель холдинга, которая теперь нуждалась в автоматизации. Для выбора системы автоматизации бюджетирования на предприятии была сформирована ответственная проектная группа из специалистов финансовой службы, главного бухгалтера, руководителя ИТ-службы, двух аналитиков. Руководство группой осуществлял финансовый директор. Такой состав позволил учесть мнения всех заинтересованных участников бюджетного процесса, а высокий статус руководителя проекта обеспечил оперативное решение всех возникающих вопросов, как при выборе системы, так и позднее, на этапе ее внедрения. Ответственная группа начала с того, что, опираясь на сформулированные требования, составила анкету о программном продукте, которую разослали всем потенциальным поставщикам. Специализированная система бюджетирования от западных поставщиков не удовлетворяла ряд выдвинутых нами требований: не поддерживала ведение управленческого учета, имела ограничения по уровням детализации первичной информации и предполагала сложную технологию интеграции с учетными системами филиалов. В результате компания остановили свой выбор на программном продукте «Контур Корпорация» российской компании Intersoft Lab. «Контур Корпорация» базируется на технологии Хранилищ данных (Data Warehouse). В качестве средства выпуска отчетов применяются OLAP-клиенты: «Контур Стандарт» и «Контур OLAPBrowser». Был приянт во внимание успешный опыт внедрения этой системы в крупных многофилиальных организациях. Внедрение системы бюджетирования в ЗАО «ЗапСибГаз». Работы по проекту начались в сентябре 2003 года. А завершиться должны были в конце декабря 2003 года. Поскольку знания специалистов ЗАО «ЗапСибГаз» необходимо было формализовать и, возможно, скорректировать, усилили проектную группу усилили аналитиками поставщика. Весь процесс внедрения был разбит на три этапа:
1)обследование текущей технологии бюджетирования и разработка технического задания на систему бюджетирования;
2)настройка системы в соответствии с требованиями технического задания;
3)ввод системы в эксплуатацию.
1)Обследование и разработка технического задания. Целью этого этапа было документирование бюджетной модели холдинга: описание финансовой структуры, выделение центра финансовой ответственности (ЦФО), определение основных бюджетов и состава финансовых и не стоимостных показателей для оценки эффективности деятельности бизнес-направлений и др. Обследование проводили специалисты поставщика в течение месяца. В результате они разработали документ, в котором были зафиксированы: иерархическая структура ЦФО, классификаторы статей 4-х бюджетов (движения денежных средств, доходов и расходов, инвестиций и управленческого баланса), а также состав показателей, которые должны рассчитываться на основе бюджетов. В бюджетную модель вошли финансовые показатели, в том числе, абсолютный и относительный прирост прибыли и выручки, текущие и накопленные инвестиционные выплаты, изменение постоянных активов и капитала, коэффициент дисконтирования и чистый дисконтированный доход. Были также определены технико-оперативные и другие не стоимостные показатели в частности, простои по вине подрядчика (бригадочасы), простои по вине заказчика (бригадочасы), скорость бурения (метростанокмесяц), объем реализации газового конденсата (тонн), объем реализации газа (тыс. м3), объем реализации дизельного топлива (тонн). Результаты обследования были согласованы и утверждены финансовым директором холдинга и стали основной для разработки технического задания (ТЗ) на настройку системы автоматизации. Создание ТЗ заняло еще месяц. В нем был описан состав настроек системы бюджетирования, алгоритмы расчетов управленческого баланса и показателей, форматы более 25 OLAP-отчетов для контроля исполнения бюджетов и ключевых показателей эффективности.
продолжение
--PAGE_BREAK--2) Настройка системы. Настройка бюджетной модели в системе началась параллельно с написанием и согласованием ТЗ. Работы выполнялась в офисе поставщика и передавались в интерактивном режиме. В ноябре нам были переданы все настройки, а к середине декабря – Excel-шаблоны для планирования в удаленных подразделениях и динамические отчеты. Фактически, система бюджетного управления была готова к опытной эксплуатации. До начала работы с системой для главных бухгалтеров всех компаний холдинга было проведено обучение. Им подробно рассказали о новой бюджетной модели холдинга и возможностях системыавтоматизации для удаленного планирования бюджетов. Кроме того, финансовый директор ознакомила с регламентами ведения бюджетов. Было установлено бизнес-планирование (на год с разбивкой по месяцам), оперативное планирование (помесячно) и ежедневный учет фактического исполнения бюджетов. 3)Ввод системы в эксплуатацию. Пилотное тестирование системы, продолжавшееся в течение месяца, было завершено к концу января 2004 года. В ходе тестирования компанией-разработчиком были исправлены ошибки, без которых невозможен ни один крупный проект; оптимизирован процесс выполнения расчетов; повышена эргономичность пользовательских интерфейсов. 9 февраля 2004 года был подписан акт приема-сдачи работ. Таким образом, бизнес-план на 2004 год делался уже в новой системе. В процессе эксплуатации специалисты компании выдвинули ряд пожеланий к системе автоматизации. Так, в частности, предусматривалась: 1)повышение скорости ввода данных в шаблонах (проверка допустимости сочетания значений аналитических признаков, проверка обязательности и корректности заполнения полей); 2)контроль двойного ввода (проверка документов на предмет совпадения суммы и значения аналитических признаков); 3)улучшение пользовательского интерфейса. В рамках дополнительного соглашения к концу февраля 2004 года поставщик реализовал эти пожелания в системе. Схема решения на практике выглядит следующим образом: в управляющей компании установлено Хранилище данных «Контур Корпорация» с приложением «Бюджет холдинга», настроенным под модель бюджетирования, принятую в холдинге. Часть подразделений вводит данные непосредственно в систему. Удаленные подразделения первоначально заносят данные в Еxcel-шаблоны, причем, цифры и аналитические признаки только в строго определенные ячейки. Остальные ячейки защищены от редактирования. Это разграничивает права доступа пользователей и резко снижает количество возможных ошибок. В процессе сбора данных и их выверки проводится согласование и утверждение запланированных показателей. История обсуждения значений бюджетных статей между финансовым директором холдинга и удаленными подразделениями фиксируется в системе. После утверждения плановых показателей запускаются процедуры расчета управленческого баланса на основании бюджетных документов, а затем комплекса финансовых и технико-оперативных показателей. Результаты исполнения бюджетов поступают из предприятий холдинга каждый день, и на их основе рассчитывается ежедневный управленческий баланс и значения показателей. Таким образом, руководители холдинга получают возможность оценивать финансовое положение компании, сравнивая запланированные значения показателей с фактическими. Для контроля исполнения бюджета топ-менеджеры, специалисты финансовой службы и руководители бизнес-направлений, в том числе в удаленных точках, используют управленческие отчеты на основе OLAP-технологии. Не секрет, что написание отчетов по требованиям пользователей — это самая ресурсоемкая задача специалистов, обслуживающих любую IT-систему. Специалисты ЗАО «ЗапСибГаз» рассчитывали, что использование OLAP существенно поможет в ее решении. В данном случае сложно было заранее оценить, сколько именно и каких отчетов потребуется. Тем не менее, 27 базовых OLAP-отчетов, которые были получены от поставщика, позволили нам обеспечить практически 80% запросов сотрудников холдинга. Рабочие места специалистов управляющей компании оснащены OLAP-системой «Контур Стандарт». Эта системанапрямую обращается к Хранилищу, извлекает данные и представляет их в OLAP-интерфейсах. На основе каждого базового отчета пользователи самостоятельно создают новые отчетные формы. Удаленные подразделения, поскольку не могут обращаться к Хранилищу данных напрямую, получают отчеты по электронной почте в виде микрокубов. Микрокуб – это мобильный контейнер данных и OLAP-отчетов для их просмотра. Кроме того, с помощью микрокубов мы решили еще одну сложную задачу, которую ставили изначально: передачу больших объемов данных в рамках распределенной структуры по существующим каналам связи.
Достигнутые результаты и перспективы. После двух месяцев эксплуатации можно было с уверенностью сказать, что системабюджетирования в ЗАО «ЗапСибГаз» внедрена успешно. Результаты полученные Зао «ЗапСибГаз» от внедрения системы бюджетирования:
1. Руководители холдинга планируют и оценивают бизнесы компании на основе ключевых показателей, сравнивая запланированные значения с фактическими. Таким образом, процесс стратегического планирования получил необходимую информационную поддержку.
2.Финансовая служба может контролировать движение денежных средств, оперативно управлять остатками средств на счетах предприятий холдинга.
3. Финансовый директор в реальном времени получает информацию о дебиторско-кредиторской задолженности внешних и внутренних контрагентов.
4.Руководители бизнес-направлений оценивают эффективность деятельности подчиненных подразделений. Контролируются бюджеты инвестиционных проектов, анализируются причины отклонений и оперативно принимаются решения о необходимых действиях.
5.IT-служба получила в свое распоряжение платформу для создания и развития управленческих решений. Применение клиентской OLAP-системы во многом сняло задачи по разработке отчетных форм. С этой точки зрения показательным является тот факт, что нам не пришлось нанимать или выделять отдельного специалиста для сопровождения системы бюджетирования.
Заключение
Внедрение системы бюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой. Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.
Список использованных источников
1. Вахрушева О.Б. Управленческий учет: учебное пособие / О.Б. Вахрушева. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП. 2003. – 164с.
2. Вахрушенава М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие / М.А. Вахрушена. – М.: ЗАО «Финстатинформ» — ООО «МЦУПЛ», 2000. – 358с.
3. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебно-практическое пособие / О.Н. Лихачева. – М.: Проспект, 2003. – 263.
4. Суиц В.П. Управленческий учет: учебник / В.П. Суиц – М: Высшее образование, 2007 – 371с.
5. Фисенко А.И. Внутрифирменное планирование и управление на предприятии (теория и практические аспекты) / А.И. Фисенко, Е.А. Куклешова, А.В. Рибус. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета. 2006. – 107с.
5. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.С. Сизова, В.В. Гамаюнов – М: Финансы и статистика, 2004. – 400с.
6. Янковский К.П. Управленческий учет: учебное пособие / К.П. Янковсий, И.Р. Мизхарь – СПб.: Питер, 2001. – 128с.
7. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие / под ред. А.Н. Кизилова, И.Н. Богатой. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 380с.
8.Аксенова Н. Бюджетирование затрат и управление по отклонениям на основе видов деятельности / Н. Аксенова // Менеджмент сегодня. – 2005. — №3. – С. 33-40
9. Иванов В. Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компанияй ЗАО «ЗапСибГаз» / В. Иванов // Intelligententerprise. – 2004. — №10. – С. 72-80.
10. Зверев В. Бюджетирование PRпроектов. Оптимизация бюджетов / В. Зверев // маркетинговые коммуникации. – 2002. — №5. – С. 32-34.
11. Качанов Б.И. Финансовое планирование, как элемент интегрированного планирования на предприятии ( Бюджетное и финансовое планирование0 / б.И. Качанов // Финансовый Менеджмент. – 2008. — №5. – С. 105-119.
12. Король Е.А. Санкционирование расходов в 2009г. (Бюджетный учет) / Е.А. король // Бухгалтерский учет – 2008. — №21. – С. 40-43.
13. Тарасова Е. Обзор систем бюджетирования представленных на российком рынке / Е. Тарасова // Управленец. – 2006. — №6. – С. 25-32.
14. www.artthieb.ru
15. www.gaap.ru
16. www.consulting.ru
17. www.cfin.ru.
Приложение А
Этапы работ
Документы
Результаты
3.1. Разработка финансовой структуры компании
Положение о структуре центров финансовой ответственности
Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
3.2. Формирование системы показателей
Методика формирования показателей деятельности
Система показателей деятельности центров финансовой ответственности
3.3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет)
Схема бюджетирования
Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования.
Определение взаимосвязи между бюджетами
3.4. Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета
Положение о системе бюджетирования
Комплект бюджетных форм
Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы.
Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
3.5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета
Методика
Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов.
Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах
3.6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности
Комплект бюджетных форм
Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
3.7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности
Схема консолидации
Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов
3.8. Разработка регламентов взаимодействия
Регламент. Ограничение доступа
Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации
3.9. Разработка форм бюджетного контроля
Приказ
Определение форм контроля за составлением бюджетов.
Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
3.10. Интеграция с существующей системой планирования
Инструкции по рабочим местам
Приложение Б
Этапы работ
Документы
Результаты
4.1. Выбор системы автоматизации бюджетирования
Техническое задание на автоматизацию и др.
Внедрение системы автоматизации
4.2. Обучение персонала
Программа подготовки и обучения
Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования
Приложение В
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--