--PAGE_BREAK--Таблица 2.4
Финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия.
Показатели
2006г.
2007г.
2008г.
Отклонение 2008 г. к 2006 г.(+.-)
Выручка от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.
8014
7487
6847
-1167
Коммерческая себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, тыс. руб.
7403
6766
10084
+2681
Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.
в т. ч.
от растениеводства
от животноводства
611
-65
676
721
-4
717
-3237
-2645
-592
-3848
-2580
-1268
Рентабельность(убыточность) производства, %
8,2
10,6
-32,1
-40,3
Рентабельность(убыточность)
продаж, %
7,6
9,6
-47,2
-54,8
В 2008 году в ООО «Шутиловское» наблюдалось снижение по основным финансовым показателям: так выручка от реализации снизилась на 1167 тыс. руб. (на 15%) до уровня 6847 тыс. руб., все это происходило с увеличением коммерческой себестоимости. За 3 года она выросла на 2687 тыс. руб., что в свою очередь привело к тому что хозяйство стало убыточным, как по растениеводству так и по животноводству, хотя еще в 2007 году отрасль животноводства приносила хозяйству неплохую для него прибыль в размере 717 тыс. руб. Конечно, все это не могло не сказать на рентабельности (убыточности) предприятия, так показатель рентабельности производства снизился на 40,3 %, предприятие и так не обладало большой рентабельностью, а теперь оно убыточно. По рентабельности продаж снижение еще больше на 54,8% с 7,6% до -47,2%.
Таблица 2.5
Динамика показателей оценки финансовой деятельности.
Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод о том что ООО «Шутиловское» находится в хорошем финансовом положении, все основные показатели оценки финансовой деятельности предприятия растут, да как, так
Коэффициент быстрой ликвидности увеличился в 10 раз, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности увеличился на 71,8%, так же хозяйство уменьшает долю заемного капитала, так коэффициент концентрации заемного капитала снизился на 30,8 %, а коэффициент финансовой зависимости на 11%.
2.2. Оценка обеспеченности и эффективности использования производственного потенциала.
Трудовые ресурсы – объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Какие бы технические возможности не открывались перед организацией, оно не сможет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. В конечном итоге всё зависит от людей, их квалификации, умения и желания работать.
В настоящее время наблюдается тенденция снижения численности сельского населения и численности людей, занятых в сельскохозяйственном производстве; идёт процесс «старения кадров»; снижается их образовательный уровень. Стоит отметить, что уменьшается приток молодых специалистов в хозяйствах области. Поэтому необходимо более эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы в хозяйстве.
Таблица 2.6
Обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами.
Категории работников
2006 г.
2007 г.
2008 г.
2008г. в
% к
2006г.
чел
%
чел
%
чел
%
Работники, занятые в с/х производстве, всего
из них:
работники постоянные
в том числе:
трактористы-машинисты
доярки
скотники
рабочие сезонные и временные
Служащие
из них:
руководители
специалисты.
Всего работников
74
50
7
15
27
12
12
2
4
74
100,0
67,5
9,4
20,2
36,4
16,2
16,2
2,7
5,4
100,0
59
34
6
15
12
14
11
2
4
59
100,0
57,6
10,1
25,4
20,3
23,7
18,6
3,3
6,7
100,0
40
26
6
10
9
-
14
2
4
40
100,0
65,0
15,0
25,0
22,5
-
35,0
5,0
10,0
100,0
54,1
52,0
85,7
66,7
33,3
-
116,7
100,0
100,0
54,1
Состояние с трудовыми ресурсами в ООО очень плачевное, сокращение наблюдались по всем основным производственным профессиям, как итог, общее сокращение численности работающих с 74 человек до 40 (на 55,9%). Так число постоянных работников сократилось на 24 человека (более чем на половину) из них наибольшее сокращение коснулось скотников – 18 человек. Так же в хозяйстве в 2008 году не было рабочих сезонных и временных т.к. часть их обязанностей в летний период взяли на себя скотники, оставшаяся часть работников не понадобилась, из-за ввода новой техники. Основной причиной оттока кадров из сельской местности является низкий уровень материального стимулирования их труда. Поэтому необходимо рассмотреть динамику среднемесячной заработной платы в ООО «Шутиловское»(табл. 2.7).
Таблица 2.7
Динамика среднемесячной заработной платы в ООО «Шутиловское», руб.
Категории работников
2006 г.
2007 г.
2008 г.
2008 г. в % к 2007 г.
Работники, занятые в с. х. производстве всего
в т. ч.
Рабочие постоянные,
из них:
трактористы-машинисты
операторы машинного доения
скотники кр. рог. ск.
Рабочие сезонные и временные
Служащие, из них:
руководители
специалисты
3787,2
3860,0
4357,1
4916,7
3253,1
2694,4
4567,4
11541,6
3833,3
4731,6
5563,7
5722,2
6122,2
5145,8
2410,7
5113,6
12250,0
4354,2
2083,3
5541,6
4236,1
3425,0
9240,7
-
5190,5
13750,0
4875,0
94,7
143,5
97,2
70,0
284,0
-
113,6
141,9
127,1
Одной из важнейших проблем в настоящий момент в с.-х. является низкая заработная плата, не является исключением и ООО «Шутиловское». Заработная плата в ООО «Шутиловское» одного работника занятого в с. х. производстве составляла в 2008 г. 2083,3 руб., что низко даже для с.-х. Наиболее низкая заработная плата в 2008 году наблюдалась у доярок 3425 руб., при том, что в 2007 году в хозяйстве наблюдался рост з.п. (что может быть связано с объемом полученной выручки хозяйством), но несмотря на это з.п. постоянных работников выросла на 43,5% до 5541,6 руб., что связано с резким ростом з.п. скотников( что объясняется тем фактом, что в хозяйстве произошло резкое сокращение численности скотников, при неизменных или даже увеличенных объемах произведенных работ). Единственное показатели, где наблюдалась устойчивая положительная динамика роста это з.п. руководителей и специалистов, что конечно не может, является отрицательным фактом в особенности по специалистам, но хозяйству следует обратить большее внимание з.п. остальным категорий работников, если хозяйство не хочет остаться без рабочих. Положительным является тот факт, что хозяйство активно помогает всем его членам в ведении ЛПХ, особенно в наиболее труда затратные моменты производства (посадку и уборку урожая) что дает людям дополнительный доход.
Большое влияние на производственный процесс оказывает производительность труда. В исследуемом хозяйстве её можно охарактеризовать рядом показателей указанных ниже.
Таблица 2.8
Производительность труда на производстве основных видов сельскохозяйственной продукции.
Вид продукции
Годы
2006
2008
Произ-
ведено, ц
Прямые затраты труда, тыс.
чел.-ч
Затр. труда на 1 ц, чел.-ч
Произ-
ведено, ц
Пр. затраты труда, тыс. чел.-ч
Затр. труда на 1 ц, чел.-ч
Зерно
7245
5,8
0,8
7493
9,0
1,2
Молоко
8058
36,3
4,5
4466
24,5
5,5
Прирост кр.рог.ск.
476
96,4
202,6
252
27,7
110,2
В 2008 году по сравнению с 2006 уровень производительности труда умеет разнонаправленную тенденцию, по зерну рост, по продукции животноводство снижение, что связано с общим сокращением поголовья животных. Для подробного изучения деятельности хозяйства необходимо также рассмотреть наличие определённого количества и состава основных фондов, без которых не возможен процесс производства, как в растениеводстве, так и в животноводстве. С учётом произошедших изменений в хозяйстве за последние три года, обеспеченность хозяйства основными фондами выглядит следующим образом (таблица 2.9).
Таблица 2.9
Анализ обеспеченности предприятия основными средствами производства.
Показатели
Годы
2008г. к 2006 г.,%
2008
2007
2006
Среднегодовая стоимость основных производственных средств с.-х. назначения – всего, тыс. руб.
5052
6451,5
4494
88,9
в т. ч. на 100 га с.-х. угодий (фондообеспеченность)
122,4
156,5
108,9
88,9
на 1 среднегодового работника (фондовооруженность)
68,3
109,4
112,35
164,5
Среднегодовая стоимость оборотных средств на 100 руб. основных производственных средств, руб.
95,9
114,4
145,9
152,1
Энергетическая мощность,
л. с.
2930
2929
1278
43,6
Энергообеспеченность хозяйства, л. с.
0,71
0,71
0,31
43,7
Энерговооруженность труда, л. с.
39,6
49,6
31,9
80,5
Фондообеспеченность в 2008 году по сравнению с 2006 снизилась на 11,1%, при этом фондовооруженность увеличилась на 64,5%, немаловажным фактором здесь является сокращение численности работников. Среднегодовая стоимость оборотных средств на 100 рублей основных производственных фондов имеет значительный рост (52,1%).
Несомненно, повышение обеспеченности хозяйства основными фондами, наряду с эффективным их использованием, создают благоприятные предпосылки для более полного и рационального использования земельных ресурсов.
Основные фонды предприятия в результате износа, ветхости, стихийных бедствий и других причин выбывают из действующих. В то же время на предприятие поступает часть фондов: переводят скот в основное стадо, покупают технику. Это движение отражается в балансах (таблица 2.10).
Таблица 2.10
Выбытие и обновление основных средств ООО «Шутиловское»
Показатели
годы
2004
2005
2006
2007
2008
Наличие основных средств на начало года всего, тыс. руб.
12306
2266
3781
6323
6580
Поступило в отчетном году, тыс.руб.
328
1315
3213
397
60
Выбыло в отчетном году, тыс. руб.
391
200
671
140
4232
Наличие основных средств на конец года всего, тыс. руб.
2266
3781
6323
6580
2408
Коэффициент выбытия, %
3,1
8,8
13,3
2,2
94,2
Коэффициент обновления, %
14,5
34,7
63,6
6,1
1,3
В анализируемом хозяйстве в период с 2004 года по 2008 год наблюдаются резкие скачки коэффициентов обновления и выбытия. Это объясняется тем, что в хозяйстве за эти годы произошло практически полное замена старой изношенной техники на новую более производительную, так же было несколько новых крупных построек. В целом за три года в ООО «Шутиловское» сумма выбывших основных средств составила – 5634 тыс. руб., а поступивших, введенных в эксплуатацию –5313тыс. руб.
На сегодняшний день в наличии машинотракторного парка ООО «Шутиловское» находится 13 тракторов: 2 трактора МТЗ-80Л, 3 трактора МТЗ-80,5 тракторов МТЗ-82,1 трактор К-701, 2 трактор Atles 946 — Claas
А так же: 3 автомобиля Газ- 53Б, 3 автомобиля Газ Саз 3307, 1 автомобиль Камаз.
Кроме этого в хозяйстве один зерноуборочный комбайна Енисей-1200 и один Dominator 150 (Claas).
2.3.
SWOT
– анализ внутренней среды организации
(на примере ООО «Шутиловское»)
Анализ внутренней среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOTявляется широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия. Применяя этот метод, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология SWOTпредполагает сначала выявление слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, а затем устанавливает связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации (7, с.248).
Сначала с учётом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей (приложение 1).
После того как составлен конкретный список, наступает этап установления связей между ними (приложение 2).
Эффективность использования организацией ресурсного потенциала и предоставляющиеся возможности используются на 68%. В течении определённого промежутка времени потенциал предприятия может быть увеличен на 31%.
Для успешного применения методологии SWOT– анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учёт в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей (6, с.199).
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (приложение 3).
Подобная матрица составляется для оценки угроз (приложение 4).
Матрица возможностей больше матрицы угроз на 3,2%, что подтверждает возможность эффективного использования производственных ресурсов предприятия.
С помощью множественной корреляции необходимо оценить влияние различных факторов на результативный показатель. Количественная взаимосвязь между прибылью (убытком) на 1 среднегодового работника и коэффициентами финансовой устойчивости, привлечения заёмных средств, менеджмента и ресурсоотдачи, расчёт которых представлен в приложении 5. Данная взаимосвязь отражается в уравнении y= -995,77 + 52,24х1 + 569,59х2 + 74,39х3 – 32,42х4. Исходя из полученных данных можно сделать выводы о том, что:
· с увеличением коэффициента финансовой устойчивости на единицу, чистая прибыль (убыток) на 1 среднегодового работника увеличится на 52,24 тыс. рублей;
· с увеличением коэффициента привлечения заёмных средств на единицу, чистая прибыль (убыток) в расчёте на 1 среднегодового работника увеличится на 569,59 тыс. рублей;
· с увеличением коэффициента менеджмента на единицу, чистая прибыль (убыток) на 1 среднегодового работника увеличится на 74,39 тыс. рублей;
· при увеличении коэффициента финансовой устойчивости на единицу, чистая прибыль (убыток) на 1 среднегодового работника уменьшится на 32,42 тыс. рублей.
При условии, что все факторы действуют не одновременно.
Связь между чистой прибылью (убытком) на одного среднегодового работника и изучаемыми факторами тесная, так как результат зависит от факторов на 70%, остальные 30% — действие других факторов (приложение 6).
2.4. Анализ системы управления ООО «Шутиловское»
Опыт проведения аграрной реформы показывает, что в условиях рынка должна возрастать роль государственного регулирования агропромышленного производства, управления государственной собственностью и формирования межотраслевых пропорций как в системе АПК, так и за его пределами. Все большее значение приобретает стратегическое управление аграрным сектором, которое базируется на переоценке, диагнозе происходящих социально — экономических процессов и выработке стратегических решений, направленных на стабилизацию и дальнейшее развитие АПК.
Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Управление организацией играет ключевую роль в проведении политики взаимодействия организации с внешней средой. Общее окружение одинаково по своему составу для всех организаций, и оно включает в себя вопросы политических, правовых, социально-культурных, экономических, технико-информационных, национальных, природных и международных процессов.
Управление способствует повышению эффективности, производительности труда, хотя само управление основано на непроизводительном труде. Эффект, который дает управление, позволяет говорить о созидательной его роли в производственном процессе. Можно сказать, что управление создает дополнительную производительность, дополнительный эффект.
Основным документом, регламентирующим деятельность предприятия является устав. Высшим органом управления является собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. В обществе может быть сформирован Совет директоров, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Члены Совета директоров избираются годовым общим собранием акционеров. Члены Совета директоров избирают председателя из их числа большинством голосов от общего числа членов. Председатель организует работу Совета директоров, сзывает их заседания и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протокола, открывает общее собрание акционеров. Члены Совета директоров при осуществлении прав и обязанностей должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно. Члены Совета директоров несут ответственность перед обществом в полном объёме за убытки, причинённые обществу их виновными действиями, которые определяются в судебном порядке. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества – Генеральным директором. Исполнительный орган общества подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров. Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия.
Для проведения комплексной оценки уровня экономического развития предприятия как результативной работы аппарата управления необходимо рассчитать темп экономического развития предприятия:
Тэр = √Тпт * Тф * Тзо * Тр * Тоб ,
где Тпт – темп роста (снижения) производительности труда;
Тф – темп роста (снижения) фондоотдачи;
Тзо – темп роста (снижения) затратоотдачи;
Тр – темп роста (снижения) рентабельности;
Тоб – темп роста (снижения) оборачиваемости оборотных активов (табл.2.11).
продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 2.11
Алгоритм расчёта показателей оценки экономического развития ООО «Шутиловское» как результативность работы аппарата управления.
Показатели
2004
2005
2006
2007
2008
Среднее значение темпа роста
выручка от продажи, тыс.руб.
7494
7246
8554
7781
7049
среднесписочная численность работников, чел
90
70
74
59
40
среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб
12454
7286
5052
6451,5
4994
полная себестоимость продаж, тыс.руб
7370
6902
7682
6900
10288
прибыль от продаж, тыс.руб
-104
70
872
881
-3239
производительность труда, тыс.руб
83,3
103,5
115,6
131,9
176,2
темп роста (базисный метод)
100,0
124,2
138,7
158,3
211,5
146,5
скорость оборачиваемости оборотных активов
1,58
1,6
1,7
1,21
1,41
темп роста (базисный метод)
100,0
101,3
107,6
76,6
72,2
91,5
фондоотдача, руб
0,6
0,99
1,69
1,2
1,41
темп роста (базисный метод)
100,0
165,0
281,6
200,0
235,0
196,3
затратоотдача, руб
1,01
1,05
1,11
1,13
0,68
темп роста (базисный метод)
100,0
103,9
109,9
111,9
67,3
78,6
рентабельность продаж, %
-1,4
0,97
10,2
11,32
-45,9
темп роста (базисный метод)
100,0
х
х
х
327,8
85,56
темп экономического роста, %
100,0
123,45
125,65
137,0
150,0
Показатели оценки экономического развития в ООО оставляют желать лучшего, основные показатели такие как выручка, численность работников, прибыль, затратоотдача и рентабельность снижаются, растет себестоимость, но это не может, является положительным моментом.
Таблица 2.12
Оценка эффективности управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия
Проанализировав эту таблицу можно сделать следующие выводы: за рассматриваемый период такие показатели как выручка от продажи, среднегодовая стоимость необоротных активов, снизились практически одинаково на 20%. Снизились расходы на оплату труда, что связано с сокращением численности работников. Интегральный показатель оценки эффективности всех сторон хозяйственной деятельности предприятия так же снизился с 0,2 до -0,26 основным фактором такого снижения является снижение прибыли до уровня -2337 тыс.руб.
Для определения каким образом повысить эффективность управления в ООО «Шутиловское» на основе использования стратегического менеджмента проведено анкетирование специалистов предприятия: руководитель хозяйства, гл.бухгалтер, бухгалтер. При определении целей по степени важности на первом месте стоит рост объёмов производства, затем достижение наиболее низких издержек по сравнению с конкурентами и, конечно же, достойный уровень оплаты труда.
По данным анкет внедрение на предприятии системы стратегического управления является целесообразным, так как необходимая база для внедрения уже существует.
Основным плановым документом ООО «Шутиловское» является производственно-финансовый план, также имеются хозрасчётные задания подразделений. В настоящее время разработано более широкое планирование и применение средств ПЭВМ. Основная задача планирования – получение наибольшей прибыли с наименьшими затратами. При составлении плановых горизонтов используют положение об оплате труда, коллективный договор предприятия и нормативные справочники. Но, к сожалению, планируемые показатели не всегда совпадают с фактическими, их отклонение составляет 5-10%.
3. Проектная глава.
3.1. Разработка миссии организации.
Миссия – основная общая задача или цель организации, которая ставится при планировании её деятельности. Миссия – это управленческое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, перспективыи направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.
Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается, как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Если имеется узкое понимание миссии, это четкая формулировка причин, по которым организация существует. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, всегда несет в себе что-то, что делает её уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо оттого, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных.
В узком понимание миссией ООО «Шутиловское», как и любой другой сельскохозяйственной организации, является обеспечение продовольственной базой населения РФ.
В широком понимании миссия ООО «Шутиловское» — стать конкурентоспособным сельскохозяйственным предприятием района и получать прибыль от своей деятельности.
При определении миссии необходимо рассмотреть основные задачи. Основной целью деятельности является производство, переработка сельскохозяйственной продукции и производство продуктов питания. Основной задачей является совершенствование управления, форм и методов хозяйственной деятельности (приложение 7).
Миссия даёт субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация. Миссия способствует формированию единой внутренней среды организации и созданию корпоративного духа. Миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией. При её разработке необходимо отразить описание характеристик путём решения следующих управленческих задач:
· Повышение мотивации сотрудников;
· Согласовать интересы отдельных сотрудников, работающих в разных подразделениях;
· Стратегическое направление – получение в результате хозяйственной деятельности прибыли, а не убытков;
· Установить основные принципы деятельности на целевых рынках потребителей и на рынке производителей, определение характера взаимоотношений во внешней и внутренней среде.
Чётко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, даёт возможность сотрудникам предприятия проявить инициативу, формирует главные предпосылки успеха её деятельности при различных воздействиях со стороны внешней и внутренней среды (5, с.263).
3.2. Определение модели целевой ориентации системы управления.
После формулировки миссии идёт процесс корректировки системы целей (достижение желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов и вносит изменения в систему целей.
Если миссия видит то, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.
Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджеру взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации (5, с.264).
Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредотачивают своё внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.
В соответствии с разработанной миссией, общая цель подразделяется на 5 уровней (рис.3.1).
--PAGE_BREAK--