--PAGE_BREAK--Глава 1 Теоретические аспекты анализа обеспеченности, состава и структуры организации трудовыми ресурсами1.1 Роль кадров предприятия в современных условиях хозяйствования
Одной из важнейших задача, которые ставит рынок, является – максимально эффективное использование человеческого потенциала. Причем это актуально не только для общества в целом, но ещё в большей степени для каждого предприятия, фирмы, организации.
Кадры — это основной компонент успешной деятельности предприятия. С развитием техники возрастает роль кадров, т.к. для сложной техники необходимы высококвалифицированные кадры. В связи с увеличением требований к качеству продукции особенно ценится неформальное и творческое отношение работников к производству, т.к. именно такое неформальное отношение будет способствовать повышению качества продукции.
Особенно значительна роль кадров при создании предприятия и при кризисном его положении. Хозяйственная практика показывает, что часто для улучшения финансового положения предприятия заменяется его руководящий состав. Такой подход предприняла фирма «Крайслер», когда для спасения от краха пригласила на пост председателя совета директоров известного менеджера и бывшего президента корпорации «Форд мотор» Ли Якокку, который так оценил роль кадрового персонала: «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Этому руководителю прошлось заменить почти всех высших менеджеров.
Акио Морита, глава корпорации «Сони», так отмечал роль кадров: «В основе всего, что мы пытаемся сделать, стоят люди».
Кадры представляют собой совокупность работников, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.
Успех любой компании и фирмы определяется тремя факторами: деловая среда, стратегия развития фирмы, уровень развития человеческих ресурсов. Одни называют персонал, другие говорят — человеческие ресурсы, в научной литературе употребляется термин «человеческий капитал».
Одним из важнейших факторов повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль — одна из важнейших функций управления персоналом. Особенно трудно осуществлять текущий контроль за представителями нестандартизированного труда, связанного с творчеством, новациями. Повышение роли самоконтроля и самодисциплины в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес функций формирования более сложной, по сравнению с методом «награждение — наказание» по схеме «стимул — реакция», мотивации в управлении персоналом.
Третья группа причин, обусловивших радикальное повышение роли персонала в производстве и управлении им, — макроэкономические факторы, и, прежде всего, изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.
Примерно с 60-70-х годов под влиянием экономического роста и повышения благосостояния населения происходит постепенная переориентация производства с массовой, многосерийной продукции на мелкосерийную. Быстрая приспособляемость к непрерывно изменяющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении работников, развития у них способности к творчеству и постоянному обновлению.
Наличия у персонала таких качеств требует и обострение конкуренции на мировом рынке, общая ситуация на котором характеризуется определенным сближением используемой различными странами техники и технологий. В этих условиях качество персонала все чаще становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе.
Четвертым фактором является изменение форм организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации — на макроуровне, так и в ее отдельных подразделениях — на микроуровне.
Примером широкого использования коллективных форм организации труда на макроуровне является японская система управления, которую часто называют «коллективистской» в отличие от «индивидуалистической американской модели.
Пятым фактором возрастания роли персонала на производстве явилось повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа личности работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.
Шестой фактор повышения роли персонала в современной организации – это развитие демократии на производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направлениям:
через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к участию в делах организации и т.п.;
через принятие законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.
Переход от «управления персоналом» к «управлению человеческими ресурсами» был не простой сменой понятий, а являлся концептуальным расширением функций кадровых служб и менеджеров по персоналу.
Подход к персоналу как ресурсу означает:
· во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов компаний и работника. В случае расхождения интересов компания приводит в действие стимулирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;
· во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;
· в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни маркетинговых, ни временных затрат со стороны работодателя.
Концепция «человеческих ресурсов» основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с поиском, отбором и набором персонала, поддержании его в трудоспособном состоянии, непрерывном обучении и повышением квалификации и, более того, выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности сотрудника компании, с последующим развитием качеств, значимых для его профессиональной деятельности. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по выявлению и развитию «скрытых» возможностей работника. В концепции «управления персоналом» эти вопросы не рассматривались в таком объеме, поскольку выходили за сферу внутрифирменного управления, а управление персоналом не выходило за рамки организации.
Отличительными особенностями современной работы с кадрами являются:
· применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производственно-хозяйственной деятельности в современных условиях;
· перестройка всей системы работы с кадрами от разработки, до аттестации, подготовки и повышения квалификации и т.д.
· использование всей гаммы психологических тестов, деловых игр и разбора конкретных ситуаций при отборе кандидатов на замещение вакантных должностей.
Переход к рыночной экономике предполагал отказ от принудительности труда как обязанности перед государством, предоставляет трудящемуся реальную возможность свободного выбора профессий, рода занятий, сферы трудовой деятельности. Право граждан на труд предполагает их занятость и на индивидуальном уровне. Но чтобы получить удовлетворение от своего труда, гражданин должен быть свободен в выборе работы, а его труд – быть престижным в социальном плане. Только такой подход может обеспечить повышение эффективности труда, который в наибольшей степени обеспечит соответствие политики занятости с политикой по стабилизации экономики и ее росту.
Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.
В последние десятилетия менеджмент в развитых странах стал родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал – одной из самых массовых составных частей трудовых ресурсов. Такие тенденции объясняются тем, что вопросы повышения эффективности управления в условиях глобализации и интернационализации производственно-хозяйственной деятельности и более полного использования кадрового потенциала приобрели решающее значение для успешной деятельности в конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой всех уровней управления и категорий персонала компаний, степень ее мотивации и формы работы, определяющие эффективность работы персонала.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Сравнительная характеристика методик анализа состава и структуры кадров предприятия
Высшая эффективность производства достигается не при любых, а при вполне определенных пропорциях живого труда, затрачиваемого работниками предприятий. Определить и обеспечить эти пропорции является высшей теоретической и практической задачей. Поэтому вопросам рационализации и оптимизации структуры и состава кадров, определения предстоящих сдвигов структуры работников должно уделяться все большее внимание.
Кадры предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складываются под влиянием технических, технологических, организационно-хозяйственных, социальных и демографических факторов.
Технические и технологические факторы воздействуют на численность и состав работающих через изменение объема выполняемых работ и производительности труда. Группа технологических факторов связана и с методами преобразования сил и предметов с целью создания потребительных стоимостей, на производство которых было бы затрачено минимальное количество живого и овеществленного труда. Это может быть достигнуто за счет прогрессивных изменений в технологии производства различных видов продукции и замены одного вида исходного сырья на другой. Указанные изменения в конечном счете ведут к экономии затрат труда на производство продукции, а, следовательно, и изменению численности и состава работающих. При формировании кадров предприятий влияние технологических факторов на состав и численность работающих должно учитываться в том плане, чтобы содействовать в наиболее полной мере созданию максимальной экономии затрат труда на производство продукции.
Многие авторы, исследуя изменения структуры трудовых ресурсов, рассматривают ее как определенную совокупность, развитие которой определяется только технико-экономическими факторами. Некоторые авторы вскользь упоминают организационные факторы.
Так, в монографии «Методические основы исследования содержания труда рабочих и определение эффективности их подготовки» авторы считают, что решающее влияние на трудовые ресурсы оказывает технико-организационный уровень производства и, в первую очередь, энерго- и электровооруженность труда, средства труда, технология, предметы труда[1]. Это общее утверждение для уровня предприятий конкретизируют А.Н.Журлов и М.Р.Ковбасюк в своей работе «Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия» и М. Гергесов в «Основных положениях методики прогнозирования профессионального состава рабочих кадров». Они отмечают, что «структура промышленно-производственного персонала определяется технико-организационным уровнем производства, в связи с чем ее изменения следует искать в характере производственного процесса»[2].
Вопросы рационального использования кадров еще не нашли своего места в системе управления предприятием. До сих пор вся система учета и отчетности на предприятиях поставлена таким образом, что осуществляется строжайший контроль за использованием материальных ресурсов, но не живого труда. В этой связи прав П.Ф. Петроченко, когда говорит: «Тот факт, что изменение профессионально-квалификационного состава работающих под влиянием научно-технического прогресса происходит под влиянием изменения технической базы, порождает принципиальную ошибку: в качестве главного показателя принимается изменение технической базы. При таком подходе не учитывается совершенствование главной производственной силы. Этот показатель принимается в расчетах как постоянная величина или в лучшем случае предполагается, что она постоянно соответствует изменениям главного показателя»[3].
Оценивая структуру и состав кадров и изменения в них, многие авторы используют распространенную и устоявшуюся методику: определяется обоснованность плана по численности работающих в соответствии с показателями объема производства продукции, выявляется абсолютное и относительное отклонение от плана, затем рассматривается профессионально-квалификационный состав по сравнению с предыдущим периодом, изменение удельных весов категорий промышленно-производственного персонала и т.п.[4] Подобным анализом можно выявить только изменения по сравнению с планом и предыдущим периодом, оценивать же рациональность структуры промышленно-производственного персонала и прогрессивность ее изменений трудно, поскольку показатели отчетного периода сравниваются с такими же показателями предыдущего периода. Но, как известно, эти базовые показатели также отражают достигнутый уровень, но не оптимальный.
Выявление оптимальной структуры трудовых ресурсов затруднено еще и потому, что попытки совершенствования анализа сводятся к совершенствованию способов расчета некоторых показателей, но не самой методики анализа. Такой путь не дает ощутимых результатов без изменения подхода к анализу и его информационной базы.
Нам представляется, что для целей формирования трудовых ресурсов промышленных предприятий и анализа влияния технического прогресса на структуру работников следует использовать следующую схему (рис. 1.1).
Под влиянием технического прогресса изменяется не содержание производственных функций, изменяется способ их выполнения, а, следовательно, изменяется структура производственного процесса, и только после этого происходят изменения в профессиональном составе работников. В такой последовательности событий яснее видны роль и влияние научно-технического прогресса на структуру трудовых ресурсов.
С нашей точки зрения, прав П.Ф. Петроченко, утверждая, что «профессиональная принадлежность работников является не самостоятельным, а подчиненным явлением, обусловливаемым функциональным разделением труда. Вне последнего профессии не существуют и существовать не могут»[5].
Рисунок 1.1 – Влияние НТП на структуру трудовых ресурсов
Для характеристики качественного состава, прогрессивности структуры и состава трудовых ресурсов предлагается использовать следующую схему анализа (рис. 1.2).
Рисунок 1.2 – Формирование трудовых ресурсов промышленных предприятий
Предлагаемая схема формирования кадров промышленных предприятий позволит шире использовать анализ в целях рациональной расстановки работающих и сокращения их численности. При этом объектами сопоставления могут стать коллективы не только аналогичных предприятий одной отрасли, но и различных отраслей общественного производства.
Таким образом, механизм формирования кадров предприятий представляет собой многогранный процесс, отражающий влияние различных факторов, ни одним из которых нельзя пренебрегать[6]. Схематично это можно изобразить следующим образом (см. рис. 1.3).
Рисунок 1.3 – Механизм формирования трудовых ресурсов предприятий
Для целей практического применения во второй главе настоящей работы будет использована схема анализа, учитывающая механизм формирования трудовых ресурсов промышленного предприятия (рис. 1.1 – 1.3), как наиболее отвечающая требованиям современной хозяйственной жизни.
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 2 Анализ обеспеченности состава и структуры кадров ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» за 2008 – 2009 гг.2.1 Анализ численности и состава работников предприятия
Фактическая численность работников ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» за 2009 год составила 5242 чел., она ниже, чем в 2008 г. на 694 чел. или 11,8%. Снижение численности произошло в результате мероприятий по оптимизации численности, реструктуризации ремонтных служб предприятия.
Таблица 2.1 – Среднесписочная численность ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» по видам деятельности в 2008 – 2009 гг.
Показатель
2008 год
2009 год
Отклонение
Темп роста, %
план
факт
от 2008 года
от плана
к 2008 году
к плану
Среднесписочная численность — всего
5 936
5 269
5 242
-694
-27
88,3%
99,5%
в том числе по видам деятельности:
— производство машин и оборудования для металлургии
5 810
5 157
5 135
-675
-22
88,4%
99,6%
— деятельность столовых на предприятиях и в учреждениях
111
97
94
-17
-3
84,7%
96,9%
— деятельность среднего медицинского персонала
15
15
13
-2
-2
86,7%
86,7%
На протяжении анализируемого периода удельный вес промышленно-производственного персонала постепенно сокращался (табл. 2.2 – 2.3), что является негативной тенденцией.
Таблица 2.2 – Численность персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2008 – 2009 гг.
Показатель
На 01.01.08
На 01.01.09
На 01.01.10
Отклонение
Темп роста, %
01.01.09 / 01.01.08
01.01.10 / 01.01.09
01.01.09 / 01.01.08
01.01.10 / 01.01.09
Численность персонала всего по списку
6 042
5 753
5 175
-289
-578
95,2%
90,0%
из него:
Промышленно-производственный персонал
5 887
5 338
4 668
-549
-670
90,7%
87,4%
в том числе рабочие
3 764
3 393
2 970
-371
-423
90,1%
87,5%
— ИТР, служащие
2 123
1 945
1 697
-178
-248
91,6%
87,3%
Таблица 2.3 – Структура персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2008 – 2009 гг.
Показатель
На 01.01.08
На 01.01.09
На 01.01.10
Отклонение
01.01.09 / 01.01.08
01.01.10 / 01.01.09
Численность персонала всего по списку
100,0%
100,0%
100,0%
-
-
из него:
Промышленно-производственный персонал
97,4%
92,8%
90,2%
-4,6%
-2,6%
в том числе рабочие
62,3%
59,0%
57,4%
-3,3%
-1,6%
— ИТР, служащие
35,1%
33,8%
32,8%
-1,3%
-1,0%
Данные вышеприведенных таблиц показывают, что удельный вес промышленно-производственного персонала предприятия сократился за два года на 7,2%, в том числе удельный вес рабочих снизился на 4,9%, а ИТР и служащих – на 2,3%.
Эти тенденции обусловлены сокращением объемов производства продукции, необходимостью экономии затрат живого труда в связи с кризисными явлениями, которые возникли как следствие общего финансово-экономического кризиса в нашей стране и мире.
Большое значение имеет анализ качественных показателей структуры персонала, а именно – изучение структуры персонала по возрасту, стажу работы, образовательному уровню.
Анализ изменений качественного состава работающих проследим в таблицах ниже.
Таблица 2.4 – Структура персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» по стажу работы
Показатель
на 01.01.08
на 01.01.09
на 01.01.10
чел.
% к итогу
чел.
% к итогу
чел.
% к итогу
Численность работников — всего
6 042
100,0%
5 753
100,0%
5 175
100,0%
в том числе со стажем работы:
— до 1 года
484
8,0%
530
9,2%
470
9,1%
— от 1 года до 5 лет
2 180
36,1%
2 390
41,5%
2 120
41,0%
— от 5 до 10 лет
932
15,4%
854
14,8%
742
14,3%
— от 10 до 20 лет
901
14,9%
684
11,9%
577
11,1%
— от 20 до 30 лет
682
11,3%
656
11,4%
634
12,3%
— свыше 30 лет
863
14,3%
639
11,1%
632
12,2%
Изменения в структуре работающих по стажу работы на предприятии привели к изменению показателя среднего стажа работающих на предприятии: он снизился на 01.01.09 г. по сравнению с 01.01.08 г. на 1,4 года и составил 10,9 лет, в течение 2009 года средний стаж работы на предприятии немного возрос (на 0,5 лет) и составил на 01.01.10 г. – 11,4 лет.
Расчеты показывают, что по состоянию на конец анализируемого периода основная часть работающих имеет стаж работы на предприятии всего от 1 года до 5 лет (42% работающих). Эту ситуацию нельзя назвать позитивной для промышленного предприятия, поскольку известно, что для того, чтобы «сделать» хорошего станочника требуется как минимум 7-8 лет, а для того, чтобы подготовить хорошего конструктора требуется еще больше времени. Поэтому приходится констатировать, что предприятие постепенно растеряло наиболее опытных работников.
Таблица 2.5 – Структура персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» по возрасту
Показатель
на 01.01.08
на 01.01.09
на 01.01.10
чел.
% к итогу
чел.
% к итогу
чел.
% к итогу
Численность работников — всего
6 042
100,0%
5 753
100,0%
5 175
100,0%
в том числе по возрасту:
— до 18 лет
3
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
— от 18 до 20 лет
14
0,2%
23
0,4%
29
0,6%
— от 20 до 40 лет
1 706
28,2%
2 198
38,2%
2 327
45,0%
— от 40 до 50 лет
1 796
29,7%
1 502
26,1%
1 185
22,9%
— свыше 50 лет
2 523
41,8%
2 030
35,3%
1 634
31,6%
Изменения в структуре работающих по возрасту вызвали постепенное снижение среднего возраста работающих (рис. 2.4).
Таким образом, можно сказать, что персонал предприятия за два года «помолодел» в среднем на 3,6 года.
По состоянию на 01.01.10 г. основная часть работающих (45,0%) находится в возрасте наибольшей активности – 20 – 40 лет.
Таблица 2.6 – Структура персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» по образованию
Показатель
на 01.01.08
на 01.01.09
на 01.01.10
чел.
% к итогу
чел.
% к итогу
чел.
% к итогу
Численность работников — всего
6 042
100,0%
5 753
99,8%
5 175
100,0%
в том числе по образованию:
— с высшим профессиональным образованием
1 134
18,8%
1 305
22,7%
1 275
24,6%
— со средним профессиональным образованием
1 801
29,8%
1 479
25,7%
1 375
26,6%
— с начальным профессиональным образованием
1 305
21,6%
1 272
22,1%
1 307
25,3%
— с общим образованием
1 802
29,8%
1 687
29,3%
1 218
23,5%
Данные вышеприведенной таблицы и рисунков 2.5 и 2.6 показывают, что образовательный уровень персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» сместился в сторону увеличения удельного веса работников с профессиональным образованием, и соответственным снижением доли работников с общим образованием, что диктуется требованием рыночной экономики.
Если раньше подготовка работников широко велась на базе учебного центра, начиная от первичных знаний, то сейчас в основном на производство принимают рабочих, имеющих начальные навыки по своей специальности, а затем осуществляют дополнительную подготовку. Вести подготовку человека, который имеет образование и навыки, отличные от требуемой специальности, начинать его подготовку практически с нуля в условиях рыночной экономики долго и дорого, хотя такая подготовка и осуществляется на заводе, но это лишь небольшая практика.
Таким образом, проанализировав состав персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» по качественным параметрам, необходимо отметить следующее:
1) удельный вес промышленно-производственного персонала за последние два года снизился и составляет 90,2%. Это может свидетельствовать о расширении альтернативных видов деятельности предприятия;
2) средний стаж работающих на предприятии составил 11,4 лет, что является минимальным сроком для подготовки специалиста промышленного предприятия;
3) средний возраст работника предприятия составил 41,2 лет и является наиболее активным возрастом в профессии. Необходимо отметить, что средний возраст работника предприятия постоянно снижается;
4) образовательный уровень работников предприятия повышается, что следует из увеличения удельного веса работников, имеющих профессиональное образование и снижения удельного веса работников с общим образованием.
Ни одна из четырех перечисленных тенденций не может быть названа негативной. Но предприятию следует обратить внимание на стабилизацию персонала предприятия.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Динамика движения и развития трудовых ресурсов
Анализ показателей движения трудовых ресурсов ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» проведем с использованием данных таблицы 2.7.
Таблица 2.7 – Показатели движения трудовых ресурсов ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2008 – 2009 гг.
Показатель
2008 год
2009 год
Абсолютное отклонение
Темп роста, %
1. Среднесписочная численность работников, чел.
5 936
5 242
-694
88,3%
2. Численность принятых, чел.
1 305
562
-743
43,1%
3. Численность уволенных — всего, чел.
1 594
1 140
-454
71,5%
в том числе:
— по причине текучести
1 273
685
-588
53,8%
Расчетные коэффициенты:
Коэффициент оборота по приему (стр. 2 / стр.1)
22,0%
10,7%
-11,3%
48,8%
Коэффициент оборота по увольнению (стр. 3 / стр. 1)
26,9%
21,7%
-5,1%
81,0%
Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1 / стр. 1)
21,4%
13,1%
-8,4%
60,9%
Коэффициент сменяемости кадров (стр. 2 — стр. 3) / стр. 1
-4,9%
-11,0%
-6,2%
226,5%
Расчеты показывают, что коэффициент оборота по приему работников снизился в 2009 году по сравнению с предыдущим годом на 11,3% и составил 10,7%, а коэффициент оборота по увольнению сократился всего на 5,1% и составил 21,7%. Это привело к тому, что коэффициент сменяемости кадров еще более снизился и составил (- 11,0%), т.е. это говорит о том, что восполнения кадров не произошло, а наоборот численный состав персонала уменьшился в результате целенаправленных мероприятий по снижению численности.
Положительным фактом является снижение коэффициента текучести с 21,4% до 13,1%. Однако, приписать это снижение в качестве заслуги менеджменту предприятия нельзя, т.к. процесс улучшения дисциплины при сокращениях персонала является естественным явлением – люди боятся оказаться в числе увольняемых, т.к. работы на рынке труда г. Орска мало.
Характеризуя движение и развитие трудовых ресурсов ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» остановимся на показателях динамики состава основных и вспомогательных рабочих, и, прежде всего, рабочих-станочников, т.к. именно они создают продукт предприятия.
Таблица 2.8 – Показатели движения основных и вспомогательных рабочих ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2008 – 2009 гг.
Профессии рабочих
Коэффициент оборота по приему, %
Коэффициент оборота по увольнению, %
Коэффициент текучести, %
Коэффициент сменяемости кадров, %
2008
2009
2008
2009
2008
2009
2008
2009
Станочники, всего
28,9%
23,3%
32,2%
32,5%
28,3%
28,5%
-3,3%
-9,2%
токарь
19,1%
12,3%
27,3%
27,7%
24,7%
24,5%
-8,2%
-15,5%
расточник
21,9%
11,8%
29,2%
50,4%
29,2%
45,4%
-7,3%
-38,7%
строгальщик
28,6%
53,3%
28,6%
40,0%
28,6%
26,7%
0,0%
13,3%
карусельщик
25,0%
12,2%
41,7%
24,5%
29,2%
12,2%
-16,7%
-12,2%
фрезеровщик
32,7%
19,2%
32,7%
30,8%
29,1%
25,0%
0,0%
-11,5%
шлифовщик
16,2%
5,3%
21,6%
5,3%
16,2%
5,3%
-5,4%
0,0%
сверловщик
18,2%
0,0%
12,1%
20,7%
6,1%
6,9%
6,1%
-20,7%
прочие станочники
19,6%
17,8%
19,6%
39,6%
12,5%
39,6%
0,0%
-21,8%
подручные станочников
91,3%
87,1%
73,8%
38,7%
68,0%
37,1%
17,5%
48,4%
Другие рабочие, всего
28,0%
20,1%
23,7%
25,7%
19,2%
21,6%
4,2%
-5,7%
слесарь-инструментальщик
27,7%
12,7%
24,6%
15,9%
15,4%
15,9%
3,1%
-3,2%
слесарь-сборщик
18,3%
4,8%
19,2%
24,9%
14,8%
21,1%
-0,9%
-20,1%
слесарь-монтажник
12,5%
27,8%
25,0%
16,7%
18,8%
11,1%
-12,5%
11,1%
слесарь-ремонтник
31,4%
18,6%
27,9%
30,3%
22,2%
25,2%
3,5%
-11,7%
машинист и помощник машиниста
71,2%
56,7%
54,2%
36,7%
50,8%
33,3%
16,9%
20,0%
обрубщик
37,6%
8,3%
45,1%
36,4%
42,1%
33,1%
-7,5%
-28,1%
газосварщик
43,8%
15,1%
38,1%
34,4%
36,2%
34,4%
5,7%
-19,4%
электрогазосварщик
28,3%
20,9%
28,3%
35,8%
23,9%
31,8%
0,0%
-14,9%
электрик
28,6%
26,3%
22,5%
32,9%
16,7%
24,9%
6,2%
-6,6%
контролер
34,2%
8,8%
26,0%
13,1%
17,8%
13,1%
8,2%
-4,4%
кузнец, прессовщик
15,9%
10,1%
18,7%
21,9%
15,3%
15,4%
-2,8%
-11,8%
модельщик
29,6%
17,4%
22,2%
43,5%
14,8%
26,1%
7,4%
-26,1%
формовщик, стерженщик
27,8%
68,2%
22,8%
43,2%
19,0%
40,9%
5,1%
25,0%
сталевар
8,5%
21,6%
5,6%
10,8%
4,2%
6,8%
2,8%
10,8%
крановщик
14,9%
14,9%
15,6%
16,5%
13,0%
12,6%
-0,8%
-1,5%
составитель
84,8%
47,6%
42,4%
95,2%
36,4%
95,2%
42,4%
-47,6%
грузчик
43,1%
33,3%
27,7%
33,3%
27,7%
26,7%
15,4%
0,0%
стропальщик
61,0%
39,7%
39,7%
39,7%
32,6%
33,3%
21,3%
0,0%
прочие специальности
27,5%
17,5%
20,7%
19,6%
16,4%
17,2%
6,8%
-2,2%
Всего рабочие:
28,1%
20,6%
25,0%
26,8%
20,7%
22,7%
3,1%
-6,2%
Анализируя данные таблицы 2.9 можно сделать вывод об активизации процесса потери квалифицированной рабочей силы заводом в 2009 году по сравнению с 2008 годом.
В анализируемом периоде предприятие активно использовало все возможности для развития трудового потенциала завода в рамках бизнес-плана.
В 2009 году прошли обучение и повысили свою квалификацию 3496 чел., из них 2390 чел. рабочих (при плане – 1 906 чел.), в том числе: подготовлено новых рабочих – 74 чел., обучено 2-й смежной профессии – 184 чел., повысили квалификацию – 171 чел., переподготовлено рабочих – 22 чел., курсы целевого назначения 226 чел., переаттестация рабочих обслуживающих объекты поднадзорные Ростехнадзору – 1 713 чел.
Повысили квалификацию 1 106 чел. руководящих работников и специалистов, в том числе: в институтах повышения квалификации – 76 чел., прошли обучение и аттестацию руководители и специалисты по объектам Ростехнадзора и Атомнадзора – 549 чел., целевое обучение – 481 чел. Затраты на подготовку и повышение квалификации персонала составили 11 719,9 тыс. руб., при плане 16 714,8 тыс. руб.
Таблица 2.9 – Повышение квалификации персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2008 – 2009 гг.
Показатель
2008 год
2009 год
Отклонение
Темп роста, %
план
факт
от 2008 года
от плана
к 2008 году
к плану
Всего прошли обучение, чел.
4 857
3 133
3 496
-1 361
363
72,0%
111,6%
в том числе:
— повысили квалификацию руководящие работники и специалисты
1 463
1 227
1 106
-357
-121
75,6%
90,1%
— обучено рабочих
3 394
1 906
2 390
-1 004
484
70,4%
125,4%
Затраты на подготовку и повышение квалификации персонала, тыс. руб.
12375,3
16714,8
11719,9
-655
-4 995
94,7%
70,1%
В целях качественной подготовки, адаптации, повышения квалификации, а так же для осуществления контроля за организацией обучения в 2009 году было выдано 308 шт. «Квалификационных паспортов».
В 2009 г. подготовлено рабочих и специалистов в учебных заведениях (контрактники предприятия) – 116 чел.
По программе заочного обучения в СПбГПУ при ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» обучается 105 чел., из них: 33 чел. специалисты ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» с оплатой 50% за счет предприятия. Организовано направление на заочное обучение работника предприятия в аспирантуру ЮУрГУ г. Челябинск – 1 чел. Самостоятельно повышают свой профессиональный уровень в учебных заведениях – 556 чел.
Обучено 57 чел. сторонних организаций, в том числе:
- обучение по охране труда сторонних организаций – 6 чел. (ООО «Магнат», ООО «Кока-Кола»).
— обучение резчиков металла на ножницах и прессах – 2 чел. (ООО «ОЗХ»).
— обучение гальваников – 2 чел., шлифовщиков на круглошлифовальных станках – 2 чел. (ООО «ОЗСМ»)
— обучение наполнителей баллонов для ОАО «Уральская сталь» — 3 чел.
- в Аттестационном пункте по аттестации сварщиков паспортистов (АП при ОРиПП ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ») подготовлено и аттестовано электрогазосварщиков сторонних организаций – 42 чел.
Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии развитию трудовых ресурсов уделяется первостепенное значение. Однако финансовые трудности последних трех лет сказались на снижении финансирования мероприятий по развитию персонала, а также значительному снижению сумм на социальное развитие коллектива и оплату труда. Поэтому предприятие в течение анализируемого периода проводило плановые мероприятия по сокращению численности персонала.
Завершим анализ использования трудовых ресурсов ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» изучением факторов, влияющих на показатель производительности труда.
Факторный анализ среднегодовой выработки проведем с использование способа цепной подстановки.
Таблица 2.10
Исходные данные для определения влияния факторов на изменение среднегодовой выработки
Показатели
Условное обозначение
План
Факт
Отклонение от плана
абсолютное
% к плану
Выпуск товарной продукции в стоимостном выражении, тыс. руб.
ВП
3 837 292
2 565 255
-1 272 037
66,9%
Численность работающих, чел.
Чр
5 269
5 242
-27
99,5%
Численность рабочих, чел.
Чраб
3 210
3 182
-28
99,1%
Удельный вес рабочих, коэф.
УД
0,609
0,607
-0,002
99,6%
Отработано дней одним рабочим за год
Д
249
251
2
100,8%
Средняя продолжительность рабочего дня, час
Ч
7,90
7,82
-0,08
99,0%
Отработано всеми рабочими, чел-час.
6 314 391
6 245 693
-68 698
98,9%
— одним рабочим
1 967
1 963
-4
99,8%
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.
ГВ
728,3
489,4
-238,9
67,2%
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.
Враб
1 195,4
806,2
-389,2
67,4%
Среднечасовая выработка продукции, тыс. руб.
ЧВ
0,608
0,411
-0,197
67,6%
Таблица 2.11
Перерасчет показателя среднегодовой выработки для проведения анализа способом цепных подстановок
Факторы
Последовательность расчетов
Первый расчет — план (ГВпл)
Второй расчет — первая подстановка (ГВусл1)
Третий расчет — вторая подстановка (ГВусл2)
Четвертый расчет — третья подстановка (ГВусл3)
Пятый расчет — факт (ГВфакт)
Удельный вес рабочих, коэф.
план
факт
факт
факт
факт
0,609
0,607
0,607
0,607
0,607
Отработано дней одним рабочим за год
план
план
факт
факт
факт
249
249
251
251
251
Средняя продолжительность рабочего дня, час
план
план
план
факт
факт
7,9
7,9
7,9
7,82
7,8
Среднечасовая выработка продукции, тыс. руб.
план
план
план
план
факт
0,608
0,608
0,608
0,608
0,411
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.
728,3
725,6
731,5
724,1
489,4
Таблица 2.12
Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой выработки способом цепных подстановок
Факторы
Алгоритм расчета влияния факторов
Расчет влияния факторов
Размер влияния факторов, тыс.руб.
Удельный вес влияния, %
Удельный вес рабочих в общей численности работающих, коэф.
725,6 — 728,3
-2,6
1,1%
Отработано одним рабочим за год, дней
731,5 — 725,6
5,8
-2,4%
Средняя продолжительность рабочего дня, час.
724,1 — 731,5
-7,4
3,1%
Среднечасовая выработка продукции, тыс. руб.
489,4 — 724,1
-234,7
98,2%
Итого влияние факторов
-
-
-238,9
100,0%
Результаты расчетов показали, что:
1) в результате снижения удельного веса рабочих в общей численности работающих в 2009 году по сравнению с запланированной величиной на 0,2% среднегодовая выработка снизилась на 2,6 тыс. руб.;
2) в результате роста числа дней, отработанных одним рабочим в 2009 году по сравнению с запланированной величиной на 2 дня, среднегодовая выработка увеличилась 5,8 тыс. руб.;
3) в результате снижения средней продолжительности рабочего дня в 2009 году по сравнению с запланированной величиной на 0,08 часа, среднегодовая выработка снизилась на 7,4 тыс. руб.;
4) в результате снижения среднечасовой выработки в 2009 году по сравнению с запланированной величиной на 197 руб., среднегодовая выработка снизилась на 234,7 тыс. руб.
Общее влияние всех перечисленных факторов привело к снижению среднегодовой выработки в 2009 году по сравнению с запланированной величиной на 238,9 тыс. руб.
Таким образом, факторный анализ показал, что резервами повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии являются:
1) наиболее полное использование рабочего времени (сокращение простоев, внутрисменных перерывов и т.п.);
2) увеличение среднечасовой выработки рабочих (внедрение нового оборудования, различных приспособлений, повышение квалификации рабочих и др.).
Из перечисленных резервов, необходимо прежде всего использовать активные методы, а именно, связанные с увеличением среднечасовой выработки рабочих. Этот путь является наиболее сложным для предприятия, особенно в условиях финансовых сложностей, однако, он является также и самым надежным. А это, в свою, очередь, требует создания более эффективной системы управления трудовыми ресурсами, нежели существующая на настоящий момент.
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 3 Совершенствование состава кадров предприятия3.1 Современные методы управления кадрами предприятия
Анализ обеспеченности ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» кадрами, проведенный в предыдущей главе показал, что структура и состав персонала предприятия на сегодняшний день не совсем отвечает поставленным целям и задачам, однако предприятие традиционно осуществляет возможные меры по развитию трудовых ресурсов, эти меры ограничены финансовыми возможностями завода.
На сегодняшний день для анализируемого предприятия особенно актуально стоит задача использования современных методов управления персоналом, которые практически не реализуются на предприятии. Это следует даже из названий должностей менеджмента: «Заместитель генерального директора по работе с персоналом и социальным вопросам», «Начальник отдела кадров», «Начальник отдела переобучения». Таким образом, задача управления кадрами, задача создания системы управления кадрами практически не стоит на предприятии, отсюда и проблемы – нехватка высококвалифицированных станочников, вспомогательных и основных рабочих, инженерных кадров, конструкторов, мастеров участков и др., снижение квалификации персонала, высокий уровень текучести кадров по заводу и отдельным подразделениям и т.д.
К сожалению, те предприятия, которые в современных условиях не создали эффективной системы управления персоналом, не могут существовать. В рыночных условиях процентов на 80% успех предприятия обеспечивается кадрами.
Для ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» построение современной системы управления персоналом в настоящее время ограничивается финансовыми затруднения, однако уже сейчас можно предложить комплекс мероприятий, направленный на формирование такой системы (табл. 3.1).
Таблица 3.1 – Мероприятия, направленные на формирование современной системы управления персоналом ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»
Содержание мероприятия
Какой элемент системы управления персоналом реализуется
Уровень реализации
1. Реорганизация отдела кадров и отдела переобучения соответственно в отделы: управления персоналом (ОУП) и развития и продвижения персонала (ОРИПП)
Ориентированность на цели организации
Зам. генерального директора по работе с персоналом и соц. вопросам
2. Проводить периодические ревизии существующей системы управления персоналом с точки зрения ее соответствия целям предприятия (обеспечения требуемого предприятием производственного поведения)
Ориентированность на цели организации
Зам. генерального директора по работе с персоналом и соц. вопросам
3. Привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов предприятия. Подробно информировать отдел управления персоналом о целях организации и прогрессе в их реализации
Ориентированность на цели организации
Зам. генерального директора по работе с персоналом и соц. вопросам
4. Обеспечить постоянное участие высшего руководства предприятия в разработке и пересмотре систем управления персоналом
Ориентированность на цели организации
Генеральный директор
5. Оценивать (включая материальное вознаграждение) работу службы управления персоналом по результатам работы предприятия (степени достижения организационных целей). Для этого разработать систему критериев оценки
Ориентированность на цели организации
Генеральный директор
6. Учет организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов
Учет состояния внешней среды предприятия
Начальники отделов управления персоналом и развития и продвижения персонала
7. Проводить разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам предприятия (создания чувства кризисной ситуации — «дальше так жить нельзя»)
Учет состояния внешней среды предприятия
Начальники отделов управления персоналом и развития и продвижения персонала, начальники цехов и их заместители
8. Провести объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и предприятию в целом
Учет состояния внешней и внутренней среды предприятия
Начальники отделов управления персоналом и развития и продвижения персонала, начальники цехов и их заместители
9. Провести пробное внедрение новых методов в одном из подразделений предприятия с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации
Учет состояния внешней и внутренней среды предприятия
Начальники отделов управления персоналом и развития и продвижения персонала, начальники цехов и их заместители
10. Провести целенаправленную кампанию по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации в газете «Машиностроитель», массовые мероприятия и т.д.
Учет состояния внутренней среды предприятия
Зам. генерального директора по работе с персоналом и соц. вопросам
11. Провести детальное моделирование «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации
Целостность системы управления персоналом
Начальники цехов, подразделений, ОУП, ОРИПП
12. Обеспечить постоянное взаимодействие специалистов по управлению персоналом с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом
Целостность системы управления персоналом
Начальники цехов, подразделений, ОУП, ОРИПП
13. Обеспечить координацию в работе подразделений службы управления персоналом
Целостность системы управления персоналом
Зам. генерального директора по работе с персоналом и соц. вопросам
14. Обеспечить эффективную коммуникацию, включающую разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д.
Лидирующая роль руководства предприятия в системе управления персоналом
Зам. генерального директора по работе с персоналом и соц. вопросам
15. Обеспечить привлечение руководителей к участию в привлекательных для них формах работы с персоналом — проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами.
Лидирующая роль руководства предприятия в системе управления персоналом
Начальник отдела управления персоналом
16. Провести специальное обучение управлению персоналом линейных руководителей, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать у них практические навыки работы с персоналом
Лидирующая роль руководства предприятия в системе управления персоналом
Зам. генерального директора по работе с персоналом и соц. вопросам
17. Провести обучающий семинар сотрудников отдела управления персоналом и отдела развития и продвижения персонала по теме «Лидерство и управление переменами»
Наличие мотивированных и квалифицированных специалистов
Начальник отдела управления персоналом и начальник отдела развития и продвижения персоналом
Перечисленные мероприятия, в основной массе, не носят затратный характер, они сформированы таким образом, чтобы при меньших затратах создать предпосылки для формирования новой современной системы управления персоналом ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ».
продолжение
--PAGE_BREAK--