Лекция 1. Сущностьфинансового планирования на предприятии
Финансовоепланирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов иплановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятиянеобходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовойдеятельности в будущем периоде.
Важнейшиеобъекты финансового планирования:
1. выручка от продажи товаров(продукции, работ и услуг);
2. прибыль и еераспределение;
3. фонды специальногоназначения и их использование;
4. объем платежей вбюджетную систему в форме налогов и сборов;
5. взносы в государственныевнебюджетные фонды;
6. объем заемных средств, привлекаемыхс кредитного рынка;
7. плановая потребность воборотных средствах и источники пополнения их прироста;
8. объем капитальныхвложений и источники их финансирования и др.
Основнымизадачами финансового планирования деятельности предприятия являются:
§ обеспечение необходимымифинансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовойдеятельности;
§ определение путейэффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
§ выявлениевнутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономногоиспользования денежных средств;
§ установление рациональныхфинансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
§ соблюдение интересовакционеров и других инвесторов;
§ контроль за финансовымсостоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.
Принципыфинансового планирования:
1. финансовое соотношениесроков – получение и использование средств должно происходить в установленныесроки.
2. платежеспособность –финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия навсех этапах;
3. оптимальность капитальныхвложений – для капвложений необходимо выбирать самые дешевые способыфинансирования;
4. сбалансированность рисков– наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счетсобственных источников;
5. соответствие условий ипотребностей рынка – для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка,реальный спрос на производимую продукцию;
6. предельная рентабельность- целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которыеобеспечивают максимальную рентабельность.
Финансовоепланирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:
q перспективноефинансовое планирование;
q текущеефинансовое планирование;
q оперативноефинансовое планирование.
Методыфинансового планирования можно разделить на две группы:
§ методы расчета отдельныхфинансовых показателей;
§ общие методы составленияфинансового плана или программы в целом.
Первая группавключает в себя такие методы, как:
§ нормативный;
§ расчетно-аналитический;
§ балансовый;
§ метод оптимизацииплановых решений;
§ экономико-математическоемоделирование.
Вовторую группу входят:
§ балансовый метод;
§ сетевой методпланирования;
§ программно-целевой методпланирования.
Лекция 2. Сущностьбюджетирования и его место в управлении
предприятием
Бюджет– это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый доопределенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, котораядолжна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течениеэтого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения даннойцели».
Бюджетированиепредставляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования,контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и егоотдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальныхуправленческих решений.
Целиразработки бюджетов:
1. прогнозированиефинансовых результатов;
2. установление целевыхпоказателей финансовой эффективности и рентабельности;
3. определение лимитовнаиболее важных расходов;
4. сравнительный анализфинансовой эффективности работы различных структурных подразделений;
5. контроль за финансовымсостоянием компании.
Функциибюджетирования1 Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период. 2 Координация и согласование деятельности различных подразделений предприятия. 3 Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности. 4 Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. 5 Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей. 6 Средство обучения менеджеров.
Основныеэлементы бюджетирования
/>/>
Лекция 3. Видыи формы бюджетов. Методы их разработки
КлассификациябюджетовКлассификационный признак Вид бюджета 1. По направлению движения информации от исполнителей к руководству
§ бюджет «сверху вниз»
§ бюджет «снизу вверх» 2. По периоду составления
§ оперативный бюджет
§ текущий бюджет
§ перспективный бюджет 3. По непрерывности планирования
§ самостоятельный бюджет
§ непрерывный (скользящий) бюджет 4. По широте номенклатуры затрат
§ функциональный бюджет
§ комплексный бюджет 5. По методам разработки
§ фиксированный бюджет
§ гибкий бюджет 6. По длительности планируемого периода
§ ежедневный бюджет
§ понедельный бюджет
§ месячный бюджет
§ квартальный бюджет
§ годовой бюджет
Бюджетнаясистема предприятия — совокупность бюджетов, основанная на производственных,экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая еговнутренними нормативными документами.
В целом всевиды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно разделить на триосновные группы: основные (финансовые) бюджеты, операционные бюджеты,вспомогательные бюджеты.
Финансовые(основные) бюджеты
Бюджетдоходов и расходов — бюджет, показывающий соотношение всех доходов отреализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) вплановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этотже период предприятие или фирма.
Бюджетдвижения денежных средств — это бюджет (план) движения расчетного счета и наличныхденежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения(бизнеса, структурного подразделения), отражающий все прогнозируемыепоступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельностипредприятия или фирмы.
Расчетныйбаланс — это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) компании,бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствиисо сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ееизменением в процессе реализации других бюджетов.
Средиоперационных бюджетов обычно принято выделять следующие:
§ бюджет продаж показываетобъемы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных истоимостных показателях;
§ бюджет производствапоказывает объемы производства по видам продукции и в целом по предприятию внатуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конецбюджетного периода;
§ бюджет прямыхматериальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупныхизделий и комплектующих в расчете на единицу продукции и в целом по предприятиюв натуральных и стоимостных показателях;
§ бюджет прямых затраттруда отражает затраты на заработную плату основного производственногоперсонала с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;
§ бюджетобщепроизводственных накладных расходов показывает расходы на заработную платуадминистративно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательногоперсонала, непосредственно занятого в данном цехе, арендные платежи,коммунальные расходы и другие затраты связанные с функционированием данногопроизводства на протяжении бюджетного периода;
§ бюджет управленческихрасходов содержит информацию о расходах на заработную плату аппаратауправления, арендных платежах, коммунальных расходах, командировочных расходах,расходах на содержание компьютерного оборудования и связь, на содержание зданийи сооружений, расходах по оплате услуг консультационных, информационных,аудиторских и других сторонних организаций и пр.;
§ бюджет коммерческихрасходов отражает расходы на рекламу, маркетинг, транспортные услуги и прочиерасходы по реализации продукции предприятия.
Вспомогательныебюджеты могут включать план налоговых платежей, кредитный план, затраты нафинансовые операции и любые другие статьи, необходимые руководству для принятияуправленческих решений.
Лекция 4. Этапыорганизации системы бюджетирования на
предприятии
1.Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия.
2.Определение технологии бюджетирования.
3.Определение форматов основных бюджетов.
4. Разработкабюджетного регламента.
5.Организация бюджетного процесса.
6.Автоматизация процесса бюджетирования.
Лекция 5. Центрыфинансовой ответственности предприятия в
системебюджетирования
Управление центрамиответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если воргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья(подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являютсяцентры финансовой ответственности (ЦФО).
В финансовойструктуре выделяется пять основных типов ЦФО:
• Центрыинвестиций
• Центрыприбыли
• Центрымаржинального дохода
• Центрыдохода
• Центрызатрат
Даннаяклассификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются,исходя из функциональной деятельности центра.
Центры затратотвечают только за произведенные затраты в своей деятельности. Центрами затратмогут являться различные производственные подразделения и функциональные службы(бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центрызатрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
Центры доходаотвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности иопределяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделениекомпании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е.функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отделпродаж, склад-магазин, оптовая база, сеть фирменных магазинов и т.д.). Нопоскольку центры дохода несут и определенные затраты, например, зарплатасотрудников, реклама, аренда, транспорт, то возможны два вариантаответственности центра за эти затраты, в зависимости от целевых установок,которые определяют предмет ответственности центра.
Центрымаржинального дохода несут ответственность за величину получаемогомаржинального дохода (другое название – маржинальная прибыль). Создаются на техпредприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный виддеятельности — не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю(как центры дохода), а, например, по производству и реализации продукцииопределенной номенклатуры, т.е. фактически являются бизнес-направлениями,которые отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную ирасходную части своего направления. Мерой эффективности является уже не доходыи затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинальногодохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкойнаправления и его переменными (изменяющимися в зависимости от объемадеятельности) затратами, т. е. теми затратами, которые понесло непосредственносамо направление. Полученная сумма дохода идет сначала на покрытие накладныхзатрат направления, потом предприятия, и далее на формирование прибыли. Тонаправление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является инаиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечиваетэффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственностьуровень маржинального дохода.
Центрыприбыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они поаналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так идоходную сторону своей деятельности. Но здесь идет речь уже о доходах изатратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом.Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, таки в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.
Центрыинвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют правоуправлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработаннойприбыли, но и могут управлять необоротными активами (основными средствами), втом числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новыйцех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах купить фирму,продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемостьэтих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы.Центр инвестиций уже всегда только предприятие, либо самостоятельное, либоголовная компания многоуровневой структуры.ФормированиеЦФО
Финансоваяструктура создается на базе организационной структуры. Все подразделенияклассифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своейдеятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.
Возможны триварианта образования ЦФО из подразделений:
· ЦФОобразуется из одного подразделения.
Такой вариантиспользуется тогда, когда функционал подразделения самостоятелен, и достаточен(не требует в рамках финансовой структуры дополнения или расширения) дляустановления единой ответственности, как за выполнение функции, так ифинансовой ответственности за нее. Например, отдел закупок осуществляет всюдеятельность на предприятии по обеспечению материальными ресурсами, и он жестановится ЦФО затрат «Закупки», несущий ответственность за уровень затрат назакупки. Аналогично может выступать в роли одного ЦФО ремонтно-строителный участок,обслуживающий все предприятие, выполняющий свою функцию самостоятельно, иуправляющий одной группой затрат.
· ЦФОобразуется путем объединения нескольких подразделений
Такой вариантиспользуется в следующих случаях.
1. Имеютсянесколько подразделений с однотипными видами доходов или затрат. Их логичнообъединить под крышей одного ЦФО, так как удобно управлять такой группой затратс помощью одной единицы, чем нескольких. Например, бухгалтерия, финансовыйотдел, касса объединяются в ЦФО затрат «Финансовый».
2. Имеютсянесколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ. Например,отделы главного энергетика, механика, ремонтно-механического, метрологии,осуществляющие комплексное обслуживание инфраструктуры производства. Их всетоже логично объединить в один ЦФО затрат «Инфраструктура».
3. Имеютсянесколько подразделений, результаты труда одного являются исходным материаломдля следующего, и т.д. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех исборочный цех, когда на выходе последнего появляется готовая продукция.Предприятию важно получить конечный результат, а как идет процесс полученияпромежуточных результатов, вопрос второстепенный. Если в срок конечныйрезультат будет отсутствовать, наличие промежуточного положения дела не меняет.Поэтому такую группу тоже логично свести в один ЦФО затрат «Производство» вцелях объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции водном центре.
4. Имеютсянесколько подразделений, осуществляющие разные функции, но направленные на получениеконечного результата только в одном подразделении. Например, имеются отделпродаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все три отдела обеспечивают получениедохода (каждый — своими средствами), который формируется в отделе продаж. Здесьтоже (аналогично предыдущему примеру) имеет смысл объединить все три отдела водин ЦФО дохода «Коммерческий», чтобы все рычаги воздействия, и получениядохода находились в едином ведении, предотвращая, таким образом, все возможныеспоры о том, «кто не умеет продавать», а «кто дает негодную рекламу».
· ЦФОобразуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей,каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к другомуЦФО).
Такой вариантиспользуется в тех случаях, когда есть подразделение, выполняющее в силу своихфункциональных обязанностей работу для нескольких подразделений. Примеры:
1. Имеетсяотдел продаж, в котором менеджеры поделены по продуктовому признаку. В целомтакой отдел продаж обеспечивает реализацию всего ассортимента продукциипредприятия. Но если в оргструктуре имеется подразделение, отвечающее полностьюза конкретный продукт (или продуктовую группу, направление бизнеса), то частьотдела продаж, занимающаяся реализацией этого продукта, становится отдельнымЦФО дохода продукта «А».
2. Бухгалтерияподелена по принципу — бухгалтеры, обслуживающие производство, бухгалтеры,обслуживающие торговлю, бухгалтеры, ведущие учет общехозяйственных расходов. Вфинансовой структуре появится 3 ЦФО: ЦФО затрат «Бухгалтерия производства»,«Бухгалтерия продаж», «Бухгалтерия общая».
3. Цехучаствует в производстве всей номенклатуры продукции, выполняя при этомопределенную группу технологических операций, например, гальваническуюобработку. Если, как в первом примере, есть деление по направлениям, бизнесом,то из такого цеха выделятся несколько ЦФО затрат «Гальваника «А», «Гальваника«Б» и т.д.
РуководствоЦФО осуществляет Начальник образующего подразделения (1-й вариант), илируководитель одного из подразделений, входящих в ЦФО (2-ой вариант), либоназначенный руководитель для части подразделения (3-й вариант).
Каждый ЦФОосуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/илирасходов, спланированных на текущий период.
Основнойзадачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамкахустановленных бюджетом показателей.
Каждый ЦФОдействует на основе собственного «Положения» о ЦФО.Финансоваяструктура
Финансоваяструктура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре,находятся в определенной иерархической подчиненности. Подчиненность центровопределяется в той же последовательности, что и были указаны типы центров.
Самый верхнийуровень — Центр инвестиций. Это либо предприятие, либо головная компания многоуровневойкорпорации. В него входят все остальные центры. Сначала (на втором уровне) этобудет Центр(ы) прибыли. Это тоже (как правило) означает уровень предприятия.Если предприятие существует в одном лице, то оно Центр прибыли самому себе,либо если несколько предприятий (например, дочерних) в холдинге, то каждоеявляется Центром прибыли.
Каждый Центрприбыли должен иметь свой(и) Центр(ы) дохода и Центр(ы) затрат. Это следующий(третий) уровень. При этом Центры затрат могут быть как принадлежащие данномуЦентру дохода (например, ЦФО затрат «Маркетинг» в ЦФО дохода «Коммерция»), таки Центры затрат, являющиеся общефирменными. Это те центры, которые как правило,являются ответственными за затраты общефирменного характера, например,различного рода административные расходы (бухгалтерия, отдел кадров, логистика,охрана и т.д.).
Сами Центрыдохода могут иметь свою внутреннюю иерархию, например, ЦФО дохода «Коммерция»имеет два подчиненных ЦФО дохода — ЦФО продаж региона «А» и ЦФО продаж региона«Б».
Аналогичнуювложенность могут иметь и Центры затрат. Например, ЦФО затрат «Производство»может включать в себя ЦФО затрат «Литейный» и ЦФО затрат «Механический». ИлиЦФО затрат «Инфраструктура» будет иметь в своей структуре набор ЦФО затрат«Энергетика», «Механика», «Стройсервис», «Ремонтный» и т.д. Общефирменный Центрзатрат «Административный» может включать в себя ЦФО затрат «Учет»,«Безопасность», «АСУ», «АХО» и т.д.
Центрымаржинального дохода с точки зрения структуры от Центров дохода ничем неотличаются, различия возникают на содержательном уровне.
Приведемпримеры структур разного типа предприятий.
Единичноепредприятие с одним бизнесом.
1. Центринвестиций (предприятие)
1.1. Центрприбыли (предприятие)
1.1.1. Центры дохода
1.1.1.1. ЦФОдохода (Служба 1)
1.1.1.1.1. ЦФОдохода (Отдел 1.1)
1.1.1.1.2. ЦФОзатрат (Отдел 1.2)
1.1.2. Центры затрат
1.1.2.1. ЦФОзатрат (Служба 2)
1.1.2.1.1. ЦФО(Отдел 2.1)
1.1.2.1.2. ЦФО(Отдел 2.2)
1.1.2.2. ЦФОзатрат (Служба 3, Служба 4)
1.1.2.2.1. ЦФО (Отдел3.1)
1.1.2.2.2. ЦФО (Отдел3.2)
1.1.2.2.3. ЦФО (Отдел4.1)
1.1.2.2.4. ЦФО(Отдел 4.2)
Единичноепредприятие с несколькими бизнесами.
1. Центринвестиций (предприятие)
1.1. Центрприбыли (предприятие)
1.1.1. Центры маржинальногодохода
1.1.1.1. Центрмаржинального дохода (Бизнес 1)
1.1.1.1.1. Центрыдохода бизнеса (Служба 1)
1.1.1.1.1.1. ЦФОдохода (Отдел 1.1)
1.1.1.1.2. Центрызатрат бизнеса
1.1.1.1.2.1. ЦФОзатрат (Служба 2)
1.1.1.1.2.1.1. ЦФО(Отдел 2.1)
1.1.1.1.2.1.2. ЦФО(Отдел 2.2)
1.1.1.1.2.2. ЦФОзатрат (Служба 3)
1.1.1.1.2.2.1. ЦФО(Отдел 3.1)
1.1.1.1.2.2.2. ЦФО(Отдел 3.2)
1.1.1.2. Центрмаржинального дохода (Бизнес 2)
1.1.1.2.1. Центрыдохода бизнеса
1.1.1.2.2. Центрызатрат бизнеса
1.1.1.3. Центрмаржинального дохода (Бизнес 3)
1.1.2. Центры затрат предприятия
1.1.2.1. ЦФОзатрат (Служба NX1)
1.1.2.1.1. ЦФО(Отдел NX1.1)
1.1.2.1.2. ЦФО(Отдел NX1.2)
1.1.2.2. ЦФОзатрат (Служба NX2, Служба NX3)
1.1.2.2.1. ЦФО(ОтделNX2.1)
1.1.2.2.2. ЦФО(ОтделNX2.2)
1.1.2.2.3. ЦФО(ОтделNX3.1)
1.1.2.2.4. ЦФО(ОтделNX3.2)
Корпорация изнескольких юридических лиц, каждое из которых занимается самостоятельнымбизнесом.
1. Центринвестиций (корпорация)
1.1. Центрыприбыли
1.1.1. Центр прибыли 1(предприятие 1)
1.1.1.1. Центрыдохода
1.1.1.2. Центрызатрат
1.1.2. Центр прибыли 2(предприятие 2)
1.1.2.1. Центрыдохода
1.1.2.2. Центрызатрат 1.1.3
1.1.3. Центр прибыли X(предприятие X)
1.2. Центрызатрат корпорации
Всевышеизложенное показывает, что финансовая структура является сложной системой,несмотря на ее внешне обманчивою простоту, так как вбирает в себя всюоргструктуру, вследствие чего и возникает возможность совмещения в однойструктурной единице (ЦФО) ответственности за выполнение функциональныхобязанностей и финансовой ответственности одновременно. Это соответственнооткрывает широкие возможности управления — сначала спланировать, а затемпроконтролировать исполнение деятельности, причем во всех уровнях (снизудоверху), во всех разрезах (по продуктам, регионам, технологиям) и на всехэтапах (от закупок до продаж).