СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Содержание и принципыбюджетирования
1.2 Методология и видыбюджетирования
1.3 Организация процессабюджетирования на предприятии
ГЛАВА 2 АНАЛИЗДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРОЦЕСС БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО «ТАТЬЯНА»
2.1 Краткаяхарактеристика ООО «Татьяна»
2.2 Анализ финансовогосостояния ООО «Татьяна»
2.3 Бюджетирование в ООО«Татьяна»
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНИСТВОВАНИЕСИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО «ТАТЬЯНА»
3.1 Совершенствованиясистемы бюджетирования в организациях в современных условиях
3.2 Использованиеинформационных технологий в осуществлении бюджетирования на предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В условиях развивающихся рыночных отношений внашей стране предприятие получило юридическую и экономическуюсамостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностьюпредприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения егоотдельных подразделений и служб.
Особенно следует подчеркнуть, что на многихпредприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена наготовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданногопроцента рентабельности.
Планирование и контроль результата деятельностипредприятия стали невозможными без формирования бюджета как основногоинструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной исвоевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находятсвое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых ифактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С егопомощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленногопредприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется иконтролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментомруководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
Бюджет представляет собой, выраженные вконкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствиявозникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализацииуправленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так жеможно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятиеоценивает целесообразность притока и оттока активов.
Следует отметить, что в России темабюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятиянедостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теориифинансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.
Актуальной задачей любого предприятия насовременном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано сужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов.
В отечественной научной литературе доминируютпереводные источники. Российские ученые совместно с зарубежными предпринимаютпопытки адаптировать существующие системы бюджетирования к условиям развитиякоммерческих отношений на отечественных хозяйствующих субъектах. Изпервоначальных источников наибольший интерес вызывают работы Д. Шима и Д.Сисела, Б. Колласа, Д. Ирвина, Г. Бенвенисте, Д. Хана, Р. Брейли и С.Майерса, П. Грэй, В. Максвелла и Л. Миллера и др.
В последнее время появились отечественные работы,рассматривающие вопросы разработки организации бюджетирования применительно кособенностям российских субъектов. Из них в настоящее время наиболее известнымиявляются теоретические и методические исследования отечественных ученых В.П.Панагушина, Э.С. Минаева, М.М. Алексеевой, Р.А. Фатхутдинова, И.Т. Баланова, Е.С. Стояновой, В.В. Ковалева, С.А. Стукова, И.А. Бланка и др.
Бюджетирование является первым этапом разработкисистемы регулярного экономического управления и способствует оптимизациифинансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить ихобъем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособностьпредприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующеезвено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственнымиоперациями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и,как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументировананеобходимость бюджетирования для различных структур, составляющихфинансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальностьвыбранной темы.
Объектом исследования выпускной квалификационнойработы является ООО «Татьяна».
Предметом исследования является процессбюджетирования в организации.
Цель выпускной квалификационной работы –исследование методологических аспектов бюджетирования для повышенияэффективности работы организации.
Для достижения поставленной цели необходиморешить следующие задачи:
— определить основные принципы бюджетирования;
— выявить подходы к бюджетному планированию;
— рассмотреть организацию процессабюджетирования;
— выполнить оценку бюджетирования на предприятии;
— разработать приоритетные направления бюджетногопериода;
— осуществить анализ исполнения сводного бюджета.
ГЛАВА1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1Содержание и принципы бюджетирования
Бюджетирование- один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активноиспользуется компаниями как технология финансового планирования. Однаконемногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструментуправления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедурубюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющихопыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о техотечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетныхпроцессов.
Воснове концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежитСбалансированная Система Показателей — ССП, разработанная Р.Капланом иД.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компанияразрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырехпроекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждойпроекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы — ключевыепоказатели эффективности КПЭ. В проекции «Финансы» стратегия компаниипредставлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат.Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как долярынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижениеуказанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании.Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели — объем продаж, прямые инакладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являютсясоставной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетныхпоказателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая являетсясвязующим звеном между целями компании и целями персонала.
Укомпании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть планстратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основестатистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того,какой должна стать компания через определенное время. И только после этого онирешают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра [49, c.145].
Впроцессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданногомаршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитыватьразличные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов иявляется бюджетирование.
Вмногочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различныеопределения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи авторпредлагает использовать следующую терминологию.
Бюджет — это план на определенный период вколичественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективногодостижения стратегических ориентиров.
Бюджетирование — это непрерывнаяпроцедура составления и исполнения бюджетов.
Рассмотримосновные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании,рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.
К числу основных задач бюджетирования относитсяследующее:
— обеспечение текущего планирования;
-обеспечения координации, кооперации икоммуникации подразделений предприятия;
— обоснование затрат предприятия;
— создание базы для оценки и контроля плановпредприятия;
— исполнение требований законов и контрактов.
Каклюбая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденнымправилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердитьединые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования:методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следуетдобиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет«человеческий фактор».
Нередкоменеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают этопросто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другиеопасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений,третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставитьменеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административныйресурс».
Регламентбюджетирования, сам бюджет, система мотивации — все это нужно утверждатьвнутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следуетнаказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования — этоорганизационные процедуры. Третий ключ к успеху — автоматизация всего процессабюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бызначительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесевчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей ипрогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизациябюджетирования — это прежде всего автоматизация планирования. По сути, этоавтоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.
Всяпроцедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы напоследнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:
— бюджет доходов и расходов;
— бюджет движения денежных средств;
— прогнозный баланс.
Некоторыепредприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов ирасходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планированиядеятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы.Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективностьпредприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируютфинансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал ифинансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужнообъяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картинапланирования будет неполной.
Всеитоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж,бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов наосновании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию илиуправленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем.Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формированиявсех бюджетов на примере российского холдинга.
Нужноотметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движенияденежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается.Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа,например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции,согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходитна второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит вкатегорию «обязательной к исполнению», а другая — в категорию ближайшихуточненных планов.
Принципыэффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Длясопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования долженбыть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми иутверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основныеправила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.
Непрерывностьбюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существуетстратегический период планирования, например пять лет. На этот периодсоставляется так называемый бюджет развития, который не следует путать сбизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественнаяинформация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организациипроизводства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляетсобой бюджет развития [23, c. 12].
Пятилетнийстратегический период планирования включает еще один период длиной в четыреквартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествиипервого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджетна четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».
Во-первых,используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешниеизменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке),изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от ужедостигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся болееточными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планированиясотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят своиповседневные действия со стратегическими целями компании.
Во-вторых,при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонтпланирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например,предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, воктябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появитсябюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы,заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть воктябре.
Утвержденныебюджеты должны исполняться — это одно из основных правил. В противном случаесводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. Занеисполнение надо наказывать, для исполнения — мотивировать.
Бюджетированиеявляется ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировкистратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяетоперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлятьтенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления — это системауправления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а несистема по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.
Детальнопроработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз»(установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателейна основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционныхбюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов),позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности.Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цельразвития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служитьпрепятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующиепункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании.Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочногопланирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочногостратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованиембюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателейна долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивкуфинансовых показателей на годы.
Такимобразом, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий,является эффективной технологией управления бизнесом.
1.2 Методология и видыбюджетирования
Система бюджетирования на любом предприятиисостоит из двух ключевых подсистем:
— бюджетов структурных подразделений,составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);
— сквозного (сводного) бюджета, характеризующегодеятельность
предприятия в целом.
Система бюджетов подразделяется также наоперационный и финансовый бюджеты.
Операционный бюджет включает в себя бюджет доходови расходов, базой для разработки которого являются более частные бюджеты:производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию;оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных иобщехозяйственных расходов; налоговый и др [37, c. 64].
Финансовый бюджет состоит из бюджета движенияденежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета побалансовому листу).
Составление бюджета доходов и расходов являетсяотправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данныйбюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также ихструктуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляютотдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют натри составляющие:
— доходы от реализации продукции;
— доходы от прочейтекущей деятельности;
— доходы по финансовойдеятельности.
Расходная часть состоит из текущих расходов,связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов;расходов по финансовой деятельности.
Необходимо отметить, что пересмотр бюджетадоходов и расходов возможен в случаях:
— его дефицита (превышения расходов наддоходами);
— если плановая рентабельность продаж исобственного капитала
находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицитабюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полноймере реализовать эффект финансового рычага.
С точки зрения последовательности подготовкидокументов для составления основного бюджета выделяют две составных частибюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
— Подготовка операционного бюджета;
— Подготовка финансового бюджета.
Перечень операционных бюджетов, как правило,исчерпывается следующим списком:
Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию озапланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждоговида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит кнеобходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой,качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеляпродукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составлениябюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешнуюработу компании.
При составлении бюджета продаж нужно ответить наследующие вопросы:
— какую продукцию выпускать;
— в каких объемах она будет реализована (сразбивкой на определенные промежутки времени);
— какую установить цену продукции;
— какой процент продаж будет оплачен в текущеммесяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.
В общем случае компания в текущем периоде ужевыпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании,отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозыотносительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного видапродукции.
На объем реализации продукции влияют следующиефакторы:
— макроэкономические показатели текущего иперспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп ростапроизводства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
— долгосрочные тенденции продаж для различныхтоваров;
— ценовая политика, качество продукции, сервис;
— конкуренция;
— сезонные колебания;
— объем продаж предшествующих периодов;
— производственные мощности предприятия;
— относительная прибыльность продукции;
— масштаб рекламной кампании.
Вопросы о стратегиях и тактиках установления ценна продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого извозможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояниякомпании.
Переходя к вопросу об оплате реализованнойпродукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может бытьоплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту полученияпродукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшимвариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работапо статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующихконтрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполненияпокупателями своих обязательств и выдача результата.
В целом к бюджету продаж предъявляются следующиетребования:
— бюджет должен отражать, по крайней мере, месячныйили квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
— бюджет составляется с учетом спроса на продукцию,географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
— бюджет включает в себя ожидаемый денежный потокот продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоковденежных средств;
— в процессе прогноза денежных потоков от продажнеобходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая частьпродукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг [12, c. 39].
Одновременно с бюджетом продаж целесообразносоставлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составленияосновного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых,бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж;во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.
Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил своюработу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимоучитывать следующее:
— расчет коммерческих расходов должен соотноситьсяс объемом продаж;
— не следует ожидать повышения объема продаж,одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированиюсбыта;
— большинство затрат на сбыт планируется впроцентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит отстадии жизненного цикла товара;
— коммерческие расходы могут группироваться помногим критериям в зависимости от сегментации рынка;
— значительную часть затрат на сбыт составляютзатраты на продвижения товара — это определяет приоритеты в управлениикоммерческими расходами;
— в бюджет коммерческих расходов включают расходыпо хранению, страховке и складированию продукции.
— Бюджет производства – это производственная программа, котораяопределяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетномпериоде (в натуральных показателях).
Он опирается на бюджет продаж, учитываетпроизводственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величинувнешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены,используется следующая универсальная формула [35, c. 78]:
ТМС готовой ТМС готовой
продукции на + Планируемый объем = Планируемый + продукции на (1)
начало периода производства продукции объем продаж конец периода.
Необходимый объем выпуска продукции определяется,таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции наконец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложныммоментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. Содной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденныескачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные взапасы, не приносят дохода.
Как правило, запас готовой продукции на конецпериода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Этавеличина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историюотношений с покупателями.
Одновременно с бюджетом производства следуетсоставлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемыеуровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается встоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцевпредприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продажи др. Информация бюджета производственных запасов используется также присоставлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.
Бюджет прямых затрат на материалы – это количественноевыражение планов относительно прямых затрат компании на использование иприобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широкоприменяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желатьлучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).
Методика составления исходит из следующего:
— все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
— прямые затраты на сырье и материалы – затраты насырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
— бюджет прямых затрат на материалы составляется наоснове производственного бюджета и бюджета продаж;
— объем закупок сырья и материалов рассчитываетсякак объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на началопериода;
— бюджет прямых затрат на материалы составляется сучетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.
В дополнение к бюджету прямых затрат на материалысоставляют график оплаты приобретенных материалов.
Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественноевыражение планов относительно затрат компании на оплату труда основногопроизводственного персонала.
При подготовке бюджета прямых затрат на оплатутруда учитывают:
— он составляется исходя из бюджета производства,данных о производительности труда и ставок оплаты труда основногопроизводственного персонала;
— в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяютфиксированную и сдельную часть оплаты труда.
Бюджет производственных накладных затрат – это количественноевыражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производствомпродукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
Производственные накладные расходы включают всебя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущийремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства,а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативомпонимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативовзатрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производитсяна основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками наинфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.
Бюджет управленческих расходов – это плановый документ,в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные спроизводством и сбытом продукции.
К управленческим расходам относят затраты насодержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещенийнепроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученнымкредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер,переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базовогопоказателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном илиденежном выражении).
Составив описанные выше предварительные бюджеты,можно приступать к формирования основного финансового бюджета, котороеначинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовойотчетности, составленная до начала планового периода, которая отражаетрезультаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убыткахсоставляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль воттоке денежных средств в бюджете денежных средств.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляетсяна основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованнойпродукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочихприбылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Плановый отчет о прибылях и убытках содержит всжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяетменеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей.Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж илисобственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметыи ее пересмотр [36, c.146].
Следующим шагом, одним из самых важных и сложныхшагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.
Бюджет денежных средств – это плановый документ,отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется поисточнику поступления средств, а расход — по направлениям использования.Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальнойсуммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размерыминимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляетсобой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.
Минимальная денежная сумма представляет собойсвоего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлениидвижением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Этаминимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, онабудет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем вовремя спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежнымисредствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитныхсчетах.
Бюджет денежных средств составляют отдельно потрем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такоеразделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.
Данные по бюджету продаж, различным бюджетампроизводственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затратотражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть принятывыплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств илидолгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.
На заключительном этапе процесса бюджетированиясоставляется прогнозный баланс.
Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности,которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конецпрогнозируемого периода.
Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельныенеблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься непланировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланспозволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец,прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов напредстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методическиправильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться суммеобязательств предприятия и его собственного капитала
1.3 Организация процессабюджетирования на предприятии
Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекаетв условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспективразвития.
Следовательно, для успешного формирования ифункционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение рядаобязательных условий.
Целесообразно созданиеновой организационной структуры управления предприятием, определяющейправаи ответственность
руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих наскорость и качество внутрифирменного планирования [28, c. 90].
Обязательна интеграциябюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производствомтоваров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходитзакрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачамипредприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правиладвижения информации (документов,
регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятияв целом и его подразделений (филиалов).
Для успешного планирования целесообразностандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всемиструктурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т.д.).
В этих целях необходимо разработать следующиевнутренние нормативные документы:
— положение о конвертациии консолидации данных бухгалтерского учета;
— план счетов налоговогоучета;
— положение оформировании налоговой отчетности;
— положение о системеуправленческого учета и отчетности;
— классификатор первичныхэлементов производственной логистики, идентифицированных во времени ипространстве;
— классификатор первичныхпланово-учетных единиц бюджетного управления и др.
Необходимо четкоеструктурирование всех процессов, распределение функций и ответственностиконкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурныхподразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать всенеобходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.
Внедрение бюджетированиядолжно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозированиитенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, аследовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провестиследующую работу:
— составить набораналитических показателей для подразделений;
— обеспечить ихсопоставимость во времени и пространстве;
— определить наборстандартных аналитических форм.
Внедрение бюджетирования сопровождается разработкойучетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществлениябухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можноиспользовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидацииинформации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерскогоучета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны бытьдополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределитьзатраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.
В конечном итоге окончательный контур бюджетногоуправления должен включать:
— формулирование целей изадач предприятия;
— финансовое планированиеи контроль за реализацией планов;
— учет и контрольрезультатов;
— расчет параметров дляанализа отклонений от плана;
— принятие решений порегулированию отклонений (сохранение
положительных отклонений и устранение отрицательных).
В любом случае перед руководством предприятиястоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления,одновременно решив две проблемы — организационную и техническую. Обязательнымусловием формирования системы бюджетирования является разработка регламента,определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из нихтребует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциямиуправления предприятием. Бюджетный процесс используется для достижения двухосновных целей — планирования и контроля.
В процессепланирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимообладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителямикоторой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечиваетбюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же времязачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать приналичии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучшеосведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.
Процесс разработки,контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработкубольших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетномпроцессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работысущественно повышается, а количество ошибок сокращается при использованиипрограммно-технических средств. Программно-технические средства, используемыеструктурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляютпрограммно-технический блок системы бюджетирования.
Все четыре компонентабюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктурусистемы бюджетирования на предприятии (рис.1) [17, c.11].
/>
Рис.1. Инфраструктура бюджетного процесса
Так, например, внутреннийдокументооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как,с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямуюопределяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны,он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативныхактов, а это уже является частью системы управления.
В качествесредства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент,позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящихменеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования(например, на основе анализа отклонений).
Основнойбюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетовна момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическомварианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:
— бюджетпродаж (обычно этим занимается отдел маркетинга);
— бюджетпроизводства, включая его обеспечение;
— бюджетадминистративных расходов;
— инвестиционныйбюджет;
— финансовыйбюджет.
Однако напрактике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколькораз, «откатывается» назад и повторяется снова по мере того как бюджетуточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений,приводится в соответствие со стратегическими установками.
Разработкабюджета включает в себя четыре основные этапа:
— постановкапроблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
— анализ иобобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателейэкономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
— оценкапроекта бюджета;
— утверждениебюджета.
При сбореисходной информации предусматривается ответственность структурных подразделенийпо предоставлению информации с целью взаимоувязки показателей.
Бюджетсостоит из двух разделов: «Доходы» и «Расходы».Статья «Доходы» состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем ивнешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид доходаимеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:
— доход,полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но неоплаченную (дебиторская задолженность);
— доход,полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периодесо склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;
— доход,полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленнуюпо плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами [4,c. 95].
Слишкомбольшое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивостьпредприятия, а слишком малый объем заемных средств не позволяет предприятиюразвиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматриваетсяпроведение анализа эффективности использования привлекаемых средств наосновании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного напредприятии научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельнодопустимого уровней кредитной массы. Для этого службами предприятия проводитсярасчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага.Допустимый уровень финансового рычага определяется тем, что цена заемныхсредств не должна превышать цену собственных средств.
Оптимальный ипредельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократногоперебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поискав разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы иалгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитовпредприятия, показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательномзначении показателя ЭФР предприятию следует отказаться от привлечения заемныхсредств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.
Вторымразделом бюджета являются «Расходы». Одной из основных статей расходов являются«Затраты на производство». Определение объемов финансирования по данной статьеосуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающейв себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств по цеховойсебестоимости, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределениянакладных расходов по у.е. Себестоимость товарной продукции определяется исходяиз установленного экономической службой плана производства, цен на материалы,полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов назаработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса,обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание иэксплуатацию средств природы.
Суммаоборотных средств по незавершенному производству может быть фактическая, т.е.по состоянию на определенную дату и расчетная (нормативная). Кроме этого дляповышения достоверности расчетов необходимо учитывать особенности формированияоборотных средств на конкретном предприятии, а также влияние внешних факторов.Примером определения такого влияния может служить расчет инфляционных ожиданий.К возмущениям со стороны внешних источников для предприятия можно отнести итребования поставщиков о закупках материалов определенными партиями, частопревышающими нормативные потребности предприятия. В связи с влиянием указанныхфакторов необходимо корректировать нормативы на коэффициенты инфляции ипартийности, применение которых снижает риск ошибки при формировании расходовбюджета.
Следующимшагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельностипредприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить срокипрогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить доминимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.
Кобязательным платежам, отражаемым в бюджете предприятия, относятся проценты покредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям,выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности.
Расчет срокови сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашения кредитовпроводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываютсявозможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашенияранее полученных. Инструменты, используемые рассматриваемой технологиейбюджетирования, позволяют в сжатые сроки провести вариантный анализ привлечения«горячих кредитов» c учетом различных ситуаций развития конъюнктуры рынка ивнутренних возможностей предприятия.
Возвраткредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием нанеотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возвратакредитов, полученных на другие цели, является прибыль предприятия с учетомдействующей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль. [36, c. 98]
Общая суммаштрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несвоевременную уплатупредприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетные фонды, за нарушениесроков перечисления процентов за пользование кредитами банков, а также штрафови пеней за различные нарушения.
Присоставлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получениядоходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, иамортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений,оборудования, транспортных средств, являются целевыми источникамифинансирования.
Приразработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяетсяналогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся враспоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли пофондам.
Дляэффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогнозвыполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового годао том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренныебюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятияпринимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям всоответствии с создавшейся ситуацией.
Такимобразом, бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменногоконтроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетныйконтроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевыхзначений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетногоуправления — это система управления по отклонениям. Именно система управленияпо отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.
Процесс разработки,контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработкубольших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетномпроцессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работысущественно повышается, а количество ошибок сокращается при использованиипрограммно-технических средств. Программно-технические средства, используемыеструктурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляютпрограммно-технический блок системы бюджетирования.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРОЦЕСС
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО«ТАТЬЯНА»
2.1 Краткаяхарактеристика ООО «Татьяна»
ООО «Татьяна» былосоздано и учреждено на основе действующего законодательства и в порядкепредусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченнойответственностью», Устава организации и договора о создании ООО от 05.05.2005 года.
ООО «Татьяна»являетсяобществом, созданным на основе добровольного соглашения юридических лиц,объединяющих свои средства и имеющих целью удовлетворение общественныхпотребностей и извлечения прибыли.
Общество относится к субъектаммалого предпринимательства и является юридическим лицом, имеет гражданскиеправа и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видовдеятельности, не запрещенных федеральным законом, может от своего имениприобретать и осуществлять личные неимущественные права. Организационнаяструктура ООО «Татьяна» приведена в приложении 1.
Общество имеетсамостоятельный баланс, расчетный счет, печать, штамп со своим полным фирменнымнаименованием и указанием местонахождения фирмы. В соответствии с законом кучредительным документам относятся учредительный договор и устав.
Основнойцелью ООО «Татьяна» является удовлетворение потребностей в продукции, производимойобществом и получение прибыли. Предприятие занимается производством иреализацией мягкой и корпусной мебели.
Ассортиментпродукции ООО «Татьяна» представлен в виде спальных гарнитуров, компьютерныхстолов, мягкой мебели.
На сегодняшний день предприятие оснащено новейшимстаночным парком и самыми передовыми технологиями в области изготовления корпуснойи мягкой мебели.
Производимаяпродукция проходит строгий контроль качества, огромное внимание уделяетсядеталям, а также дизайну и удобству в эксплуатации.
В настоящеевремя разработан и утвержден «Стандарт формирования бюджета ООО «Татьяна»,который включает следующие основные положения./>
Концепциябюджетирования деятельности предприятия. Бюджет — это скоординированный по всемподразделениям или функциям план работы организации, базирующийся накомплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров иполучении посредством расчета экономических и финансовых индикаторовдеятельности предприятия. Бюджетный период выбран в рамках одного календарногогода. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонныеколебания конъюнктуры.
Бюджетныйпроцесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а такжеконтроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимыхкорректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный иметодологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования напредприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, вкоторую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО)и центр затрат (ЦЗ). Она направлена на составление обоснованныхбизнес-прогнозов функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшееполучение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственногомоделирования.
Центрпланирования — структурные подразделения предприятия или должностные лица,имеющие исключительное право на определение основных тенденций работыпредприятия посредством составления бизнес-прогнозов.
Координацияпроцесса бюджетирования. Постоянно действующим органом, который занимаетсятщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации,разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании,выступает Совет директоров ООО «Татьяна». Он принимает годовой бюджет исогласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнениебюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений. Егорешения утверждаются Генеральным директором.
Реализацияпродукции является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. От еевеличины зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности, показателиоборачиваемости и рентабельности. Объем реализации продукции определяется илипо отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке); может выражаться всопоставимых, плановых и текущих ценах. В условиях рыночной экономике этотпоказатель приобретает первостепенное значение. От того, как продаетсяпродукция, какой спрос на нее на рынке, зависит, и объем ее производства. Втаблице 1 показана статистика реализации продукции за 2006-2008 года.
Таблица1
Динамикареализации продукции ООО «Татьяна» за 2006-2008 гг.Год Общий объем продаж, тыс. руб. Темпы роста, % 2006 1256 100 2007 1997,3 159 2008 3395,6 170
Присравнении двух последних лет (2007 и 2008) выявлено, что объем реализацииувеличился на 70% (170% — 100%). Среднегодовой темп прироста составляет 64%.Для большей наглядности динамика реализации продукции изображена на графике(рис. 2)
/>
Рис. 2.Динамика реализации продукции ООО «Татьяна» за 2006-2008 гг.
Для болееподробного анализа рассмотрим объем реализации мебели по ассортименту (табл.2).
Таблица2
Анализобъема реализации по ассортименту
ООО«Татьяна» в 2007-2008 гг.Наименование изделия Объем реализации, шт. Отклонение Уд. вес в общем объеме реализации, % 2007 г. 2008г. Штук Процент 2007 г. 2008 г. Гарнитур «Софи» 19 32 13 168,4 14,2 15,2 Гарнитур «Рио» 13 22 9 169,2 9,7 10,5 Гарнитур «Орхидея»
7 5 2 71,4 5,1 2,4 Гарнитур «Элита» 19 33 14 173,7 14,2 15,7 Мягкая мебель «Каприз» 6 27 11 168,8 11,9 12,8 Мягкая мебель «Валенсия» 5 25 10 166,6 11,2 11,9
Продолжениетаблицы 2 1 2 3 4 5 6 7 Мягкая мебель «Жемчужина» 19 9 6,7 4,2 Мягкая мебель «Соренто» 1 31 10 147,6 15,6 14,8 Мягкая мебель «Триумф» 5 26 11 173,3 11,2 12,4 ИТОГО 34 210 76 170 100 100
Из таблицы2 видно, что организация увеличила реализацию в общем объеме ассортимента на 76шт. комплектов мебели (210-134), или на 76% (176%-100%).
Горизонтальныйанализ моделей мебели демонстрирует, что реализация почти всех моделей за 2008год возросла. Но среди них также выделяются комплекты, реализация которыхосталась на прежнем уровне или снизилась.
Увеличениереализации этих моделей увеличило общий объем ассортимента на 20,9%(44*100/210).
Наизменение объема продаж в определенной степени влияет изменение остатковотгруженных на начало и конец года, но не оплаченных в срок (табл. 3).
Таблица3
Анализфакторов изменения объема реализации продукцииПоказатель 2007 год 2008 год Изменение объема реализации Штук Процент Выпуск продукции, шт. 129 200 71 155
Остаток продукции на складе:
— на начало года
-на конец года
9
14
14
4
5
-10
155,6
28,6 Реализация продукции 131 210 76 170
Данныетаблицы 3 показывают, что организация реализовала продукции в 2008 году на 70% илина 76 комплект мебели больше, чем в 2007 году. Это произошло за счет следующихфакторов:
— увеличение рынка сбыта;
— увеличение объема поступлений продукции в соответствии с заявками на 71комплекта, что повлекло за собой увеличение объема реализации на 52,9%;
— остаткина начало года составили 5 (14-9) комплектов, что увеличило объем реализации на3,7% (5*100/134), а снижение остатков на конец года на 10 (4-14) увеличилообъем реализации на 7,5%.
Полученныерасчеты свидетельствуют о том, что в большей степени на увеличение объемареализации повлияло увеличение объема поступлений (52,9%), что напрямую связанос увеличением рынка сбыта и снижение остатков на конец года (7,5%).
Предприятиеувеличило поступления продукции на 55% (155%-100%), что положительнохарактеризует его деятельность.
Из данныхтаблицы 3 видно, что за последние два года имеется тенденция к увеличениюприбыли за счет роста сбыта продукции, следовательно, и снижения себестоимости,а также повышения цен на нее. Но среди производимых, организацией моделей можновыделить, такие комплекты, которые имеют неизменный уровень сбыта (мягкаямебель «Жемчужина») и даже имеют тенденцию к снижению объема продаж (спальныйгарнитур «Орхидея»).
2.2 Анализ финансовогосостояния ООО «Татьяна»
Вертикальный анализ показывает структуру средствпредприятий и их источников. Преимущество вертикального анализа по сравнению сгоризонтальным, является использование в нём относительных показателей, которыев определённой степени сглаживают негативное влияние инфляционных процессов,которые могут существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчётностии тем самым затруднять их сопоставление в динамике.
Ниже привожу вариант вертикального анализа активаи пассива баланса по трансформированной номенклатуре статей.
Динамика имущественного состояния за 2006-2007 представленав таблице 4.
Таблица 4
Динамика имущественногосостояния за 2006-2007 гг., тыс. руб. Статьи баланса 2006 г. 2007 г. отклонение Сумма
Уд. вес
% Сумма
Уд. вес
% Абс. Отн. Внеоборотные активы 300125 91,9 340923 99,7 40798 114 1.1. Нематериальные активы 1.2.Основные средства 300125 91,9 340923 99,7 40798 114 1.3. Долгосрочные финансовые вложения 2. Оборотные средства 26464 8,1 1153 0,34 -25311
2.1.Запасы
В том числе 15600 4,8 429 0,13 -15171 3 Сырье и материалы 9360 2,9 257 0,08 -9103 3 2.2. НДС 2.3. Дебиторская задолженность, платежи после 12 месяцев 3260 0,99 198 0,06 -3062 6 2.4. Дебиторская задолженность, платежи по которой наступают в течение 12 месяцев 2.5. Краткосрочные финансовые вложения 2.4. Денежные средства 7609 2,3 526 0,15 -7078 7 Валюта баланса 32689 100 342076 100 15487 105 /> /> /> /> /> /> /> />
Из данных таблицы 4 видно, что в ООО «Татьяна » в2007 г. произошло увеличение внеоборотных активов на 40798 тыс. руб., уменьшениеоборотных активов на 25311 тыс. руб., уменьшение дебиторской задолженности на3062 тыс. руб. за счет запасов на 15171 тыс. руб., денежных средств на 7078тыс. руб. Вертикальный анализ баланса за 2007 – 2008 г. г. приведен в таблице 5.
Таблица 5
Динамика структурыимущественного состояния 2007-2008 гг. ООО «Татьяна», тыс. руб.Статьи баланса 2007 г. 2008 г. отклонение Сумма
Уд. вес
% Сумма
Уд. вес
% Абс. Отн. Внеоборотные активы 340923 99,7 271062 79,8 -69861 80 1.1. Нематериальные активы 1.2.Основные средства 340923 99,7 271062 79,8 -69861 80 2. Оборотные средства 1153 0,34 68738 20,2 67585 596
2.1.Запасы
В том числе 429 0,13 67638 19,9 67209 157 Сырье и материалы 257 0,08 40982 11,9 40325 159 2.2. НДС 2.3. Дебиторская задолженность, платежи по которой наступают после 12 месяцев 198 0,06 724 0,21 526 37 2.4. Дебиторская задолженность, платежи по которой наступают в течение 12 месяцев 2.5. Краткосрочные финансовые вложения 2.4. Денежные средства 526 0,15 375 0,11 -151 70 Валюта баланса 342076 100 339800 100 -2276 99 /> /> /> /> /> /> /> />
Из данных таблицы 5 видно, что в ООО «Татьяна»,что в 2007 г. в структуре активов предприятия внеоборотные активы составляли – 99,7%,в 2008 г. – 79,8%. Оборотные активы увеличились на 67209 руб., в 2007 г. вструктуре баланса они составляли 0,34%, в 2008 г. – 20,2%.
Запасы увеличились в 2008 г. на 67209, увеличениепроизошло за счет увеличения сырья и материалов на 40325.
Структура финансовых ресурсов ООО «Татьяна»представлена в таблице 6 за 2006-2007 гг.
Таблица 6
Динамика состава иструктуры источников финансовых средств за 2006-2007 гг. ООО «Татьяна», тыс.руб.Статьи баланса 2006 г. 2007 г. Отклонения Сумма
Уд. вес,
% Сумма
Уд. вес,
% Абс. Темп роста, % 1.Собственный капитал 302929 92,8 341627 99,9 -268302 112,7 1.1. Уставный и добавочный капитал 250000 76,5 250000 73,1 1 1.2. добавочный капитал 1.3. Нераспределенная прибыль 25929 16,7 91627 26,8 38698 173 2.Долгосрочне обязательства 3. Привлеченные (заемные) средства 23660 7,24 449 0,13 -23211 2 3.1. Кредиты банков и займы 3.2. Кредиторская задолженность, в том числе 23660 7,44 449 0,13 -25211 2 3.2.1. Поставщики и подрядчики 14196 4,35 201 0,06 -13995 1 3.2.2. Перед персоналом организации 3123 0,96 23 0,006 -3100 0,73 3.2.3. перед государственными внебюджетными фондами 2083 0,64 28,3 0,008 -2054,7 1 3.3.4. по налогам и сборам 4258 1,3 134,7 0,04 -4123,3 0,03 3.5. С прочими кредиторами Валюта баланса 326589 100 342076 100 15487 1,05
Из данных таблицы 6 видно, что в ООО «Татьяна» произошлоуменьшение собственного капитала на 268302 тыс. руб., уменьшение кредиторскойзадолженности на 25211 тыс. руб., темп роста кредиторской задолженностисоставил 2 %, Динамика состава и структуры источников финансовых средств за2007-2008 гг представлена в таблице 7.
Таблица 7
Динамика состава иструктуры источников финансовых средств ООО «Татьяна» за 2007-2008 гг., тыс.руб.Статьи баланса 2007 г. 2008 г. Отклонения Сумма
Уд. вес,
% Сумма
Уд. вес,
% Абс. Темп роста, % 1.Собственный капитал 341627 99,9 298240 87,8 -43387 90 1.1. Уставный и добавочный капитал 250000 73,1 250000 73,6 1 1.2. добавочный капитал 1.3. Нераспределенная прибыль 91627 26,8 48240 14,2 -43387 93 2.Долгосрочне обязательства 3. Привлеченные (заемные) средства 449 0,13 41560 12,2 41111 926 3.1. Кредиты банков и займы 3.2. Кредиторская задолженность, в том числе 449 0,13 41560 12,2 41111 926 3.2.1. Поставщики и подрядчики 201 0,06 22858 6,7 22657 113,7 3.2.2. Перед персоналом организации 23 0,006 1754 0,51 1731 7626 3.2.3. перед государственными внебюджетными фондами 28,3 0,008 6857 2,02 6828,7 2423 3.3.4. по налогам и сборам 134,7 0,04 5330 1,6 5195,3 396 3.5. С прочими кредиторами Валюта баланса 342076 100 339800 100 -2276 0,99
Из данных таблицы 7 видно, что собственныйкапитал ООО «Татьяна» снизился на 43387, это произошло за счет снижениянераспределенной прибыли. Кредиторская задолженность увеличилась на 41111 тыс.руб., рост произошел за счет увеличения задолженности перед поставщиками иподрядчиками на 22657тыс. руб., перед персоналом организации на 1731 тыс. руб.,по налогам и сборам на 5195,3тыс. руб.
Одной из основных задач анализафинансово-экономического состояния является исследование показателей,характеризующих финансовую устойчивость предприятия. Финансовая устойчивостьопределяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемнымиисточниками их формирования, соотношением объемов собственных и заемных средстви характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Длядетального отражения разных видов источников в формировании запасовиспользуется система показателей.
Наличие собственных оборотных средств на конец расчетного периодаустанавливается по формуле
СОС=СК-ВОА, (2)
где СОС –собственные оборотные средства( чистый оборотный капитал)на конец расчетного периода;
СК- собственный капитал
ВОА- внеоборотные активы
Наличие собственных в долгосрочных заемных источникахфинансирования запасов (СДИ) определяется по формуле
СДИ=СК-ВОА+ДКЗ (3)
или
СДИ=СОС+ДКЗ,
где ДКЗ- долгосрочные кредиты и займы
Общая величина основных источников формирования запасов
ОИЗ=СДИ+ККЗ, (4)
где ККЗ- краткосрочные кредиты и займы
В результате можно определить три показателя обеспеченностизапасов источниками их финансирования.
Излишек(+), недостаток(-) собственных оборотных средств
ΔСОС=СОС-З (5)
где З- запасы
Излишек(+), недостаток(-) собственных и долгосрочных источниковфинансирования запасовΔСДИ=СДИ-З
Излишек(+), недостаток(-) общей величины основных источниковпокрытия запасов
ΔОИЗ=ОИЗ-З (6)
Приведенные показатели обеспеченности запасовсоответствующими источниками финансирования трансформируются в трехфакторнуюмодель
М=(СОС; СДИ; ОИЗ) (7)
Данная модель характеризует тип финансовойустойчивости предприятия.
Первый тип финансовой устойчивости можнопредставить в виде следующей формулы: М1=(1,1,1), т.е. ΔСОС ≥ 0;ΔСДИ ≥0; ΔОИЗ ≥ 0.
Абсолютная финансовая устойчивость (М1) всовременной России встречается очень редко.
Второй тип ( нормальная финансовая устойчивостьможно выразить формулой: М2=(0,1,1), т.е. ΔСОС
Нормальная финансовая устойчивость гарантируетвыполнение финансовых обязательств предприятия.
Третий тип ( неустойчивое финансовое состояние)устанавливается по формуле: М3=(0,0,1), т.е. ΔСОС
Четвертый тип ( кризисное финансовое положение)можно представить в виде: М4=(0,0,0), т.е. ΔСОС
В данном положение предприятие является полностьюнеплатежеспособным и находится на грани банкротства, так как ключевой элементоборотных активов «Запасы» не обеспечен источниками финансирования [19, c. 37].
Абсолютные показатели финансовой устойчивостипредставлены в таблице 8.
Таблица 8
Абсолютные показателифинансовой у
стойчивости, тыс. руб. в2006-2008 гг.Показатели
Условные
обозначения 2006 2007 2008 Изменение за период 2006-2007 2007-2008 1 2 3 4 5 6 1.Источники формирования собственных средств (капитал резервы) ИСС 302929 341627 288240 38698 -53387 2.Внеоборотные активы ВОА 300125 340923 271062 40798 -69861 3.Наличие собственных оборотных средств ( с. 1-2) СОС 603054 682550 559302 79496 -123248 4. Долгосрочные обязательства (кредиты и займы) ДКЗ
5.Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств
( гр. 3+4) СДИ 603054 682550 559302 79496 -123248 6. Краткосрочные кредиты и займы ККЗ 23660 449 41560 -23211 41111 7. Общая величина основных источников и средств ( с. 5-6) ОИ 579394 682101 517742 102707 -164359 8. Общая сумма запасов З 15600 429 67638 -15171 67209
9.Излишек(+),
недостаток(-) собственных оборотных средств
( с. 3-8) ΔСОС 587454 682121 491664 94667 -190457
10. Излишек(+), недостаток(-) собственных и заемных источников покрытия запасов
(с.5-8) ΔСДИ 587454 682121 491664 94667 -190457 11. Излишек(+), недостаток(-) общей величины основных источников финансирования запасов(с.7-8) ΔОИЗ 563794 681672 450104 117878 -231568
Как видно из таблицы 8 в 2008 г. сумасобственного капитала снизилась на 53387 тыс. руб., при этом общая величинаосновных источников и средств уменьшилась на 164359 тыс. руб., в 2007 г. онасоставляла 682101тыс. руб., а в 2008 г. составила – 517742тыс. руб.
Показатели неустойчивого финансового состоянияследующие:
— Увеличение собственного капитала;
— Снижение внеоборотных активов;
— Сокращение величины материально-производственных запасов дооптимального уровня.
Относительные показатели финансовой устойчивостихарактеризуют степень зависимости предприятия от внешних инвесторов икредиторов.
Финансовая устойчивость характеризуетсясостоянием собственных и заемных средств и оценивается с помощью системыфинансовых коэффициентов. Информационной базой которых являются статьи актива ипассива баланса. Расчет и анализ относительных коэффициентов финансовойустойчивости в таблице 9.
Таблица 9
Расчет и анализотносительных коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Татьяна», тыс. руб.Показатель
За
2006
год За 2007 год За 2008 год Абсолютные изменения(+ Темпы роста ,% 2006-2007 2007-2008 2006-2007 2007-2008 1 2 3 4 5 6 7 8 1.Имущество предприятия, руб. (ВБ) 326589 342076 339800 15487 -2276 1,05 0,99 2.Источники собственных средств (капитал и резервы) 302929 341627 298240 38698 -43387 1,13 0,87 3.Краткосрочные пассивы, (КО) 23660 449 41560 -23211 41111 0,019 92,56 4.Долгосрочные пассивы 5.Итого заемных средств(ЗС) 23660 449 41560 -23211 41111 0,019 92,56 6.Внеоборотные активы (ВОА) 300125 340923 271062 40798 -69861 1,14 0,49 7.Оборое активы, руб. (ОА) 26464 1153 68738 -25311 67585 0,043 59,6 8. Запасы и затраты, руб. (З) 15600 429 67638 -15171 67209 0,028 157,7 9.Собственные оборотные средства 603054 682550 559302 79496 -123248 1,13 0,82
Из данных таблицы 8 видно, что в ООО «Татьяна» произошлиследующие изменения: в 2007 г. сумма имущества предприятия составляла 342076 тыс.руб., в 2008 г. она уменьшилась и составила –339800тыс. руб., в 2008 г.произошел и значительный рост оборотных активов на 67585тыс. руб., по сравнениюс 2007 г. темп роста составил 59,6%.
Таблица 10
Коэффициенты финансовойустойчивости в ООО «Татьяна» в 2006-2008 гг., тыс. руб.Коэффициент 2006 2007 2008 Абсолютные изменения(+\_) Темп роста, % 2006-2007 2007-2008 2006-2007 2007-2008 1 3 4 5 6 7 8 9 1.Автономии (Ка)(2:1) 0,92 0,99 0,87 0,07 -0,12 1,07 0,87
2.Соотношение заемных и собственных средств(Кз/с)
(5:2) 0,08 0,002 0,12 -0,078 0,118 0,025 60
3.Обеспеченность собственными средствами (Ко)
(9:7) 22,78 591,9 8,14 569,12 -583,76 25,98 0,014 4. Маневренность (Км) (9:2) 1,99 1,99 1,87 -0,12 0,93 5. Соотношение мобильных и иммобилизованных средств (Км/н) (2-6) 2804 704 27178 -2100 26474 0,25 38,6
6.Имущества производственного назначения (Кп.им)
((6+8):1) 0,96 0,99 0,99 0,03 1,03
Из данных таблицы 10 видно, что в ООО «Татьяна» в2008 г. се показатели выше нормативного значения, что так же говорит остабильном развитии предприятия.
При анализе уровня полученных коэффициентовследует сопоставит их значения с допустимыми величинами, выявить положительныеи отрицательные тенденции в их изменении и оценить их последствия дляпредприятия.
Потребность в анализеликвидности баланса возникает в условиях рынка в связи с усилением финансовыхограничений и необходимостью оценки кредитоспособности предприятия. Ликвидностьбаланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия егоактивами, срок превращения которых в денежную форму соответствует срокупогашения обязательств.
Ликвидность активоввеличина, обратная ликвидности баланса повремени превращения активов в денежныесредства. Чем меньше времени требуется, чтобы данный вид активов обрел денежнуюформу, тем выше его ликвидность. Анализ ликвидности баланса заключается всравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности ирасположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву,сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков[24, c. 75].
Приводимые ниже группировкиосуществляются по отношению к балансу. В зависимости от степени ликвидности, тоесть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяютсяна следующие группы:
А1 — наиболее ликвидныеактивы — денежные средства и краткосрочные финансовые вложения предприятия(ценные бумаги);
А2 — быстрореализуемыеактивы — дебиторская задолженность, товары отгруженные и прочие оборотныеактивы;
А3 — медленно реализуемыеактивы- статьи раздела II актива «Запасы и затраты» (за исключением«Расходов будущих периодов»), а также статьи из раздела 1 активабаланса «Долгосрочные финансовые вложения» (уменьшенные на величинувложение в уставные фонды других предприятий);
А4 — труднореализуемыеактивы — статьи раздела 1 актива баланса «Основные средства и иныевнеоборотные активы», за исключением статей этого раздела, включенных в 5предыдущую группу.
Пассивы балансагруппируются по степени срочности их оплаты:
П1 — наиболее срочныеобязательства — к ним относятся кредиторская задолженность (статьи раздела 11пассива баланса «Расчеты и прочие пассивы»), а также ссуды, непогашенные в срок из справки 2 ф. №5;
П2 — краткосрочные пассивы- краткосрочные кредиты и заемные средства;
П3 — долгосрочные пассивы — долгосрочные кредиты и заемные средства;
П4 — постоянные пассивы — статьи раздела 1 пассива баланса «Источники собственных: средств».[10, c. 15]
Для определения ликвидностибаланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланссчитается абсолютно ликвидным, если имеют место соотношения:
А1 ≥П1;
А2 ≥П2 ;
А3 ≥П3;
А4 ≤П4 (8)
Выполнение первых трехнеравенств с необходимостью влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтомупрактически существенным является сопоставление итогов первых трех групп поактиву и пассиву. Четвертое неравенство носит «балансирующий» характер, и в тоже время оно имеет глубокий экономический смысл: его выполнение свидетельствуето соблюдении минимального условия финансовой устойчивости — наличии упредприятия собственных оборотных средств [10, c.56].
В случае, когда одно илинесколько неравенств имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальномварианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается отабсолютной.
Анализ ликвидности балансапредставлен в таблице 11.
Из таблицы 11 видно, что ООО«Татьяна» является относительно ликвидным.
Сопоставление наиболееликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочнымиобязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущуюликвидность. Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными исреднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность.
Текущая ликвидность свидетельствуето платежеспособности предприятия на ближайший к рассматриваемому моментупромежуток времени.
Таблица 11
Анализ ликвидностибаланса ООО «Татьяна», тыс. руб.Актив 2006 2007 2008 Пассив 2006 2007 2008
Платежный
излишек(+)/
недостаток(-) Коэф. Покрытия обязательств
На начало года2007, руб.
(2-5)
На конец года 2007, руб.
(3-6) На конец 2008 года, руб. (4-7)
На начало 2007
года, руб.
(2/5Х*100)
На конец 2007
года, руб.
(3/6Х*100) На конец 2008 года, руб. (4/7X*100)
Наиб. Ликвид.
активы, А1 7604 526 375
Наиболее срочные пассивы,
П1 22660 449 41560 -15056 77 -41185 33,5 117,14 0,9
Быстро-
реализуемые активы, А2 3260 198 724
Кратко-
срочные
Пассивы,
П2 3260 198 724
Медлен-
реализуемые активы, А3 14227 381,3 61549
Долго-
срочные
пассивы,
П3 14227 381,3 61549
Трудно-
Реализуемые активы, А4 300125 340923 271062
Постоян-
ные пассивы,
П4 302929 341627 298240 -2804 -704 -27176 0,99 0,99 0,9 Баланс 326589 342076 339800 Баланс 326589 342076 339800
Перспективная ликвидность представляетсобой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей.
Анализ коэффициентов ликвидностипредставлен в таблице 12.
Таблица12
Анализкоэффициентов ликвидности ООО «Татьяна», тыс. руб.Показатель 2006 2007 2008 1 2 3 4 1.Денежные средства, руб. 7604 526 375 2. Краткосрочные финансовые вложения, руб. 3. Итого денежных средств и краткосрочных вложений, руб. (Д) 7604 198 375 4. Дебиторская задолженность, руб. 3260 724 5. Прочие оборотные активы, руб. 198
6.Итого дебиторской задолженности и прочих активов, руб.
(га) 3260 724 724 7. Итого денежных средств, финансовых вложений и дебиторской задолженности, руб. (Д+га) 10864 424 1099 8. Запасы и затраты( без расходов будущих периодов), руб. 15600 429 67638 9. итого оборотных средств, руб. (R2) 26464 1153 68738 10. Текущие активы, руб. 326589 342076 339800
Проводимый по изложенной схемеанализ ликвидности баланса является приближенным. Это обусловленоограниченностью информации, которой располагает аналитик, проводящий внешнийанализ на основе бухгалтерской отчетности. Для уточнения результатов данногоанализа требуется провести анализ платёжеспособности предприятия.
Существуют традиционные финансовыепоказатели, называемые коэффициентами платежеспособности: коэффициентабсолютной ликвидности, промежуточный коэффициент покрытия и общий коэффициентпокрытия. Каждый из них рассчитывается делением отдельных элементов или всейсуммы оборотных активов предприятия на величину его краткосрочнойзадолженности.
Коэффициент абсолютнойликвидности определяется по формуле:
Кп = ДС + КФВ / КО (9)
Где Кп – коэффициентплатежеспособности;
ДС – денежные средства;
КФВ – краткосрочныефинансовые вложения;
КО – краткосрочныеобязательства.
Предельное теоретическоезначение данного показателя составляет 0,2 — 0,25. Этот индикатор имеетособенно важное значение для поставщиков материальных ресурсов и банка, кредитующегопредприятие.
Промежуточный коэффициентпокрытия краткосрочных обязательств рассчитывается следующим образом:
Кп = ДС + КФВ + ДЗ / КО (10)
Где Кп– коэффициент покрытия;
ДС – денежные средства;
ДЗ – дебиторскаязадолженность;
КФВ – краткосрочныефинансовые вложения;
КО – краткосрочныеобязательства.
Анализ текущихкоэффициентов ликвидности представлен в таблице 13.
Таблица13
Анализтекущих коэффициентов ликвидности ООО «Татьяна», тыс. руб.Коэффициент Интервал оптимальных значений За 2006 год За 2007 год За 2008 год Изменения 2006-2007 2007-2008 11. Покрытия (Кл)/9;10/ ≥1-2 0,08 0,004 0,21 -0,076 0,206
12. Текущей ликвидности
(Кт)/7:0/ ≥1 0,03 0,002 0,003 -0,028 0,001
13. Абсолютной ликвидности
(Кал) [3:10] ≥0,2+0,5 0,02 0,002 0,001 -0,018 -0,001
Теоретическое значение показателяпризнается достаточным на уровне 0,7 — 0,8. Особенный интерес этот индикатор представляетдля держателей акций.
Ликвидных средств должно бытьдостаточно для выполнения краткосрочных обязательств, то есть значениепоказателя не должно опускаться ниже единицы.
2.3Бюджетирование в ООО «Татьяна»
Бюджет продаж объединяет информацию об объемахреализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации.
Он является отправной точкой всего процессабюджетирования. Так как предприятие имеет достаточно большую номенклатурутоваров необходимо их сгруппировать. В этом случае бюджет продаж составляют погруппам товаров и средним ценам для каждой группы.
В таблице 14 приведен прогноз средних цен напродукцию, выпускаемую предприятием [50, c. 45].
Таблица 14Запланированные цены на 2008г. в ООО «Татьяна»Наименование продукции Цена (руб.) Мягкая мебель 37580 Спальный гарнитур 29490 Компьютерный стол 3400
В бюджете отражен объем реализации продукции на основе сбытовойдеятельности прошлых лет.
Таблица 15Бюджет продаж ООО «Татьяна»на 2008 г.Наименование/ период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего 1. Запланированные продажи, шт. 1.1.Мягкая мебель 44 51 53 50 198 1.2.Спальные гарнитуры 35 39 43 38 155 1.3.Компьютерные столы 45 52 53 50 200 2. Ожидаемая цена, руб./ед. 2.1.Мягкая мебель 37580 37580 37580 37580 150320 2.2.Спальные гарнитуры 29490 29490 29490 29490 117960 2.3.Компьютерные столы 3400 3400 3400 3400 13600 3. Запланированные продажи, руб. 3.1.Мягкая мебель 773520 896580 931740 879000 3480840 3.2.Спальные гарнитуры 577150 643110 70907 626620 2555950 3.3.Компьютерные столы 153000 176800 180200 170000 680000 Итого продажи 1503670 1716490 1821010 1675620 6716790 /> /> /> /> /> /> />
Производственныйплан продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой дляпредприятия динамики остатков готовой продукции на складе. Для ООО «Татьяна» предполагается,что наиболее оптимальной является величина запаса готовой продукции в размере20% от объема продаж следующего квартала. Запас готовой продукции на началопериода равен конечному запасу предыдущего периода. На начало года фактическиезапасы мягкой мебели составили 7 шт., спальных гарнитуров – 5 шт.
Необходимыйобъем выпуска готовой продукции, который составляется в натуральных единицахизмерения.
План производствапредставлен в таблице 16.
Таблица 16
Производственный бюджет внатуральных единицах ООО «Татьяна»Наименование/ период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего 1. Плановый объем продаж, шт. 1.1.Мягкая мебель 44 51 53 50 198 1.2.Спальный гарнитур 35 39 43 38 155 1.3.Комп. столы 45 52 53 50 200 2. Плановые остатки готовой продукции на конец периода, шт. 2.1. Мягкая мебель 10 11 10 9 9 2.2. Спальный гарнитур 8 9 8 6 6 3. Остатки готовой продукции на начало периода, шт. 3.1. Мягкая мебель 7 10 11 10 7 3.2. Спальный гарнитур 5 8 9 8 5 4. Объем выпуска готовой продукции, шт. 4.1. Мягкая мебель 47 52 52 49 200 4.2. Спальный гарнитур 38 40 42 36 156 4.3.Комп. столы 45 52 53 50 200
Данныетаблицы 16 свидетельствуют о том, что предприятие планирует продать 198комплектов мягкой мебели. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовойпродукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого квартала вобъеме 20% от объема реализации второго периода, что составляет 10 (51*0,2)штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 54 (44+10) штук. Ноначало первого квартала на складе имеется 7 единиц готовой продукции.Следовательно, объем производства мягкой мебели первого периода долженсоставить 47 (54-7) изделий. Подобным образом рассчитывается все остальныепоказатели производственного плана. Бюджет прямых затрат на материалы базируетсяна производственном плане, то есть на основе плановой величины валового выпускакалькулируется потребность в материалах.
Бюджетзакупок материалов разрабатывается исходя из того, что запасы материалов наконец периода составляют 40% от потребности в материалах следующего периода.Это условие необходимо для бесперебойной поставки сырья в производство.
Планируемаяцена материалов определена в таблице 17.Таблица 17Бюджет прямых затрат наматериалыНаименование/период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего 1.Общая потребность в материалах 1.1.Обивочная ткань, м 893 988 988 931 3800 1.2.Бязь, м 329 364 364 343 1400 1.3.ЛДСП, м2 1102,5 1186 1236,5 1085 4610 1.4.ДСП, м2 32,9 36,4 36,4 34,3 140 1.5.Фанера, м2 1105 1210,5 1216 1128,5 4660 1.6.ДВП, м2 153 158,1 163,2 137,7 612 1.7.Неткан. материал, кг 846 936 936 882 3600 1.8.Брус сосны, м3 9,4 10,4 10,4 9,8 40 1.9. Брус березы, м3 0,8 0,9 1 0,9 3,6 1.10.Набор фурн., комп. 130 144 147 135 556 2. Цена, руб. 2.1.Обивочная ткань, 1м, руб. 180 180 180 180 720 2.2.Бязь, 1м, руб. 21 21 21 21 84 2.3.ЛДСП, 1м2, руб. 85 85 85 85 340 2.4.ДСП, 1м2, руб. 50 50 50 50 200 2.5.Фанера, 1м2, руб. 160 160 160 160 640 2.6.ДВП, 1м2, руб. 63 63 63 63 252 2.7.Нетк. материал, 1кг, руб. 150 150 150 150 600 2.8.Брус сосны, 1м3, руб. 2000 2000 2000 2000 8000 2.10. Набор фур., комп. для спал. гарнитура 1012 1012 1012 1012 4048 3. Прямые затраты на материалы, руб. 3.1.Обивочная ткань 160740 177840 177840 167580 684000 3.2.Бязь 6909 7644 7644 7203 29400 3.3.ЛДСП 93712,5 100810 105103 92225 391850 3.4.ДСП 1645 1820 1820 1715 7000 3.5.Фанера 176800 193680 194560 180560 745600 3.6.ДВП 9639 9960,3 10281,6 8675,1 38556 3.7.Неткан. материал 126900 140400 140400 132300 540000 3.8.Брус сосны 1880 2080 2080 1960 8000 3.9. Брус березы 2400 2700 3000 2700 10800 3.18. Набор фур., комп. для комп. стола 3150 3640 3710 3500 14000 3.13. Всего 745393,5 816110,3 831926 760569 3153998
В таблице рассчитаны потребности в материалах дляпроизводства каждого вида продукции исходя из запланированного объема выпуска иданных, приведенных в таблице 17. А также общие потребности в прямых материальныхзатратах как в натуральном так и в стоимостном выражении.
Следующимэтапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья иматериалов) [34, c. 62].
Так для материала «обивочная ткань» в первомквартале это значение составит 395,2 (988*0,4) м2. Зная требуемый объемматериала для выполнения плана первого периода 893 м2, оцениваем общийтребуемый объем сырья 1288,2 (893+395,2) м2. Но начало первого квартала наскладе имеется 379,39 м2 сырья. Следовательно, закупить следует 908,81(1288,2-379,39) м2.
В свою очередь, произведение полученных величинна стоимость единицы материала дает сумму запасов на конец периода встоимостном выражении, она будет равна 16358,8 (908,81*180) руб.
Запасматериалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода, тоесть данные о запасах обивочной ткани на конец периода по первому кварталупереносятся в данные о запасах на начало второго квартала.
Бюджетзатрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашениякредиторской задолженности за материалы.
Бюджет прямых затрат на оплату труда составляетсяисходя из принятой на предприятии системы оплаты труда. Чтобы рассчитать общеевремя использования основного производственного персонала, необходимо ожидаемыйобъем производства в каждом периоде умножить на трудоемкость изготовленияединицы изделия и умножить полученный результат на стоимость одногочеловека-часа.
В организации имеется норматив затрат прямоготруда на единицу готовой продукции, который для мягкой мебели составляет – 40человеко-часа, спального гарнитура – 48 человеко-часов, компьютерного стола –13 человеко-часа. Стоимость 1 человеко-часа составляет 26 руб. В итоге,планируется бюджет времени и денежных затрат прямого труда, который представленв таблице 19.Таблица 19
Бюджет прямых затрат наоплату труда в ООО «Татьяна»Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего Прямые затраты на оплату труда, руб. Мягкая мебель 48880 54080 54080 50960 208000 Спальные гарнитуры 47424 49920 52416 44928 194688 Компьютерные столы 15210 17576 17914 16900 67600 Итого 111514 121576 124410 112788 470288
Бюджет общепроизводственных расходов составленисходя из прогнозируемого фонда времени труда основных производственныхрабочих. Переменная часть расходов рассчитывается исходя ставки 35 руб. закаждый час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов вкаждом периоде составляет 140005,1 руб. Окончательный вид бюджета содержится втаблице 20.Таблица 20Бюджет общепроизводственныхрасходов в ООО «Татьяна»Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего 1. Заплан. прямые затраты труда (в час) 4289 4676 4785 4338 18088 2. Ставка перем. накладных расходов (руб./час) 35 35 35 35 35 3. Итого переменные накладные расходы, руб. 150115 163660 167475 151830 633080 В том числе: 3.1. Вспомог. материалы 22517,25 24549 25121,25 22774,5 94962 3.2. З/п вспомог. рабочих 45034,5 49098 50242,5 45549 189924 3.3. Премиальный фонд 16512,65 18002,6 18422,25 16701,3 69638,8 3.4.Электроэнергия 55542,55 60554,2 61965,75 56177,1 234239,6 3.5.Прочие перем. расходы 10508,05 11456,2 11723,25 10628,1 44315,6 4. Постоянные общепроиз. расходы, руб. 140005,1 140005,1 140005,1 140005,1 560020,4 В том числе: 4.1.Амортизационные отчисления оборудования цеха 80000 80000 80000 80000 320000 4.2.Страхование имущества 4865,28 4865,28 4865,28 4865,28 19461,12 4.3.З/п контролеров, мастеров, начальников цехов 24326,4 24326,4 24326,4 24326,4 97305,6 4.4.Электроэнергия на освещение 19461,12 19461,12 19461,12 19461,12 77844,48 4.5.Ремонт цеха 11352,32 11352,32 11352,32 11352,32 45409,28 5. Итого общепроиз. расходы начисленные 290120,1 303665,1 307480 291835 1193100 6. Итого ставка накладных расходов (руб./час) 67,64 64,94 64,25 67,27 65,96 7. Всего выплаты денежных средств, руб. 210120,1 223665,1 227480 211835 873100
Исходя из планируемого объема затрат прямоготруда норматива переменных накладных затрат планируются суммарные переменныенакладные издержки.
Так в первом квартале при плане прямого труда4289 часов при нормативе 35 руб./час сумма переменных накладных затрат составит150115 (4289*35) руб.
Постоянные издержки составляют 140005,1 руб. вквартал. Таким образом, сумма общепроизводственных расходов составляет по плану290120,1 (150115+140005,1) руб.
Таблица 21
Себестоимость реализованнойпродукции в ООО «Татьяна» (руб.)Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего 1. Запасы гот. продукции на начало периода 216977,1 221405,2 243154,7 218632,4 900169,4 2. Прямые затраты на материалы 745393,5 816110,3 831926 760569 3153998 3. Прямые затраты на оплату труда 111514 121576 124410 112788 470288 4.Общепроиз. расходы 210120,1 223665,1 227480 211835 873100 5.Себестоимость произведенной продукции 1067028 1161351 1183816 1085192 4497386 6. Запасы гот. продукции на конец периода 221405,2 243154,7 218632,4 214259,75 897452,1 7. Себестоимость реализованной продукции 1062600 1139602 1208338 1089565 4500103
Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентомсоотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов недолжны опережать темпы роста уровня продаж.
Для нахождения показателей бюджета использовалисьследующие ставки переменных затрат на рубль продаж за период: комиссионные –1,2%; доставка собственным транспортом – 1%; премиальные выплаты – 0,5%.Затраты на рекламу в квартал составят 30000 руб.
В бюджете управленческих расходов приведенырасходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытомпродукции.Таблица 22
Бюджет управленческихрасходов в ООО «Татьяна» (руб.)Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего 1. Зарплата управ. и прочего общезаводского персонала 180000 180000 180000 180000 720000 2. Амортизация 24000 24000 24000 24000 96000 4. Канцелярские расходы 1500 1500 1500 1500 6000 5. Связь 9000 9000 9000 9000 36000 6. Налоги, включаемые в себестоимость 13125,25 13906,81 14097,89 13658,17 54778,13 7. Итого начислен. управ. расходы 227625,25 228406,81 228597,89 228158,17 912788,12 8. Управ. расходы уплаченные 203625,25 204406,81 204597,89 204158,17 816788,12
Данные таблицы 22 демонстрируют, что в сумму выплат денежныхсредств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Всеуправленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они былиосуществлены.
Результаты разработанного операционного бюджета вносятся вбюджет доходов и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся вбюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. Приэтом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величиненалога на прибыль.
Сформированный бюджет расходов и доходов ООО «Татьяна» представленв таблице 23.
Таблица 23
Сводный бюджет доходов ирасходов ООО «Татьяна» за 2008 г.Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего 1. Выручка (нетто) от продажи продукции 1503670 1716490 1821010 1675620 6716790 2. С/с-ть реализ. прод. 1062600 1139602 1208338 1089565 4500103 3.Валовая прибыль 441070,5 576888 612672 586055 2216687 4. Ком. расходы 115599,1 121345 124167 120242 481353 5. Управлен. расходы 203625,25 204406,81 204597,89 204158,17 816788,12 6. Прибыль от продаж 121313,2 251136 283907 262188 918546 7.Налог на прибыль 29115,2 60272,7 68137,7 62925,1 220451 8.Чистая прибыль 92198,1 190863,5 215769,4 199262,7 698094,9
В данном отчете (таблица 23) валовая прибыль получается путемрасчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованнойпродукции. В первом квартале она равна 441070,5 (1503670-1062600) руб. Дляполучения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческиеи управленческие расходы, которые были рассчитаны в таблицах 17 и 18 Она будетравна 121313,2 (441070,5-115599,1-204158,17)руб. Ставка налога на прибыль равна24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставкиналога. Для первого квартала она будет составлять 92198,1(121313,2–(121313,2*0,24)) руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальныхкварталах бюджета.
Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболееважным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показателикаждого частного бюджета. Итогом данного бюджета является денежное сальдо,которое может быть положительным и отрицательным. В таблице 24 показан бюджетдвижения денежных средств[28, c. 45].
Таблица 24
Бюджет движения денежныхсредств ООО «Татьяна»Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего Поступления (приток денежных средств) 1. От основной (операционной) деятельности: 1.1.Выручка от реал. прод. (без НДС) 1503670 1716490 1821010 1675620 6716790 1.2.Итого по разделу 1503670 1716490 1821010 1675620 6716790 Итого приток 2312122,6 2070053 2226040 2177181 Расходы (отток денежных средств) 1.По основной (операционной) деятельности: 1.1.Оплата материалов 745393,5 816110,3 831926 760569 3153998 1.2.Прямая з/п 111514 121576 124410 112788 470288 1.3.Общепроизвод. расходы 210120,1 223665,1 227480 211835 873100 1.4.Коммер. расходы 115599,1 121345 124167 120242 481353 1.5.Управ. расходы 203625,25 204406,81 204597,89 204158,17 816788,12 1.6.Уплата налога на прибыль 29115,2 60272,7 68137,7 62925,1 220451 1.7.Дивиденды 10692,414 15147,54 16260,079 16228,356 58326,32 1.8.Итого по разделу 1426059,6 1562523 1596979 1488746 6074304 2.По инвестиционной деятельности: 2.1.Приобретение внеборотных активов 420000 0,00 0,00 0,00 420000 2.2.Кап. строительство 112500 102500 127500 122500 465000 2.3.Итого по разделу 532500 102500 127500 122500 885000 Итого отток 1958559,56 1665023 1724479 1611246 6959304 Остаток ден. сред. на конец периода 353563 405030 501561 565935 1826089
Анализисполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сампроцесс анализа.
Контроль –процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того,насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактическихданных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявленияотклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии являетсясвоеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. В срок до 10-гочисла после окончания каждого периода (квартала) Управление финансовогоконтроля составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий цикл.
Заключительнойстадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот виданализа иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения проводитсяотдельно по операционному и финансовому бюджетам.
Так втаблице 25 представлены результаты контроля операционного бюджета за истекшийпервый квартал.
Таблица25
Управленческийотчет о финансовых результатах ООО «Татьяна» за Iквартал 2008 г.Показатели План Факт Отклонение абс. (руб.) относ. (%) Выручка от реализации 1503670 1526225,05 +22555,05 1,5 Себестоимость выпуска (перем. затраты) 1043193,99 1052582,69 +9388,7 +0,9 Маржинальный доход 460476 473642,36 +13166,36 +2,8
Постоянные расходы
-управленческие расходы
-коммерческие расходы
-общепроизвод. расходы
338630,35
203625,25
75000
60005,1
38630,35
03625,25
5000
0005,1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0 Валовая прибыль 121313,2 134837,3 +13166,36 2,8 Налоги 29115,2 32360,95 +3245,75 11 Чистая прибыль 92198,1 102476,35 +10278,25 11
Результатыанализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказаласьна 10278,25 (102476,35-92198,1) руб. выше запланированного уровня. При этомосновным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли)стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05(1526222,05-1503670) руб. В это же самое время при росте объема продажодновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7(1052582,69-1043193,99) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовыхрезультатов. Увеличение налоговых начислений, по всей видимости, связано сростом налоговой базы (балансовой прибыли).
Постоянныерасходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, колебанияобъема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует изменениепостоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие увеличениявыручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, понизилсяуровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинальногодохода к валовой прибыли.
СВОР =/>(11)
Маржинальныйдоход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменнымизатратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытиепостоянных расходов, но и формирование прибыли.
Операционныйрычаг характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именнокак изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки отреализации на 1%.
В данномслучае сила воздействия операционного рычага равна:
СВОР = />
Этоозначает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит кувеличению валовой прибыли на 3,5%. При увеличении выручки от реализации силавоздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки даетвсе меньший процент прироста прибыли.
В данномслучае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатовпредприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивостьорганизации соответственно улучшилась.
В целом жена предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж,рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализациивозросла с запланированных 29% фактических 32%, и маржинальный доходперекрывал постоянные (периодические) расходы.
Ключевымфактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признатьрост валовой выручки от продаж (объема реализации).
Такимобразом, ценовую политику у всей продукции со всей определенностью можноназвать эффективной.
Покомпьютерным столам величина выручки возросла по сравнению с плановым уровнем,за счет роста цены и объема реализации. Такая ситуация возможна в данном случаепо причине, того что они изготавливаются на заказ, и незначительное повышениецены не влияет на спрос. Тем более на рынке мебели существует тенденция к ростуспроса на данный вид продукции.
Увеличениеотпускной цены на спальные гарнитуры по сравнению с планом на 485 (16975-16490)руб. привел к снижению физического объема продаж на 1(31-30) шт. При этомвеличина выручки осталась на уровне плана (577150) руб. Очевидно, чтомаржинальный доход по данному виду продукта увеличился по сравнению с планом,так как снижение физического объема продаж определило пропорциональное снижениесебестоимости реализации.
Основнойстатьей денежных поступлений по плану являются поступления за реализованнуюпродукцию – 1526225 руб.
Былпроведен анализ разработанного бюджета. Результаты исследования показали, чтопредприятие развивается с положительной тенденцией. Продукция рентабельна.Ничто не говорит о неблагоприятном состоянии организации.
Приобретая мебель, потребитель хочет получить вещь, не толькоимеющую привлекательный внешний вид, обладающую хорошими функциональнымисвойствами, надежную и удобную в эксплуатации. Совершив продажу, очень важносоздать ему мотив для будущей покупки мебели в нашей организации.
Основываясь на эти выводы, были разработаны приоритетыпланируемого бюджетного периода. Они заключаются в следующем.
В комплекте мягкой мебели «Жемчужина» применены 2–конусныепружины с диаметром опорного кольца 83 мм. Использование пружинного блокаповышает упругость мягких элементов, равномерно распределяет нагрузку в мягкихэлементах сидений, обеспечивает надежность и долговечность мебели.
Для обеспечениямаксимальной комфортности используется новый объемный нетканый материал«Спрут». Это мягкий, легкий, упругий наполнитель для мебели и матрацев. Составсырья: шерсть, хлопок, лен с добавками полиэстера и полипропилена. «Спрут»безвреден для здоровья человека, не вызывает аллергической реакции даже у людейстрадающих астматическими заболеваниями. Идеальное сочетание мягкогонастилочного слоя и пружинного блока обеспечивают максимальное удобство,позволяет создавать ортопедический эффект и комфорт во время отдыха.
Отличительнойособенностью данной модели мебели являются подушки сидения со съемными чехлами.Это чрезвычайно удобно, так как их можно снимать для чистки или менять нетолько по мере изношенности, но и зависимости от настроения.
Для комплекта спального гарнитура «Орхидея»предусмотрены следующие новшества. Осуществлена замена, используемыхматериалов, таких как фанера и ДВП новым материалом OSB. Сроки службы данногоматериала практически не ограничиваются. У OSB много преимуществ: высокаяпрочность; однородность структуры, влагостойкость (разбухание при нахождении вводе в течение 24ч. составляет 17-25%, при этом материал не разрушается исохраняет свою прочность, поэтому OSB можно использовать для возведенияопалубки); простота в обработке (достаточно легко режется и сверлится, можеткраситься и склеиваться клеями и красками, предназначенными для дерева);способность прочно удерживать гвозди и шурупы (физико-механические показатели уOSB выше в 2,5 раза, чем у ДСП); экологически и гигиенически безвредныйматериал (несмотря на применение синтетических связывающих для производства,OSB соответствуют классу гигиены Е-1).
В данной главе были разработаны приоритеты будущего бюджетногопериода. Они направлены на улучшение качества выпускаемой продукции, черезмодернизацию конструкции и дизайна модели, использование новейших видовматериалов, применяемых при изготовлении мебели. Приоритеты также нацелены нарасширение масштабов производства благодаря внедрению на предприятииминифабрики по изготовлению мебели на заказ. Это даст преимущество переддругими предприятиями по отношению таких факторов, как простота, удобство инадежность мебели. Именно наличие этих деталей придаст мебели дополнительнуюценность.
Рассчитаныцены для моделей, у которых внедрены приоритеты. Данными расчетамиобосновываются изменения предыдущих цен.
Разработансводный бюджет, в котором отражены приоритеты. В нем запланирован рост объемовпроизводства, реализации и цен на усовершенствованную продукцию, что врезультате должно привести к повышению выручки от реализации и чистой прибыли.
Такимобразом, в ООО «Татьяна», в 2007 г. в структуре активов предприятиявнеоборотные активы составляли – 99,7%, в 2008 г. – 79,8%. Оборотные активыувеличились на 67209 руб., в 2007 г. в структуре баланса они составляли 0,34%,в 2008 г. – 20,2%.
Собственный капитал ООО «Татьяна» снизился на43387, это произошло за счет снижения нераспределенной прибыли. Кредиторскаязадолженность увеличилась на 41111 тыс. руб., рост произошел за счет увеличениязадолженности перед поставщиками и подрядчиками на 22657тыс. руб., передперсоналом организации на 1731 тыс. руб., по налогам и сборам на 5195,3тыс.руб. ООО «Татьяна» является ликвидным.
Результатыанализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказаласьна 10278,25 (102476,35-92198,1) руб. выше запланированного уровня. При этомосновным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли)стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05(1526222,05-1503670) руб. В это же самое время при росте объема продажодновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7(1052582,69-1043193,99) руб., что явилось вторым фактором изменения конечныхфинансовых результатов. Увеличение налоговых начислений, по всей видимости,связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕСИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО «ТАТЬЯНА»
3.1 Совершенствованиясистемы бюджетирования в организациях в
современных условиях
Бюджетирование- неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования. В любомслучае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации,поведении конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос.Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и есть смесь творчества,анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов,составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом.
Такимобразом, бюджетирование в ООО «Татьяна» осуществляется в следующейпоследовательности:
— проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосрочного, так и длякраткосрочного планирования;
— разрабатываютсяпланы;
— формируются бюджеты.
Стратегия,планы и бюджеты тесно взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. Наотдельных предприятиях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов могут бытьиспользованы как отправная точка в стратегических решениях.
Самаяслабая сторона использования отчетных данных для оценки исполнителейзаключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрытынедостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может бытьснижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и измененийобщих экономических условий [21, c.12].
Координация- это улавливание и балансирование всех факторов производства по цехам ифункциональным отделам с целью достижения организацией намеченных целей.Концепция координации предполагает, например, что отдел снабжения интегрируетсвои планы с производственными потребностями, а отдел управления производствомиспользует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале ииспользования оборудования.
Бюджетыспособствуют координации следующим путем:
— наличием хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится согласовыватьвзаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;
— расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранитьподсознательные склонности инженеров, управляющих сбытом или производством;
— выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации,закреплении ответственности исполнителей.
О проблемах российских предприятий много пишут, предлагаяразличные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможностипроцессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышениефинансово-экономической эффективности, усиление клиентной ориентации предприятия.
Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным сорганизацией системы финансового планирования. Источником информации являетсябогатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителямифинансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделови др.).
Важнейшей проблемой в этой области является реальностьформируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управлениекомпанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточнодлительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, какправило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежныхсредств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутымипотребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание,капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценойзначительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, котороеосуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотныхсредств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого фактаявляется функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлениифинансовых планов [34, с.47].
Второй важнейшей проблемой является оперативностьсоставления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздываетк заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, ссамого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкойоперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системыподготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимостьдолгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверностьинформации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированныхвзаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах ипроч.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью –прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четкихвнутренних стандартов формирования финансовых планов.
Ключевыми проблемами в области управленческогоучета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждыйфинансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию посебестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловленыразличными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичныхучетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия,проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачамуправления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.
В настоящее время процесс бюджетирования в ООО«Татьяна» проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора.Благодаря этому, в своем развитии нам удалось избежать части проблем. А именно,предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовыхпланов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочныхпланов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения,имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием.Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы:
— недостаточная оперативность составленияотчетов;
— низкая профессиональная подготовка персонала.
Эти две проблемы довольно тесно связаны иобусловлены следующими факторами:
В настоящее время предприятие имеет мощнуюкомпьютерную сеть и сложное программное обеспечение. Но полный охват центровзатрат планируется к концу 2010 года, (не реализована связь в реальном временис группой центральных складов предприятия) что позволит полностью исключить издокументооборота нестандартные документы, телефонные звонки между службами иотделами, и значительно ускорит сам документооборот.
Современные условия, стиль управления предъявляютк персоналу предприятия высокие требования, даже для менеджеров низшего звена(уровень сменного мастера на производстве) как нормой являются следующиетребования: высшее техническое образование, совершенное владение компьютером,знание основ бухгалтерского учета, управление документооборотом, навыкиделового общения с подчиненным персоналом. Для менеджеров среднего и высшегозвена набор требований еще более жесткий: наличие технического и экономическоговысшего образования, сертифицированный уровень пользования компьютером (чтоподразумевает возможность составления программ), знание правовых основ, крайнежелательно владение иностранным языком. Привлечение специалистов такого уровнятребуют значительных финансовых вложений.
На данный момент к существующей обязательнойфинансовой и бухгалтерской отчетности по требованию инвестора возникланеобходимость ведения учета в системе международных стандартов финансовойотчетности (IAS). Наличие параллельного учета на предприятии вносит дополнительныетрудности, связанные с постановкой нового вида учета, привлечением сертифицированныхспециалистов (аудиторская компания KPMG).
Внедрение системы бюджетирования требует отперсонала повышенной производительности труда, постоянного повышения уровнясамообразования, что в свою очередь вызывает естественное противодействиеотдельных сотрудников и приводит к возникновению конфликтных ситуаций напредприятии.
Несмотря на немаловажную работу уже проделанную вэтой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Оникасаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетови бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарногоподхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализаотклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.
В связи с ужесточением конкуренции на рынке, этипроблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решенияпредставляются:
— исследование и адаптация зарубежных методиксоставления бюджета к современным условиям функционирования отечественныхорганизаций, в том числе к существующей системе учета и контроля егоисполнения;
— разработка собственных методик бюджетирования,наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретногопредприятия;
— использование и совершенствование современныхинформационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.
Использование бюджетирования привело кнесомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО«Татьяна»:
— собственник получил не только полный иэффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но иемкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицитрелевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета навнешних, а не внутренних пользователей информации);
— руководители всех уровней приобрели эффективныйинструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов,оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях исуммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;
— персонал получил четкие инструкции к ежедневнымдействиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, атакже эффективный контроль работы.
Основными факторами, которые могут негативноповлиять на оказываемые услуги ООО «Татьяна» являются:
— изменение географии поставок;
— экономические кризисы на мировых рынках;
— повышение ж/д тарифов в направленииНовороссийского порта;
— изменение курса рубля по отношению киностранным валютам;
— рост конкуренции.
Меры, предпринимаемые ООО «Татьяна» в отношенииснижения влияния негативных факторов:
— повышение качества предлагаемого сервиса;
— внедрение высокопроизводительных технологий иоборудования;
— применение конкурентоспособных тарифов.
3.2 Использованиеинформационных технологий в осуществлении
бюджетирования напредприятии
Информационноеобеспечение – информация, необходимая для управления экономическими процессами,содержащаяся в базах данных информационных систем [14, c. 202].
Информационнаясистема – система, элементами которой являются те или иные виды данных, которыевзаимодействуют и преобразуются в процессе ее функционирования. Основныефункции информационной системы: сбор, хранение, накопление, поиск, передачаданных, применяемых в процессе управления, планирования и организации производства.
Система «Консолидации бюджетной информации» относитсяк информационным системам и предназначена для интеграции, обработки ипредоставления информации специалистам по планированию, учету и анализухозяйственной деятельности предприятия
Пользователями Системы являются руководителикомпаний, специалисты финансовых и планово-экономических служб компании, атакже специалисты всех служб планирующих и контролирующих хозяйственнуюдеятельность предприятия.
Система может быть полезна:
При постановке управленческого учета ибюджетирования на предприятии.
Для автоматизации управления затратами.
Для совершенствования действующей системыбюджетирования, реализованной на офисном приложении Excel.
Для консолидации данных из территориально — распределенных подразделений (дочерние предприятия, удаленные офисы и т.д.).
Для консолидации информации из различных системдля реализации развернутой системы представления и анализа финансовой ипланово-экономической информации. (Рисунок 3)
/>
Рис. 3. Окно системы«Консолидации бюджетной информации»
Масштабируемость и универсальность таких системпозволяет применять их для предприятий:
— различных отраслей (производство, торговля иоказание услуг);
— различного масштаба (от 20 сотрудников донескольких тысяч работающих);
— различной структуры (холдинги, распределенныесети предприятий, удаленные филиалы или, наоборот, территориальнососредоточенная компания).
Такие системы позволяют решать вавтоматизированном режиме задачи планирования, оперативного управления,контроля результатов и корректировки планов, т.е. поддерживает так называемую«петлю управления».
Конфигурация позволяет хранить неограниченноеколичество версий данных, описывающих один и тот же период деятельностипредприятия. Это могут быть, например, различные варианты планов(оптимистический, пессимистический, средневзвешенный и т.д.), данные офактической деятельности фирмы, данные по нескольким независимым предприятиям.Добавление новой версии не требует изменений в программе или структуре базыданных. Сравнение различных версий данных позволяет выбрать из несколькихвариантов развития ситуации наиболее подходящий для текущих целей фирмы,провести анализ отклонения фактических данных от запланированных, сравнитьрезультаты, достигнутые различными фирмами. Версии также могут отличатьсядетализацией хранимой информации по учетным периодам от дня до года.
Бюджетирование и анализ информации возможны вразрезе центров финансовой ответственности и направлений деятельности фирмы.При этом поддерживается консолидация данных до уровня всей фирмы в целом,группы подразделений или проектов, отдельного ЦФО или направления деятельности.
В конфигурации поддерживается возможностьмногопользовательской работы. Все данные хранятся в единой базе, поэтомуизменения, сделанные одним пользователем, сразу же доступны для других. Примногопользовательской работе все участники планово-учетного процесса оперируютодной системой ЦФО, направлений деятельности, финансовых показателей ибюджетных статей: таким образом, решается проблема стыковки данных,подготовленных разными отделами.
Средства разделения доступа к данным конфигурации«Финансовое планирование» позволяют для каждого пользователя индивидуальноустановить перечень объектов аналитического учета и интервалы времени, в рамкахкоторых он может просматривать и изменять данные.
Средства конфигурации позволяют импортироватьданные из других учетных систем, подготовленные и сгруппированные поаналитическим разрезам управленческого учета. В комплект поставки входятмеханизмы, позволяющие настроить отбор и выгрузку данных из любых (необязательно типовых) конфигураций, использующих компоненты «Бухгалтерский учет»или «Оперативный учет» семейства программ «1С: Предприятие 7.7».
Программа «Бюджет» предназначена для планированияи анализа деятельности предприятия и его структурных подразделений на основеплановых и фактических показателей и оптимального планирования ресурсовпредприятия для достижения поставленных целей.
«Бюджет» позволяет спрогнозировать состояниепредприятия на установленный пользователем период, провести сравнительныйанализ запланированных и фактически полученных результатов, выяснив при этомпричину отклонений, для дальнейшей коррекции деятельности предприятия.
Бюджетирование необходимо для получения ясныхцелей предприятия, представления о потребности в текущих ресурсах и величинебудущих. Программа позволит решить эти вопросы, используя анализ отклонений,наладить работу планово-экономических служб и предприятия в целом.
Системапозволяет рассчитывать инвестиционные проекты любой сложности на действующемпредприятии с любыми стартовыми показателями.
Оченьгибко организован блок задания налогов. Универсальность здесь решена совершенноне с тех позиций, что в КОМФАРе. Это позволило не ограничивать пользователя нив количестве возможных налогов, ни в выборе базы налогообложения.
Блок«Операционный план» подчинен определенной внутренней логике, зачастую с трудомвоспринимаемой некоторыми пользователями. Она заключается в том, что планпроизводства весьма жестко подчинен плану сбыта, то есть система не даетпредприятию возможности «работать на склад», а позволяет производить толькоопределенный программой сбыта объем продукции с учетом заданного пользователемзапаса готовых изделий. Поняв и приняв эту логику, как правило, большетрудностей в работе не встречаешь.
В разделе«Финансирование» использование заемных средств организовано как получениенекоторого числа кредитов на заданный срок по фиксированной ставке. Этоусложняет работу с займами типа открытых кредитных линий.
На основании этого можно сделать вывод, программапо бюджетированию позволяет на основе вводимых пользователем плановых ифактических показателей хозяйственной деятельности, выраженных в денежном инатуральном выражении получить промежуточные и конечные плановые и фактическиебюджетные формы. Программа оснащена перечнем возможностей и сервисов, средикоторых:
— возможность автоматического сведения в один до10-и файлов бюджетов подразделений;
— возможность перехода по всем таблицам играфикам программы;
— возможность защиты ячеек от нежелательныхизменений;
— возможность составления отчета;
— выбор учета затрат на прямую заработную плату:с учетом, либо без учета тарифов;
— удобные, наглядные и функциональные графики;
— анализ изменений как в абсолютном, так и вотносительном выражении;
— выбор базы распределения общепроизводственныхрасходов.
Такимобразом, стратегия, планы и бюджеты тесно взаимосвязаны. Но порядок шагов можетбыть другим. На отдельных предприятиях ключевые бюджеты и проекты доходов ирасходов могут быть использованы как отправная точка в стратегических решениях.
Результатом выполнения программы должно стать решениекадровой проблемы на предприятии, как в количественном, так и в качественном аспектах.
Система «Консолидации бюджетной информации»относится к информационным системам и предназначена для интеграции, обработки ипредоставления информации специалистам по планированию, учету и анализухозяйственной деятельности предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бюджетирование- один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активноиспользуется компаниями как технология финансового планирования. Однаконемногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструментуправления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедурубюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющихопыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о техотечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетныхпроцессов.
Бюджет — это план на определенный период вколичественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективногодостижения стратегических ориентиров.
Бюджетирование — это непрерывнаяпроцедура составления и исполнения бюджетов.
Принципыэффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Длясопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования долженбыть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми иутверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основныеправила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.
Система бюджетирования на любом предприятиисостоит из двух ключевых подсистем:
— бюджетов структурных подразделений,составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);
— сквозного (сводного) бюджета, характеризующегодеятельность
предприятия в целом.
Основнойбюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетовна момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическомварианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:
— бюджетпродаж (обычно этим занимается отдел маркетинга);
— бюджетпроизводства, включая его обеспечение;
— бюджетадминистративных расходов;
— инвестиционныйбюджет;
— финансовыйбюджет.
По итогамисследования было выявлено:
Организацияреализовала продукции в 2008 году на 70% или на 76 комплект мебели больше, чемв 2007 году. Это произошло за счет следующих факторов:
— увеличение рынка сбыта;
— увеличение объема поступлений продукции в соответствии с заявками на 71комплекта, что повлекло за собой увеличение объема реализации на 52,9%;
— остаткина начало года составили 5 (14-9) комплектов, что увеличило объем реализации на3,7% (5*100/134), а снижение остатков на конец года на 10 (4-14) увеличилообъем реализации на 7,5%.
Полученныерасчеты свидетельствуют о том, что в большей степени на увеличение объемареализации повлияло увеличение объема поступлений (52,9%), что напрямую связанос увеличением рынка сбыта и снижение остатков на конец года (7,5%).
Предприятиеувеличило поступления продукции на 55% (155%-100%), что положительно характеризуетего деятельность.
В ООО «Татьяна » в 2007 г. произошло увеличениевнеоборотных активов на 40798 тыс. руб., уменьшение оборотных активов на 25311тыс. руб., уменьшение дебиторской задолженности на 3062 тыс. руб. за счет запасовна 15171 тыс. руб., денежных средств на 7078 тыс. руб.
В ООО «Татьяна», что в 2007 г. в структуреактивов предприятия внеоборотные активы составляли – 99,7%, в 2008 г. – 79,8%.Оборотные активы увеличились на 67209 руб., в 2007 г. в структуре баланса онисоставляли 0,34%, в 2008 г. – 20,2%.
Запасы увеличились в 2008 г. на 67209, увеличениепроизошло за счет увеличения сырья и материалов на 40325.
в ООО «Татьяна» произошло уменьшение собственногокапитала на 268302 тыс. руб., уменьшение кредиторской задолженности на 25211тыс. руб., темп роста кредиторской задолженности составил 2 %.
собственный капитал ООО «Татьяна» снизился на43387, это произошло за счет снижения нераспределенной прибыли. Кредиторскаязадолженность увеличилась на 41111 тыс. руб., рост произошел за счет увеличениязадолженности перед поставщиками и подрядчиками на 22657тыс. руб., передперсоналом организации на 1731 тыс. руб., по налогам и сборам на 5195,3тыс.руб.
В ООО «Татьяна» произошли следующие изменения: в2007 г. сумма имущества предприятия составляла 342076 тыс. руб., в 2008 г. онауменьшилась и составила –339800тыс. руб., в 2008 г. произошел и значительныйрост оборотных активов на 67585тыс. руб., по сравнению с 2007 г. темп ростасоставил 59,6%.
Результатыанализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказаласьна 10278,25 (102476,35-92198,1) руб. выше запланированного уровня. При этомосновным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли)стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05 (1526222,05-1503670)руб. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросласебестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7 (1052582,69-1043193,99)руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов.Увеличение налоговых начислений, по всей видимости, связано с ростом налоговойбазы (балансовой прибыли).
Основными факторами, которые могут негативноповлиять на оказываемые услуги ООО «Татьяна» являются:
— изменение географии поставок;
— экономические кризисы на мировых рынках;
— повышение ж/д тарифов в направленииНовороссийского порта;
— изменение курса рубля по отношению киностранным валютам;
— рост конкуренции.
Меры, предпринимаемые ООО «Татьяна» в отношенииснижения влияния негативных факторов:
— повышение качества предлагаемого сервиса;
— внедрение высокопроизводительных технологий иоборудования;
— применение конкурентоспособных тарифов.
Программа «Бюджет» предназначена для планированияи анализа деятельности предприятия и его структурных подразделений на основеплановых и фактических показателей и оптимального планирования ресурсовпредприятия для достижения поставленных целей.
Система является инструментальным средством,позволяющим автоматизировать управленческую деятельность в части финансовогопланирования (бюджетирования), учета и анализа хозяйственной деятельностипредприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ
1.Балабанов И.Т. Основыфинансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 584с.
2.Балабанов Н.Т. Анализ ипланирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2008.– 110с.
3. Бланк И… Основыфинансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 2006 – 632с.
4. Бочаров В.В.Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,2005 – 339с.
5. Бочаров В.В.Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2006. – 368с.
6. Бухалков М.И.Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2006. — 400 с.
7.Васильев А.А.Бюджетирование промышленных предприятий/Ресурсы интернета: -
cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.
8. Воробьев П., Ф.Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки ивнедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2008. — №6. – с.112-117.
9. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 501с.
10. Годин А.М. Бюджет ибюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2006. — 276с.
11. Грузинов В.П., ГрибовВ.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208с.
12. Дрозбина Л.А.Финансы. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 527с.
13. Дроченко О.Б.Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. – 2009. — №5 –с.56-65.
14. Ириков В.А., ИриковИ.В. Технология финансово-экономического планирования на фирме. – М.: Финансы истатистика, 2007. – 248с.
15. Ковалёв В.В.Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2007. –560с.
16. Ковалев В.В. Финансы.– М.: ПБОЮЛ, 2007. — 640с.
17. Колчина Н.В. Финансыпредприятий. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 326с.
18. Кот. А.Д. ФиллиповВ.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент вРоссии и за рубежом. — 2009. — №4. – с.82-89.
19. Крейнина М.Н.Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2007. – 478с.
20. Лихачева О.Н.Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.:Изд-во Проспект, 2007. – 264с.
21. Марусина Е.И. Бюджетированиекак универсальный инструмент управления организацией/Ресурсы интернета: -
www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html.
22. Осипова Л.В. СиняеваИ.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. –324с.
23. Павлов А.П., РихтерК. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 928с.
24. Поляк Г.Б. Финансовыйменеджмент: Учебник. – М..: Финансы, ЮНИТИ, 2007. – 578с.
25. Поляк Г.Б. Финансы.Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. — 2007. – 512с.
26. Попов В.М. Деловоепланирование. – М.: Финансы и статистка, 2008. – 368с.
27. Поукок М.А., ТейлорА.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 2007. –438с.
28. Романовский М.В.Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2006. — 575с.
29. Савина В.С. Оценкаэффективности и достоверности хозяйственной деятельности. – М.: Экономика, 2006.– 252с.
30. Самочкин В.В. КалюкинА.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (напримере АК «Тумашзавод»). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. — №2. –с. 89-93.
31. Самочкин В.Н., ПронинЮ.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование.– М.: Дело, 2007. – 549с.
32. Самсонова Н.Ф.Финансовый менеджмент. – М.: Финансы, ЮНИТИ,2006.-495с.
33. Сергеев И.В.Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2006. – 304с.
34. Солнцев И.В. Общаясхема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2008.- №3. – с.23-42.
35. Стоянова Е.С., ШтернМ.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. – М.:Перспектива, 2007. – 239с.
36. Тренев Н.Н.Управление финансами. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 496с.
37. Управлениепредприятием и анализ его деятельности/Под ред. В.Н. Титаева. – М.: Финансы истатистика, 2007. – 420с.
38. Финансовое управлениефирмой/Под ред. В.И. Терехина. – М.: Экономика, 2006. – 98с.
39. Хорн Дж. В. Основыуправления финансами. – М.: Финансы и статистка, 2009. – 398с.
40. Хруцкий В.Е., СизоваТ.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга попостановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 423с.