Бюджетное планирование

Содержание
Введение
Основные понятия бюджетногопланирования
Бюджетное планирование в России
Бюджетное планирование в предприятии
Теоретические основы управленияпредприятием
Факторы, влияющие на бюджетноепланирование
Виды систем бюджетов
Основные направления
Основные этапы составления бюджетапредприятия
Схема процесса бюджетированиякомпании
Центры финансовой ответственности
Виды бюджетов
Направления эффективногобюджетирования
Бюджетный комитет
Функции и роль в организациипредприятия
Особенности бюджетирования дляпромышленных предприятий, а также важные моменты к составным частям основногобюджета
Бюджет продаж
Бюджет производства
Бюджет запасов готовой продукции
Бюджет прямых затрат на сырье иматериалы
Бюджет доходов и расходов
(Прогнозный Отчет о прибыли)
Заключение
Литература

Введение
В этой работе я попыталсяопределить базовые понятия бюджетного планирования не только в частных иместных предприятиях, но и попытался взглянуть изнутри, как начиналась сложнаяорганизация управления деятельностью людей в масштабах государства. Какиепонятия затрагивает прогнозирование и для чего необходимо заниматься анализомприбыли и убытков предприятия (государства).
Темпы оздоровления иразвития экономики страны во многом зависят от объема и рациональной структурыиспользования имеющихся финансовых ресурсов. Это составляет важнейшую задачугосударственного регулирования экономики. Оно выступает средством воздействияна нее. Не все проблемы функционирования и развития общества решаютсянезависимыми рыночными силами. Для того и создается государство, чтобыобеспечить национальную оборону, охрану общественного порядка, образование,здравоохранение населения, фундаментальную науку, искусство. А для этогонеобходимо государственное управление. Кроме них существуют другие проблемы,где также нужна политика государства (например, денежно-кредитная политика,денежная эмиссия). Причем, чем сильнее отсталость страны, тем активнее должнабыть роль государства в хозяйственном процессе. Многие государственные задачи ипроблемы решаются финансово-бюджетным регулированием.
Имея определенныеисточники финансовых ресурсов, государство обладает правом их распределения понеобходимым направлениям использования. От этого распределения зависит многое.Средства бюджета, выделяемые государством, должны быть достаточными длянормального функционирования государственных сфер деятельности. Если это нетак, то государство по данному виду деятельности не сможет нормально выполнятьсвою изначальную функцию. Если же эти средства будут выделены в избытке, чтоможно объяснить, например, лоббистским влиянием или необоснованнымпланированием, то это тоже исказит функционирование отдельной сферы влияния искажется на рыночной составляющей. Поэтому государство строит свою финансовуюсистему таким образом, чтобы она способствовала разумному использованиюгосударственных средств.

Основные понятиябюджетного планирования
Бюджетное планирование вРоссии
Управление средствамисвязано с понятием бюджетирования, которое включает систему финансовых ресурсови бюджетных затрат, состоящую из:
а) анализа;
б) планирования;
в) контроля.
Бюджетирование вмасштабах страны выявляет денежные потоки и связи в государстве, определяетисточники поступления и направления расходования денежных средств, создаетсистему контроля над финансовыми потоками, проводит корректировку доходных ирасходных статей бюджета. Термин «бюджет» понимается двояко:во-первых, это масса финансовых ресурсов; во-вторых, это соотношение междудоходами и расходами системы, т.е. баланс денежных средств объекта хозяйствования.
Система бюджетногопланирования в государстве складывается десятилетиями, отражая насущныепроблемы состояния и развития конкретной страны. Государственные органы властисоставляют проект плана получения и расходования средств, который послеутверждения, становится бюджетным планом (бюджетом). План применяет такие формывоздействия на экономику, как субсидирование и финансирование.
Показательна эволюцияпонятия «бюджет». Вначале в масштабах страны он рассматривался лишькак финансовый план, в котором основное место уделялось механизмам платежей,учета и отчетности. Затем в его методологию стали включать экономическиеаспекты, и их роль со временем возрастала. Сам бюджет стал восприниматься какглавный финансовый документ страны. Он стал основным средством государственногоэкономического планирования, влияющим на макроэкономическую стабилизацию ирост. Сейчас понятие бюджета характеризует всесторонний процесс распределенияресурсов и распоряжения ими при сопоставлении затрат с доходами.
Планирование распределенияресурсов зависит от оценки будущего поступления средств. Для этогоанализируется состояние макроэкономических параметров страны (ВВП, внешний ивнутренний кредит, занятость в обществе), учитывается процесс стабилизации ироста экономики и т.д.
Обоснование суммрасходования средств по направлениям бюджетного плана происходит на основеэкстраполяции прошлых тенденций с учетом качественно новых предполагаемыхявлений. Сильное влияние на распределение средств оказывает изменение суммыдоходной части бюджетного плана.
При превышении доходнойчасти над расходной говорят о профиците средств бюджета, при превышениирасходной — о дефиците. Начало рыночных преобразований в Россиихарактеризовалось дефицитом. По. мере усиления экономического потенциала отдефицита в бюджете страна перешла к профициту. Тяжелое положение в российскойэкономике, связанное со значительным размером дефицита бюджета, было в середине90-х гг. XX в. Дефицит, составляющий более 20% доходов, считается для любойстраны критическим. Так, по стандартам ЕС, бюджетный дефицит союза не долженпревышать 3% доходов.
Бюджетный кодекс страны,принятый в России в 1998 г., определяет бюджет как форму образования ирасходования фонда денежных средств, предназначенных для финансовогообеспечения задач и функций государства и местного самоуправления. Согласно емугосударственная бюджетная система страны состоит из трех звеньев: 1)федерального бюджета; 2) республиканских, областных и краевых бюджетов; 3)местных бюджетов (городские, районные, поселковые и сельские). При составлениибюджетов различных уровней действует принцип сбалансированности, означающий,что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать объемупоступлений из источников финансирования.
Методически обоснованиебюджетного плана происходит на основе балансового метода. Значительную долюдоходной части бюджетного плана составляют налоги. Их обоснование происходит вплане по налогам и сборам. Наибольшая доля приходится на такие федеральныеналоги, как подоходный, налог на прибыль и НДС. Налоги в доходы федеральногобюджета собираются по всей территории страны по единым нормативам. Кроменалогов доходную часть бюджета образуют сборы: за право торговли, курортные,акцизные, таможенные пошлины, а также другие доходы государства. Средствабюджета в значительной мере формируются Министерством по налогам и сборам,Государственным таможенным комитетом, Министерством финансов, Министерствомимущественных отношений, Министерством по атомной энергии и др.
В динамике последних летроссийская практика бюджетного планирования заметно стабилизируется, хотяпо-прежнему точное исполнение утвержденного бюджетного плана для страныявляется проблематичным. Бывает, что к концу года фактические расходы превышаютплановые, а доходы наоборот: оказываются ниже плановых. Нередки случаи, когдадля бюджета возникает необходимость неоднократных корректировок. Можетпроисходить перераспределение резервов с тем, чтобы обеспечить ресурсами иные,чем предусмотрено, направления деятельности.
С укреплением рыночногопотенциала закономерно уменьшается доля государственной поддержки отраслейэкономики. Так, в России заметно снижаются расходы на промышленность,энергетику и строительство (с 1,82% в 1997 г. до 0,56% ВВП в 2001 г.),уменьшается государственная поддержка и сельского хозяйства из средств бюджета.Однако в обществе всегда остаются виды деятельности, требующие государственнойподдержки: научные исследования, культура, бесплатное образование, бесплатноездравоохранение и некоторые другие. В бюджетном планировании заметнее сталапроявляться тенденция к оптимизации расходной части бюджета путем сниженияфедерального влияния при усилении регионального (местного) влияния и частногопредпринимательства.
Таким образом,составление и исполнение бюджетного плана является частью финансово-бюджетногорегулирования страны. Государственная бюджетная система состоит из трехзвеньев.
Ø Планированиебюджета определяет процесс обоснованного формирования и использования денежныхсредств государства.
Ø Бюджет страныхарактеризует его масштаб и структура.
Ø Бюджетный планявляется средством воздействия государства на рациональное использованиеимеющихся финансовых ресурсов.
Бюджетное планирование впредприятии. Теоретические основы управления предприятием
Усложнение рыночной ситуации,производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложнымуправление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четкоотлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений дляреализации управленческих целей. C точки зрения устойчивости предприятия вконкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системывнутрифирменного планирования, охватывающей все подразделении, и использующейсовременные методы организации управления и современные информационныетехнологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционногопланирования и управления с финансовым. Такой системой и является системабюджетного планирования и управления (бюджетирования).
Сущностью бюджетногометода управления является представление о том, что вся деятельностьпредприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определеннымиместами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителемсоответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и ихпоследствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактическиерезультаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективностьдеятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются ификсируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяетсяэкономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеетвозможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности,платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия. При внедрении бюджетирования на отечественных предприятияхприходится учитывать как общие принципы и проблемы, так и специфическиеособенности. Это обусловлено как особенностями технологий производствапродукции, так и особенностями рынка.
Проблемой большинствапредприятий является отставание системы управленческого учета от современныхзадач и потребностей развития.
Типичной ситуацией дляотечественных предприятий является дефицит оборотных средств, и как следствие,возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущихкраткосрочных задолженностей. Это усугубляется отсутствием на многихпредприятиях четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного –вплоть до ежедневного – контроля и анализа дебиторской и кредиторскойзадолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла,оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.
Зачастую планирование иуправление финансами предприятия осуществляется организационно в отрыве отснабжения и сбыта. Это не дает возможности своевременно и достоверно определитьпотребность в финансировании деятельности предприятия.
Экономическоевнутрипроизводственное планирование на большинстве предприятий все еще основанона методиках и нормативной базе, которые были разработаны для условий плановойэкономики. Устаревшие подходы к внутрипроизводственному планированию непозволяют определить запас финансовой прочности, проводить сценарный анализ попринципу “А что, если…”, анализ и прогнозирование финансовой устойчивостипредприятия в изменяющихся условиях деятельности. Формы большинствапланово-экономических документов неудобны для финансового анализа, отсутствуетсистема мониторинга финансового состояния предприятия.
Факторы, влияющие на бюджетноепланирование
Процесс планирования “потрадиции” начинается от производственных возможностей предприятия, а не отизучения потребности рынка в его продукции, услугах.
При планированиипреобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется исходя изполной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночных факторов — спроса на данную продукцию, цен конкурирующих товаров и товаров-субститутов(заменителей).
Общие проблемы,затрудняющие внедрение бюджетирования и другие современные управленческиеподходы — для многих предприятий:
1.  Плохая нормативная база: нехватка напредприятиях информации о затратах на производство продукции, отсутствие многихнеобходимых для планирование нормативов (или применение устаревших). Зачастуюпо объективным причинам отсутствует необходимая производственная иэкономическая статистическая информация за предыдущие три-пять лет, либо этиданные непригодны для анализа.
2.  “Бухгалтерский”,“налогово-ориентированный” подход к затратам, их анализу, постатейномуразделению, группировке, планированию.
3.  Повсеместно отсутствует система учетаи контроля затрат по местам их возникновения.
4.  Отдельная существенная проблема (итема отдельного разговора) – учет и распределение косвенных (“накладных”)затрат.
5.  Многие формы плановых и отчетныхдокументов ориентированы на потребности внешних “контролирующих инстанций”, ане менеджмента предприятия.
6.  Привязка периодов планирования ивнутренней управленческой отчетности к налоговым отчетным периодам, что неприемлемодля многих предприятий, подверженных влиянию сезонных факторов – например, впищевой промышленности или на транспорте (сезонность колебаний цен на сырье испроса на продукцию, сроки навигации на реках и многие другие периоды временине совпадают почему-то с календарем)
7.  Завышенные ожидания эффекта отвнедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем (Средиспециалистов популярно выражение по поводу неоправданных ожиданий откомпьютерной техники: “Garbage in — garbage out” / “Мусор на входе — мусор навыходе").
8.  Пассивность руководства и персоналапредприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта отпривлечения внешних консультантов. Как показывает опыт, любые существенныенововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общейзаинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центровкомпетенции” — квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями ивременем для непосредственного участия в проекте по внедрению бюджетирования.
9.  Недостаток таких “центровкомпетенции” — не просто квалифицированных специалистов, а специалистов “настыке” экономики, менеджмента и информационных технологий.
10.  Нежелание тратить деньги на повышениеквалификации персонала и оплату высококвалифицированных специалистов, которыене влияют, как кажется, непосредственно на продажи или производство.
11.  Отсутствие систематического подхода куправленческому учету (даже там, где он в действительности есть). Ориентация впланировании и управленческом учете на внешние требования, устаревшие нормативызатрат и стандарты 80-х годов.
12.  Боязнь социальных конфликтов,нежелание проводить оптимизацию организационных структур.
13.  Инерция руководства и собственниковпредприятий, нежелание “ввязываться” в длительные и сложные процессыорганизационных и управленческих изменений.
Внедрение системыбюджетного управления – достаточно длительный процесс, связанный синформационным и организационно-экономическим развитием предприятия. Прежде чемприступать к формированию требований к бюджетному процессу предприятия,необходимо сформировать цели бюджетного управления предприятием и требования киспользуемым ресурсам.
Общие цели и задачи,которые решаются при внедрении методов бюджетного планирования и управления наотечественных предприятиях:
1.  Постановка эффективного операционногофинансового менеджмента;
2.  эффективное оперативное планированиефинансово-хозяйственной деятельности предприятия;
3.  оптимизация использования ресурсов,снижение себестоимости производства продукции и улучшение планирования затратпутем установления бюджетных норм (стандартов) затрат, их оперативного контроляи анализа отклонений;
4.  улучшение взаимодействия икоординации различных подразделений предприятия для достижения намеченных целей;
5.  контроль и оценка эффективностируководителей подразделений путем сравнения фактических значений контролируемыхими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;
6.  мотивация сотрудников для достиженияцелей организации;
7.  повышение эффективности деятельностипредприятия путем проведения оперативного экономического анализа “портфеляпродукции” и его оптимизации по результатам анализа;
8.  выявление потребностей в денежныхресурсах и оптимизация финансовых потоков;
9.  закрепление с помощью современныхуправленческих технологий изменений в организационной структуре управления.
В условиях конкретногопредприятия важно определиться с тем, какие задачи призвано обеспечитьбюджетирование. Эти задачи должны соответствовать главным финансовым инефинансовым целям предприятия.
Практическими задачамиразработки и внедрения бюджетирования на первых этапах являются:
1.  определение центров ответственности(бюджетных центров);
2.  выработка и формализация расчетанормативов расходов сырья и материалов;
3.  выработка и формализация расчетанормативов других производственных затрат (затрат на тепло и энергию, затрат наремонты и профилактику технологического оборудования и т.п.);
4.  определение нормативов расходов наоплату труда по подразделениям;
5.  алгоритмизация системы оплаты труда,существующей на предприятии, увязка системы оплаты с контролируемымиэкономическими параметрами бюджетных центров;
6.  определение нормативов накладныхрасходов;
7.  определение и стандартизация науровне предприятия баз распределения накладных расходов;
8.  регламентация перечня объектовинформации для составления бюджета, сроков представления этой информации иответственных за это лиц;
9.  определение бюджетных показателей,которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей;
10. организациябюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету,бюджетного координатора);
11. регламентация науровне дополнений в должностных инструкциях места каждого исполнителя в системесоставления основного бюджета;
12. определениепериода для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственного за этуработу, сроков представления этой информации и кому она адресуется;
13. созданиерегламента документооборота и порядка обмена информацией;
14. создание иразвитие информационной базы (данных управленческого и финансового учета).
Важно, чтобы назначениебюджетирования на предприятии было оформлено в виде внутренних нормативныхдокументов.

Виды систем бюджетов
Основные направления
Бюджеты могутсоставляться для предприятия (компании) в целом, для направлений бизнеса вмногопрофильных компаниях, для структурных подразделений. Бюджеты подразделенийи/или направлений сводятся в основной (сводный) бюджет. Основной бюджетобеспечивает как оперативное, так и финансовое планирование. Он охватываетпроизводство, услуги, затраты, получение доходов, распределение ифинансирование затрат. Основной бюджет состоит из операционных и финансовыхбюджетов.
Операционный бюджет – этосистема бюджетов, отражающих текущую (производственную) деятельность компании ихарактеризующих доходы или расходы по операциям на плановый период для сегментаили отдельной функции организации.
Общий (основной, сводный)бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работыкомпании в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и дающий необходимуюинформацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансовогопланирования.
Бюджет являетсяинструментом как для планирования, так и для контроля. В самом началебюджетного периода бюджет представляет собой план или норматив; в конце и втечение бюджетного периода он служит средством контроля, с помощью которогоменеджмент может определить эффективность действий и составить план мероприятийпо совершенствованию деятельности компании в будущем.
Важнейшей составляющейсистемы бюджетов предприятия является бюджет денежных средств, позволяющийпланировать и контролировать финансовые потоки компании, составлять планыфинансирования ее текущей деятельности. Основная цель составления бюджетаденежных средств — определение моментов времени, в которые у компании будетнедостаток или избыток денежных средств, для того, чтобы разумно избежатькризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободныесредства.Для более точного расчета объема денежных средств менеджерам компаниинеобходимо знать конкретные статьи поступлений и расходов денег, а такжевременные параметры этих процессов.
Процесс бюджетированиядолжен осуществляться в трех направлениях:
1.  Подготовка функциональных бюджетов,т.е. бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделенияпредприятия, для которого может быть составлен отдельный бюджет и осуществленконтроль его исполнения, является бюджетным центром.
2.  Разработка стандартов (норм) затратна производство отдельных видов номенклатуры продукции, периодическиймониторинг затрат и проведение ассортиментного анализа при изменении плановыхотпускных цен.
3.  Создание и поддержание информационнойбазы для бюджетирования.
На основании бюджетовотдельных подразделений определяется ставка распределения их накладных затратмежду отдельными видами продукции. Это дает возможность составить нормативнуюкалькуляцию полной производственной себестоимости единицы продукции. Наосновании бюджетов всех подразделений готовится основной (сводный) бюджетпредприятия.
Основные этапысоставления бюджета предприятия
1.  Установление общих целей развитияпредприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);
2.  Прогноз и обоснование плановыхобъемов продаж;
3.  Определение ограничивающих факторов;
4.  Конкретизация общих целей иопределение задач для каждого отдельного подразделения;
5.  Подготовка подразделениямиоперативных бюджетов;
6.  Анализ подготовленных бюджетов высшимруководством и их корректировка;
7.  Подготовка основного (сводного)бюджета;
8.  Координация и анализ первого вариантаосновного бюджета, внесение корректив;
9.  Утверждение бюджета руководствомпредприятия;
10.  Последующий контроль, анализ и корректировкабюджета в соответствии с изменяющимися условиями.
Для успешного внедренияметодики бюджетирования важно выполнение предприятием необходимыхорганизационных предпосылок, в первую очередь по сбору и анализу информацииуправленческого учета. Как показывает опыт, выполнение организационныхпредпосылок внедрения бюджетного планирования на первых же этапах работыспособствует совершенствованию системы управленческого учета, улучшениюуправления, как подразделениями предприятия, так и предприятием в целом. Анализструктуры затрат предприятия на этапе подготовки и внедрения бюджетногопланирования способствует снижению себестоимости продукции, услуг.
Как было отмечено выше,сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельностьпредприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновениякоторых могут быть четко определены и закреплены в ответственность заруководителем соответствующего ранга. Поэтому все начинается с организационногоанализа предприятия и определения центров ответственности (бюджетных центров),то есть финансовой структуризации предприятия, четкого определенияэкономических показателей (вплоть до конкретных статей затрат), которые должноконтролировать каждое структурное подразделение.
Бюджетирование – сложнаяорганизационная техника. Чтобы заработал бюджетный процесс на предприятии,необходима командная работа руководителей подразделений. Требуется синхронная ицеленаправленная деятельность большого количества менеджеров среднего звена.Каждый руководитель должен понимать, что он контролирует, на что он можетповлиять и за что он несет ответственность. Необходима адекватная оценкаэффективности деятельности менеджеров и мотивация деятельности участниковбюджетного процесса. Руководство предприятия должно уметь получитьдополнительные экономические преимущества от взаимодействия различных служб иподразделений на достижение поставленных целей.
Бюджетирование – преждевсего новая управленческая технология. Но не следует думать, что внедрениебюджетирования требует некой “управленческой революции”. Бюджетирование напредприятии предполагает прежде всего совершенствование информационных связей всуществующей организационно-управленческой структуре. Организационная структурапредприятия определяет функции отдельных подразделений и ответственность ихруководителей. Поэтому именно организационная структура является отправнойточкой для построения системы бюджетного планирования и управления, посколькуона определяет контролируемость затрат и порядок их группировки по центрамответственности.
Анализ организационнойструктуры и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходефинансовой структуризации позволяют менеджменту компании задуматься над ихболее оптимальной организацией. Точно так же анализ издержек и себестоимостипозволяют выявить “узкие места” и задуматься над издержками. Но так произошлобы и при внедрении других существенных управленческих новаций.
Оргструктура, в своюочередь, влияет на документооборот внутри предприятия и обеспечиваеткодирование документов, что важно для автоматизации обработки информации.
На следующей странице(стр.15) представлена схема Функции планирования. Процесс бюджетированиякомпании.
Общий процесс составлениябюджета включает в себя 3 этапа:
1. Постановкафинансовых целей;
2. Планированиебюджета;
3. Бюджетныйконтроль.

/>/>

Центры финансовойответственности
В первую очередьнеобходима группировка подразделений как центров финансовой ответственности.
Центры финансовойответственности — это подразделения предприятия, руководители которых несутответственность за их деятельность на протяжении определённого периода времени.Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут насебя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций.Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав истепень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшемможет четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общаявеличина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.
В зависимости от степениответственности и полномочий, которые делегируются структурным подразделениям иих менеджерам, центры ответственности делятся на:
1. центры издержек;
2. центры доходов;
3. центрыинвестиций.
Центр издержек — этоподразделение, руководитель которого отвечает за издержки, влияет на них, но невлияет на доходы подразделения, объём капиталовложений и не отвечает за них(производственные и вспомогательные цеха, большинство служб и отделовпредприятий).
Центр доходов — этоподразделение, руководитель которого несёт ответственность не только заиздержки, но и за доходы (в первую очередь отдел продаж или служба маркетинга,финансовая служба).
Центр инвестиций — этоцентр ответственности, руководитель которого контролирует издержки, доходы,финансовые результаты, а также инвестиции. Для промышленных предприятийсреднего масштаба, не имеющих разветвленной структуры самостоятельныхподразделений, “классическим” центром инвестиций, как правило, является всепредприятие в целом. Поэтому целесообразно выделять центры ответственности,которые контролируют инвестиционные затраты (например, структурныеподразделения по разработке и внедрению новой продукции; службы, осуществляющиетехническое перевооружение предприятия и т.п.).
По каждому центруответственности ведется учет только затрат, или затрат, доходов и финансовыхрезультатов. При этом схема учета затрат базируется на их делении на переменныеи постоянные, прямые и непрямые, контролируемые и неконтролируемые.
В ответ на частовысказываемые опасения руководителей предприятий следует заметить, чтовнедрение бюджетирования, как правило, не приводит к “ломке компании”,серьезным организационным и/или кадровым изменениям. Скорее, анализорганизационной структуры и основных бизнес-процессов управления и планированияв ходе финансовой структуризации позволяют менеджменту компании задуматься надих более оптимальной организацией. Точно так же анализ издержек и себестоимостипозволяют выявить “узкие места” и задуматься над издержками. Но так произошлобы и при внедрении других существенных управленческих новаций.
Как показывает опыт, напервых этапах внедрения бюджетирования выявляются управленческие,организационные и даже понятийные, “ментальные” проблемы. Так, часто возникаетсмешение понятий и целей, стоящих перед бизнес-планированием и бюджетированием.
Продолжительностьбюджетного периода (горизонта бюджетирования) определяется отраслевой ииндивидуальной спецификой предприятия, а также особенностями макросреды, вкоторой оно функционирует.

Виды бюджетов
Направления эффективногобюджетирования
Для рациональногосочетания краткосрочного и оперативного планирования, с учетом спецификипромышленных предприятий могут использоваться следующие виды бюджетов:
Месячный бюджет –составляется на следующий месяц с подекадной или понедельной разбивкой, входитсоставной частью в трехмесячный бюджет и является основным рабочим(оперативным) планом для управления текущей деятельностью предприятия.
Трехмесячный “скользящий”бюджет – составляется на квартал с разбивкой по месяцам, бюджет первого месяца– подекадный (понедельный). По итогам прошедшего месяца происходит “сдвиг”планового горизонта на один месяц.
Годовой бюджет –составляется в конце года на следующий год, с учетом “бюджетных рамок”долгосрочного бизнес-плана для планируемого года.
Часто говорят оформулировании миссии предприятия для правильного определения горизонтапланирования, о безусловной важности для бюджетирования дальних стратегическихцелей. Но не будем останавливаться на красивом декларировании миссии компании.Основное, что ограничивает горизонт планирования – это неопределенности рынка,недостаточная точность маркетинговых прогнозов. Финансовый менеджмент, анализзатрат и организация планирования и контроля планов тут ни при чем.
Безусловно, существуетпримат стратегического планирования над оперативным управлением, и текущаядеятельность предприятия определяется стратегическими целями, а не наоборот.Бизнес-планирование увязывает стратегическое планирование бизнеса спланированием соответствующих мероприятий и экономических показателей в средне-и краткосрочном периоде. Ключевые показатели бизнес-планирования на первый год,который идет за текущим годом, создает бюджетные рамки (контрольные цифры),которые являются основой для детального планирования бюджета и связи междубизнес-планированием и бюджетным планированием.
Для решения оперативныхпрактических задач управления предприятиями использование бюджетированияэффективно в следующих направлениях:
1) Управление оборотнымиактивами:
· движениемденежных средств, расчетами с клиентами (контроль и управление дебиторскойзадолженностью);
· производственнымизапасами (контроль и управление запасами сырья и материалов, планированиезакупок);
· запасами готовойпродукции (контроль складских запасов готовой продукции, их оптимизация иподдержание на необходимом уровне, ассортиментный анализ);
· незавершеннымпроизводством (контроль и планирование переходящих остатков продукции впроизводстве и на выходном контроле качества).
2) Привлечениекраткосрочных и долгосрочных внешних источников финансирования:
· управлениекредиторской задолженностью по поставкам сырья и материалов (расчет иоптимизация сроков погашения, планирование графика платежей);
· расчет иобоснование потребности в привлечении краткосрочных кредитов;
· планированиеобслуживания долгосрочных кредитов в краткосрочном периоде (процентные платежии платежи в счет погашения долга).
3) Внутрипроизводственныйучет и контроль:
· составление сметзатрат;
· контрольпроизводственных и непроизводственных затрат;
· оценка текущегофинансового состояния предприятия.
Система бюджетногоуправления включает в себя:
1.  Планирование взаимосвязанныхоперационных и финансовых бюджетов;
2.  Бюджет как финансовый план повыбранным позициям предприятия;
3.  Метод учета, позволяющий сравниватьфактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными)показателями;
4.  Анализ отклонений между бюджетными ифактическими затратами и бюджетный контроль;
5.  Внутреннюю управленческую отчетностькак результат выполнения бюджета;
6.  Управленческие действия, направленныена интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетногоуправления предприятия;
7.  Инструмент моделирования будущихрезультатов при принятии управленческих решений;
8.  Организационные процедурысогласования и коррекции планов;
9.  Организационные процедурыпланирования и контроля.
Таким образом,бюджетирование содержит существенную организационную компоненту. Для управлениябюджетированием целесообразно создание на предприятии Бюджетного комитета иназначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетногокоординатора).

Бюджетный комитет
Функции и роль ворганизации предприятия
Бюджетный комитет — этопостоянно действующая группа менеджеров, которая занимается тщательнойпроверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешаетразногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Речь неидет о “раздувании штатов”, это совещательный орган – группа наиболеекомпетентных специалистов и управленцев по основным направлениям деятельностипредприятия, наделенных дополнительными полномочиями.
Бюджетный комитеткоординирует работу различных служб предприятия по разработке операционныхбюджетов. Непосредственную подготовку бюджетов и предоставление исходных данныхдля бюджетов должны осуществлять отделы и службы предприятия.
Функции бюджетногокомитета:
1.  разработка внутренних стандартовбюджетирования;
2.  анализ бюджетных оценок, предложенныхруководителями подразделений и их утверждение;
3.  анализ предложенных бюджетов,подготовка рекомендаций;
4.  обеспечение процесса разработкибюджета на предприятии;
5.  контроль выполнения бюджета.
Некоторым аналогом такогосовещательного органа управления может быть широко ранее распространенное напредприятиях “постоянно действующее производственное совещание” (ПДПС).Перечень менеджеров и сотрудников-экспертов, входящих в бюджетный комитет,предприятие устанавливает самостоятельно. Это должны быть люди, играющиеключевую роль при планировании деятельности предприятия, которые в силудолжностных обязанностей обязаны заниматься согласованием, корректировкой иконтролем выполнения планов.
Руководит работойбюджетного комитета, как правило, финансовый директор предприятия. Необходимотакже назначение должностного лица предприятия, которое отвечало бы за текущуюработу по управлению бюджетированием – бюджетного координатора или директора побюджету (в западных компаниях традиционно такого менеджера называют офицер побюджету).
Бюджетный координатор(директор по бюджету) отвечает за:
1.  подготовительный процесс;
2.  стандартизацию плановых и отчетныхформ;
3.  сбор и сопоставление данных;
4.  проверку информации;
5.  предоставление отчетов.
Бюджетный координаторвыступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
Ничего не будетполучаться также без регламентации процесса бюджетирования: определенияинформации для составления бюджета, сроков представления этой информации иответственных за это лиц, регламентации на уровне должностных инструкций местакаждого исполнителя в системе составления основного бюджета. Созданиерегламента документооборота и порядка обмена информацией – один из важнейшихэтапов внедрения бюджетирования.
Итогом усилий поорганизации бюджетирования является разработка графика документооборота.Необходимо увязать все процедуры и регламенты бюджетирования, усилия отдельныхструктурных подразделений на различных уровнях управления по составлениюбюджетов в единую систему (единый управленческий контур) управления.
Набор инструкций,отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав,обязанностей и ответственности исполнителей по вопросам бюджетного планированияи управления обычно называется Руководство по бюджету (Бюджетный регламент).Эти инструкции выполняют функцию стандарта предприятия — свода правил и рекомендацийдля составления бюджетных программ.
Нет нормативныхдокументов, которые регламентируют внутренние стандарты на предприятии. Каждоепредприятие положения стандарта определяет самостоятельно.
В применении кбюджетированию, в стандартах предприятия (Бюджетном регламенте) должны бытьопределены:
1. Центры финансовойответственности;
2. Нормативырасходов сырья и материалов для выпуска продукции;
3. Нормативырасходов на заработную плату;
4. Система оплатытруда, существующая на предприятии;
5. Нормативнакладных расходов;
6. Базараспределения накладных расходов;
7. Перечень объектовинформации для составления бюджета, сроки представления этой информации иответственных за это лиц;
8. Бюджетный комитети руководитель комитета;
9. Место каждогоисполнителя в системе составления основного бюджета;
10.  Период для сопоставления бюджета ифактических данных, ответственный за эту работу, сроки представления этойинформации и кому она адресуется;
11.  Документооборот и порядок обменаинформацией;
12.  Создание информационной базы (данныеберутся из управленческого учета).
Проблема информационнойбазы бюджетирования пересекается с организационными вопросами. Для составлениябюджета необходимо большое количество первичной информации, которая существуетв разрозненном виде в различных подразделениях. Функции сбора экономическойинформации рассредоточены по разным службам: планово-экономическая служба,бухгалтерия, финансовый отдел (или выполняющим их функции, вне зависимости отназвания). В их функции не входит разработка нормативов распределения накладныхзатрат, являющихся частью информационной базы.
Необходима ревизиясуществующих на любом предприятии внутренних плановых и отчетных форм, ихунификация, оптимизация количества таких форм, их содержания и правилдокументооборота. Для упрощения и ускорения составления и контроля основногобюджета предприятия необходимо стандартизовать формы представления плановых иотчётных данных, что позволит лучше координировать работу прежде всего плановойслужбы, финансового отдела, бухгалтерии, отделов продаж, снабжения ипроизводственных подразделений.
Особая роль приразработке бюджетов предприятия отводится планово-экономической службе(отделу). Основная ее роль — консолидирующая. В этот отдел (службу) поступаетвся информация при составлении операционных бюджетов. Такое подразделениедолжно стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовкудокументов, необходимых для формирования основного бюджета, а также заповседневный контроль операционных бюджетов. Эта служба должна подготавливатьинформацию быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим руководствупредприятия для принятия эффективных управленческих решений.
При внедрениибюджетирования возрастает роль финансовой службы (отдела, группы) как основногоподразделения, отвечающего за анализ и контроль графиков поступления ирасходования денежных средств в составе операционных бюджетов, составление иконтроль основного финансового бюджета – бюджета движения денежных средств,разработку плана финансирования и представление его для утвержденияруководству.
Возможно, крупнымпредприятиям следовало бы применить структуру организации планово-финансовыхслужб, принятую на многих западных предприятиях. Во главе находится финансовыйдиректор. Ему подчинены две службы: т.н. “казначейская” (объединённыефинансовые и бухгалтерские функции) и служба контроля затрат. Сейчас, какправило, эти функции разделены между планово-экономической службой, финансовымотделом (где они существуют) и бухгалтерией.
Предлагаемаяорганизационная структура “финансово-экономического блока” позволяетсосредоточить всю полноту прав и ответственности за финансовое благополучиепредприятия в одних руках — финансового директора. Кроме этого, онаобеспечивает координацию деятельности всех подразделений при составленииосновного бюджета предприятия.

Особенностибюджетирования для промышленных предприятий, а также важные моменты к составнымчастям основного бюджета
Бюджет продаж
Номенклатура выпускаемойпродукции промышленных предприятий может быть очень широкой, поэтому с цельюупрощения процесса составления основного бюджета можно использовать принципАВС, т.е. подробно составлять бюджет только для продукции, которая составляет20% в составе ассортимента, но дает 80% объема продаж. Остальная продукцияможет планироваться в условных натуральных показателях и в условной цене заединицу. Этот подход рационально применять для составления годового бюджета,который затем будет уточняться трехмесячными и месячными бюджетами.
При планировании продажважно учитывать относительную прибыльность продукции (данные ассортиментногоанализа).
Важно учитывать спецификупродукции предприятия. С учетом практического опыта, представляетсярациональным проводить планирование продаж в годовом бюджете по четыремнаправлениям:
Продукция, спрос накоторую устойчив, хорошо прогнозируем, подвержен незначительным или хорошопредсказуемым колебаниям (в основном продукты питания “базового” набора,повседневного спроса, или полуфабрикаты для их изготовления).
Продукция сезонного и“праздничного” спроса, объемы продаж которой также сравнительно точнопрогнозируются (по крайней мере, на три месяца).
Продукция на экспорт,прогноз продаж которой зависит от внешнеэкономических и политических факторов(таможенное регулирование, санитарные правила, антидемпинг и т.п.).
Новая продукция ипродукция специального (несистематического) спроса, продажи которой трудноподдаются прогнозированию и могут планироваться в дополнение к основномубюджету продаж.
Одновременно с прогнозомпродаж должен разрабатываться прогноз поступлений денежных средств отреализации продукции, который в дальнейшем будет включен в доходную частьбюджета движения денежных средств. Этот график отражает периодизацию полученияденег за реализованную продукцию с учетом наличия дебиторской задолженности.Входными данными для прогноза поступлений денежных средств от продаж служитинформация о планируемом объеме реализации продукции по месяцам, кварталам и загод, сформированная в бюджете продаж.
Для прогноза денежныхпоступлений от реализации необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которыепоказывают какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц(месяц отгрузки), во второй и т.д. с учетом безнадежных долгов. Расчеткоэффициентов инкассации необходим для того, чтобы определить структуруплатежей помесячно по основным покупателям, так как все платежи осуществляютсянеравномерно.
Для расчета коэффициентовинкассации используются фактические данные по аналогичному периоду предыдущегогода. Учитывая эти данные можно определить наиболее платежеспособных(приоритетных) покупателей и таким образом лучше контролировать денежныепотоки. В то же время, необходимо рассчитать коэффициенты инкассации с учетомне только сроков, но и сумм дебиторской задолженности (средневзвешенныекоэффициенты в целом по всему объему реализации, по регионам и странам и т.п.).
Анализ коэффициентовинкассации позволяет правильно строить сбытовую и кредитную политику,контролировать важную статью оборотных активов – дебиторскую задолженность.
Согласовывать иутверждать бюджет продаж на предприятиях должны совместно руководительмаркетинговой службы (сбыта) и руководитель производственных подразделений(зам. директора по производству). Это позволит учесть возможные ограничения попроизводству и снабжению, более точно планировать необходимые запасы сырья иматериалов и их предстоящие закупки.
Бюджет производства. Бюджетзапасов готовой продукции
Бюджет производствасоставляется в производственном отделе (отдел организации производства, службадиректора по обеспечению и производству и т.п.).
Первым этапом составлениябюджета производства является определение остатков готовой продукции на началопериода по всей номенклатуре. Данные по остаткам предоставляет склад готовойпродукции. Критичным может быть учет сроков хранения готовой продукции.Организационная и учетная предпосылка – обязательная организация партионногоучета, как по себестоимости, так и по срокам изготовления.
Второй этап при составлениибюджета производства – определение желаемого запаса готовой продукции на конецпериода. Остаток на конец периода – это управляемый параметр, который отражаетреалии взаимоотношений с покупателями.
Если запасов готовойпродукции больше, чем требуется, то:
·  связываются оборотные средства;
·  производятся излишние затраты нахранение избыточного количества готовой продукции;
·  при получении краткосрочных кредитовпонижается коэффициент текущей ликвидности, что влияет на решение о выдачекредита.
Если запасов готовойпродукции меньше, чем требуется, то:
·  возможны нарушения графиков отгрузкипродукции и, как следствие, падение объемов продаж;
·  потребуются слишком большие усилия состороны предприятия, чтобы произвести ожидаемое рынком необходимое количествопродукции, согласно бюджету продаж.
С учетом спецификипроизводства (длительность некоторых технологических процессов) возможнопонадобится предусмотреть корректировку бюджета запасов готовой продукции наобъем незавершенного производства, который также будет учитываться в бюджетезапасов на конец планируемого периода.
Актуальность управлениязапасами готовой продукции как одной из составляющих частей оборотных активовтребует особо тщательной отработки системы оперативного контроля складских запасов,дополнительного анализа и, возможно, обучения персонала предприятия.
Бюджет прямых затрат насырье и материалы
В зависимости отколичества наименований сырья и материалов, они могут при планированиигруппироваться по определенным существенным признакам сходства в сводные(агрегированные) показатели. Аналогично бюджету продаж может применяться методАВС. В случае небольшого количества видов продукции и наименований сырья иматериалов рекомендуем применять прямую калькуляция требуемых затрат по технологическойрецептуре на единицу продукции, с обязательным учетом нормативов потерь.
С учетом спецификипроизводства существенными ограничивающими факторами, наряду спроизводственными мощностями, планированием загрузки машинолиний ипланово-профилактических остановок на обслуживание и ремонты, могут быть и критическиесроки поставок и хранения сырья и материалов.
Возможно такжеиспользование способа расчета суммарной потребности в сырье методом цепочныхкоэффициентов в том случае, когда на разных технологических переделах выходнойпродукт является как конечной продукцией, так и входным сырьем для следующеготехнологического передела (пример – производство растительного масла разныхстепеней очистки).
Бюджет доходов и расходов(Прогнозный Отчет о прибыли)
Это единственныйбюджетный документ, учитывающий налоговый статус затрат и единственный бюджет,составляемый на основе принципа начисления. Он должен соответствоватьналоговому законодательству и может также содержать дополнительный бюджетналоговых кредитов и обязательств, включая раздел по НДС.
Практический опытконсультантов показывает, что в случае применения сложных бартерных схемрасчетов, а также при наличии экспорта для учета всех нюансов следуетсоставлять отдельный бюджет НДС.
Отличие используемого вфинансовом планировании понятия “прибыль” от принятого в бухгалтерской практикедля учетных целей состоит в следующем: согласно бухгалтерской практике прибыльбудет начислена уже при продажах первой партии изделий, а с позиции финансовогопланирования прибыль может появиться у предприятия только после продаж,соответствующих уровню безубыточности.
Наличие учетной прибылине гарантирует предприятию положительного денежного потока.
Метод начислений,используемый в учете (а также, по инерции, и в планировании на подавляющембольшинстве предприятий) позволяет отразить или спланировать финансовыепоследствия для предприятия возникающих фактов хозяйственной жизни в тепериоды, когда эти факты имели (будут иметь) место, а не тогда, когдапредприятие получает или выплачивает деньги. Денежный метод позволяет отразитьили спланировать финансовые последствия для предприятия возникающих фактов впериод получения или выплаты денег.
Та сумма средств, которойпредприятие может распоряжаться по бюджету денежных средств, называется “чистыеденежные поступления”, чем подчеркивается связь дохода, получаемогопредприятием, с потоком денежных средств от основной деятельности. Прифинансовом планировании необходимо четко представлять, что прибыль за отчетныйпериод и денежные средства, полученные предприятием в течение периода не одно ито же. Наличие прибыли не означает наличие у предприятия свободных денежныхсредств, доступных для использования. Поэтому основным документом для оценкиэффективности деятельности предприятия в краткосрочном периоде должен являтьсябюджет движения денежных средств.
Любые существенныенововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общейзаинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центровкомпетенции” — квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями ивременем для непосредственного участия в проекте по внедрению.
При подготовке ипостановке бюджетирования на предприятии, а в дальнейшем, и развитии бюджетногопроцесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современнымиметодиками и технологиями управления, умело использовать аналитическиепроцедуры при подготовке и принятии управленческих решений. Докладчики готовыподелиться практическими и теоретическими знаниями, связанными с процессамипланирования, бюджетирования, контроля.
К основным преимуществамиспользования программно-технических средств в бюджетировании относятся:
·  повышение быстродействия при работе сбольшими массивами информации (актуально для крупных предприятий при оперативномуправлении);
·  повышение точности и снижении учетныхошибок при сборе и систематизации данных;
·  возможность создания единогоинформационного пространства предприятия;
·  возможность многомерной кодификацииучетных данных;
·  возможность создания единой(сквозной) системы оперативного контроля;
·  возможность автоматизации процессааналитической обработки информации.

Заключение
В заключение даннойкурсовой необходимо отметить, что является эффективным применение системыбюджетного планирования и контроля для производственных ипроизводственно-торговых предприятий среднего размера и в тех случаях, когдапредприятие финансово и организационно не готово к внедрению сложнойкорпоративной информационной системы. В этом случае подготовительная работа поанализу бизнес-процессов предприятия, совершенствованию его организационнойструктуры, анализу затрат и т.д., выполняется для внедрения бюджетногопланирования.
Практический опытвнедрения бюджетного планирования показывает, что эта современная управленческаятехнология пригодна для применения на самых разных производственныхпредприятиях. “Машина времени”, позволяющая менеджерам заглянуть на год вбудущее и проанализировать влияние управленческих решений на будущие потокиденежных средств незаменима в современной экономике.

Литература
1.  Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., ГамаюновВ.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансовогопланирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.-400с.
2.  Щиборщ К.В. Бюджетированиедеятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство “Дело иСервис”, 2001. – 544 с.
3.  По учебному пособию: Калачанов В.Д.,Васкевич К.Н., Турищева М.А. «Организация наукоемкого производства».
4.  www.cfin.ru — «Корпоративныйменеджмент» — это интернет-проект, направленный на сбор и предоставлениесправочной, методической и аналитической информации, относящейся к управлениюкомпаниями, инвестициям, финансам и оценке.
5.  prognozplan.ru – сайт о планемаркетинга, разработке процесса планирования фирмы в условиях рынка.