МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ПВНЗ „ЄВРОПЕЙСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ”
Запорізька філія
КАФЕДРА ФІНАНСІВ облікута аудиту
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 7.050104 „ФІНАНСИ”
ДИПЛОМНА РОБОТА
На тему:
„Поліпшення фінансових результатів підприємства (на прикладі… АКІБУкрСиббанк..)”
Виконав(ла): студент Безлюдний Микола Валерійович_________
Науковий керівник:
д.е.н.(к.е.н.), проф.(доц..)
Василичев Д.В._П.І.Б (Прізвище та ініціали)
Допущено до захисту „___” ____________2008 р.
Завідувач кафедри ______________________ к.е.н., доц. Василичев Д.В.
Нормоконтролер ______________________ к.е.н., проф. Панкова М.О.
Запоріжжя, 2008
ВІДГУК
НА ДИПЛОМНУ РОБОТУ
СТУДЕНТА Європейськогоуніверситету
(прізвище, ім’я, по батькові)
на тему_______________________________________________________
_____________________________________________________________
за спеціальністю 7.050104 „Фінанси”
1. Актуальність проблеми, що досліджується ______________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Теоретичні засади і методологічні підходи, що використано удослідженні, глибина аналізу, здійсненого автором ______________________
_____________________________________________________________
3. Тенденції, що виявлено в дипломному дослідженні ______________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Практична цінність зроблених автором пропозицій і коректністьвисновків ________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Висновок щодо відповідності роботи вимогам написання дипломних робіт уВНЗ і можливості допуску до захисту ДЕК ______________________
_____________________________________________________________
Науковий керівник
дипломної роботи,
науковий ступінь, звання _______________ ________________________
(підпис) (П.І.Б.)
„______” ______________2008 р.
РЕЦЕНЗІЯ
НА ДИПЛОМНУ РОБОТУ
СТЕДЕНТА Європейськогоуніверситету
(прізвище, ім’я, по батькові)
на тему_______________________________________________________
_____________________________________________________________
за спеціальністю 7.050104 „Фінанси”
1. Актуальність теми.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Коротка характеристика дипломної роботи за розділами
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Позитивні сторони і недоліки дипломної роботи
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Методи, застосовані при вивченні і обробці матеріалів.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Які ідеї, новації, пропозиції, що вносить студент і обґрунтовує,являють практичну цінність.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Оформлення роботи і її відповідність вимогам, що висуваються додипломної роботи.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Загальний висновок про те, наскільки професійно підготовлений студентдо самостійної роботи.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Дипломна робота заслуговує оцінки ____________ („незадовільно”,„задовільно”, „добре”, „відмінно”).
Місце роботи і посада рецензента________________________________
_____________________________________________________________
Рецензент _______________________________П.І.Б. рецензента
(підпис рецензента)/>
Місце для печатки
„____” ________________ 2008р.
Опис документів
Студент _____________________________________________________
(прізвище, ім’я, по батькові)
Дипломна робота _______________
Завдання ____________
Відгук ______________
Рецензія ____________
Додатки_____________
Зав. кафедри к.е.н., доц. Василичев Д.В.
ПВНЗ «Європейський університет» Запорізька філіяФакультет економіки і менеджменту Кафедра фінансів, обліку та аудиту Спеціальність 7.050104 “Фінанси”
Затверджую
Зав. кафедрою фінансів, обліку та аудиту
________________ Д.В. Василичев
24 вересня 2007 р.
Завдання
на дипломну роботу студентовіП.І.П.
Тема дипломної роботи: ________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Затверджена наказом по університету від ____________ 2007 р. №
2. Термін здачі студентом закінченоїроботи (проекту) 30.05.08 р.
3. Цільова установка та вихідні дані до роботи (проекту): ____________
______________________________________________________________
Вихідні дані _____________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________ 4. Перелік демонстраційного матеріалу рисунки, діаграми, графіки, таблиці, що ілюструють досліджені питання
5. Консультанти по роботі, із зазначенням розділів проекту, щостосується їх:Розділ Консультант (прізвище, ініціали) Підпис, дата Завдання видав Завдання прийняв Розділ 1 Розділ 2 Розділ 3
6. Зміст дипломної роботи (перелік питань, які належить розробити):
7. Календарний план виконання роботи № пп Назва етапів дипломної роботи Термін виконання етапів роботи За планом Фактично 1. Робота над планом і літературними джерелами 25.09-23.11.07 2. Узагальнення теоретичного матеріалу, написання вступу до дипломної роботи 26.11-30.11.07 3. Аналіз практичної діяльності фірми /підприємства 21.01-18.02.08 4. Написання розділів 1 та 2 22.02-17.03.08 5. Підготовка розділу 3 21.03-14.04.08 6. Корегування матеріалів і внесення необхідних змін до тексту дипломної роботи 14.04-18.04.08 7. Підготовка висновків та пропозицій 18.04-28.04.08 8. Оформлення роботи 30.04-05.05.08 9. Попередній захист 05.05-08.05.08
8. Дата видачі завдання 25 вересня 2007 р.
Керівник дипломної роботи _____________ _______________________
(підпис) (П.І.Б.)
Завдання прийняв до виконання студент ______________
(підпис)
РЕФЕРАТ
Дипломна робота: 117 сторінок тексту, 30 таблиць, 8 рисунків, 69 джереллітератури, 2 додатки.
Об'єкт дослідження: ТОВ „Енергоресурси – 7”, що займається виробництвомкорпусних і м'яких меблів.
Предметом дослідження є процес бюджетування в організації.
Мета дипломної роботи – дослідження методологічних аспектівбюджетування для підвищення ефективності роботи організації.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:
· визначити основні принципи бюджетування;
· виявити підходи до бюджетного планування;
· розглянути організацію процесу бюджетування;
· дослідити технологію бюджетування;
· розкрити українську й зарубіжну специфікубюджетування;
· виконати оцінку бюджетування на підприємстві;
· проаналізувати збутову діяльність ТОВ«Енергоресурси – 7»;
· розробити пріоритетні напрямки бюджетного періоду;
· сформувати бюджет;
· здійснити аналіз виконання зведеного бюджету.
Досягнення поставлених завдань здійснюється за допомогою наступнихметодів: системного аналізу, графічного, порівняльного, аналітичного методів,економіко-математичних методів: метод коефіцієнтів, метод середніх величин таін.
КЛЮЧОВІ СЛОВА: БЮДЖЕТ, БЮДЖЕТУВАННЯ, ПЛАНУВАННЯ, КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ,УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ, АНАЛІЗ, БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ.
ЗМІСТ
Вступ
РОЗДІЛ I. МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИБЮДЖЕТУВАННЯ
1.1.Сутність і основні принципибюджетування
1.2. Організація бюджетування
1.3. Технологія формування бюджету
Розділ 2. ДІАГНОСТИКА СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА
2.1. Організаційно-економічнахарактеристика підприємства
2.2. Аналізфінансового стану ТОВ „Енергоресурси – 7”
2.3. Аналіз збутовоїдіяльності ТОВ „Енергоресурси — 7”
РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЮВАННЯ БЮДЖЕТУВАННЯ НАТОВ „ЕНЕРГОРЕСУРСИ — 7”
3.1. Пріоритети бюджетного періоду
3.2. Зведений бюджет
3.3. Аналіз зведеного бюджету
ВИСНОВКИ
Список використаної ЛІТЕРАТУРИ
Додатки
ВСТУП
В умовах побудови перехідної економіки зростає значення ретельнопророблених, збалансованих планів на всіх етапах управління підприємствами, прицьому особлива роль приділяється процесу внутріфірмового бюджетування.
Фірма, що функціонує в умовах ринкової економіки, зобов'язана знеобхідною вірогідністю визначити потребу у фінансових, матеріальних, трудовихі інтелектуальних ресурсах, а також джерелах їхнього одержання. Важливезначення надається вмінню досить точно розрахувати ефективність наявнихресурсів і кінцевий економічний і фінансовий результати
Всі розрахунки, які здійснюються в процесі формування бюджетупідприємства, дозволяють у повному обсязі й у потрібний час визначити необхіднусуму коштів за їхню реалізацію, а також джерела надходження цих коштів (власні,кредитні, бюджетні або кошти інвестора).
Результати розрахунків знаходять своє відбиття в довгострокових істратегічних планах підприємства.
Труднощі при здійсненні методики бюджетування виникають на початкових етапахїї впровадження на підприємстві, що пов'язане з виконанням ряду умов:
- потрібно визначитися із цілями діяльності підприємства,зрозуміти й визначити для чого буде впроваджуватися внутріфірмове планування,чи доцільно його використання даним господарюючим суб'єктом
- методика бюджетування не може бути універсальної для будь-якогопідприємства, тобто тут варто враховувати галузеві особливості. У зв'язку ізцим, необхідно ретельно проаналізувати структуру розглянутого господарюючогосуб'єкта, що припускає певні тимчасові, трудові й інші витрати. Як правило,набір бюджетів, які й формують систему бюджетування, може варіюватися в певнихрамках.
— наступним етапом є збір вихідної інформації для розробки проектубюджету, а також аналіз і узагальнення зібраної інформації, розрахунокнауково-обоснованних показників економічної діяльності. При цьому необхідновідповісти на ряд питань: як краще враховувати витрати підприємства, якрозділити вже враховані витрати на постійні й змінні й ін.
— кінцевою метою є формування проекту бюджету з обов'язковою оцінкоюризику невиконання бюджету.
Бюджетування є першим етапом розробки системи регулярного економічногоуправління й сприяє оптимізації фінансових потоків і ресурсів підприємства, щодозволяє значно знизити їхній обсяг і потреба в них, собівартість і підвищитиконкурентоспроможність підприємства. Особливо варто виділити бюджетування якнайважливішу сполучну ланку між стратегічним і оперативним управлінням всімагосподарськими операціями, спрямовану на координацію економічних процесівпідприємства й, як наслідок, на підвищення його конкурентоспроможності. Такимчином, аргументована необхідність бюджетування для різних структур, щоскладають фінансово-економічну систему держави, цим і визначається актуальністьобраної теми.
Бюджетний метод, заснований на контрольованому прогнозі, має цілий ряддостоїнств і в цей час є одним з найбільш передових методів керуванняпідприємством.
Тому розробка методики формування бюджету як основного фінансовогоплану й економічного регулятора відносин між структурними підрозділамипідприємства й підприємства із зовнішнім середовищем, а також системи керуванняцим процесом є актуальним науковим і практичним завданням, рішенню якого.
Актуальним завданням будь-якого підприємства на сучасному етапі єпідвищення його конкурентоспроможності. Це пов'язане з жорсткістю конкурентноїборотьби й різким обмеженням зовнішніх ресурсів. Дана ситуація приводить довідсутності можливостей для росту бізнесу, виходу його на нові ринки,диверсифікованості й зниженню, в остаточному підсумку, йогоконкурентоспроможності. У цих умовах необхідно налагодити самонастроювальнусистему бізнесу, здатну адекватно й вчасно реагувати на впливи навколишньогосередовища у всіх областях.
Об'єкт дослідження: ТОВ „Енергоресурси – 7”, що займається виробництвомкорпусних і м'яких меблів.
Предметом дослідження є процес бюджетування в організації.
Мета дипломної роботи – дослідження методологічних аспектівбюджетування для підвищення ефективності роботи організації.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:
- визначити основні принципи бюджетування;
- виявити підходи до бюджетного планування;
- розглянути організацію процесу бюджетування;
- дослідити технологію бюджетування;
- розкрити українську й зарубіжну специфікубюджетування;
- виконати оцінку бюджетування на підприємстві;
- проаналізувати збутову діяльність ТОВ«Енергоресурси – 7»;
- розробити пріоритетні напрямки бюджетного періоду;
- сформувати бюджет;
- здійснити аналіз виконання зведеного бюджету.
Досягнення поставлених завдань здійснюється за допомогою наступнихметодів: системного аналізу, графічного, порівняльного, аналітичного методів,економіко-математичних методів: метод коефіцієнтів, метод середніх величин таін.
РОЗДІЛ 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ БЮДЖЕТУВАННЯ
1.1 Сутність і основні принципи бюджетування
Структурні, майнові й правові зміни, що сталися в останні роки увітчизняній промисловості неминуче викликають необхідність стратегічноорієнтовані програми розвитку промислових підприємств доповнюватибюджетуванням. Являючи собою специфічний підхід до організації керуваннягосподарсько-фінансовою діяльністю підприємства, воно забезпечує повну участьвсіх підрозділів підприємства в процесах становлення комплексних планів наоснові своєчасної й достовірної інформації про стан розробки й впровадженнябюджетних систем планування й звітності [14, c.182].
Бюджетування (від англ. budgeting) — це процес погодженого плануванняроботи й управління діяльністю підрозділів за допомогою кошторисів і економічнихпоказників.
Термін «бюджетування» має безліч різних трактувань.
У своїй роботі ІльдеменовС. В. з колективом авторівуважає, що поняття «план»і «бюджет» є зазмістом дуже близькими. В англійській мові використається слово «бюджет», віднього вся процедура називається «бюджетуванням» [11].
Такий діапазон думок щодо сутності бюджетування найчастішепродиктований або не знанням загальної методології створення даного процесу,його завдань, і результатів, які можна одержати в процесі впровадження цихтехнологій, або спробою впровадити закордонні методики без адаптації їх доукраїнських умов господарювання.
Серед визначень, що зустрічаються, наступне формулювання поняття«бюджетування» є найбільш точним й повним, це пов'язане з тим, що в ньому зазначенейого цілком точне значення на підприємстві: «Бюджетування — це процес складанняй прийняття бюджетів, з одного боку, а з іншого боку — управлінська технологія,призначена для вироблення й підвищення фінансової обґрунтованості прийнятихуправлінських рішень» [6, c.125].
У нашій країні під бюджетуванням часто розуміють так зване казначейськебюджетування, тобто регламент керування коштами, використовуваними вопераційній (основній) діяльності комерційної організації. У світовій практицібюджетування — це елемент менеджменту, орієнтований на керування комерційноюорганізацією (у грошових показниках), що представляє собою методологіюпланування, обліку й контролю коштів і фінансових результатів. Таким чином,стосовно нього казначейська функція є вторинною [31, c.101].
У самому загальному виді призначення бюджетування вкомпанії полягає в тім, що це основа:
- плануванняй прийняття управлінських рішень у компанії;
- оцінкивсіх аспектів фінансової заможності компанії;
- зміцненняфінансової дисципліни й підпорядкування інтересів окремих структурнихпідрозділів інтересам компанії в цілому й власникам її капіталу [10, с. 50].
При цьому в кожній компанії може бути своє призначеннябюджетування в залежності, як від об'єкта фінансового планування, так і відсистеми фінансових і нефінансових цілей. Тому, говорячи про призначеннябюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінськатехнологія, воно може переслідувати свої власні цілі й використати свої власнізасоби, свій власний інструментарій.
Бюджетування — складна система що включає:
- сукупністьвзаємозалежних планових документів, у яких з обґрунтованим ступенем деталізаціїпоказників відбита планована діяльність, як окремих центрів фінансовоївідповідальності (ЦФВ), так і всього підприємства;
- управлінськівпливи на центр фінансової звітності (ЦФВ), орієнтовані на мінімізаціювідхилень від бюджету з урахуванням змін зовнішнього середовища;
- звітністьЦФВ, що дозволяє оперативно, з певним тимчасовим інтервалом, аналізувати йконтролювати виконання бюджетів окремими ЦФВ й досягнення запланованихфінансових результатів підприємством у цілому [41, c.296].
Система бюджетування являє собою сукупність таких елементів, як структурабюджетів, процедура формування, узгодження й затвердження бюджетів і контроль за їхнімфактичним виконанням, нормативна база (норми, нормативи, ліміти), типовіпроцедури й механізми прийняття управлінських рішень. У загальному випадкуможна виділити п'ять етапів постановки системи бюджетування в організації, вонипредставлені на рис. 1.1 [31, c.102].
Ціль першого етапу (формування фінансової структури) — розробити модельструктури, що дозволяє встановити відповідальність за виконання бюджетів іконтролювати джерела виникнення доходів і витрат.
На другому етапі (створення структури бюджетів) визначається загальнасхема формування зведеного бюджету підприємства.
У результаті проведення третього етапу формується обліково-фінансоваполітика організації, тобто правила ведення й консолідації бухгалтерського,виробничого й оперативного обліку відповідно до обмежень, прийнятими прискладанні й контролі (моніторингу) виконання бюджетів Четвертий етапспрямований на розробку регламенту планування, що визначає процедурипланування, моніторингу й аналізу причин не виконання бюджетів, а такожпоточного коректування бюджету.
П'ятий етап (впровадження системи бюджетування) включає роботу зіскладання операційного й фінансового бюджетів на планований період, проведеннюсценарного аналізу, коректуванню системи бюджетування за результатами аналізуїї відповідності потребам.
Цілями бюджетування є:
- здійсненняперіодичного планування;
- забезпеченнякоординації, кооперації, комунікації;
- вимога доменеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани;
- забезпеченняпоінформованості по витратах;
- створеннясистеми оцінки й контролю виконання;
- мотиваціяспівробітників шляхом орієнтації на досягнення мети;
- виконаннявимог законів і договорів [32].
/>
Рис. 1.1. Етапи постановки системи бюджетування
Ціль бюджетного планування в контексті керування підприємством можнапредставити у вигляді наступної схеми, зображеної на рис. 1.2 [67, c. 11].
Виділяють три основнихпідходи до процесу бюджетування: «зверху — вниз», «знизу — нагору», «знизу – нагору / зверху — вниз» [60, c.234].
Підхід «зверху — вниз» означає, що вище керівництво здійснює процес бюджетування змінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижнього рівня. Такийпідхід дає можливість повністю враховувати стратегічні цілі компанії, зменшитивитрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням і агрегуваннямокремих бюджетів.
Разом з тим, недолікомданого підходу є слабка мотивація менеджерів нижньої й середньої ланки щододосягнення цілей.
/>
Рис. 1.2. Мета бюджетування в контексті керування підприємством
Підхід «знизу — нагору»застосовується на більших підприємствах, де керівники відділів створюютьбюджети ділянок, відділів, які потім узагальнюються в бюджети цеху, виробництвай заводу відповідно. Середніми і вищими керівниками у цьому випадку їде узгодженняй координація різних бюджетних показників. Одним з недоліків цього підходу є те,що планові показники по витратах завишаються, а по доходах занижуються, щоб привиконанні одержати незаслужену винагороду.
Підхід «знизу –нагору / зверху — вниз» є самим збалансованим і дозволяє уникнутинегативних наслідків двох своїх попередників. При такому підході, вищекерівництво дає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижньої йсередньої ланки готують бюджет, спрямований на досягнення цілей компанії [12].
Застосування бюджетування ефективно в таких областях керування, як:
- в областіфінансового менеджменту цей метод є єдиним засобом, за допомогою якого можназаздалегідь сформувати досить ясне подання про структуру бізнесу підприємства,регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу коштів,визначити, коли й на яку суму повинне бути забезпечене фінансування;
- в областікерування комерційною діяльністю цей метод змушує керівників систематичнозайматися маркетингом (вивчати свою продукцію й ринки збуту) для розробкибільше точних прогнозів, що сприяє кращому знанню ситуації на підприємстві;визначати найбільш доцільні й ефективні комерційні заходи в межах, забезпеченихнаявними ресурсними можливостями для їхнього здійснення;
- вобласті організації загального керування цей метод чітко визначає значення ймісце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної йт.д.), здійснюваної на підприємстві, і дозволяє забезпечити належну координаціюдіяльності всіх служб керування підприємством, змушує ці служби діяти спільнодля досягнення затверджених у бюджеті результатів;
- в областікерування витратами цей метод сприяє більше економічній витраті засобіввиробництва, матеріальних і фінансових ресурсів і забезпечує контроль витратзалежно від тієї певної мети, для якої вони виробляються, відповідно доотриманого від керівництва дозволами;
- в областізагальної стратегії розвитку підприємства цей метод є засобом кількісної оцінкидіяльності, незалежної від емоційного сприйняття керівників, безпосередньовідповідальних за досягнення поставлених цілей, і сигналізує керівництвупідприємства про несприятливі зміни ситуації шляхом повідомлення про відхиленняфактичних результатів від прогнозних показників [44, c.92].
Бюджет, якінструмент керування, реалізує всі його функції, а саме:
- плануванняоперацій, що забезпечують досягнення цілей організації;
- координаціярізних видів діяльності й окремих підрозділів, узгодження інтересів окремихпрацівників і груп у цілому в організації;
- стимулюваннякерівників всіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності;
- контрольпоточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;
- оцінка;
- навчання[18, c.58].
Докладнорозглянемо кожну з перерахованих функцій.
Планування. Основні планові рішення звичайновиробляються в процесі підготовки програм, і сам процес розробки бюджету посуті є уточненням цих планів. Розробка бюджетів по суті є самим деталізованимвидом планування, що уточнює основні операції по окремих підрозділах абофункціям компанії на найближчий період [30, c.253].
Координація й зв'язок. У процесі розробки бюджетукоординуються окремі види діяльності таким чином, щоб всі підрозділиорганізації працювали узгоджено, втілюючи мети організації в цілому. Дужеважливо, щоб плани виробництва були скоординовані із планом відділу маркетингу,тобто необхідно зробити кількість продукції відповідно до запланованого обсягупродажів і бажаним рівнем кінцевих запасів готової продукції. Плани керівництване будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів.Затверджений бюджет є найбільш важливим інструментом для зв'язування кількісноїінформації в цих планах і наявних обмеженнях [14, c.134].
Стимулювання. Процес складання бюджетуможе бути також потужним засобом для стимулювання керівників у здійсненні цілейїхніх центрів відповідальності й, отже, цілей організації в цілому. Стимулюючароль бюджету проявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь урозробці бюджету свого підрозділу [4, c.249].
Контроль. Бюджет являє собою звіт про бажанірезультати на момент формування бюджету. Ретельно підготовлений бюджет єнайкращим стандартом, з яким порівнюють фактично досягнуті результати, тому щовін включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час розробкибюджету. Аналіз відхилень між фактично досягнутими результатами й плановимиданими бюджету може:
- допомогтиідентифікувати проблемну область, що вимагає першочергової уваги;
- виявитинові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;
- показати, що первісний бюджет додеякої міри був нереалістичним [20, c.187].
Оцінка. Відхилення від бюджету, обумовленіщомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичнихі бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центравідповідальності і його керівника наприкінці року.
Навчання. Бюджет також служить гарним засобомнавчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльностісвоїх підрозділів і взаємин одних центрів відповідальності з іншими центрами вцілому по організації. Це особливо важливо для осіб, новопризначених на посадукерівника центру відповідальності [21].
Механізм бюджетного планування доцільновпроваджувати в практику українських підприємств для забезпечення економіїгрошових ресурсів, більшої оперативності в керуванні останніми, зниженнянепродуктивних витрат і втрат, а також для підвищення вірогідності плановихпоказників (з метою податкового планування). Таким чином, перевагамивпровадження принципів бюджетного планування є:
- щомісячнепланування бюджетів структурних підрозділів дасть більше точні показникирозмірів і структури витрат, і, відповідно, більше точне планове значеннярозміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі впозабюджетні фонди);
- у рамках затвердженнямісячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність по витратіекономії по бюджету фонду оплати праці, що підвищить матеріальну зацікавленістьпрацівників в успішному виконанні планових завдань;
- мінімізаціякількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивнівитрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;
- здійсненнярежиму строгої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу зфінансової кризи [41,c.282].
1.2 Організація процесу бюджетування
Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий інтервал, щоназивається бюджетним періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періодує важливим чинником ефективності бюджетного планування підприємства.
Як правило, зведений бюджет організації складається й затверджується навесь бюджетний період (звичайно це один календарний рік). Це пояснюється тим,що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури.Індикативно, тобто без затвердження в якості цільових показників і нормативів,обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть установлюватися набільше тривалий період (три-п'ять років). Крім того, усередині бюджетногоперіоду кожний з бюджетів має розбивку на підперіоди [31, с. 173].
Бюджетування — це процес складання й реалізації даного документа впрактичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується лишестадією складання зведеного бюджету. Взагалі, процес являє собою замкнутийконтур фінансового керування, що включає три послідовних етапи (рис. 1.3):
1. етап розробки й проекту зведеногобюджету;
2. затвердженняпроекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованогобізнес-плану організації;
3. аналізвиконання бюджету за підсумками поточного року [39, 176].
Бюджетний цикл включає період часу від початку першого етапу дозавершення третього етапу. Бюджетний процес повинен бути безперервним, тобтозавершення аналізу виконання бюджету поточного року повинне збігатися за часомз розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету — цеодночасно й відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу [67, c. 12].
Розглянемо докладніше склад етапів.
Перший етап (стадія розробки проекту зведеного бюджету) — складанняпопереднього проекту бюджету на черговий плановий рік. Особлива увага при цьомуприділяється оцінці виконання планів прибутку й рентабельності. Така оцінкаґрунтується на ретельній розробці складу витрат, що включають у собівартістьпродукції.
На цьому етапі оцінюється виробнича програма, її якісні й кількісніпараметри, зміни цінової й кредитної політики й визначається новий виробничийпотенціал комерційної організації на основі аналізу раціональності використанняактивів, освоєння нових технологій і видів продукції. Складений попереднійпроект бюджету коректується у зв'язку зі зміною зовнішніх і внутрішніх умов. Нацьому етапі потрібна робота великого числа задіяного рядового персоналупланово-економічних служб і структурних підрозділів, яким затверджуютьсябюджетні завдання: цеху основного виробництва, комерційна дирекція (відділзбуту), відділ матеріально-технічного постачання та ін. [31, c.177].
/>/>
Аналіз виконання бюджету минулого року
0-й етап/> /> /> /> />
Розробка проекту зведеного бюджету /> />
Планування діяльності організації в цілому й по її підрозділах
1. Конкретизація загальних цілей і визначення завдань для кожного окремого підрозділу.
2. Підготовка відділами й підрозділами оперативних бюджетів. 1-й етап /> /> /> /> /> /> /> /> />
2-й етап
3-й етап (0-й етап)/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
1-йетап
Рис.1.3. Етапи бюджетного процесу підприємства
Другий етап (стадія затвердження) зводиться до складання остаточногопроекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованогобізнес-плану підприємства.
На малих підприємствах зведений бюджет, як правило, розробляєтьсябухгалтерією й затверджується президентом організації.
На середніх і великих підприємствах рішення про затвердження зведеногобюджету можуть приймати:
- правлінняорганізації, до складу якого входить вище керівництво;
- президенторганізації (у цьому випадку правління організації представляє із себеконсультативний орган при президенті);
- рададиректорів організації [46, c. 158];
- загальні збори акціонерів (рададиректорів подає проект зведеного бюджету на затвердження загальним зборамакціонерів).
Після затвердження бюджету він має чинність наказу.
Третій етап — аналіз виконання бюджету за підсумками минулого року. Нацьому етапі робиться аналіз фінансового стану підприємства, на основі якоговносяться необхідні корективи в тактику й стратегію економічного розвиткуорганізації [58, c.53].
Для того щоб система бюджетування була ефективною, необхідний рядобов'язкових умов, без яких ця система просто не зможе працювати.
По-перше, підприємство повинне мати у своєму розпорядженні відповіднуметодологічну й методичну базу розробки, контролю й аналізу виконання зведеногобюджету, а працівники управлінських служб повинні бути досить кваліфікованими,щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці. Методологічна й методичнабаза складання, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету аналітичний блок(або компонент) бюджетного процесу.
По-друге, для того щоб розробляти бюджет, контролювати й аналізувати йоговиконання, потрібна відповідна кількісна інформація про діяльністьпідприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан,рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції.Отже, на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, що реєструєфакти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання,контролю й аналізу зведеного бюджету. Система управлінського обліку напідприємстві становить основу облікового блоку (компонента) бюджетного процесу[32].
По-третє, бюджетний процес не відбувається в «безповітряному просторі» — він завжди реалізується через відповідну організаційну структуру й системукерування, що існують на підприємстві.
Система керування бюджетуванням — це регламент взаємодії служб апаратакерування й структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніхнормативних актах і інструкціях обов'язку кожного підрозділу на кожній стадіїбюджетного процесу. Тому що бюджетний процес є безперервним і повторюваним(регулярним). Так само регулярно, у відповідний термін в апарата керування зіструктурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна дляйого забезпечення [41, c.238].
З іншого боку, структурні підрозділи повинні вчасно одержувати з апаратакерування бюджетне завдання й корективи, внесені в нього протягом бюджетногоперіоду. Отже, найважливішою складовою регламенту бюджетного процесу євнутрішній документообіг — сукупність регулярних, закріплених у відповіднихвнутрішніх актах і інструкціях, інформаційних потоків підрозділів підприємствав процесі розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету.
Організаційна структура й система керування становлять організаційнийблок (компонент) бюджетного процесу. У ДОДАТКУ 1 зображена організаційнаструктура українського підприємства в частини, що стосується складання йзатвердження зведеного бюджету. Наведена модель організаційної структуриґрунтується на класичному варіанті апарата керування й найбільшою міроюпідходить для середніх і великих підприємств [30, c.95].
По-четверте, процес розробки, контролю й аналізу виконання бюджетуприпускає реєстрацію й обробку більших масивів інформації, що важко зробитивручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичноїроботи істотно підвищується, а кількість помилок скорочується при використанніпрограмно-технічних коштів. Програмно-технічні кошти, використовуваніструктурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, становлятьпрограмно-технічний блок системи бюджетування [46, c.146].
Всі чотири компоненти бюджетного процесу тісно зв'язані між собою йстановлять інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві (рис.1.5) [67,c.11]. Так, наприклад, внутрішній документообіг перебуває на стику облікового йорганізаційного блоків, тому що, з одного боку, він охоплює сукупністьінформаційних потоків, прямо обумовлених діючою системою управлінського обліку,з іншої ж сторони, він жорстко закріплений внутрішнім регламентом у виглядіряду внутрішніх нормативних актів, а це вже є частиною системи керування.
У своїй роботі Кот А.Д. і Філіппов В.Е. виділили ще один найважливіший зїхнього погляду фактор, що визначає ефективність реалізації процесубюджетування. Ним є точне проходження ієрархії цілей, цільових показників,заходів і бюджетів, що зачіпають кілька рівнів керування. Основним елементом уцьому випадку є ієрархія цілей. Цілі нижнього рівня керування повиннівідповідати цілям верхнього рівня керування.
Тільки так на підприємстві може бути вибудувана ефективна стратегіярозвитку. Цільові показники, що є кількісними вимірниками цілей, також повиннібути зв'язані між собою чіткою ієрархічною залежністю. Однак це не виходить, щопоказники на всіх рівнях керування повинні бути тими самими. Зв'язок міжпоказниками повинна будуватися у відповідності зі зв'язком меж економічнимиявищами, які ці показники відображають [28, c.86]. (ДОДАТОК 2)
/>
/>/>
Програмно-технічний блок:
— технічні засоби;
— програмне забезпечення.
Організаційний блок:
— функції підрозділів;
— регламент взаємодії;
система взаємодії.
Обліковий блок:
— бухгалтерський облік;
— оперативний облік;
— збір інформації про стан ринку.
Аналітичний блок:
— методологія складання, контролю й аналізу зведеного бюджету;
— методики по готельним підбюджетам;
— кваліфікований персонал.
Рис.1.5. Інфраструктура бюджетного процесу
Що стосується заходів, то тут ієрархічний зв'язок може бути двох видів.Перший вид заходів проводиться централізовано на верхньому рівні керування йзачіпає рад підрозділів, у яких розробляються свої заходи, але в русліпроведеного «нагорі». Другий же вид реалізується тільки на нижньому рівні йпов'язане з верхнім рівнем керування через бюджети.
1.3 Технологія формування бюджету
Технологія бюджетування включає види й форми бюджетів, цільовіпоказники (систему фінансово-економічних показників, на основі яких будуютьсябюджети), порядок консолідації бюджетів у зведений бюджет організації [32].
Визначальними характеристиками бюджету підприємства є формалізація(кількісне вираження), централізація й «наскрізний» характер (системність) [68,c.56].
Поняття «кількісне вираження» означає, що бюджет — це, насамперед набірцифр. План же, крім бюджетних цифрових показників, як правило, містить у собіперелік конкретних заходів щодо досягнення даних показників.
Іншим істотним моментом є те, що бюджет охоплює тільки централізовановстановлювані апаратом керування (директивні) показники для окремих підрозділів(центрів відповідальності). За твердження бюджетних показників відбувається полінії «апарата керування (директивний орган) — підрозділ (центрвідповідальності за виконання затверджених бюджетних показників)».
Таким чином, бюджетні показники завжди встановлюються «зверху вниз»центральним органом (апаратом керування) підприємства й обов'язкових довиконання структурними підрозділами — центрами відповідальності [49, c.26].
У протилежності цьому, не всі показники плану передбачають зворотнийзв'язок у вигляді контролю й оцінки виконавця. Бюджет містить у собі лишецільові показники, що встановлюються центральним органом (апаратом керування)підприємства, які об'єкт бюджетування (структурний підрозділ) зобов'язанийвиконати.
Набір цих показників сильно варіюється залежно від повноважень поведенню господарської діяльності, делегованих керівництвом підрозділу. Бюджет жевиробничих підрозділів, повністю включених в основний виробничий циклпідприємства, може складатися з довгого переліку показників.
Розрізняють два основних методи бюджетування:
- «нульовийметод» актуальний для нової комерційної організації або при корінній змініпредмета діяльності організації;
- «плануваннявід досягнутого» — традиційний метод [31, c.108].
Суть першого методу полягає в тім, що кожний з видів діяльності,здійснюваний у рамках центру фінансової відповідальності або ж структурногопідрозділу, на початку поточного року повинен довести своє право на подальшеіснування шляхом обґрунтування майбутньої економічної ефективності виділюванихзасобів. Це означає, що менеджери повинні будуть готувати план витрат дляїхньої сфери діяльності при мінімальному рівні виробництва, а потім визначитивитрати й прибуток від додаткового приросту діяльності, за якої вонивідповідають. У результаті вище керівництво одержить інформацію, що дозволяєкраще визначити пріоритети: якщо виявиться, що існуючої сфери діяльностінизький рейтинг, може піти перерозподіл ресурсів з її в нову діяльність, збільше високим рейтингом.
Метод розрахунку бюджету на нульовій базі також використовується увипадках, коли на початковій стадії процесу бюджетування деякі підрозділи (центрифінансової відповідальності) у план включають запас у передчутті наступногоурізування. У цьому випадку необхідно скорочувати витрати бюджету таких центріввідповідальності на стадії планування. Подібна практика може закріпитися, якщобуде використана система, по якій бюджет складається на основі фактичних витратпопереднього року. При такому підході бюджет із запасом активно будевикористовуватися для забезпечення досить міцної бази на наступний період. Уцьому зв'язку доцільно використати методи розрахунку плану з нульовою базою.
Як показано в таблиці 1.2., на підприємстві застосовують два видибюджетів це операційні й фінансові, які при об'єднанні трансформуються узведений бюджет [58, с.58].
Операційні бюджети являють собою сукупність бюджетів витрат і доходів,які забезпечують бюджетний звіт про прибуток, а фінансові свідчать про величинуй інтенсивність грошових потоків і залишках на кінець звітного періодувиражених у бюджеті коштів і в балансі. Отже, об'єктом розгляду операційногобюджету, є фінансовий цикл підприємства [67, c. 13].
Призначення операційного бюджету — ув'язування натуральних показниківпланування з вартісними; визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень ідопущень, які варто враховувати при складанні основних бюджетів. Склад операційногобюджету визначає керівництво організації (бюджетний комітет), насампередвиходячи з характеру цілей, що коштують перед організацією, специфіки бізнесу,ступеня методичної, організаційної й технічної готовності підприємства.
Таблиця 1.2.Напрямкибюджетування виробничої діяльностіОпераційні бюджети Фінансові бюджети Особливості складання бюджетів 1 2 3 Бюджет продажів Бюджет капітальних вкладень Формує відділ продажів із прогнозу Бюджет виробництва Бюджет коштів Виходячи з бюджету продажів Бюджет прямих матеріальних витрат Бюджетний баланс Для операційних бюджетів використаються Бюджет прямих витрат на оплату праці Стандарти й норми витрат на виробництво Бюджет виробничих накладних витрат Окремих виробів Бюджет собівартості готової продукції Складається з урахуванням залишків Бюджет собівартості реалізованої продукції Бухгалтерія Бюджет витрат на збут Відділ продажів Бюджет адміністративних витрат Адміністрація Бюджетний звіт про прибуток Бухгалтерія
У процесі розробки операційного бюджету визначаються формати бюджетнихдокументів, розробляється аналітика й постатейний регламент бюджетів,установлюються процедури підготовки й прийняття бюджетів.
Фінансовий бюджет — це план, у якомувідбиваються передбачувані джерела фінансових засобів і напрямку їхньоговикористання в майбутньому періоді. Фінансовий бюджет містить у собібюджет капітальних витрат, бюджет коштів підприємства й підготовлені на їхнійоснові разом з бюджетним звітом про прибутки й збитки бюджетні бухгалтерськийбаланс і звіт про рух грошових коштів [31, c. 106].
Типова структура зведеного бюджету підприємства представлена на рис.1.7[60, c.297].
Основними бюджетами, складання яких обов'язково для кожної організації,є:
- прогнозбалансу;
- бюджетдоходів і витрат (або прогноз звіту про прибутки й збитки);
- бюджет руху грошових коштів [65, c.105].
Процес формування окремого основного бюджету включає: розробку форматудокументів, визначення переліку необхідних первинних документів, встановленнятимчасового регламенту складання бюджету, розробку схеми консолідації бюджету,визначення відповідальних осіб за складання бюджету, збір і обробку інформації.
Основні бюджети — це консолідовані бюджети. Вони будуються по комерційнійорганізації в цілому або по центрах прибутку, тобто по тим центрам фінансовоївідповідальності, по яких може бути розрахований фінансовий результат. Основнібюджети мають стандартні формати. Як правило, при складанні основних бюджетівзастосовують документи, за формою й змістом відповідним документам фінансовоїзвітності. Це значно полегшить складання бюджетів і спростить аналіз планових іфактичних показників [68, c. 164].
Прогноз балансу є найважливішим інструментом керування активами йпасивами комерційної організації.
Бюджет доходів і витрат необхідний для оцінки рентабельності поточноїдіяльності комерційної організації. Саме наявність прибутку, що відбивається вданому документі, є запорукою позитивного сальдо бюджету коштів. Хоча бюджетдоходів і витрат виражений у вартісних показниках, цей документ характеризує негрошову частину угод. Справа в тому, що поставка товару (виконання робіт,надання послуг) покупцеві не завжди супроводжується негайною їхньою оплатою.Тільки коли покупець повністю оплатить поставку, тоді відвантажена продукціяперетвориться у виторг від продажів, тоді відвантажена продукція перетворитьсяу виторг від продажів, і поставка в натуральній формі стане коштами [11].
На відміну від бюджету доходів і витрат бюджет руху грошових коштівповинен відбивати не будь-які зобов'язання, а тільки грошові.
Бюджет продажів є основним при визначенні очікуваних грошовихнадходжень. В умовах ринкової економіки він повинен бути гранично точн іобґрунтованим, максимально враховувати рекомендації служби маркетингу. [46, c.324].
Бюджет продажів формується на базі укладених договорів організації,показників бізнес-плану, аналізу виробничої діяльності попереднього років.
Бюджет продажів розраховується в натуральних одиницях і у вартіснихпоказниках у розрізі основних видів продукції. Базовий алгоритм розрахунку прискладанні бюджету продажів задається рівнянням [31, c.113]:
S = Σ QК*PК, (1.1)
де S — виторг, продажі, у вартісному вираженні;
QK – кількість реалізованої продукції (натуральні одиниці);
PK – прогнозні ціни.
Після того як сформований бюджет продажів, що випливає крок — визначеннярозміру грошових надходжень від цих продажів.
Зроблена продукція може бути продана за готівку (надходження коштів укасу, розрахункові й валютні рахунки) або в кредит. Продаж у кредит спричиняєдебіторську заборгованість, що, в остаточному підсумку, інкасується,перетворюється в готівку.