Курсовая работа
На тему
Бюджетирование, бюджет и контроль затрат
Содержание
Введение
1 Значение бюджетирования, основные этапы внедрения
1.1 Сущность бюджетирования
1.2 Основные этапы внедрения системы бюджетирования на предприятие
2 Значение бюджета
2.1 Бюджет его содержание, функции
2.2 Общая схема формирования бюджетов на предприятии
2.3 Генеральный бюджет
2.3.1 Операционный бюджет
2.3.2 Финансовый бюджет
2.4 Контроль и анализ деятельности предприятия
3 Основные проблемы и трудности возникающие при постановке системыбюджетирования
4 Обзор программного обеспечения системы бюджетирования представленного на Российском рынке
4.1 Характеристика зарубежных систем бюджетирования
4.2 Характеристика российскихсистембюджетирования
5 Практическое использование бюджетирования и контроля затрат
5.2 Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний ЗАО«ЗапСибГаз»
Заключение
Список использованных источников
Приложение
Введение
Современный бизнес вРоссии очень динамичен и достаточно суров. Уже нельзя принимать решения,основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобыудержать достигнутые позиции, менеджеры. Экономисты, бухгалтера вынужденыиспользовать новые технологии управления. Особенно это касается повышенияэффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизациипроцесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этихрешений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования. Бюджетированиепозволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системыуправления ресурсами, предугадывая возможные проблемы и соответствующим образомпланируя будущие действия. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграцииуправленческих и информационных технологий, что приводит к повышениюэффективности управления. В этой связи целями данной работы является:исследование сущности бюджетирования и процесса формирования бюджетов. Исходяиз поставленных целей задачи данной работы: 1)Рассмотреть возможные формыбюджетов. 2) Исследовать применение бюджетирования на практике.
1. Значение бюджетирования, основные этапы внедрения
1.1 Сущность бюджетирования
Бюджетирование(планирование, budgeting) — это процесс планирования движения ресурсов попредприятию на заданный будущий период и (или) проект. Бюджетирование или технологиябюджетного управления помогает компании более эффективно принимать решения,выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть системабюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которыенужно принимать сегодня. Планирование, как составляющая бюджетирования,предоставляет возможность предсказать, что будет через месяц, через пол годаили через год. И если в процессе планирования оказывается, что через некотороевремя положение дел изменится не в лучшую сторону, то можно (и нужно!) ужесейчас начинать искать решения во избежание трудностей в будущем. Планирование– одна из важнейших функций управления – процесс определённых действий, которыедолжны быть выполнены в будущем. Многие ошибочно отождествляют бюджетирование спланированием. Но планирование – это только одна грань айсберга под названием«Бюджетирование». Что же представляют из себя остальные его грани?
Прииспользовании полноценной системы бюджетирования, за каждый плановый показательотвечает конкретный человек. Причем, влиять на показатель могут несколькочеловек, но отвечать, как правило, должен один. При этом каждый сотрудник непросто получает установку сделать то-то и так-то – он сам учавствует впланировании своей деятельности и, соответственно, впоследствии отвечает заисполнение планов. Из вышесказанного вытекает еще одна важная составляющаябюджетирования – система ответственности, которая, в свою очередь, позволяетпривязать систему мотивации персонала к результатам работы, то есть, кфинансово-экономическим показателям подразделений.
Не менееважными являются постановка системы учета и контроля. Полноценная системабюджетирования позволяет наладить полный управленческий цикл от планирования доучета, контроля и анализа. Только полный замкнутый управленческий цикл позволятэффективно управлять компанией и ее финансово-экономическим состоянием.
В основепланирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовойинформации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системебухгалтерского учёта. При построении бюджетирования необходимо предусмотреть ипостроить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только всвоевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и ванализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. Набазе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10% и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклоненийможно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следуетдостаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов вотдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если бюджетирование уженалажено и стабильно работает.
Имеяполноценную систему бюджетирования, включающую в себя системы планирования,учета и контроля, компания в целом и подразделения смогут оцениватьэффективность своих решений и накапливать успешный опыт, да и неуспешный тоже,делая соответствующие выводы на будущее, т е проводить полноценный анализ.
1.2Основные этапы внедрения системы бюджетирования на предприятие
Итак, решение о постановкебюджетированияпринято. Каковы дальнейшие действия? Этапы внедрения:
1. Проведениеуправленческой и финансовой диагностики компании. Обычно в процессе бизнес-диагностики проводитсяоценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализэффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точкизрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации…Многие компаниихорошонаучились проводить анализ различной информации, связанной с их бизнесом,составлять аналитическую отчетность, планировать. Достаточно большое количествокомпанийсоставляют(или по крайней мере пытаются это делать) основные финансовые бюджеты — бюджетдвижения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Крупные предприятия,работавшие еще в советское время, обычно отличаются сильнымипланово-экономическими отделами, куда раньше стекалась вся информация офинансово-экономической деятельности и где была налажена система планирования иотчетности. Наличие такой управленческой базы упрощает процесс постановкисистемы бюджетирования.
2. Разработка концепциисистемы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структурасистемы (центры финансовой ответственности, формы, регламенты). Проводитсяописание процессов планирования, контроля и анализа.
3. Разработка системыбюджетирования в компании. Основные типовые этапы и результаты работ по этому пунктупредставлены таблице (приложение А).
4. Автоматизация иобучение. В укрупненномвиде этапы работ данного пункта представлены в таблице (Приложение Б).
5. Общий анализпроделанной работы и ее результатов, выводы.
2. Значение бюджета
2.1 Бюджет его содержание, функции
Бюджетноепланирование (budgeting) – самое детализированное планирование. Согласноопределению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учёту США,бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый доопределённого периода, показывающий величину дохода, которая должна бытьдостигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этогопериода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет— это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получаютколичественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, какнамеченные цели будут реализовываться. Бюджет не имеет стандартной формы. Пооценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты,они теряют за год до 20% своих доходов. Необходимо постоянно сравнивать бюджетс фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные иуменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размераорганизации, квалификации разработчиков. Бюджет должен предоставлять информациюдоступно и ясно для пользователей. Функции бюджета:
1. Планированиеопераций обеспечивающих достижение цели;
2.Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;
3.Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центровответственности;
4. Контрольтекущей деятельности, обеспечение дисциплины;
5.возможностьанализа результатов деятельности организации в целом и её подразделений;
6. основа дляоценки выполнения плана центрами ответственности (премия — % от положительногоотклонения по центру ответственности, например, экономия материалов).
В зависимостиот поставленных задач различают следующие виды бюджетов: 1) генеральные ичастные; 2) гибкие и статистические 2.2 Общая схема формирования бюджетов на предприятии
Единоймодели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия бюджетбудет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческийподход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает. Важно также понимать, что бюджетнеобходим только самой компании, ее руководству и собственникам,государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют. Взависимости от типа предприятияи особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов,представленные в таблице (Приложение В).
Такимобразом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной икаждый менеджер будет по-своему ее представлять. Членами бюджетного комитетадолжны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человекможет что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимаетсяодин отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителямивсех служб. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечатьодин человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам иразрешать возникающие проблемы. Руководство компании также должно разработатьорганизационную структуру, определить и документально закрепить ответственностьподразделений и лиц, отвечающих за их работу. Остановимся на общих требованияхк процессу формирования бюджетов.
1.необходимо определитьобщий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляембюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся этаинформация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.
2.нужно поставитьконкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С однойстороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата.С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, целикоторого заранее нереальны.
3.формируемые бюджетыдолжны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это,нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.
4. бюджет долженсодержать только действительно нужную информацию, информацию, которая можетпригодится пользователям. Избыток информации только помешает.
5. исполнение бюджетовдолжно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать сфактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможностикорректируются.
6. все бюджеты должныстроиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет долженбыть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть«оторван» от них.
Составлениебюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого онсоставляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном листе.
2.3 Генеральный бюджет
Бюджет,который охватывает общую деятельность предприятия, называется основным илигенеральным. Его суть объединить планы структурных подразделений (частныхбюджетов). Он состоит из 2 частей:
а) Операционногобюджета, который включает план прибылей и убытков, который детализируется черезвспомогательные сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.
б)финансового бюджета, который включает бюджет капитальных вложений, движенияденежных средств и прогнозируемый баланс.
2.3.1 Операционный бюджет
Операционныйбюджет (ОБ) показывает планируемые показатели на предстоящий год для сегментаили отдельной функции компании. Он составляется на основе следующих бюджетов:
1. Бюджетпродаж (БП). Непосредственно формирование бюджета следует начать с определениядоходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж (БП). Еслипредприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько ихнужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основеисследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть другихбюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продаватьфирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируетсяэта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговыхисследований, анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построениибюджета продаж желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя быориентировочно определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатитьв плановом году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступленияденег от покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какойпроцент задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такаяинформация планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены тем, чтообъем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственнымивозможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подверженвлиянию таких неконтролируемых факторов, как: 1)деятельность конкурентов; 2)общееположение на национальном и мировом рынках; 3)стабильность поставок и закупок;4)результативность рекламы; 5)сезонные колебания и др. Несмотря на то, чторассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть их при построениибюджета нужно.
Сформироватьбюджет продаж можно на основе: 1.статистического прогноза; 2.экспертной оценки,полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала компании. Обе оценки имеютсвои достоинства и недостатки. Практика показывает, что большая часть крупныхкорпораций использует комбинацию этих оценок. Возможная форма бюджета продажприведена в таблице ( первая таблица приложения Г).
2. Бюджеткоммерческих расходов (БКР). В этом бюджете детализируется предполагаемыерасходы по сбыту продукции: комиссионные, транспортные, на рекламу и др.Возможная форма БКР приведена в таблице (вторая таблица в приложении Г).
3. Бюджетпроизводства. Этот бюджет необходим для формирования производственной программыили плана закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить,сколько продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательнонужно учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода)и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Этотбюджет составляется, как в натуральных, так и в денежных единицах. Объемпроизводства в (нат. ед.) = изделия, которые мы продадим в плановом году(Бюджет продаж) + прогнозируемый запас готовой продукции на конец года — запасготовой продукции на начало периода. Возможная форма бюджета производстваприведена в таблице (Приложение Д).
4. Бюджетзакупки (использования материалов). Плановые потребности закупки материалов иих использование могут быть подготовлены как в одном документе, так и всамостоятельных бюджетах. При планировании необходимо учитывать уровень запасовна начало и конец периода. (определяется руководством). Для расчета расходаматериалов в натуральных единицах необходимо знать: запасы и материала наначало периода и потребность материалов для выполнения производственногобюджета. Необходимый объем закупки материалов = количество материала, котороенам потребуется в плановом году + количество материала, которое мы должны иметьна складе в конце планового года — количество материала, которое мы должныиметь на складе в конце планового года. Или количество материалов необходимыхдля планового производства = материалы необходимы для производства – материалына начало периода. Таблица затрат материалов, необходимых для производстваобъема готовой продукции приведен в таблице (первая таблица в приложении Д).Бюджет прямых материальных затрат приведен в таблице (вторая таблица вприложении Д) для того что бы определить, сколько материалов необходимозакупить в плановом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концупериода предприятие хочет выйти. Бюджет закупки материалов в натуральном истоимостном выражении приведен в таблице (первая таблица приложения Ж).
5. Бюджеттрудовых затрат. Стоимость затраченного труда зависит от типа и количествапроизведенной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Этот бюджетопределяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения объемапроизводства, которое рассчитывается умножением количества единица продукции нанорму затрат труда в часах. Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостномвыражении приведен в таблице (вторая таблица приложения Ж).
6. Бюджетнакладных расходов (Приложение И). Составлению данного бюджет предшествуетклассификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этогоисследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладныерасходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы,то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимостьсуществует, то это переменные расходы.
7. Бюджетсебестоимости реализованной продукции. Себестоимость реализованной продукции = запасготовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной запланируемый период продукции – запас готовой продукции на конец года. В своюочередь себестоимость продукции произведенной за планируемый период = Затратыосновных материалов в планируемом периоде + затраты труда основных рабочих впланируемом периоде = накладные расходы за планируемый период. С помощьюрассчитанных показателей можно сформировать Бюджет себестоимости реализованнойпродукции (первая таблица в приложении К).
8. Бюджет общихи административных расходов ( вторая таблица в приложении К). Представляетсобой детализированный план расходов, связанных с управлением организацией вцелом. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затртаы. Составлениеоперационного бюджета завершается подготовкой прогноза прибылей и убытков(Приложение Л) на основе бюджета себестоимости реализованной продукции, бюджетапродаж, бюджета коммерческих расходов и др.
2.3.2 Финансовый бюджет
Финансовыйбюджет — это план. В котором отражаются предполагаемые источники финансовыхсредств, и направления их использования в будущем периоде. Этот бюджетвключает: 1. Бюджет капитальных расходов. Определение направлений капитальныхвложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплекснойзадачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить,какие долгосрочные активы необходимы; определить рентабельность инвестиций,источники капитальных вложений.
2. Бюджетденежных средств (БДС) составляется после того, как составлены всевышеперечисленные бюджеты. При создании этого бюджета информация из прогнозаприбылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступленияденежных средств. Что бы составить БДС, необходимо детализировать бюджет продажпо месяцам. Сначала составляется таблица ожидаемых поступлений денежных средств(первая таблица в приложение М). Аналогично составляются планы выплат денежныхсредств в счет погашения кредиторской задолженности ( вторая таблица вприложении М). После этого все бюджеты объединяются в БДС (Приложение Н). Последнимшагом формирования финансового бюджета является составление проектного(прогнозируемого) баланса предприятия, который составляется на конецпланируемого периода и строится на основе баланса на начало периода с учетомпредполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения измененийиспользуются данные, содержащиеся в плане прибылей и убытков и БДС всоответствии с формулой: сальдо на конец периода = Сальдо на начало периода +Начисления ( из плана прибылей и убытков) + поступления (из БДС) – выплата (изБДС). Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность наначало периода + стоимость отгруженной. Но не оплаченной продукции –поступление денежных средств за ранее отгруженную продукцию. Задолженностьпоставщикам на конец периода = Задолженность на начало периода + Закупки запериод- Выплаты по счетам за период. В итоге составляется прогнозируемый баланспредприятия (Приложение П).
2.4 Контроль и анализ деятельности предприятия
Нужноотметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составленииопределенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно,во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты,во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученныерезультаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводитсяпутем расчета отклонений плановых показателей от фактических. В зависимости отцелей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятсяна статистические (жесткие) и гибкие.
Статистическийбюджет (Приложение Р) — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловойактивности организации, т.е. все доходы и расходы в этом бюджете планируютсяисходя только из уровня реализации. Статистические бюджеты разрабатываютсяисходя из одного объема продаж. При этом переменные расходы планируются исходяиз объема продаж, а постоянные – общей суммой.
Гибкий бюджет– бюджет, в котором предусматривается несколько альтернативных вариантов объемареализации. Для каждого варианта определена соответствующая сумма затрат. Воснове составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на постоянные ипеременные. Если в статистическом бюджете затраты планируются, то в гибком онирассчитываются. Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицупродукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. Перемножаязатраты на единицу реализованной продукции на фактический достигнутый объемреализации получают корректировку для гибкого бюджета. Т.к. постоянные затратыне зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной,как для статистического, так и для гибкого бюджетов.
После этогонужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать какв целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Можно провестипофакторный анализ прибыли.
1)Сравниваютсяпоказатели фактических результатов деятельности с генеральным статистическимбюджетом и выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения (ПриложениеР).
2)Выявляется, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли отзапланированного. Возможны 2 причины: а) изменение в объеме реализации. б)изменение общей суммы затрат. Для выявления отклонений в объеме реализациисравниваются показатели 2х бюджетов – гибкого и статистического (Приложение С).
Отклонениеприбыли в зависимости от объема реализации = (количество реализованнойпродукции по гибкому бюджету – Количество реализованной продукции постатистическому бюджету)* запланированная величина маржинального дохода.
3)Исследовать влияние на прибыль затратного фактора (расчет отклонений по ценересурсов). Отклонения по цене приобретенных ресурсов = разница междуфактической и стандартной ценой приобретения ресурсов* фактический объемиспользованных ресурсов.
4) Расчетвлияния на прибыль отклонения фактического расхода ресурсов от нормативного. Отклоненияпо производительности = (Фактический объем использованных ресурсов –Планируемый объем использованных ресурсов)* стандартная цена на ресурсы.
Процессбюджетирования на предприятии показан на конкретном примере решения задачи (ПриложениеТ). Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования,в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярнопревышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%.Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджеткомпании является основой для принятия оперативных управленческих решений.Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства,продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводитк срыву общей стратегии развития. Естественно, даже идеально построенныебюджеты не смогут решить всех проблем. Однако они точно помогут понять, в чемэти проблемы и как максимально быстро и эффективно решить их.
3. Основные проблемы и трудности возникающие при постановкесистемы бюджетирования
Постановкасистемы бюджетного управления – процесс довольно трудоемкий. Желание сэкономитьна трудозатратах приводит к пустой трате времени. Внедрение системыбюджетирования влечет за собой перестройку не только системы управления вкомпании, но и изменение способа мышления сотрудников! Достаточно сказать, чтоодной из целей бюджетирования является повышение «прозрачности» деятельностикомпании. Очевидно, что далеко не каждый сотрудник компании захочет работать в«аквариуме», где за ним пристально наблюдают руководящие лица. Так жесказывается недостаток соответствующих знаний у персонала. Например в 2004 г. во всех подразделениях крупной производственной компании была проведена ревизия использованияэлектричества. На одном из складов, где хранились металлические изделия,обнаружили, что он освещается и отапливается постоянно, а не по меренеобходимости. Перед управляющим поставили задачу максимально сократить расходэлектричества. Он оставил в помещении несколько тусклых лампочек, пересталподдерживать необходимую температуру: изделия испортились, но зато ему удалосьсократить расход электричества. Проблем и трудностей при постановкебюджетирования избежать не удастся. Работа эта отнимет немало времени и сил,причем оценить эффект от внедрения будет очень сложно. Действительно, еслипроект развития по постановке бюджетирования сравнивать с проектом развития посозданию нового филиала, то в последнем намного проще оценить влияние наприбыль и эффективность работы компании. И все же, несмотря на то, что оценитьвыгоды от внедрения системы бюджетного управления очень сложно, практикапоказывает, что игра стоит свеч. Компании, успешно использующие бюджетирование,вряд ли жалеют о трудозатратах на ее внедрение.
Ошибки бюджетированияподразделяются на ошибки,допускаемые в процессе:
1)Созданиясистемы бюджетирования
2)Еепоследующей эксплуатации, в т.ч.: а) при разработке бюджетов; б)при контролеисполнения бюджетов; в)при анализе выявленных отклонений; г)при мотивацииисполнения бюджетов;
1)Ошибки присоздании системы бюджетирования.
1. Не проведена достаточная «методическая» и «психологическая»подготовка топ-менеджмента компании: отсутствует ясное видение предназначениясистемы.
2.Потенциальныепользователи системы не вовлечены в процесс ее создания.
3.Неуделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе.
4.Принижаетсяриск отторжения системы со стороны персонала компании.
5.Неоказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы.
6.Разработкесистемы бюджетирования не предшествует необходимая реструктуризация компании иреинжениринг бизнес-процессов.
7.Неправильно выбираются объекты бюджетирования.
8.Системабюджетирования проектируется в отрыве от системы учета
9. Бюджетирование и учет реализуются вразличных информационных системах.
10.Игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочныхдокументов.
11. Пакетбюджетной отчетности не адекватен потребностям и подготовленности пользователей
2. Ошибки приэксплуатации бюджетирования
а)Ошибки приразработке бюджетов. 1. Неувязка краткосрочных бюджетов с показателямидолгосрочных планов 2.Не четкая формулировка целей компании, ихпротиворечивость или полное отсутствие. 3. Не достаточное вовлечение в процессыпланирования руководителей центров ответственности. 4.Отстраненность Высшегоруководства от бюджетных процессов. 5. Затягивание момента утверждения бюджетадо «выяснения всех обстоятельств». 6. Включение в бюджет только документальноподтвержденных намерений об операциях с контрагентами. 7. Не учет воперационных бюджетах последствий реализации инвестиционных бюджетов.
б) Ошибки приконтроле исполнения бюджетов. 1. Считать, что вышестоящий менеджер в состояниитотально контролировать нижестоящего. 2. Спрашивать менеджера занеконтролируемые расходы. 3. Возлагать на менеджера ответственность заотклонения, не наделив его полномочиями. 4. Искать виновных, а не причиныотклонений. 5. Принимать поспешные решения по результатам контроля. 6. Превращатьконтроль исполнения бюджета в самоцель вместо использования его в качествеинструмента достижения целей деятельности компании. 7. Контролироватьдостижение оперативных показателей в ущерб достижения стратегических целей. 8.Пытаться достичь «стопроцентного» исполнения бюджетав) Ошибки при анализеотклонении. 1. Детально анализировать несущественные отклонения. 2. Анализироватьтолько неблагоприятные отклонения. 3. Не верно интерпретировать отклонения.Всегда рассматривать экономию затрат как благоприятное отклонение. 4. Неучитывать воздействие на исполнение бюджета случайных факторов. 5. Не правильносопоставлять трудозатраты офисного персонала с объемом продаж
г) Ошибки примотивации исполнения бюджета.1. Использовать отклонения от бюджетов дляпоощрения или наказания менеджеров в первый год эксплуатации системы бюджетирования. 2. Устанавливать длямотивации менеджеров чрезмерно завышенные/заниженные целевые показатели. 3. Пересматриватьобязательства по премированию с обоснованием «цели были ошибочно занижены».
4. Обзор программного обеспечения системы бюджетированияпредставленного на Российском рынке
Очевидно, чтоуспешное системы бюджетировани внедрение невозможно без автоматизации. Ужесуществует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется многопредложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнесаи программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор какметодологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можнопроизводить выбор системы. В большинстве случаев эффективное применение этойтехнологии невозможно без использования специализированных информационных систем, в противном случаеорганизационные и временные затраты на ее поддержание сводят на нет получаемыйуправленческий эффект. Поэтому мы хотели бы сделать обзор автоматизированныхсистем бюджетирования представленных на российском рынке.В обзор невошли модули оперативного бюджетирования западных ERP-систем, а такжемногочисленные надстройки к учетным системам и Excel-шаблоны. Мы посчиталинужным описать только полноценные системы для бюджетного управления, поддерживающиеосновные задачи этого процесса и использующие специфические технологии. 4.1 Характеристика зарубежных систем бюджетирования
Большинствозападных систем, представленныхна Российском рынке, отличаются высоким технологическим уровнем, развитой функциональностьюи гибкостью. Они позволяют работать с программой одновременно большомуколичеству сотрудников, в том числе, в удаленном режиме и обрабатывать большиеобъемы данных. Зарубежные системы имеют высокую стоимость как лицензий, так ивнедрения. Кроме того, сопровождение таких систем потребует либо регулярногопривлечения профильных специалистов, либо наличия в штате компаниисоответствующих специалистов. Высокая стоимость, как правило, оправдываетсявысоким качеством и надежностью, подтверждаемыми сотнями внедрений во всеммире. Все большую роль начинает играть и фактор престижности – внедрение вкомпании передовой технологии на базе информационной системы известногопроизводителя повышает стоимость компании-клиента. К условным недостаткамзападных систем можно отнести сложность внесения изменений в настроенную систему,а также некую «технологическую громоздкость», обусловленную необходимостьюподдержки многопользовательской работы со сложными моделями и большими объемамиданных. На основании вышесказанного такие системы можно рекомендовать крупнымкорпорациям, а также средним компаниям и холдингам, имеющим нескольконаправлений бизнеса, большую номенклатуру продукции, развитую филиальную сеть.Использование такой системы 3-5 пользователями для построения простых бюджетовна производственном предприятии, занимающемся монобизнесом, не имеет никакогосмысла. Это объясняется тем, что даже при относительно небольших затратах напрограммное обеспечение, объем, а соответственно, стоимость внедрения будет высока,при этом предприятие не получит практически никаких экономических выгод отиспользования системы. Наиболее распространенные зарубежные системы, представленные нароссийскомрынке: ActivePlanner (ERA Budgeting); Adaytum e.Planning; Comshare MPC; Hyperion Pillar;Oracle Financial Analyser;Prophix. Рассмотрим некоторые из них попдробнее.
Active Planner (ERA Budgeting).Компания-разработчик: Epicor SoftwareCorporation, США. Можно сказать, что побольшинству параметров эта системаявляется «средней»: по масштабу, гибкости, сложности, стоимости. К достоинствамможно отнести развитые средства работы со структурой бюджетов и бюджетнымитаблицами. Мощный механизм создания формул с большим количеством встроенныхфункций. Отличительной особенностью Active Planner является «дружественность» сточки зрения пользователя. Сюда можно отнести простоту восприятия системы, удобный вывод, возможностькорректировки бюджетов по фактическим данным, развитые средства интеграции сExcel (возможность использования Excel-клиента) и т.д. К недостаткам ActivePlanner можно отнести относительно невысокую производительность системы,,небольшое количество внедрений в России, и, соответственно, отсутствие такогоопыта у компаний-дистербьюторов. Active Planner можно рекомендовать среднимкомпаниям с несложной финансовой структурой, предъявляющим повышенныетребования к удобству работы с бюджетной моделью.
Comshare MPC.Компания-разработчик: Comshare Inc., США. Самая «доступная» из крупных систем.Программа имеет невысокий порог вхождения по стоимости лицензий, а также менеетрудоемкое и сложное по сравнению с аналогами внедрение. Comshare MPC имеетнаиболее развитый из всех представленныхсистем функционал:связь бюджетированиясо стратегическим планированием, поддержка многопользовательской работы, в т.ч.с использованием удаленного доступа через Web, интеграция с внешними системами,в т.ч. с Excel, хорошо проработанные средства план/фактного анализа и анализа«что-если», механизмы финансовой логики, развитая поддержка многовалютности,проработанная система разграничения прав доступа и аудита работы системы. Comshare MPC удобна виспользовании, а ее настройка может выполняться финансовыми и техническимиспециалистами заказчика после соответствующего обучения. К недостаткам можноотнести достаточно сложную архитектуру системы, сложившуюся, по-видимому, врезультате многолетнего развития и наращивания функциональности на одной и тойже платформе. Также недостатком является неудобная работа с бюджетнымистатьями, которые представляют собой плоский список и не могут бытьорганизованы в иерархическую структуру.При всей своей «доступности»Comshare MPC является серьезной и достаточно мощной системой, предназначеннойдля использования на крупных и средних предприятиях.
Prophix.Компания-разработчик: OjuseКанада. Prophix занимает обособленное положение среди западных систембюджетирования. Он наиболее прост в настройке и использовании и имеетнаименьшую стоимость. Системаимеет логичную и понятную структуру, удобный интерфейс. В то же время, Prophixобладает практически всеми функциями и возможностями, присущими системамданного класса. Но Рrophix уступает по мощности перечисленным выше системам иобладает меньшей по сравнению с ними гибкостью. Prophix можно рекомендоватьсредним и даже небольшим предприятиям, а также крупным компаниям, имеющим неочень сложную структуру бюджетов и относительно небольшой объем операций.
4.2 Характеристика российских систембюджетирования
Российские системы вполне могут составитьконкуренцию западным, как по функциональным возможностям, так итехнологическому уровню, однако, уступают им по известности и опыту внедрения.Кроме того, большинство из них имеет некоторые специфические особенности, непозволяющие напрямую сравнивать их с зарубежными разработками. Существеннойособенностью является то, что в отличие от западных систем, ни одна из которыхне поддерживает планирование по дням и неделям, российские системы не имеюттехнических ограничений для реализации этой задачи. Хотя с методической точкизрения бюджетирование по дням не имеет смысла. Стоимость российских программ иих внедрения существенно ниже, чем у западных аналогов. Однако, не всегда болеенизкая цена означает худшее качество. Вот некоторые из них.BPlan. Компания-разработчик: ITeam.Коробочный продукт для бюджетирования. Имеет минимальную стоимость из всехпредставленных в обзоре систем и максимальную доступность в освоении ивнедрении. К достоинствам можно отнести простоту и удобство работы. Возможностьсамостоятельно, без привлечения технических специалистов, моделировать системубюджетов, осуществлять планирование с использованием формул и механизмовразнесения, консолидации и агрегации, а также анализировать данные на базеOLAP-технологий. Однако BPlan имеет ограниченные средства обмена данными свнешними приложениями и может интегрироваться только с Excel. BPlan подходитнебольшим и средним предприятиям, только начинающим заниматься бюджетированием.BussinesBuilder PlanDesigner. Компания-разработчик:«Софтпром». К достоинствам можно отнести очень развитый функционал дляпостроения системы бюджетов и расчета плановых показателей. По этому критериюPlanDesigner, пожалуй, превосходит большинство западных аналогов. Удобныесредства графического отображения бюджетной модели и взаимосвязей бюджетов. Вполной мере поддерживается всесторонний анализ данных. PlanDesigner прост восвоении и доступен для самостоятельного внедрения при условии хорошегопонимания специалистами заказчика процесса бюджетирования и прохождениябазового обучения по системе. Однако характерна некоторая техническаянедоработанность: это касается организации хранения элементов бюджетной модели,поддержки многопользовательской работы, интеграции с внешними источниками. PlanDesignerможно рекомендовать как средним, так и крупным компаниям. Единственнымпротивопоказанием могут служить повышенные требования к производительностисистемы и уровню технической реализации, а также к поддержкемногопользовательской работы.Контур Корпорация Бюджет. Эта системаотличается высоким технологическим уровнем. Построение системы наоснове Хранилища данных. В Хранилище может быть собрана вся информация,необходимая для бюджетирования. Для расчета значений бюджетных статей можноиспользовать бюджетные документы, заявки, договора, счета и пр. Хорошиесредства контроля исполнения бюджета: данные об исполнении бюджета можнорассчитывать по формулам, вводить вручную в специальном интерфейсе системы,а также брать из Хранилища. В режиме контроля исполнения бюджета можнопосмотреть пояснения по бюджетным статьям об исполнении плана. В системе имеютсяразвитые механизмы разнесения (аллокации) общефирменных расходов поподразделениям (бизнес-направлениям). Расчет плановых и фактических аллокацийвыполняется по предварительно заданной схеме распределения. Однако в КонтурКорпорация Бюджет очень мало преднастроенных функций для поддержки процессабюджетирования на предприятиях небанковской сферы. Контур Корпорация Бюджетнаходится вне конкуренции на банковском сегменте и, очень удобен дляхолдинговых структур, особенно использующих различные учетные системы и базыданных в разных подразделениях.
В заключениихочется отметить, что, как правило, задача не сводится к выбору той или иной системына основании даже самых подробных описаний и рекомендаций. Для того, чтобыденьги, потраченные на приобретение и внедрение информационной системы, неоказались выброшенными на ветер, необходимо соблюдение целого ряда условий:1)правильной диагностики текущего состояния и задач предприятия; 2)грамотнойпостановки процессов; 3) правильного выбора системы с учетом требований,характерных для каждой конкретной организации; 4)профессионального внедрения исопровождения системы.Только тогда выбранная система станет действенным инструментом управления иповышения эффективности деятельности компании.
5. Практическое использование бюджетирования и контролязатрат5.1 Примеры контроля затрат на Российских предприятиях
В 2003 г. группа “Илим Палп” решила выяснить рентабельность работы подразделений и производства каждойтоварной позиции. Для этого она выделила в самостоятельные юрлица все сервисныеслужбы и некоторые производственные подразделения. Например,Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат производит не толькообычный картон, но и одноразовые тарелки, папки-скоросшиватели, заготовкикоробок и т. п. “Сложно управлять бизнесом, который включает в себя такиеразные продукты, — говорит директор по связям с общественностью компанииСвятослав Бычков. — Поэтому весь ассортимент был разделен по специализированнымбизнес-линиям: целлюлоза, картон, упаковка, деревообработка, которые выделены внезависимые бизнес-единицы”. Подобное разделение лишает возможностифинансирования производства “товаров-иждивенцев”, которые живут за счет других,и позволяет понять, насколько рентабельно каждое направление. Например, послевыделения производства древесно-волокнистых плит выяснилось, что егорентабельность ниже 8%, что не позволяет самостоятельно развиваться этомунаправлению. Разделение ассортимента по бизнес-линиям позволило выявить вассортименте убыточные и прибыльные производства. Выяснением рентабельностибизнес-подразделений переход на раздельный учет не исчерпывается. Главное, чтодает эта система, — подразделения начинают более трепетно относиться ксобственным издержкам. Когда, скажем, затраты на оргтехнику покрываются изобщего кармана, то им все равно, за сколько куплен копировальный аппарат иликомпьютер: общая бухгалтерия все спишет.
Весной 2001 г. компания МИАН решила мотивировать руководителей подразделений к увеличению рентабельности ипривязать их доходы к финансовым результатам”. Тогда в компании внедрилисистему Business Unit Management (BUM), чтобы получить механизм для оценкиэффективности деятельности каждого подразделения. Выглядит это следующимобразом: все услуги подразделений, оказываемые коллегам из других отделов,стали оплачиваться. Например, если бухгалтерии необходимо найти нового сотрудника,то они могут заказать поиск кандидата либо внутреннему отделу кадров, либорекрутинговому агентству. В каждом отделе сформировали локальный баланс,учитывающий не только доходы, получаемые от продажи продукта, но и прямые,косвенные и накладные расходы. Планово-убыточные” подразделения, напримерPR-отдел или служба секретарей, обеспечиваются за счет внутренних налогов.Например, бюджет PR финансируется за счет налога на торговую марку, которыйвзимается с каждой сделки компании. Таким образом, для центров прибыли вводитсясистема конкуренции за финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют свнешними альтернативными источниками услуг. “Раньше руководителибизнес-подразделений сосредотачивались на увеличении доходов отдела, не обращаявнимания на издержки, которые получала компания в целом. Введение BUM позволилоим и нам увидеть реальное положение дел, — говорит Озеров. — Наружу вылезловсе, что является балластом. Выяснилось, что некоторые работы выгоднеезаказывать на стороне. Например, мы практически отказались от ксерокопированияв офисе, намного дешевле это делать в копи-центре”.
В МИАНеизначально хотели создать конкуренцию собственных служб с альтернативнымикомпаниями, поэтому тарифы на услуги внутри компании рассчитываются всоответствии с рыночными ценами и утверждаются подразделениями-потребителями.
5.2 Опыт внедрения системы бюджетирования в группекомпаний ЗАО «ЗапСибГаз»В данной работе мы хотели бы представитьопыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний ЗАО «ЗапСибГаз», четкоописывающий процесс постановки бюджетирования от задумки, заканчиваяприменением. ЗАО «ЗапСибГаз» — это группавысокотехнологичных предприятий, оказывающих услуги по добыче газа,эксплуатации газовых скважин, ремонту и сервисному обслуживанию различногооборудования. В состав холдинга входят 12 компаний, расположенных вразных регионах России, Управляющая компаниянаходится в Москве. Существуют совершенно разные подходы кавтоматизации бюджетирования в холдингах. Поэтому, выбирая решение для«ЗапСибГаз», были четко сформулированы требования к системеавтоматизации ведения бюджетов, которые учитывали особенности холдингов. Системадолжна:1) иметь центральную базу данных дляведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространствохолдинга и устранить проблему противоречия данных в управляющей компании ифилиалах.2) оперативно перестраиваться под новыетребования менеджмента.3) обеспечивать обработку и хранениебольших объемов данных. 4)Обеспечивать обмен данными с удаленными подразделениями.5) Чтобы не переучивать персонал наместах, система автоматизации бюджетирования должна обеспечивать ввод данныхзнакомыми пользователю инструментами.6)Система должна обеспечиватьтрансформацию данных бухгалтерского учета, собранных из филиалов, в данныеуправленческого учета.7) Обеспечивать разграничение прав доступапользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждениябюджетов.8) Предоставлять инструменты для созданияразнообразных аналитических отчетов. Аналитические отчеты должны поступать круководству холдинга и филиалов оперативно, и желательно, чтобы пользовательмог их создавать, менять и т.д. самостоятельно, без программирования, чтобы незагружать IT-службуБыло ясно, что эффективно будетиспользовать для этих целей OLAP-средства. Дополнительным требованием являлисьуспешные внедрения системы в крупных многофилиальных организациях России. Длякомпании было очень важным, чтобы поставщик системы хорошо понималспецифические проблемы холдинга и имел положительный опыт их решения. Надосказать, что у ЗАО «ЗапСибГаз» уже был опыт автоматизации бюджетирования своимисилами. Первоначально разработанная специалистами компании бюджетная модельпредполагала ведение только бюджета движения денежных средств. На тот момент этобыла актуальная и наиболее понятная в методическом плане задача. Для ееавтоматизированной поддержки было разработано решение на платформе MS SQLServer 7.0. Данные из подразделений, поступавшие в виде Excel-файлов,документов в Word или обычных писем по факсу, обрабатывались вручную ивводились в систему оператором. В качестве системы выпуска отчетов был выбранMS Excel. Отчеты создавались по мере поступления требований от пользователей.Спустя два года стало очевидно, что созданная нами система не справляетсяс возросшим потоком информации и требованиями топ-менеджеров. Однако неудовлетворял большой объем ручной работы по сбору данных и трудоемкостьсоздания новых отчетных форм. Кроме того, этот опыт позволил компаниисущественно расширить бюджетную модель холдинга, которая теперь нуждалась вавтоматизации. Для выбора системы автоматизации бюджетирования напредприятии была сформирована ответственная проектная группаиз специалистов финансовой службы, главного бухгалтера, руководителя ИТ-службы,двух аналитиков. Руководство группой осуществлял финансовый директор.Такой состав позволил учесть мнения всех заинтересованных участников бюджетногопроцесса, а высокий статус руководителя проекта обеспечил оперативное решениевсех возникающих вопросов, как при выборе системы, так и позднее, на этапе ее внедрения.Ответственная группа начала с того, что, опираясь на сформулированныетребования, составила анкету о программном продукте, которую разослали всемпотенциальным поставщикам.Специализированная система бюджетированияот западных поставщиков не удовлетворяла ряд выдвинутых нами требований: неподдерживала ведение управленческого учета, имела ограничения по уровнямдетализации первичной информации и предполагала сложную технологию интеграции сучетными системамифилиалов. В результате компания остановили свой выбор на программном продукте«Контур Корпорация» российской компании Intersoft Lab.«Контур Корпорация» базируется на технологии Хранилищ данных (DataWarehouse). В качестве средства выпуска отчетов применяются OLAP-клиенты:«Контур Стандарт» и «Контур OLAPBrowser». Был приянт во вниманиеуспешный опыт внедренияэтой системы в крупных многофилиальных организациях.
Внедрениесистемы бюджетирования в ЗАО «ЗапСибГаз». Работы по проекту начались в сентябре2003 года. А завершиться должны были в конце декабря 2003 года. Посколькузнания специалистов ЗАО «ЗапСибГаз» необходимо было формализовать и, возможно,скорректировать, усилили проектную группу усилили аналитиками поставщика. Весьпроцесс внедрения был разбит на три этапа:
1)обследованиетекущей технологии бюджетирования и разработка технического задания на систему бюджетирования;
2)настройка системыв соответствии с требованиями технического задания;
3)ввод системыв эксплуатацию.
1)Обследованиеи разработка технического задания. Целью этого этапа было документированиебюджетной модели холдинга: описание финансовой структуры, выделение центрафинансовой ответственности (ЦФО), определение основных бюджетов и составафинансовых и не стоимостных показателей для оценки эффективности деятельностибизнес-направлений и др. Обследование проводили специалисты поставщика втечение месяца. В результате они разработали документ, в котором былизафиксированы: иерархическая структура ЦФО, классификаторы статей 4-х бюджетов(движения денежных средств, доходов и расходов, инвестиций и управленческогобаланса), а также состав показателей, которые должны рассчитываться на основебюджетов. В бюджетную модель вошли финансовые показатели, в том числе,абсолютный и относительный прирост прибыли и выручки, текущие и накопленныеинвестиционные выплаты, изменение постоянных активов и капитала, коэффициентдисконтирования и чистый дисконтированный доход. Были также определенытехнико-оперативные и другие не стоимостные показатели в частности, простои повине подрядчика (бригадочасы), простои по вине заказчика (бригадочасы),скорость бурения (метростанокмесяц), объем реализации газового конденсата(тонн), объем реализации газа (тыс. м3), объем реализации дизельного топлива(тонн). Результаты обследования были согласованы и утверждены финансовымдиректором холдинга и стали основной для разработки технического задания (ТЗ)на настройку системы автоматизации. Создание ТЗ заняло еще месяц. В нем былописан состав настроек системы бюджетирования,алгоритмы расчетов управленческого баланса и показателей, форматы более 25OLAP-отчетов для контроля исполнения бюджетов и ключевых показателейэффективности.
2) Настройка системы.Настройка бюджетной модели в системе началась параллельно с написанием исогласованием ТЗ. Работы выполнялась в офисе поставщика и передавались винтерактивном режиме. В ноябре нам были переданы все настройки, а к серединедекабря – Excel-шаблоны для планирования в удаленных подразделениях идинамические отчеты. Фактически, система бюджетного управления была готова к опытнойэксплуатации. До начала работы с системой для главных бухгалтеров всех компанийхолдинга было проведено обучение. Им подробно рассказали о новой бюджетноймодели холдинга и возможностях системыавтоматизации для удаленного планирования бюджетов. Кроме того, финансовыйдиректор ознакомила с регламентами ведения бюджетов. Было установленобизнес-планирование (на год с разбивкой по месяцам), оперативное планирование(помесячно) и ежедневный учет фактического исполнения бюджетов. 3)Ввод системыв эксплуатацию. Пилотное тестирование системы, продолжавшееся в течение месяца,было завершено к концу января 2004 года. В ходе тестирования компанией-разработчикомбыли исправлены ошибки, без которых невозможен ни один крупный проект;оптимизирован процесс выполнения расчетов; повышена эргономичностьпользовательских интерфейсов. 9 февраля 2004 года был подписан акт приема-сдачиработ. Таким образом, бизнес-план на 2004 год делался уже в новой системе. Впроцессе эксплуатации специалисты компании выдвинули ряд пожеланий к системеавтоматизации. Так, в частности, предусматривалась: 1)повышение скорости вводаданных в шаблонах (проверка допустимости сочетания значений аналитическихпризнаков, проверка обязательности и корректности заполнения полей); 2)контрольдвойного ввода (проверка документов на предмет совпадения суммы и значенияаналитических признаков); 3)улучшение пользовательского интерфейса. В рамкахдополнительного соглашения к концу февраля 2004 года поставщик реализовал этипожелания в системе. Схема решения на практике выглядит следующим образом: вуправляющей компании установлено Хранилище данных «Контур Корпорация» сприложением «Бюджет холдинга», настроенным под модель бюджетирования, принятуюв холдинге. Часть подразделений вводит данные непосредственно в систему.Удаленные подразделения первоначально заносят данные в Еxcel-шаблоны, причем,цифры и аналитические признаки только в строго определенные ячейки. Остальныеячейки защищены от редактирования. Это разграничивает права доступапользователей и резко снижает количество возможных ошибок. В процессе сбораданных и их выверки проводится согласование и утверждение запланированныхпоказателей. История обсуждения значений бюджетных статей между финансовымдиректором холдинга и удаленными подразделениями фиксируется в системе. Послеутверждения плановых показателей запускаются процедуры расчета управленческогобаланса на основании бюджетных документов, а затем комплекса финансовых итехнико-оперативных показателей. Результаты исполнения бюджетов поступают изпредприятий холдинга каждый день, и на их основе рассчитывается ежедневныйуправленческий баланс и значения показателей. Таким образом, руководителихолдинга получают возможность оценивать финансовое положение компании, сравнивая запланированныезначения показателей с фактическими. Для контроля исполнения бюджетатоп-менеджеры, специалисты финансовой службы и руководители бизнес-направлений,в том числе в удаленных точках, используют управленческие отчеты на основеOLAP-технологии. Не секрет, что написание отчетов по требованиям пользователей- это самая ресурсоемкая задача специалистов, обслуживающих любую IT-систему. Специалисты ЗАО«ЗапСибГаз» рассчитывали, что использование OLAP существенно поможет в еерешении. В данном случае сложно было заранее оценить, сколько именно и какихотчетов потребуется. Тем не менее, 27 базовых OLAP-отчетов, которые былиполучены от поставщика, позволили нам обеспечить практически 80% запросовсотрудников холдинга. Рабочие места специалистов управляющей компании оснащены OLAP-системой«Контур Стандарт». Эта системанапрямую обращается к Хранилищу, извлекает данные и представляет их вOLAP-интерфейсах. На основе каждого базового отчета пользователи самостоятельносоздают новые отчетные формы. Удаленные подразделения, поскольку не могутобращаться к Хранилищу данных напрямую, получают отчеты по электронной почте ввиде микрокубов. Микрокуб – это мобильный контейнер данных и OLAP-отчетов дляих просмотра. Кроме того, с помощью микрокубов мы решили еще одну сложнуюзадачу, которую ставили изначально: передачу больших объемов данных в рамкахраспределенной структуры по существующим каналам связи.
Достигнутыерезультаты и перспективы. После двух месяцев эксплуатации можно было суверенностью сказать, что системабюджетирования в ЗАО «ЗапСибГаз» внедрена успешно. Результатыполученные Зао «ЗапСибГаз» от внедрения системы бюджетирования:
1.Руководители холдинга планируют и оценивают бизнесы компании на основе ключевыхпоказателей, сравнивая запланированные значения с фактическими. Таким образом,процесс стратегического планирования получил необходимую информационнуюподдержку.
2.Финансоваяслужба может контролировать движение денежных средств, оперативно управлятьостатками средств на счетах предприятий холдинга.
3. Финансовыйдиректор в реальном времени получает информацию о дебиторско-кредиторскойзадолженности внешних и внутренних контрагентов.
4.Руководителибизнес-направлений оценивают эффективность деятельности подчиненныхподразделений. Контролируются бюджеты инвестиционных проектов, анализируютсяпричины отклонений и оперативно принимаются решения о необходимых действиях.
5.IT-службаполучила в свое распоряжение платформу для создания и развития управленческихрешений. Применение клиентской OLAP-системыво многом сняло задачи по разработке отчетных форм. С этой точки зренияпоказательным является тот факт, что нам не пришлось нанимать или выделятьотдельного специалиста для сопровождения системы бюджетирования.
Заключение
Внедрение системыбюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственнуюдеятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т.е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольныепоказатели деятельности. Кроме того, появится возможность направитьдеятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата,выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управлениямежду руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен ивзаимодействие структурных подразделений между собой. Бюджетирование поможетоптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды вдеятельности компаниии необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать«узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимыеуправленческие решения.
Списокиспользованных источников
1. Вахрушева О.Б. Управленческий учет: учебное пособие /О.Б. Вахрушева. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП. 2003. – 164с.
2. Вахрушенава М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие / М.А. Вахрушена. – М.: ЗАО «Финстатинформ» — ООО «МЦУПЛ»,2000. – 358с.
3. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии:учебно-практическое пособие / О.Н. Лихачева. – М.: Проспект, 2003. – 263.
4. Суиц В.П. Управленческий учет: учебник / В.П. Суиц – М:Высшее образование, 2007 – 371с.
5. Фисенко А.И. Внутрифирменное планирование и управление напредприятии (теория и практические аспекты) / А.И. Фисенко, Е.А. Куклешова,А.В. Рибус. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета. 2006. –107с.
5. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольнаякнига по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.С. Сизова, В.В.Гамаюнов – М: Финансы и статистика, 2004. – 400с.
6. Янковский К.П. Управленческий учет: учебное пособие /К.П. Янковсий, И.Р. Мизхарь – СПб.: Питер, 2001. – 128с.
7. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие / подред. А.Н. Кизилова, И.Н. Богатой. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 380с.
8.Аксенова Н. Бюджетирование затрат и управление поотклонениям на основе видов деятельности / Н. Аксенова // Менеджмент сегодня. –2005. — №3. – С. 33-40
9. Иванов В. Опыт внедрения системы бюджетирования в группекомпанияй ЗАО «ЗапСибГаз» / В. Иванов // Intelligententerprise. – 2004. — №10. –С. 72-80.
10. Зверев В. Бюджетирование PRпроектов.Оптимизация бюджетов / В. Зверев // маркетинговые коммуникации. – 2002. — №5. –С. 32-34.
11. Качанов Б.И. Финансовое планирование,как элемент интегрированного планирования на предприятии ( Бюджетное ифинансовое планирование0 / б.И. Качанов // Финансовый Менеджмент. – 2008. — №5.– С. 105-119.
12. Король Е.А. Санкционирование расходов в2009г. (Бюджетный учет) / Е.А. король // Бухгалтерский учет – 2008. — №21. – С.40-43.
13. Тарасова Е. Обзор систем бюджетированияпредставленных на российком рынке / Е. Тарасова // Управленец. – 2006. — №6. –С. 25-32.
14. www.artthieb.ru
15. www.gaap.ru
16. www.consulting.ru
17. www.cfin.ru.
ПриложениеАЭтапы работ Документы Результаты 3.1. Разработка финансовой структуры компании Положение о структуре центров финансовой ответственности
Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням 3.2. Формирование системы показателей Методика формирования показателей деятельности Система показателей деятельности центров финансовой ответственности 3.3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет)
Схема бюджетирования
Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования.
Определение взаимосвязи между бюджетами 3.4. Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета
Положение о системе бюджетирования
Комплект бюджетных форм
Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы.
Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей 3.5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета Методика
Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов.
Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах 3.6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности Комплект бюджетных форм Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы 3.7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности Схема консолидации Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов 3.8. Разработка регламентов взаимодействия Регламент. Ограничение доступа Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации 3.9. Разработка форм бюджетного контроля Приказ
Определение форм контроля за составлением бюджетов.
Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений 3.10. Интеграция с существующей системой планирования Инструкции по рабочим местам
ПриложениеБЭтапы работ Документы Результаты
4.1. Выбор системы автоматизации бюджетирования Техническое задание на автоматизацию и др. Внедрение системы автоматизации 4.2. Обучение персонала Программа подготовки и обучения
Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования
ПриложениеВТип бюджета Характеристика Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации.
В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию.
Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.
На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов Долгосрочные и краткосрочные бюджеты
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года.
Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора — двух лет.
Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года.
К слову сказать, еще Кейнс говорил, что «в долгосрочной перспективе мы все умрем».
Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования Непрерывные (скользящие) бюджеты
По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения Постатейный бюджет Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более $ 10 000, больше вы потратить уже не сможете Бюджеты с временным периодом Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период Статичные и гибкие бюджеты В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж) Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий
Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля».
В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля».
Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно Недостижимые и неприемлемые бюджеты
Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся.
Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия.
Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.
ПриложениеГ
Таблица Г. 1- Бюджет продажТовар (Вид продукции) Количество, шт. Цена за ед руб Сумма (Итого) руб А Б Итого
Таблица Г.2 — Бюджеткоммерческих расходовВиды расходов (руб) Сумма расходов (руб) 1 2 3 Всего
ПриложениеД
Таблица — Бюджетпроизводства в натуральных единицахПоказатели Продукция А Б В 1. Продажи по плану 2. Плановые запасы на конец года 3. всего необходимо (1+2) 4. Запасы на начало периода 5. планируемое производство (3-4)
ПриложениеЕ
Таблица Д.1 — Затратыматериалов необходимые для производства планового объема готовой продукции, внатур ед.Наименование материалов А Б Всего на ед. на объем производства на ед. на объем производства
Таблица Д.2 — Бюджетпрямых материальных затрат.Показатели Материал А Материал Б Всего 1. Всего потребности в материалах, ед 2. Использовано из запасов, ед 3. Цена за ед. 4. Стоимость запасов материалов использованных в производстве, руб (2*3) 5. Объем закупок материалов, необходимых для выполненя плана производства (1-2), ед 6.Цена за ед, руб. 7.Стоимость закупок материалов, необходимых для выполненрия плана производства (5*6), руб 8. Общая стоимомть материалов (4+7) руб
ПриложениеЖ
Таблица Ж.1 — Бюджетзакупки материалов в натуральном и стоимостном выражении.Показатели Материал А Материал Б Всего 1. Потребности в материалах для производства, ед 2.Запасы материалов на конец периода, ед 3. Всего потребность в материалах, (1+2), ед 4. Запасы материалов на начало периода, ед 5. Объем закупок (3-4), ед 6. Цена за ед, руб 8 Объем закупок материалов (5*6), руб
Таблица Ж.2 — Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении.Показатели Кол-во произве- денной пр-ции, шт. Затраты рабочего времени на ед. пр-ции, час Общие затраты рабочего времени, час Почасовая ставка, руб. Всего, руб А Б Итого
Приложение И
Таблица — Бюджет накладных расходовНакладные расходы Сумма тыс. руб. I. Переменные накладные расходы, всего, в т.ч. 1. вспомогательные материалы 2. Заработная плата вспомогательных рабочих 3.Электроэнергия 4. расходы по созданию и эксплуатации оборудования II. Постоянные накладные расходы, всего, в т.ч. 1. Амортизация 2. Налоги 3. Электроэнергия 5. Ремонт Всего
Приложение К
Таблица К.1 — Бюджетсебестоимости реализованной продукцииПоказатели Сумма тыс. руб. 1 Запасы готовой продукции на начало периода 2. Затраты материалов 3. Затраты труда 4. Накладные расходы 5. Себестоимость произведенной продукции (2+3+4) 6. Запасы готовой продукции на конец периода 7. Себестоимость реализованной продукции (1+5-6)
Таблица К.2 — Бюджетобщих и административных расходовПоказатели Сумма, руб. 1. Заработная плата управляющих 2. зароботная плата служащих 3. Содержание административных помещений 4. Разное Итого
ПриложениеЛ
Таблица — Прогноз прибылейи убытковПоказатели Сумма, руб 1. Вырука от реализованной продукции 2. Себестоимость реализованной продукции 3. Валовая прибыль (1-2) 4. Операционные расходы 5. Операционные доходы 6. Прибыль от основной деятельности (3-4+5)
ПриложениеМ
Таблица М.1 — Ожидаемоепоступление денежных средствПоказатели Месяцы Всего 1. Реализация: с отсрочкой платежа (90%) без отсрочки платежа (10%) Всего Получение денежных средств от продаж (10%) текущего месяца (50%) задолженности предыдущего месяца (50%) двухмесячной задолженности Всего
ТаблицаМ.2 — Ожидаемыевыплаты за приобретенные материаламПоказатели Месяцы (кварталы) Всего 1. закупка материалов — всего форма оплаты в тот же месяц с отсрочкой платежа Уплата денежных средств (50%) текущего месяца (50%) предыдущего месяца Всего
ПриложениеН
Таблица — Бюджет денежныхсредств (БДС)Показатели Кварталы Итого I II III IV 1. Остаток денежных средств на начало периода 2. Поступление денежных средств от продаж 3. Всего денежных средств 4. Выплаты за материалы заработная плата налоги покупка оборудования платежи за услуги другое 5. всего выплат 6. Минимальное сальдо 7. Потребность в денежных средствах (5+6) 8. Избыток (недостаток) в денежных средствах (3-7) 9. Привлечение заемных средств 10. Погашение кредита 11. Выплата процентов по кредиту 12. остаток денежных средств на конец периода (3-7+9-10-11)
ПриложениеП
Таблица — Прогнозируемыйбаланс предприятияАктив Сумма (тыс. руб.) Пассив Сумма (тыс. руб.) Основные средства Уствный капитал Готовая продукция Нераспределенная прибыль Материалы Кредиторская задолженность Дебиторы Расчеты с бюджетом Касса, расчетный счет Итого Итого
ПриложениеР
Таблица — СтатистическийбюджетПоказатели Факт Генеральный бюджет Отклонения от генерального бюджета Благоприятное (б) неблагоприятное (н) Реализация (тыс. шт.) Выручка от реализации Переменные затраты (тыс. руб) Маржинальный доход Постоянные затраты (тыс руб) Финансовый результат основной деятельности
ПриложениеС
Таблица – Сравнениепоказателей гибкого и статистического бюджетовПоказатели Бюджет затрат на единицу реализованной продукции Факт Генеральный бюджет (статистический) Гибкий бюджет на объем реализации Объем Реализайия (тыс. шт.) Выручка от реализации Переменные затраты (тыс. руб) Маржинальный доход Постоянные затраты (тыс руб) Финансовый результат основной деятельности
Приложение Т
Примеррешения задачи по бюджетированию
Предположим,что промышленное предприятие «СВА» производит два вида деталей: А и Б. Вплановом 2003 году «СВА» планирует произвести и продать 1000 деталей А и 1500деталей Б. Планируемая цена детали А — 50 руб, детали Б — 90 руб. для данногопримера (в целях упрощения) будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки помесяцам.
1. БюджетпродажТовар Количество, шт. Цена, зе ед., руб Итого руб. А 1000 50 50 000 Б 1500 90 135 000 Итого 185 000
Далее нужносоставить бюджет производства. Нам нужно определить, сколько продукциинеобходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно учитывать,сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколькопродукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Такжеиспользуются данные бюджета продаж. «СВА» планирует на конец 2003 года иметь 25штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2003 года на складе имеется 100штук деталей А и 150 штук деталей Б.Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделийА и Б нам нужно произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж.Проведем этот расчет по такой формуле: Нужно произвести в плановом году =изделия, которые мы продадим в плановом году + изделия, которые мы должны иметьна складе в конце планового года – изделия, которые уже есть у нас на складе наначало планового года.
2. Бюджетпроизводства