Оглавление
Введение
1.Бюджетирование на предприятии: сущность цели и особенности
1.1Сущность и функции бюджетирования
1.2Виды бюджетов и их цели
1.3Особенности бюджетирования на предприятиях различного размера
2.Система бюджетирования как элемент системы управленияна предприятии
2.1Бюджетирование в системе планов предприятия
2.2Бюджетирование в цикле управления предприятием
2.3Бюджетирование и стратегическое управление предприятием
3.Использование системы бюджетирования в ООО «Наваррос»
3.1Экономическая характеристика деятельности предприятия
3.2Оценка системы бюджетирования предприятия
3.3Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятияхмалого бизнеса
Заключение
Списокиспользованной литературы
Введение
В современной экономикеРоссии одной из важнейших является народнохозяйственная проблема выявлениярезервов экономического развития предприятия и формирования его внутреннихинвестиционных ресурсов.
Одним из важныхинструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики являетсябюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетированияпредусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности натекущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элементявляется новым для российских предприятий, и в данном случае будем говорить обюджетном управлении.
Бюджетированиерассматривается как универсальный инструмент управления, направленный наорганизацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения егоконкурентоспособности.
Современные тенденции вобласти управления определяют, что построение системы бюджетирования должноосновываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентовпредприятия, вовлечении в процесс бюджетирования и управления предприятиембольшого количества руководителей и специалистов разного уровняответственности, что подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.
Целью курсовой работыявляется следование системы бюджетирования как элемент системы управленияпредприятием.
Для достиженияпоставленной цели были выявлены следующие задачи:
· раскрытьфункции и сущность системы бюджетирования;
· выявитьзакономерность формирования системы бюджетирования в системе плановпредприятия;
· определитьподходы к оценке эффективности системы бюджетирования и выявлению резервов еесовершенствования.
Объектом исследованиякурсовой работы является процесс бюджетирования который осуществляют предприятияв процессе осуществления хозяйственной деятельности.
Предметом исследованиявыступает системы бюджетирования предприятия.
Проблемам повышенияэффективности производства, внедрение системы бюджетирования посвящены трудыЛ.И. Абалкина, А.Г. Аганбегяна, С.И. Абрамова, В.А. Афанасьева, В.В. Бузырева,В.H. Войтоловского, И.Г. Галкина, О.Г. Жуйкова, И.В. Еремина, Ю.И. Ефимычева,И.К. Комарова, О.П. Коробейникова, Ю.А. Лаврикова, В.А. и других ученых.
1. Бюджетирование на предприятии: сущность цели и особенности1.1Сущность и функции бюджетирования
Бюджетированиепредставляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовойобоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать какодин из инструментов управления предприятием.[1]
Бюджетирование — включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировкифинансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственностиза итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.
В условиях рынка именнобюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления.Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основебюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовоевыражение.
Сущность бюджетированиязаключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм,посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целямипредприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневнаядеятельность предприятия.
Таким образом, бюджетированиев системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает зареализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовойдеятельности и за обратную связь в системе управления.
С научной же точкизрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранноепонятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессомразработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативныхпланов ресурсного обеспечения; с другой стороны — это и метод планирования; стретьей стороны — это и управленческая технология, предназначенная длявыработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.
При рассмотрениибюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могутбыть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственныеоперации или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь ввиду, что бюджетирование — это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий своиспецифические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которыхон регулируется.[2]
Бюджетирование не безоснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этомв качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигаетсянеобходимость выделения центров ответственности.
Безусловно, центрыответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовыерезультаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центровответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемостикомпании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другимисловами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, адолжно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведениябизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должносогласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.
Бюджетирование какинтегрированная система оперативного планирования, контроля и анализафинансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определятьосновные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компаниив финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободныхфинансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемойприбыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точностипрогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должныопределяться на основе соотношения «затрат и выгод» от постановкиконкретной системы бюджетирования.[3]
Бюджетирование какуправленческая технология включает в себя три важнейших элемента:
· технологиюбюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов,порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, видыи формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменныенормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;
· организациюбюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры(центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы),бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управленияпо бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;
· автоматизациюрасчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета наоснове интегрированной обработки информации, который позволяет получатьоперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.
Отсутствие хотя быодного из указанных элементов (условий) может свести всю работу побюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затратына разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальныхпреимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь вединичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, безкоторого трудно создать эффективно функционирующую полноценную системубюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления ифункционирования фирмы.[4]
Таким образом, одной изглавных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния,ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятияуправленческих решений.1.2Виды бюджетов и их цели
Бюджетирование создаетпредпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляетвысокотехнологичное средство операционно-финансового планирования,обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и принеобходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствуетобъединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.
Бюджетирование какпроцесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этаповвыделяют:
· формулированиезадач;
· расчетимеющихся ресурсов;
· переговорымежду заинтересованными лицами по цифрам бюджета;
· координацияи проверка компонент;
· окончательноеутверждение;
· распространениеутвержденного бюджета.[5]
При постановкебюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, являетсяопределение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важноэто для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых формвнутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельнопринимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемыхпоказателей. Другими словами, состав операционных бюджетов являетсяпрерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.
Тем не менее в теории ипрактике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можноотнести бюджеты:
· продаж;
· производственныйбюджет (производственная программа);
· материальныхзатрат (товарно-материальных ценностей);
· прямыхзатрат труда;
· общепроизводственныхрасходов;
· цеховойсебестоимости;
· коммерческихрасходов;
· управленческихрасходов;
· общехозяйственныхрасходов.
Именно при разработкеоперационных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степеньдетализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяютсяконкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенностивнешней среды.
Бюджет продаж. В немприводится прогноз сбыта по видам продукции и по компании в целом-с разбивкойна планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой помесяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).
Бюджет продажсоставляется в натуральных и в стоимостных показателях и служит основой дляформирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могутпоказываться в привязке к различным условиям реализации: регион, сезон, типпокупателей (оптовые, розничные) и т.п. Чем продолжительнее периодбюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижнымфактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджетецелесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятныезначения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущихрезультатов, в том числе будущих размеров прибыли.
Производственный бюджетпредставляет собой план выпуска продукции с учетом запасов готовой продукции наначало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения по отдельнымвидам продукции и по фирме в целом. Планирование объемов производстваосуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджетавнешние факторы играют меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год идаже более длительные периоды.
Бюджет материальныхзатрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий,комплектующих в расчете на единицу готовой продукции и их потребности напланируемый объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом.Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете можетприводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемогопотребления и запасов на складе. При формировании данного бюджета многоезависит от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а такжеот складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами,достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно широко.
Бюджет прямых затраттруда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого производимого видапродукции и по фирме в целом. Потребность в затратах труда рассчитывается вчеловеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты осуществляются на основеданных производственной программы, трудоемкости изготовления единицыпроизводимой продукции и внутрифирменных нормативов стоимости одногочеловеко-часа. Как правило, разработка данного бюджета не вызывает особыхтрудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.
Бюджетобщепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения орасходах на оплату труда административно-управленческого,инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых вподразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи заарендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатациюоборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные собщепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.
В бюджете цеховойсебестоимости продукции затраты на материалы, заработную плату сводятсявоедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых нацеховую себестоимость. В бюджете важно выделение переменных и постоянных затратпо каждому виду продукции. Следует иметь в виду, что структура бюджета цеховойсебестоимости зависит от метода управленческого учета себестоимости («Директ-Костинг»,«Стандарт-Костинг», нормативный учет и т.п.).
В бюджет коммерческихрасходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числетранспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные смаркетинговой деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять напостоянные и переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости иприбыли.
Бюджет управленческихрасходов содержит данные об оплате труда (заработной плате)административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательногоперсонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другиеобщеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода. Бюджет общехозяйственныхрасходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержаниеми эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы,содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого,инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы вцелом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы напротяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджетывыступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки)трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов(прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств,которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия.Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задачфункционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировкаоперационных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовыхпланов (бюджетов). Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовоеположение предприятия не станет удовлетворять менеджеров. Современные системыбюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменногопланирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнениябюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости. Таким образом,в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционнойи финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач,поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.
1.3Особенности бюджетирования на предприятиях различного размера
Система бюджетированияимеет свои особенности в зависимости от вида бизнеса, организационнойструктуры, а так же размера предприятия.
В настоящее времямногие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегическогои оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.[6]
Система бюджетирования крупныхкомпаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельностипо всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственныхсредств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышениегибкости функционирования, является главным инструментом реализациистратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышениеэффективности работы крупного предприятия за счет использования и созданияконкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компаниивозможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется иконтролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнениетактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.
Использованиебюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будетосновываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяютобосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозироватьвероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующегосубъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной ирациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные видыбюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования,существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому системабюджетирования строиться в соответствии со структурой управления напредприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.[7]
В настоящее времясуществует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости отструктуры и размера организации, распределения полномочий и особенностейдеятельности. Организационные и технические процедуры по внедрению системыбюджетирования на крупном предприятии, включают в себя следующие этапы:
· разработкастратегических целей и их конкретизация тактическими задачами для определениярамок и направлений оперативного бюджетного планирования и контроля;
· диагностикаи совершенствование существующей организационной структуры и структуры плановыхорганов на предприятии;
· диагностикаи совершенствование информационной системы предприятия;
· диагностикасостояния существующей системы планирования;
· определениеналичия специального документа, регламентирующего процесс планирования иконтроля деятельности предприятия;
· обучениеспециалистов;
· непосредственноевведение в действие процесса бюджетирования и его автоматизация.
Внедрение системыбюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На первыхэтапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняясистему в случае успешного завершения тех или иных стадий повышения уровняфинансовой культуры руководства и персонала. На предприятиях малого бизнесазачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системыбюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малогобизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно толькотогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.[8]
Таким образом, бюджетированиеявляется частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней.Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамкахпредварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования всистему управления предприятием.
От размера предприятиязависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системыбюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.
2. Система бюджетирования как элемент системыуправления на предприятии2.1Бюджетирование в системе планов предприятия
В системе плановпредприятия существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие), как мыуже упоминали. При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению ккраткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочныйбюджет, но управление предприятием происходит через бюджет краткосрочный,потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основаниианализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочныхбюджетов или даже целей компании.[9]
Поэтому бюджетированиев системе планов предприятия следует понимать как управление предприятиемпосредством краткосрочных бюджетов. Тогда возникает необходимость осознатьместо бюджетирования в общей системе управления предприятием и его взаимосвязис другими элементами, для этого рассмотрим рисунок 1. приложения 1.
Как видно из рисунка исходныммоментом является миссия предприятия — это то, что предприятие хочет и умеетделать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает стратегия — основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги.
Последним звеномявляется бюджетное управление, т.е. выполнение миссии и реализация стратегииуправления предприятием. Бюджетирование является самым нижним уровнемпланирования, на котором планируется уже непосредственно стоимость действий,посредством которых реализуется вся вертикаль планов — и стратегических, иоперативных (рис. 2 приложение 2).
Каждый уровень этойсхемы образует отдельный контур управления и имеет свое содержательноенаполнение. Например, на уровне постановки цели рассматривается, чего именнохочет достичь компания; на уровне стратегии планируется, как компания хочетдостичь поставленных целей, а на оперативном уровне — как будет реализовыватьсястратегия
Поскольку предметомнашего рассмотрения является бюджетирование, то раскроем его в представленной ещеодной схеме (рис. 3. приложение 3). Начинается «бюджетирование» в тотмомент, когда планы (самые разные) и бюджеты предприятия распределяются поцентрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура.
Распределение это можетпроисходить очень по-разному — как «сверху», так и «снизу»,пока нам это неважно; важно то, что каждый Центр финансовой ответственности(ЦФО) составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трехосновных бюджетов либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого ихтрех основных бюджетов:
· доходныеи/или расходные статьи из бюджета доходов и расходов;
· статьи,которые отражают поступление и уход денежных средств из бюджета движенияденежных средств и
· статьи,отражающие изменения активов и пассивов.
Объединение данных посоответствующим статьям каждого ЦФО даст нам Отчет о прибыли и убытках (доходыи расходы), Бюджет Движения Денежных Средств (поступления и платежи) и Баланс(изменения активов и пассивов). Если это объединение произошло в ходепланирования деятельности, то полученные документы будут носить прогнозныйхарактер, а если в ходе контроля — то фактический.
И прогнозные, ифактические данные позволяют заранее или, соответственно, по факту провестиполноценный финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимостьпредприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобыпонять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед нимцелей. Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются кисполнению, если нет — процесс составления бюджетов проходит «вторуюитерацию» и определяются условия, при которых достижение целей становитсявозможным — и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный с позицийруководства предприятия вариант.2.2Бюджетирование в цикле управления предприятием
В бюджетном управлениипросматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свойственную данномууровню специфику:
· этаппринятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;
· этаписполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета(фактических бюджетных данных);
· этапконтроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;
· этапанализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ,анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);
· этапформирования управленческого воздействия становится этапом корректировкибюджетов.
Рассмотрим каждый этапболее подробно.[10]
1. Планирование(разработка бюджетов). Предприятие уже установило свои цели, в том числефинансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественныепараметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущихпоказателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФОформирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджетыконсолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет Движения ДенежныхСредств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Баланса (Управленческийбаланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный планпредприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целямутверждается руководством и становится директивным документом, обязательным дляисполнения всеми ЦФО (и предприятием). Понятно, что для четкой организациитакого «многоходового» процесса на предприятии должен быть разработани утвержден соответствующий регламент.
2. Учет фактическихданных. Пока предприятие в целом и каждое ЦФО исполняют намеченные планы вреальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учетафактических показателей деятельности ЦФО и предприятия по тем же статьям, покоторым велось планирование — один в один. При этом текущуюпроизводственно-финансовую деятельность каждое ЦФО ведет, опираясь на свойбюджет (находясь в его рамках), более того — отвечая за его соблюдение. Еслибюджет составлен корректно, это практически гарантирует предприятию достижениезапланированной финансовой цели.
3. Контроль отклонений.Для контроля за соблюдением бюджетов в режиме реального времени ведетсяпостоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных отзапланированных (мониторинг в формате план-фактных отклонений), что позволяеткак каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденциии предотвращать их развитие уже на ранней стадии.
На этом этапепоявляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить обанализе полноценно — речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения,особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.
4. Анализ исполнения иотчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления:сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой целипредприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения дляпредотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализотчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот «окончательныйанализ» который должен проводиться как на промежуточных этапах (декада,месяц, квартал — периодичность зависит от специфики деятельности предприятия,прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов),так и после завершения бюджетного периода (год).
Глубина анализаопределяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, но вобщем случае выделяются следующие «этажи погружения»:
· анализплан-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мырешаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.
· факторныйанализ отклонений. Уже по названию стадии понятно, что речь идет о выявлениипричин (факторов), которые пре доопределили отклонение фактического значенияпоказателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характерфактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этотфактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можнобыло бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формированиеуправленческого воздействия уже получен; однако порой выделяется еще однастадия:
· анализэффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причиныи все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ(продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы ещевернемся в разделе 20, посвященном анализу.
5. Принятиеуправленческих решений. Результаты анализа используются для принятиясоответствующих управленческих решений: в текущем режиме — для корректировкитекущего бюджета, а после завершения бюджетного периода — для формированиянового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в ужеописанном порядке.
При этом следуетобратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременноозначает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, частидолгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживаеттекущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегическийплан по их достижению выполнен не будет.
Конечно, здесь имеютпринципиальное значение направление и величина «невыдерживания»: еслиотклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализациистратегического плана это может никак не сказаться.
Интереснее обстоит делос желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное,означает, что план был составлен недостаточно напряженно.
И если их своевременноне учесть в скорректированном бюджете, это может привести к «расслаблению»коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы — со всеми вытекающимиотсюда крайне неприятными последствиями.2.3Бюджетирование и стратегическое управление предприятием
Бюджетированиеорганично встраивается в систему стратегического управления и помогает,осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегиюпредприятия. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического управленияиллюстрирует схема на рис. 4. приложения 4. Процесс начинается с формированиябизнес-идеологии.
Формированиебизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), всоответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельностьпредприятия:
· будутпоставлены цели (блок 2), в том числе финансовые;
· разработанастратегия по их достижению (блок 3);
· подготовленакарта ССП — с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов,персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированныхпоказателей, план мероприятий по реализации стратегии (блок 4), в рамкахкоторого, например, предусмотрена закупка нового оборудования — из-зафизического или морального износа старого.
Для реализации этогокомплекса мероприятий предприятие использует свою организационную структуру(блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятияесть подразделение, функционально ответственное за выполнение такойдеятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения (блок 6). Вфинансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены вФинансовом плане (блок 7), где появится строчка «Инвестиции».
На базе оргструктуры сучетом распределения ответственности будет создана финансовая структура (блок8), в рамках которой появится Центр затрат «ОС» (Отдел снабжения,блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый планпревратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результатеконсолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основныхпрогнозных бюджетов — БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачейявляется приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужноприсоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) напредмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и послеутверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет житьвесь очередной запланированный период (обычно год).
Таким образом,выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапастратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управлениябудет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления.Именно так управляются успешные компании во всем мире.
3.Использование системы бюджетирования в ООО «Наваррос»3.1Экономическая характеристика деятельности предприятия
Ресторан «Наваррос»,полное наименование общество с ограниченной ответственностью «Наварро’сБар&Гриль» начал свою работу 17 апреля 2007 года. Ресторан «Наварроc»назван в честь своего хозяина и шеф-повара «Юри Наварро».
Ресторан «Наваррос»- место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства.Солнечно-кремовая гамма с яркими оранжевыми вкраплениями, удобные диваны сосветлой драпировкой, зачехленные винтажные кресла пастельных тонов и шкафчикитемного дерева, мягкое предзакатное освещение, испанская керамика споговорками, выведенными рукой опытного каллиграфа – все здесь создано длятого, чтобы ощутить уютную и радостную домашнюю атмосферу, которая отличаеттрадиционные средиземноморские рестораны.
В ООО «Наваррос»приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами ианиматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянскойкухни мирно сосуществуют с традиционными перуанскими гастрономическими мотивами.Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождаюткулинарную эклектику ООО «Наваррос», где свежие головокружительныеароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.
Ресторан представлендвумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в стиле «Европейскогодворика», и яркую, уютную барную зону. Современное техническоеоборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведениеудобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатыйопыт в проведении мероприятий любой сложности.
Проведем анализ прибылии рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 годприводятся в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Финансовые результаты деятельностиООО «Наваррос»Показатели В 2007 году В 2008 году
Изменение
(+, -) Тыс. руб. Тыс. руб. Тыс. руб. % 1. Прибыль (убыток) от продажи продукции 3604 4751 1147 31,8 2. Проценты к получению 3. Проценты к уплате 4. Доходы от участия в других организациях 5. Прочие операционные доходы 1216 1192 -24 -2,0 6. Прочие операционные расходы 1642 576 -66 -4,0 7. Внереализационные доходы 2548 2236 -312 -12,2 8. Внереализационные расходы 3186 2748 -438 -13,7 9. Прибыль (убыток) до налогообложения 2540 3855 1315 51,8 10. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 846 1196 350 41,4 11. Прибыль (убыток) от обычной деятельности 1694 2659 965 57,0 12. Чрезвычайные доходы 13. Чрезвычайные расходы 14. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) 1694 2659 965 57,0
По данным таблицывидно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличениюприбыли, остающейся в распоряжении ООО «Наваррос».
В динамике финансовыхрезультатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыльрастет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Приростобщей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативныеизменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочихоперационных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на312 тыс. руб., или на 12,2%.
Далее произведемрассмотрение показателей рентабельности, таблица 3.2.
Таблица 3.2
Динамика коэффициентов рентабельности ООО «Наваррос» Показатели В 2006 году В 2007 году Изменение (+,-) Исходные данные, млн.руб. 1. Выручка (нетто) от продажи продукции 25 852 34 374 8522 2. Полная себестоимость реализованной продукции 22 248 29 623 7375 3. Прибыль от продажи продукции 3604 4751 1147 4. Прибыль до налогообложения 2540 3855 1315 5. Чистая прибыль 1694 2659 965 Коэффициенты рентабельности 6. Рентабельность затрат, % 16,20 16,04 -0,16 7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, % 9,825 11,215 1,39 8. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, % 13,94 13,82 -0,12 9. Рентабельность продаж по чистой прибыли, % 6,55 7,74 1,19 10. Рентабельность имущества, % 10,82 12,45 1,63 11. Рентабельность собственного капитала, % 13,55 15,61 2,06 /> /> /> /> />
В целом по предприятиюнаблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств,вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем впредыдущем периоде.
Если раньше каждыйвложенный в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь — 12,5коп.
Рентабельностьсобственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта.Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительныхсдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли,полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли доналогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимостиимущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означатьповышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности. 3.2Оценка системы бюджетирования предприятия
Представим процедурусоставления бюджетов для ООО «Наваррос». Общий бюджет организациисостоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельностьпредприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджетпредставлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составленияоперационного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определениецелевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадийразработки, проекта сводного бюджета) — это скорее управленческое искусство,нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязипоказателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющихдоход от реализации, — это та методологическая основа, без которой эффективноепланирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж(табл. 3.3)… Бюджет продаж — отправная точка в системе бюджетирования, так какплан продаж (в прежней терминологии — план реализации продукции, план заказов,план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия(на все планы хозяйственной деятельности фирмы).
Таблица 3.3
Бюджет продаж ООО «Наваррос»на 2008 годПоказатели В 2007 году Прогноз на 2008 год Изменение Всего 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал тыс. руб. % 1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, всего 34 374 46 405 11601,2 11601,2 11601,2 11601,2 12 031 135 В том числе: от продаж блюд 27155 37588 9165 9165 9165 9165 10 433 138 от услуг по проведению праздничных мероприятий 3781 4641 1276 1276 1276 1276 859 123 от выездных мероприятий 3 437 4 176 1 160 1 160 1 160 1 160 739 122
В 2007 году выручка отпродаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2008 годпланируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 тыс.рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2007 году.
Основным источникомдохода организации являются продажи блюд. В 2008 году рост продаж планируется вразмере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятийпланируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходыот выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на122% больше чем в 2007 году.
В целом рост доходовООО «Наваррос» в 2008 году планируется в размере 135%. Далеепроизведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2008 году. Для этогорассмотрим бюджет поступлений денежных средств.
Особенностью работы ООО«Наваррос» со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка пооплате произведенных блюд и оказанных услуг предоставляется на срок не более 3недель.
Таблица 3.4
Бюджет поступленийденежных средств в ООО «Наваррос» в 2008 годуПоказатели В 2007 году Прогноз на 2008 год Изменение Всего 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал тыс. руб. % 1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, всего 34374 46 405 11601,2 11601,2 11601,2 11601,2 12 031 135 2. Поступления денежных средств, всего 34374 43285 9090 8873 12336 12986 135 3. Дебиторская задолженность 7032 10 152 4269 4486 9053 10252 3120 144
Как видно из таблицы 3.4сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первуюочередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукциюпозже, когда как продукция уже продана. В 2008 году ожидается рост дебиторскойзадолженности на 144% или 3120 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности неявляется положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборотафирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системыкоммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствуето росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средствв 2008 году в размере 43285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталамне равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередьснижением спроса на продукцию и услуги в начале года.
Осуществляя рестораннуюдеятельность ООО «Наваррос» имеет партнерские отношения с большимколичеством клиентов.
Для увеличения объемовпродаж продукции организация использует систему коммерческого кредитования,поэтому динамика дебиторской задолженности имеет большое значение в эффективномуправлении компанией. Рассмотрим бюджет движения дебиторской задолженности (табл.3.5).
Таблица 3.5
Бюджет дебиторскойзадолженности ООО «Наваррос» на 2008 годДебиторская задолженность Остаток на начало года Поступление Выбытие Остаток на конец года 7032 4321 1201 10 152 1 квартал 7032 265 3028 4269 2 квартал 4269 929 712 4486 3 квартал 4486 5590 1023 9053 4 квартал 9053 1300 201 10152
В 2008 году дебиторскаязадолженность составит 10152 тыс. руб. Если рассматривать поквартальноедвижение дебиторской задолженности видно, что в начале года ее размеруменьшается, а к концу года увеличивается, что обусловлено сезонностью спросана продукцию и услуги предприятия.
Рост дебиторскойзадолженности является негативным фактором, но его негативное влияниеморганизация может сглаживать увеличивая свою кредиторскую задолженность передпоставщиками. У организации имеются резервы роста кредиторской задолженности,что будет подробно рассмотрено при анализе бюджета кредиторской задолженности.
Основой деятельности ресторанаявляются запасы продукции. В бюджетировании планирование запасов осуществляетсяс помощью бюджета закупок. Произведем его рассмотрение, табл. 3.5
Потребность в запасахнапрямую зависит от объема продаж. Рост объемов продаж в ООО «Наваррос»запланирован в размере 138% (табл. 3.5). Для выполнения плана по продажам предприятиедолжно запланировать рост объема товарных запасов.
Определить объемтоварных запасов можно с помощью следующей формулы:
Товарные запасы план =(∆Vвыр*Vтзп)+(Vтзп*10%), (3.1)
где:
· ∆Vвыр– темп прироста выручки, %
· Vтзп– объем товарных запасов;
· (Vтзп*10%)– гарантированный запас.
По даннымбухгалтерского баланса товарные запасы на конец 2007 года составляют 9394 (безНДС) тыс. рублей.
Товарные запасы вплановом 2008 году составят:
ТЗ план = (9394 *138%)+(9394*10%) = 13898 тыс. рублей
Кроме того припланировании запасов, должно быть учтено изменение спроса в течении года. Произведемрасчеты в табл. 3.6
Таблица 3.6
Бюджет закупок ООО «Наваррос»на 2008 годТоварные запасы Остаток на начало года Поступление Выбытие Остаток на конец года 9394 4708 204 13898 1 квартал 9394 690 4680 5404 2 квартал 5404 3278 5730 2952 3 квартал 2952 12980 6930 9002 4 квартал 9002 14402 9506 13898 Итого 31350 26846
Бюджет закупокпродукции ООО «Наваррос» на 2008 год запланирован в размере 31350тыс. руб. Продажа товарных запасов запланирована в размере 26846 тыс. рублей.Остатки на конец года составят 13898 тыс. рублей.
Следующим этапомбюджетирования на предприятии является составление бюджетов затрат исебестоимости. Издержки обращения организации являются одним из обобщающихпоказателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. От их размераи степени изменения зависит прибыльность деятельности организации.
В начале проведемрассмотрение бюджета коммерческих расходов.
Для планированиякоммерческих расходов необходимо воспользоваться «методом процента отпродаж». Этот метод будет использован для переменных издержек обращения. Произведемрассмотрение бюджета коммерческих расходов, табл. 3.7
Таблица 3.7
Бюджет коммерческихрасходов ООО «Наваррос»
Статьи издержек
Обращения В 2007 году В 2008 году (план) Отклонение (+;-) % Сумма Уд. вес Сумма Уд. вес тыс.р. (тыс.р.) (тыс.р.) 1.Выручка от продажи 34374 100 46 405 100 12 031 135 2. Коммерческие расходы 1433 4,2 1834 4,0 401 128 2.1 Транспортные расходы 76 0,2 108 0,2 32 142 2.2 Реклама 172 0,5 229 0,5 57 133 2.3 Упаковка 29 0,1 24 0,1 -5 83 2.4 Комиссионные 516 1,5 679 1,5 163 132 2.5 Расходы по аренде и содержанию основных фондов 158 0,5 202 0,4 44 128 2.6 Командировочные расходы 72 0,2 73 0,2 2 102 2.7 Расходы на исследование рынка 158 0,5 202 0,4 44 128 2.9 Прочие расходы 254 0,7 317 0,7 64 125
В 2008 году увеличение коммерческихрасходов планируется на 128% или 401 тыс. рублей.
Сумма постоянных расходов,таких как арендная плата, расчетно-кассовое обслуживание, определена для каждойстатьи отдельно. Арендные платежи за аренду здания офиса, транспортных средствопределены исходя из пролонгированных договоров аренды с учетом увеличениястоимости коммунальных услуг. Этот же подход использовался при определениисуммы расходов по услугам банков.
Далее произведемрассмотрение бюджета управленческих расходов, табл. 3.8. К управленческимотносят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностьюпредприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества,командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и пр.). Состав этихзатрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.
Таблица 3.8
Бюджет управленческихрасходов ООО «Наваррос» на 2008 годПоказатель В 2007 году В 2008 году Отклонение Статьи управленческих расходов Сумма, тыс. руб. % Сумма, тыс. руб. % (+,-) % 1. Материальные затраты 2608 37,0 3275 36,3 667 125,6 2. Зарплата управленческого персонала 1762 25,0 2210 24,5 448 125,4 3. Начисления ЕСН 462 6,6 559 6,2 97 121,0 4. Амортизация 756 10,7 992 11 236 131,2 5. Налоги 214 3,0 361 4 147 168,7 6. Проценты за кредит 978 13,9 271 3 -707 27,7 7. Прочие затраты 268 3,8 1353 15 1085 504,9 Итого 7048 100 9021 100 1973 128,0
В 2008 году планируетсяувеличение управленческих расходов на 128% или 1973 тыс. рублей. В заключениибюджетирования затрат организации проведем рассмотрение бюджета себестоимостипродукции.
Таблица 3.9
Бюджет себестоимостипродукции ООО «Наваррос» на 2008 годуПоказатель В 2007 году В 2008 году Отклонение Сумма, тыс. руб. % Сумма, тыс. руб. % (+,-) % 1. Прямые материальные затраты 9394 44,4 12178 45 2784 130 2. Прямые затраты на оплату труда 7188 34,0 9742 36 2554 136 3. Прочие расходы 4560 21,6 5142 19 582 113 4. Себестоимость реализации продукции 21142 100,0 27062 100 5920 128
Рост себестоимостипродаж и оказания услуг запланирован в размере 128% по сравнению с 2007 годом.Рост прямых материальных затрат планируется 30% по сравнению с предыдущимгодом.
Рост себестоимостизначительно ниже, чем рост выручки от продаж и оказания услуг, что в целомявляется положительным фактором и положительно повлияет на финансовом состоянииорганизации.
Далее произведемсоставление бюджета расчетов с кредиторами.
ООО «Наваррос»имеет несколько типов кредиторов:
· поставщикови подрядчиков, с которыми предприятие рассчитывается за поставленные товары(работы, услуги);
· собственныхработников, с которыми предприятие рассчитывается по зарплате;
· государственныйбюджет, с которым предприятие рассчитывается по налогам;
· государственныевнебюджетные фонды, с которыми предприятие рассчитывается по единомусоциальному налогу;
· кредитныеучреждения или другие заемщики, с которыми предприятие рассчитывается покредитам и ссудам.
В 2008 году ООО «Наваррос»планирует увеличить на 3120 тыс. рублей кредиторскую задолженность поставщикам,для того чтобы сгладить негативное влияние роста дебиторской задолженности.
Задолженностьорганизации другим кредиторам планируется удерживать на уровне 2007 года. Произведемрассмотрение бюджета расчетов с кредиторами, таблица 3.10.
Таблица 3.10
Бюджет расчета скредиторами ООО «Наваррос» на 2008 годЗадолженность В 2007 году Прогноз на 2008 год Изменение тыс. руб. % 1. Поставщики и подрядчики 6 132 9 252 3120 151 2. Перед персоналом организации 1302 1302 100 3. Внебюджетным фондам 959 959 100 4. Перед бюджетом 1442 1442 100 5. Авансы полученные 1 611 1 611 100 6. Прочие кредиторы 278 278 100 Итого 11 724 14 844 3120 127
В 2008 годукредиторская задолженность возрастет в целом по предприятию на 27% или 3120тыс. рублей. Рост кредиторской задолженности в 2007 году составил 34%, такимобразом, наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности посравнению с отчетным годом. Следующим этапом финансового планирования являетсясоставление бюджета доходов и расходов предприятия.
Бюджет доходов ирасходов (табл. 3.11) предназначен для планирования финансовых результатовработы ООО «Наваррос».
В традиционнойбухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках (форма № 2 приложенияк бухгалтерскому балансу). Это результирующий плановый документ, посколькуздесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получениеприбыли, как известно, является целью деятельности ООО «Наваррос».
Именно поэтомучрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можноразработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашениякредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов. При составлениибюджета доходов и расходов ООО «Наваррос» учитывается, что припланировании выручки (доходов) и затрат (расходов) производится по «отгрузке».Значения прочих операционных, внереализационных доходов и расходов планируетсяудержать на уровне 2007 года.
Таблица 3.11
Бюджет расходов идоходов ООО «Наваррос» на 2008 годПоказатель В 2007 году В 2008 году (план) Изменение (+,-) % 1. Доходы и расходы от продаж продукции и оказания услуг 1.1. Выручка от продаж продукции и оказания услуг 34 374 46 405 12 031 135 1.2. Себестоимость продаж продукции и оказания услуг 21142 27062 5 920 128 1.3. Коммерческие расходы 1433 1834 401 128 1.4. Управленческие расходы 7048 9021 1 973 128 1.5. Прибыль от продаж 4 751 8 488 3 737 179 1.6. Прочие операционные доходы 1192 1192 100 1.7. Прочие операионные расходы 1576 1576 100 1.8. Прочие внереализационные доходы 2236 2236 100 1.9. Прочие внереализационные расходы 2748 2748 100 1.10 Прибыль до налогооблажения 3 855 7 592 3 737 197 1.11 Налог на прибыль 1196 1822 626 152 1.12 Чистая прибыль 2 659 5 770 3 111 217
В 2008 году увеличитьчистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т.е. плановое увеличение посравнению с 2007 годом составит 2 раза.
Положительное влияниена рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручкиот продаж по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периодеожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия однако вбюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынкафирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние надеятельность предприятия. В данном случае у ООО «Наваррос» высокиериски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетированияООО «Наваррос» является составление прогнозного бухгалтерскогобаланса. Результаты расчетов представим в табл. 3.12
Таблица 3.12
Прогнозныйбухгалтерский баланс ООО «Наваррос» на 2008 годАКТИВ На начало отчетного периода На конец отчетного периода I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 262 210 здания, машины и оборудование 15546 14606 Незавершенное строительство 1524 1524 Долгосрочные финансовые вложения 1452 1452 Итого по разделу I 18784 17792 АКТИВ 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ /> /> Запасы 9394 13898 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 7032 10152 Краткосрочные финансовые вложения 359 359 Денежные средства 913 913 Итого по разделу II 17841 25322 БАЛАНС 36625 43114 ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 826 826 Добавочный капитал 13828 13828 Резервный капитал 186 186 Фонды социальной сферы 1176 Нераспределенная прибыль прошлых лет 1426 3 231 Непокрытый убыток прошлых лет Нераспределенная прибыль отчетного года 2659 5 770 Итого по разделу III 20101 23 841 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 600 430 Итого по разделу IV 600 430 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 4200 3999 Кредиторская задолженность 11724 14 844 в том числе: поставщики и подрядчики 6132 9 252 задолженность перед персоналом организации 1302 1302 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 959 959 задолженность перед бюджетом 1442 1442 авансы полученные 1611 1611 прочие кредиторы 278 278 Итого по разделу V" 15924 18 843 БАЛАНС 36625 43 114
В плановом периоде пона конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты балансана 6489 тыс.рублей. Большое значение для ресторана имеет рост товарных запасови собственных средств. В заключение проводится расчет и анализ показателейфинансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей вплановом периоде.
Произведем расчетпоказателей ликвидности в 2008 году.
Таблица 3.13
Прогноз показателейликвидности ООО «Наваррос» в 2008 годуПоказатели В 2007 году В 2008 году (план) Отклонение (+,-) Денежные средства, тыс. руб. 913 913 Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб. 359 359 Итого наиболее ликвидных активов, тыс. руб. 1272 1272 Активы быстрой реализации (краткосрочная дебиторская задолженность), тыс. руб. 7032 10152 3120 Итого наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов, тыс. руб. 8304 11424 3120 Медленно реализуемые активы (запасы, НДС), тыс. руб. 9537 13898 4361 Итого ликвидных активов, тыс. руб. 17841 25322 7481 Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб. 15 924 18 843 2919 Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) 0,08 0,07 -0,01 Коэффициент критической ликвидности (Ккл) 0,52 0,61 0,09 Коэффициент текущей ликвидности (Kтл) 1,12 1,34 0,22
По данным табл. 3.13коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2008 года незначительноснизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущейликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнесаорганизации.
В целом применениесистемы бюджетирования в ООО «Наваррос» является оправданным способомфинансового планирования деятельности предприятия. Использование системыбюджетирования ООО «Наваррос» перейти к разработке долгосрочнойпрограммы развития предприятия, что позволит получить дополнительныеконкурентные преимущества на рынке.
Рассчитанные данныераспределяются по отделам для выполнения и контроля.3.3Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятияхмалого бизнеса
Бюджетирование внастоящее время имеет большую популярность, так как данная система используетсякак в России, так и за рубежом.
Использованиебюджетирования как качественного инструмента современной системы управления ООО«Наваррос» должно обеспечивать:
1) повышениеэффективности финансово-хозяйственной деятельности (рост экономическихпоказателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;
2) повышениеэффективности управления (рост качественных показателей — прозрачности,управляемости, гибкости и т.п.).
Основной проблемойсистемы бюджетирования является риск принятия не до конца просчитанногобюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов закаждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.
Все эти факторыподнимают один важный вопрос — «Каким образом можно оптимизировать процессбюджетного планирования с тем, чтобы стало возможным планировать,пересматривать прогнозы и стимулировать менеджмент за максимально короткийпериод».
В качестве подхода ксовершенствованию системы бюджетирования ООО «Наваррос» необходиморазделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления,создав под них соответствующие структуры.
1. Прогнозирование;
2. Определениенаправления развития ООО «Наваррос»;
3. Управлениестоимостью компании;
4. Контроль зафинансовыми расходами.
Прогнозы выполняютсяцентрализованно на основе финансовой модели, которая получает данные изисточников внутри и за пределами компании.
Направление развитиясистемы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанныхсбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные целикоммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализаконкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области и лучших в своем классекомпаний — в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управлениетрудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя изсравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнениес собственными показателями за предыдущий год.
В подобном случае ООО «Наваррос»сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентногопреимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляетспециальный отдел, который собирается один раз в месяц и расставляет приоритетыв динамике доходов.
ООО «Наваррос»успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции.Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системыбюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО «Наваррос» идругих компаний, необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшениюпроцесса бюджетирования.
1. Необходимо разделитьвыполнение бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за последнийгод выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы приопределении целей, так как работники стремятся к гарантированному получениюпремий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда,конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатамфинансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может бытьвыплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленнойцели).
Другое решение — когдапремии начисляются из расчета производительности в сравнении с прямымиконкурентами, что также снимает проблему достижения целей.
2. Необходимо разделитьбюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределениемресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могутстроиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или пообстоятельствам.
3. Применять внешнийбенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволитсосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условияхконкуренции. Кроме того применение внешнего бенчмаркетинга позволяет получитькачественные услуги по приемлемым ценам.
4. Определить курсразвития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатовдеятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшитьфинансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качестваобслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главныенефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.
5. Провести явную связьмежду основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четкоотслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показателивыполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета,сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, чтоожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какиевозможности для развития дает использование методов статистического контроля,можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временемзапланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшитьрезультаты деятельности организации, но такое продвижение требует планированияи управления. Связав воедино производственный план, план по развитию ифинансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добитьсяэтого ООО «Наваррос» может только с помощью внедренияспециализированного программного обеспечения, позволяющему координироватьданные процессы.
6. Разделить текущиерасходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основнымпринципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложноеобстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшиеулучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда делопроцветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках имогут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти «необязательные»затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле егоконкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, которыйзаключается в четком разграничении названных расходных статей с целью ихконтроля и мониторинга.
Таким образом, можносделать вывод, что для построения эффективной системы бюджетирования в ООО «Наваррос»необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.
Для начала бюджетныйпроцесс на предприятии необходимо как можно тщательнее изучить, и создать такуюсистему бюджетирования, целиком отвечающую их нуждам и условиям деятельности,что в результате позволит получить конкурентное преимущество.
Совершенствованиесистемы планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтамипланирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) ктактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно,для ООО «Наваррос» в зависимости от времени горизонты планированияимеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.
Кроме того, такжетребуется совершенствование системы определения себестоимости продукции исистемы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативовоборотных средств).
Организация контроляисполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическомисполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений«план-факт», анализ причин отклонений и принятие управленческихрешений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандартыотклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждогодиапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управленияпредприятием.
Совершенствованиесистемы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельностицентров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающиепояснительные записки должны содержать отклонение «план-факт»,факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений,перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.
Совершенствованиесуществующей системы финансово-экономического управления должна включать:
· выявлениеспецифики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования,адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;
· осуществлениепостоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов инеэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Changemanagement);
· учитываяотносительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов,поскольку за этот период меняется сама компания;
· обучениесотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку командыспециалистов из числа сотрудников компании, которые могут не толькоподдерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения — этоявляется залогом успешной работы системы бюджетного управления.
После совершенствованияметодик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействияподразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов ибюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативныхдокументов, необходимых для полноценного функционирования системыбюджетирования.
Заключение
В рыночных условияхпланирование и контроль являются важными функциями управления финансами. Впрактике распространены бюджетные системы, которые включают в себя планируемыеи отчетные данные. Бюджет – это количественное выражение плана, инструменткоординации и контроля за его выполнением на краткосрочной основе.
Практическая значимостьдипломной работы базируется на этапах:
· процедурыформирования операционного и финансового бюджетов;
· анализафинансового состояния организации;
· механизмаконтроля и анализа исполнения бюджетов.
При разработкепрогнозных данных должны соблюдаться принципы бюджетирования и использоватьсяэкономико-статистические методы.
Бюджетирование –современная технология финансового менеджмента, позволяющая не только получитьобоснованный оперативный расчет, но и организовать управление деятельностьюпредприятия на основе сметы — плана, усилить контроль за издержками и денежнымипотоками, достичь лучших финансовых результатов.
Система бюджетовобразует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основныеитоговые бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет движенияденежных средств, бюджет баланса.
Обязательным условиембюджетирования является делегирование принятия финансовых решений центрамфинансовой ответственности (ЦФО).
Курсовая работавыполнялась на материалах ООО «Наваррос» Основным видом деятельностиобщества является ресторанный бизнес.
Основным источникомдохода организации являются продажи продукции ресторана. В 2008 году ростпродаж продукции планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб.
Рост объемов продажблюд по планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом.Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей,что на 122% больше чем в 2007 году.
В целом рост доходовООО «Наваррос» в 2008 году планируется в размере 135%. Применениесистемы бюджетирования в ООО «Наваррос» является оправданным способомфинансового планирования деятельности предприятия. Использование системыбюджетирования ООО «Наваррос» перейти к разработке программы развитияпредприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества нарынке.
Список использованной литературы
1. АманжоловаБ.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля /Б. А.Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп… — Новосибирск: СибУПК, 2006.- 143 с.
2. АнискинЮ.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю. П.Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина; Моск. гос.ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. — М.: Омега-Л, 2005.- 237 с.
3. БрюхановаН.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельностиорганизаций /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; под ред.Н. В. Фадейкиной; Сиб.ин-т финансов и банк. дела. — Новосибирск: СИФБД, 2007.- 125, с.
4. ДыбальС.В. Финансовый анализ: теория и практика: учеб. пособие /С. В. Дыбаль. — СПб.:Бизнес-пресса, 2004.- 300 с.
5. БадокинаЕ.А. Бюджетирование /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; М-во образования Рос.Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. — Сыктывкар: СГУ, 2007.- 130, с.
6. БертонешМ. Управление денежными потоками: [Пер. с англ.] /М. Бертонеш, Р. Найт. — СПб.:Питер, 2007.- 238 с.
7. ГрачевА.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление:Учеб.-практ. пособие /А. В. Грачев. — М.: Дело и сервис, 2007.- 190, с.
8. ДугельныйА.П. Бюджетное управление предприятием /А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. — [2-еизд.]. — М.: Дело, 2007.- 430, с.
9. ЕрмаковаН.А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ермакова. — М.:Экономистъ, 2006.- 187 с.
10. ЗиминН.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:[Учеб. по специальности 060800 «Экономика и упр. на предприятии АПК»] /Н. Е. Зимин, В. Н. Солопова. — М.: КолосС, 2008.- 382, с.
11. КеримовВ.Э.оглы Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отрасляхпроизводственной сферы: учебник:[для вузов по специальности 060500«Бухгалт. учет, анализ и аудит» ] /В. Э. Керимов. — М.: Дашков и Ко,2006.- 482 с.
12. КовалевВ.В. Учет, анализ и бюджетирование лизинговых операций: теория и практика /В.В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2005.- 511 с.
13. КарповА.Е. Серия книг «100% практического бюджетирования» /А. Е. Карпов. — М. Кн. 1: Бюджетирование, как инструмент управления. — 2005.- 392 с.
14. КотлярЭ.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования /Э. А. Котляр, Л. Л.Самойлов, О. О. Лактионова. — М.: ИНЭК, 2004.- 157 с.
15. ЛихачеваО.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб.-практ. пособие /Лихачева О.Н… — М.: Проспект, 2007.- 263 с.
16. МасленченковЮ.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие /Ю. С.Масленченков, Ю. Н. Тронин. — М.: БДЦ-пресс, 2006.- 391, с.
17. МазуроваИ.И. Анализ финансового состояния коммерческой организации: Учеб. пособие /И.И. Мазурова, Г. Ф. Сысоева; Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования«С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов», Каф. экон. анализаэффективности хозяйств. деятельности. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-таэкономики и финансов, 2006.- 278 с.
18. Основывнедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условияхказначейской системы исполнения бюджета /[А. С. Бараховский, А. В. Бусарова, Е.Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. — М.: УРСС, печ. 2006.- 261с.
19. ОльвеН. Оценка эффективности деятельности компании: Практ. рук. по использованиюсбалансир. системы показателей:[Пер. с англ.] /Нильс-Горан Ольве, Жан Рой,Магнус Веттер. — М.: Вильямс, 2007.- 303 с.
20. Основыбюджетирования и финансового планирования: учеб. пособие для студентов,обучающихся по специальности 060500 «Бухгалт. учет, анализ и аудит»/Моск. гос. ун-т печати; [Владимирова М. П. и др.]; науч. ред. М. П.Владимирова. — М.: МГУП, 2005.- 140, с.
21. СкамайЛ.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник: [По специальности«Менеджмент орг.» ] /Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. — М.: ИНФРА-М,2004.- 295 с.
22. СергеевИ.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии /И.В. Сергеев, А.В.Шипицын. — М.: Финансы и статистика, 2002.- 287 с.
23. СелезневаН.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: [Учеб. пособие для курсов поподгот. и переподгот. бухгалтеров и аудиторов] /Н. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-Дана, 2003.- 638, с.
24. СадовскаяТ.Г. Анализ бизнеса: в 4 ч. /Т. Г. Садовская, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. — М. Ч. 1: Бизнес и международные стандарты финансовой отчетности. — 2004.- 143с.
25. ЦитовичН.Н. Бюжетирование на Российских предприятиях // Вестник Санкт-ПетербургскогоУниверситета. №1, 2004.