Бюджетирование как инструмент операционного финансового менеджмента

Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшегопрофессионального образования
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Филиал в г. Уфе
Курсовая работа
по дисциплине:
«Финансовый менеджмент»
на тему:
«Бюджетирование как инструментоперационного финансового менеджмента»
(Р.ч. — вариант 3)
 

Содержание
Введение
Глава 1. Теория бюджетирования
1.1 Понятие бюджетирования, его целии роль
1.2 Основные функции бюджетирования
1.3 Виды бюджетного планирования
Глава 2. Сводный бюджет организации
2.1 Внедрение системы бюджетирования
2.2 Этапы построения сводного бюджетаорганизации
2.3 Построение документов финансовойотчетности
Расчетная часть (вариант 3)
«Финансовоепрогнозирование и выбор источников финансирования»
Указания к решению задачи«Финансовое прогнозирование и выбор источников финансирования»
Предварительная оценка финансовогосостояния предприятия и изменений его финансовых показателей
Анализ финансовойустойчивости предприятия
Анализ кредитоспособностипредприятия
Анализ финансовыхвозможностей предприятия
Анализ источников финансирования приувеличении объемов производства в 1,5 раза
Выводы
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Введение
 
Разработка регулярныхпроизводственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющейпланово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики.Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средствпредприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций,товарно-материальных и финансовых потоков и контроля за их реальнымосуществлением.
Основная цель построениялюбой системы бюджетирования — решение задач планирования финансов по различнымцентрам финансовой ответственности. Эти задачи реализуются посредствомпостроения системы бюджетов на предприятии: бюджет доходов и расходов, бюджетдвижения денежных средств, бюджет дебиторской и кредиторской задолженности ипр. Но сегодня при постановке системы бюджетирования предприятия сталкиваются ис вопросами финансового моделирования. Гибкое моделирование соответствующихбюджетов обеспечивает получение сбалансированных решений о возможностиизменения отдельных показателей.
Система бюджетированияпомимо планирования и прогнозирования бюджетных показателей позволяет получитьтакже фактические данные об исполнении бюджетов и провести анализ отклоненийплановых и фактических показателей для принятия соответствующих управленческихрешений.
Невыполнение бюджетаможет означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплатызаработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срывуосновного плана любой компании – стратегии развития.
Основная цель даннойкурсовой работы – рассмотреть на практике актуальность и практическое значениеприменения системы бюджетирования на предприятиях.
Перед собой поставимтакие задачи:
1.  Рассказать о понятие бюджетирования,что это такое, как различается по видам.
2.  Выяснить, какие проблемы позволитрешать данный процесс, то есть какие функции он способен выполнить.
3.  Сделать выводы о роли финансовогобюджетирования в деятельности предприятия.
4.  Рассказать, каким образом внедряетсябюджетный процесс на предприятие, что для этого необходимо.
5.  Как составить сводный (итоговый)бюджет.
6.  Рассмотреть виды бюджетов, а также способыих расчетов.
7.  Показать, какие документы финансовойотчетности можно получить с использованием бюджетирования.
Объект исследования –применение бюджетного планирования на предприятиях финансовыми менеджерами.
Предмет исследования –роль бюджетирования в составлении итоговой финансовой отчетности, необходимойдля планирования, контроля и анализа деятельности определенного предприятия.
Первая глава даннойкурсовой работы посвящена теоретическому аспекту бюджетирования. Здесьрассмотрены понятие бюджетирования, его виды, основные цели, функции, его рольв деятельности предприятий.
Глава 2 рассказывает о построениисистемы бюджетирования, об особенностях внедрения процесса бюджетирования,основных требованиях к данному процессу, о построении организационной ифинансовой структуры. Также во второй главе рассмотрены этапы построениясводного бюджета, виды бюджетов и принципы их расчетов, на основании которыхформируется сводный бюджет. На основании операционных (промежуточных) бюджетовсформировывают Документы финансовой отчетности.
В процессе написаниякурсовой работы были использованы различные источники литературы. Для первойглавы основными источниками были учебники и учебные пособия по предмету«Финансовый менеджмент», а также доклады и статьи журналов по теоретическимаспектам данной темы.
Вторая глава носитсведения о построении бюджетного процесса, основными источниками являютсяИнтернет- ресурсы, статьи журнала «Финансовый менеджмент», семинары, в которыхрассматривались проблемы, способы, современные решения построения бюджетов иразработки итоговых документов.
В границы нашегоисследования, по большей части, входят теоретические представления и примерыданной темы, так как бюджеты составляются в основном внутри организации, апредоставляемая отчетность содержит только итоговые документы. В ПРИЛОЖЕНИЯХимеются примерные формы бюджетов и формы документов финансовой отчетности.

Глава 1. Теориябюджетирования
 
1.1 Понятиебюджетирования, его цели и роль
Бюджет представляет собойсогласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себеосновную, финансовую и инвестиционную деятельности компании.
Бюджетирование – этопроцесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельныхподразделений.
Бюджетирование представляет собой методраспределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, длядостижения целей, также представленных количественно. Его также можноопределить как процесс принятия решений, через который предприятие оцениваетцелесообразность притока и оттока активов.
Правильновыстроенная система бюджетирования способна обеспечить достижение следующихцелей[1, стр 25]:
· построениебюджетных планов, связанных с целевыми стратегическими показателями, взависимости от хозяйственных и финансовых процессов предприятия;
· применениесценарного подхода к планированию с использованием инструмента факторногоанализа для выявления роли и веса факторов, влияющих на достижение целейпредприятия, и оценки возможных вариантов развития событий при измененииключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.);
· анализ отклоненийи управление по отклонениям;
· осуществлениеоперативного контроля отклонений и выявления их причин;
· оценку исравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений,продуктов, анализ рычагов.
· координация всехсторон деятельности компании.
Основную цель системыбюджетирования можно определить, как повышение эффективности деятельностикомпании. Система бюджетирования обеспечивает взвешенное планированиефинансовых ресурсов и мощную аналитическую поддержку управленческих решений.Бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического планакомпании. Реализация стратегии осуществляется через формулирование, анализ ипринятие решений на основе различных инициатив, которые затем реализуются ввиде инвестиционных проектов или мероприятий. Бюджет компании отражаетэффективность реализации инициатив, для чего осуществляется бюджетирование сучетом различных вариантов (сценариев) развития.
Бюджетирование какпроцедура составления бюджета – это, прежде всего, система управлениякомпанией. В его основу заложен контроль исполнения бюджетов в центрахфинансовой ответственности. Как и любая другая система управления предприятием,бюджетирование направлено на достижение стратегических и тактических целейпутем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетированиепредставляется не только как важнейшая задача в области управления финансамипредприятия, но и как способ ведения бизнеса, как инструмент контроля наддеятельностью предприятия на различных уровнях управления: как предприятия вцелом, так и отдельных подразделений.
Бюджетирование позволяетменеджеру сформировать набор показателей финансовой эффективности[8],позволяющий получать ответы на такие важные вопросы, как рентабельностьсобственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов,финансовая устойчивость и ликвидность, которые являются индикаторами успешностидеятельности предприятия.
Каждый менеджер должен осознаватьнеобходимость использования системы бюджетного управления, так как оно дает преимуществаруководству предприятий. Во-первых, бюджетирование вырабатывает четкоепонимание и возможность анализа вариантов достижения поставленных целей спомощью финансового плана. Во-вторых, выбор оптимального варианта финансовогоплана по заданным критериям: прибыль, поступления денежных средств, структурабаланса и так далее. В-третьих, финансово необоснованные решения сводятся кминимуму. Ведь бюджет принимается с учетом прогноза внешних и внутреннихизменений. К другим, не менее важным преимуществам следует отнести возможностьсвоевременной диагностики вероятной проблемы и выхода из сложной ситуации. Кпримеру, полная информированность о необходимых финансовых и материальныхресурсах позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и заблаговременноподготовить пути решения – либо это сдвиг платежей во времени, либо кредиты,либо увеличение объема продаж. Возможность оценки эффективности деятельностиподразделений внутри предприятия, также является одним из наиболее важныхпреимуществ использования системы бюджетирования. Появляется возможностьопределения затратных и убыточных видов бизнеса.
Бюджетное управление даетруководителям более четко представление о своих целях, что в свою очередьзаставляет корректировать бюджеты, увеличивая точность их исполнения. [11] Дляпонимания, где, когда, как и для кого, вы собираетесь производить и продаватьпродукцию; для понимания, какие ресурсы вам понадобятся при движении кпоставленным целям; наконец, для эффективного использования привлеченныхресурсов очевидность необходимости бюджетирования неоспорима
Грамотно поставленноебюджетирование дает руководителю возможность своевременно «заглянуть в будущее»и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет,какие проблемы придется решать, какими методами и способами.
Начав планировать,руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели,корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.
Бюджетирование – это нетолько инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить,насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всейкомпании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – икартина как на ладони. [12] Так называемый план-факт анализ может ежемесячнопроводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельныхоперационных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений.Очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимойинформации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтомупредприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придетсяпоработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которыеоно совершает.
Данная система не толькосодействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярноеполучение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но ипозволяет:
· выявить ипроконтролировать все финансовые потоки предприятия;
· эффективнееуправлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами,дебиторской и кредиторской задолженностью;
· оптимизироватьналогообложение;
· управлятьдокументооборотом внутри предприятия;
· осуществлятьконтроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадияхреализации бюджета.
Планирование и контрольрезультата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджетакак основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающеготочной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджетепредприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в видеплановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателейот плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развитияпредприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется иконтролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментомруководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
В современных условияхрыночных отношений в нашей стране предприятие имеет юридическую и экономическуюсамостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностьюпредприятия все в большей степени зависит от уровня информационного обеспеченияего отдельных подразделений и служб. Предприятия, имеющие сложнуюпроизводственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической ифинансовой информации. Именно она помогает оптимизировать затраты и финансовыерезультаты, принимать обоснованные управленческие решения. Этого же требует ижесткая конкурентная борьба, и высокая динамика рынка. Все это невозможно безпрофессионально выстроенной системы среднесрочного управления, связанного состратегией предприятия. На сегодняшний день немногие российские организацииимеют управленческий и бухгалтерский учет поставленный таким образом, чтосодержащаяся в нем информация была бы пригодна для оперативного управления ифинансового анализа.
1.2 Основные функциибюджетирования
 
1. Бюджетирование — этоинструмент достижения целей компании[11]
Прежде чем разработатьплан, нужно определить цели. Цели формируются на стратегическом уровнекорпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментомвыполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечиваетсянеразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на ихдостижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именнобюджетирование приводит стратегию в действие.
2. Бюджетирование какинструмент планирования
Составлениебюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а нетолько его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов ирасходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств,большей оперативности в управлении этими средствами, снижениянепроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверностиплановых показателей (в целях налогового планирования).
Такимобразом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качествепутеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях ивыбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущейдеятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функциейфинансовой службы любого предприятия. Эта отчетность может использоваться дляразличных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, припрогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т. п. При этомуспешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивоефинансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.
Бюджетноепланирование — это самый детализированный уровень планирования, которыйпредставляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурнымподразделениям, разработанных на основе утвержденных высшим руководствомпрограмм.
Планирование и контрольрезультата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджетакак основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающеготочной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятиянаходят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых,ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей отплановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развитияпредприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется иконтролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментомруководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
Начав планировать,руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели,корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.
Бюджетныйбаланс формируется набазе отчетных данных бухгалтерского учета на конкретную дату по принятым напредприятии субсчетам бухгалтерского учета. Он показывает, какими средствамифинансирования располагает предприятие и как используются данные средства, атакже дает возможность управления активами и пассивами предприятия, ускоренияоборачиваемости текущих активов и пассивов, оптимизации структуры источниковфинансирования.
Разработкабюджета решается по определенной логической схеме. Один из возможных вариантовтакой схемы приведен на рисунке.
Планированиеи бюджетирование является неотъемлемой частью эффективного управленияпредприятиями. [13]В современных российских условиях ведения бизнеса всебольшее внимание уделяется бюджетированию как одной из составных частейпланирования. В свою очередь планирование является главной частью системыконтроллинга. Поэтому рассмотрение функций бюджетирования – планирования врамках системы контроллинга является одной из важнейших задач управленияпредприятием в целом. Как показывает практика, предприятия, внедрившие системубюджетирования, обеспечивают по разным оценкам прирост выручки от 10 до 15 %,повышая одновременно стабильность функционирования предприятия в целом.

/>
Схема 1. Взаимосвязьбюджетов организации[12]
3. Бюджетирование — этоуправление с помощью бюджетов
Главными инструментамитехнологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
/> Бюджет движенияденежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
/> Бюджет доходов ирасходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
/> Прогнозныйбаланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.
Планирование и контрольрезультата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджетакак основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающеготочной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджетепредприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в видеплановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателейот плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развитияпредприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется иконтролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментомруководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
Основные бюджетысоставляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы(центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетнойсистемы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных ивспомогательных бюджетов.
В зависимостиот организационной структуры предприятия, а также принятой структуры управленияиспользуются следующие методы [9]управлениябюджетированием[13].
Директивныйметод предполагает, чтоформирование бюджета по всем структурным подразделениям и по предприятию вцелом осуществляется сверху вниз (top-down), то есть руководство предприятиянамечает целевые программы и доводит до своих структурных подразделений (цехов,хозяйств, служб) основные количественные показатели (не только финансовогохарактера). Иными словами, дирекция предприятия контролирует ход выполнениядоведенных показателей, помогает решить возникающие проблемы, оказывает помощьв формировании портфеля заказов, в обеспеченности сырьем, материалами и т.п.
Управленческийметод основан на другомподходе — снизу вверх (bottom-up), то есть основные параметры своего развитияформирует само структурное подразделение и доводит их руководству предприятия,которое обобщает полученную информацию и на ее базе формирует план попредприятию в целом.
Как придирективном, так и при управленческом методе имеют место многократноеуточнение, согласование и корректировка плана по многим показателям. В связи сэтим ряд предприятий использует так называемый смешанный, или комбинированный,подход. Суть его состоит в том, что руководство предприятия доводит доструктурных подразделений основную целевую задачу подразделения и весьмаограниченное количество показателей, а способы достижения поставленной цели,конкретизацию методов решения отдельных задач берет на себя структурноеподразделение. Руководство предприятия контролирует процесс выполненияпоставленной цели и вмешивается только в случае возникновения критическойситуации. Обязательства по выполнению плана полностью возлагаются наструктурное подразделение.
4. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе
Нередко разработанныйплан кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводитьитоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку,потрачено впустую.
Бюджетирование, каквсякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденныйплан — это только основа для продолжения работы по планированию. Вполнесправедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент егоутверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которыепослужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценкаситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанныепланы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планированияпобудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы — ничто,планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смыслеважнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходепланирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованныеподходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оцениваютограничения, возможности и риски.
 
1.3 Виды бюджетногопланирования
 
Подлительности периода, на который разрабатывается бюджет, можно выделить[17]:
­ краткосрочныйбюджет,
­ бюджет развития,
­ индикативный.
Краткосрочныйбюджет (1-3 месяца).Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного(текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает спериодичностью составления фискальной отчетности (квартальных сводныхфинансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительнойстепени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным«информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:
· обязательностьисполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделенийпредприятия и их руководителей.
· отсутствиекорректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях ссанкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджетаможет быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами. Итоги выполнениякраткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей сплановыми, установленными в начале бюджетного периода.;
· глобальныйхарактер контрольно-стимулирующей функции бюджета. Именно показатели исполнениякраткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулированииработников предприятия;
· высокая степеньдетализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделенийустанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но иее структура по видам продукции, производственные подразделения получаютбюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственныхлиний, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязанысоблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных иадминистративных
Бюджетразвития (1 год).Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:
· обязательностьисполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (наквартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальныхбюджетов идет в рамках бюджета развития.
Таким образомв принципе бюджет на IV квартал получается расчетным путем посредствомвычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановыхпоказателей за первые три квартала;
· возможностькорректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычнымделом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, какправило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играетважную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связиквартальный бюджет на 4-й квартал является разницей скорректированного бюджетаразвития и суммарных плановых показателей за I-III кварталы;
· выборочныйхарактер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнениегодовых показателей, как правило, премируются руководители структурныхподразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудникиподразделений.
· меньшая степеньдетализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируютсялишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации,общая смета затрат подразделения и пр.;
· наличие доходнойсоставляющей в инвестиционном бюджете (подбюджете 1-го уровня, включаемом всводный бюджет). Структура сводного бюджета промышленного предприятия(ПРИЛОЖЕНИЕ 2) является однотипной и не зависит от длительности бюджетногопериода. Другое дело, что при составлении инвестиционного бюджета на текущийпериод (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочныминвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на началопериода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджетразвития.
В рамкахкраткосрочного (месячного либо квартального) бюджета собственно как«инвестиционное планирование» можно определить локальные закупки оборудования скоротким сроком монтажа, вызванные текущими (данного бюджетного периода)бюджетными планами по производству и сбыту. По этой составляющей инвестицийприсутствует финансово-экономическое обоснование, проистекающее из бюджетныхпланов краткосрочного же периода. Включение же показателей планового освоениясредств или сроков ввода в строй объектов долгосрочного капитальногостроительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графикаосвоения средств с общей продолжительностью, выходящей за рамки краткосрочногобюджетного периода (разумеется, с корректировкой на текущую ситуацию, как тоналичие финансовых ресурсов сверх текущих производственных потребностей и пр.).
Такимобразом, инвестиционный доход, строго говоря, является параметром лишьдолгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можносопоставить произведенные затраты и полученный доход, то есть оценить величинуэффекта от инвестиций. Притом, что инвестиционный доход по вводимым в стройобъектам капитального строительства включается в краткосрочный бюджетный план,его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатовдеятельности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетныхпериодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые результаты по текущим операциям.Это вполне естественно, так как полученный результат от инвестиций обусловлензатратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочныхбюджетных периодов.
Индикативный«скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года иполностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всегодва бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал).После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал(I квартал следующего года), после истечения II квартала — II кварталследующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячноепланирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективностиуправленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития ипринятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременнои на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так,подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцыдолжны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая сначала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может бытьнедостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:
· не только неявляется обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит длясугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;
· детализациябюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.
Такимобразом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочногопозволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы ивзаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подходцелесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительныеиздержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контекстеповышения качества принятия управленческих решений.
Сводныйбюджет[18]—план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный вряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегментыбизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. Вотечественной и переводной литературе также часто встречаются определения«основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
Операционныйбюджет — подбюджет1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планомдоходов ( выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов(прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из рядаподбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасовготовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих)расходов, бюджета закупок.
Операционныйбюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операцийза бюджетный период.
Операционныйбюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:
· бюджета продаж;
· бюджетапроизводства;
· бюджета запасовготовой продукции (товарных остатков);
· бюджетапостоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов;
· бюджета закупок.
Инвестиционныйбюджет — подбюджет1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планомкапитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетныйпериод.
Инвестиционныйбюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основныхсредств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основуинвестиционного цикла.
Финансовыйбюджет — подбюджет1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийсяпланом, во-первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всехликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия набюджетный период. В литературе встречаются также определения «денежный бюджет»,«бюджет движения денежных средств».
Цельфинансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а вболее широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств дляподдержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.
Структурасводного бюджета промышленного предприятия показана на схеме
«Выходными»результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовойотчетности:
· отчет офинансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционногобюджета;
· отчет о движенииденежных средств и отчет об изменении финансового состояния — «выходные» формыфинансового бюджета;
· отчет обинвестициях — «выходная» форма инвестиционного бюджета;
· баланс —интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основныхбюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
В своюочередь, некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьегоуровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровняи т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операцийпредприятия. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятияхарактерна многоступенчатая иерархическая структура (схема ).
Каждый изподбюджетов различных уровней занимает свою, строго определенную «нишу» ииграет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета компании.
Итак, основойсоставления сводных бюджетов является стратегический план, который определяетосновные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) инамечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегическогоплана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и двадолгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет).Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения,возможности корректировки.

Глава 2.Сводный бюджет организации
 
2.1 Внедрение системы бюджетирования
Основой любогобизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены праваи обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и срокипредоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующихдокументов.
Если этого нет, то весьпроцесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективностьбюджетирования и сам факт его существования, как бизнес-процесса.
Жизненно необходимым дляпроцесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительногооргана, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, иликак-то по-другому, что не суть важно. При этом важна именно коллегиальность,т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям.Один человек, пусть даже он и Генеральный директор, может что-то и упустить,т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет являетсяглавным подразделением в системе бюджетирования.
Все решения бюджетногокомитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполнятьсяпринцип финансовой дисциплины – финансовая служба осуществляет только теплатежи, которые включены в плановый бюджет.
Выделим, в итоге,следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования [15]:
· наличие напредприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс
· организациябюджетного комитета
· установлениежесткой финансовой дисциплины
· выстраиваниеприоритетов в финансах
· четкоеразграничение полномочий и ответственности служб
Все это будет возможнотолько при условии, что руководство предприятия осознает всю важность инеобходимость финансового планирования. Следовательно, самым главным ворганизации процесса является “включенность” руководства.
Непосредственно процессбюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура,как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. [16] Такойдлительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, еслиотнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительныйрезультат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль вдальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будетпроведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления.
Постановка бюджетированиядолжна состоять, во-первых, из описания действующей системы бюджетирования,оценки, анализа и доработки действующей системы бюджетирования. Во-вторых,необходимы разработки Положений о системе бюджетирования, разработкифинансового плана (бюджета) компании. В-третьих, из контроля исполнениярегламента бюджетирования.
Первым шагом постановкибюджетирования является разработка бизнес-модели организационной структуры,содержащей в себе описание направлений деятельности компании, функций,структурных звеньев и распределение функций внутри компании. Это своего родауправленческая инвентаризация. На втором этапе разрабатывается бизнес-модельфинансовой структуры компании, содержащей в себе схему центров финансового учетаи их организационный состав. На этом этапе нужно понять, какие подразделенияили группы подразделений будут рассматриваться как центры финансовойответственности (профит-центры).
По центрам финансовойответственности могут отдельно вестись финансовые бюджеты. Кроме центровприбыли в компании могут быть центры дохода, т.е. подразделения несущиеответственность за доходную часть подразделения и не отвечающие за затраты,связанные с производством или закупкой продукции. Примером центра дохода можетбыть отдел сбыта в линейно-функциональной организационной структуре. Также вкомпании могут присутствовать центры затрат, т.е. подразделения, которые, какправило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании инепосредственно не приносят прибыль.
При построении такойструктуры можно более эффективно координировать работу подразделений компаниидля достижения общих целей, прорабатывать схемы финансирования центров затрат ивенчур-центров, за счет центров прибыли и центров доходов, принимать обоснованныерешения о привлечении заемных средств и так далее. Таким образом,организационная модель дает ответ на вопрос кто и что делает в компании, амодель финансовой структуры – кто и сколько зарабатывает и тратит в компании.После завершения построения организационной и финансовой структуры можнопереходить собственно к бюджетированию.
2.2 Этапы построениясводного бюджета
Бюджет — оперативный финансовый план,составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы ипоступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельностипредприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основныхвида бюджетов — текущий (оперативный) и капитальный. [3, стр. 167]
Бюджетированиепредполагает составление бюджетов на год вперед с разбивкой по месяцам. [9]Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступленияих в силу. Как правило, работа начинается с формирования бюджета продаж (ПРИЛОЖЕНИЕ3), в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и покакой цене. Исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, чтов 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их вбюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможностикомпании. Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку «по минимуму», арасходы – «по максимуму». Стремиться необходимо к тому, чтобы в бюджетеотражались реальные, а не заниженные цифры. Ведь зная, что намеченные рубежилегковыполнимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся кболее высоким целям.Цель данного бюджета — рассчитатьпрогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, егопроизводственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынкасбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральныхединицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж встоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.
Но какпоступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукцииреализует компания в течение года? В этом случае, возможно составить бюджетпродаж в нескольких вариантах – «пессимистическом», «оптимальном» и«оптимистическом». [14] Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Вслучае изменения ситуации не приходится перекраивать все планы и ломать головунад тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, изкоторого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата,привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.
Послесоставления бюджета продаж можно переходить к бюджетам затрат.Если компания идет по пути составления «гибких» бюджетов, все затратыобязательно должны быть разделены на постоянные и переменные. Постоянныезатраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. Вих перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческогоперсонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисныхподразделений. Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой илипроданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданнойпродукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развитияситуации.Виды бюджетов затрат:
Бюджетпрямых затрат сырья и материалов. (ПРИЛОЖЕНИЕ 3)На основе данных предыдущего бюджета обобъемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимойпродукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье иматериалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общаявеличина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральныхединицах, так и в денежном выражении.
Бюджет прямых затраттруда. (ПРИЛОЖЕНИЕ4) Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовыхресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении).Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства вбюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числеот систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установленынормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, атакже тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.
Если компаниязанимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственнымбюджетом.
Бюджетпроизводства. (ПРИЛОЖЕНИЕ4) Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарнойпродукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остаткапроизведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формуларасчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:
Qn = Впр + Ок- Он
где Qn —продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;
Впр — прогнозобъема продаж;
Ок — целевойостаток готовой продукции на конец планируемого периода;
Он — остатокпродукции на начало планируемого периода.
Бюджетпеременных накладных расходов. (ПРИЛОЖЕНИЕ 5)Расчет ведется по статьям накладных расходов(амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) взависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства,прямые затраты труда в часах и др.).
Послесоставления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает навопросы, какое количество сырья и товаров необходимо для нормальной работыпредприятия, и какую сумму планируется направить на их закупку.
Бюджетзапасов сырья, готовой продукции. (ПРИЛОЖЕНИЕ 5)Исходными данными для расчета служат: целевыеостатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов(бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценахза единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовойпродукции.
Бюджетуправленческих и коммерческих расходов. (ПРИЛОЖЕНИЕ 6) Здесь исчисляется прогнозная оценкаобщезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходовопределяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельностикомпании.
Бюджетсебестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов сиспользованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчислениясебестоимости.
Следующий финансовыйбюджет (ПРИЛОЖЕНИЕ 7,8) – бюджет доходов и расходов, который показывает,какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные изоперационных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этомбюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (чтоотражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходовфактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии спрогнозом ее продаж.
Третий финансовый бюджет– расчетный баланс. (ПРИЛОЖЕНИЕ 9,10) Он похож на бухгалтерский баланс иповторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов ипассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициентыликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т.д. В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал,этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативнореагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнееуправлять им. Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельноформируются инвестиционный или кредитный планы.
Итоговым (сводным)документом финансового плана является бюджет прибылей и убытков(ПРИЛОЖЕНИЕ 11), который по форме соответствует бухгалтерскому отчету оприбылях и убытках.

2.3Построение документов финансовойотчетности
Такие бюджеты как: бюджетпродаж, производственный бюджет, бюджет прямых затрат сырья и материалов,бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет переменных накладных расходов,бюджет запасов сырья и готовой продукции, бюджет управленческих и коммерческихрасходов, бюджет себестоимости реализованной продукции – отображаюттехнологические процессы, происходящие на предприятии. Их называютоперационными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающиефинансовую сторону деятельности фирмы. [2, стр 54] Это важно для планирования движенияденежных средств, поступающих в ее распоряжение. По каждому из перечисленныхоперационных бюджетов составляют графики поступления или расходования денег. Наосновании их объединения в единое целое, получим бюджет движения денежныхсредств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий,благодаря которому можно видеть, есть ли у компании «живые» деньги на оплатутекущих издержек в каждый конкретный момент времени, а также спрогнозировать,сколько денег и когда ему может не хватить.
Бюджетдвижения денежных средствявляется важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотомпредприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам имесяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансированиевсех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежныхсредств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств передгосударством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения вплатежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступлениесобственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемногокапитала.
Изменениеденежных средств за период определяется денежными потоками, представляющимисобой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочиепоступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету,органам социального страхования и обеспечения и т.д. [5, стр. 211]. В целоммежду поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатковдебиторской задолженности существуют следующие зависимости:
Притокденежных средств = Выручка от продаж + Дебиторская задолженность на началопериода — Остатки дебиторской задолженности на конец планового периода
Для тогочтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величинудебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Еслиожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями неизменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности впрогнозируемом периоде.
К числустатей, по которым наблюдается наибольший отток денежных средств, относятсярасчеты с поставщиками:
Отток денежных средств = Начальноесальдо + Увеличение кредиторской задолженности — Конечное сальдо
Увеличениекредиторской задолженности определяется объемом поступлений материальныхценностей, следовательно:
Увеличение кредиторской задолженности= Фактическая себестоимость материалов + НДС по приобретенным ценностям
Дляопределения необходимого объема закупок можно воспользоваться следующейзависимостью:

Поступлениематериальных ценностей = Потребление + Запасы на конец периода — Начальныезапасы
Дляопределения основных видов деятельности предприятия и источников поступлениясредств можно порекомендовать предварительно составить следующий бюджетфинансовых потоков предприятия по доходам и расходам (ПРИЛОЖЕНИЕ 7).
На основании бюджетафинансовых потоков построить бюджет денежных средств (табл.2)
Поступленияденежных средств можно вести по отдельным структурным подразделениям; [6, стр.267]по видам деятельности; по отдельным номенклатурным наименованиям продукции;параллельно в нескольких денежных единицах и т.п.
Таблица 2.Бюджет денежных средств на 200__ г.№ п/п Доходы и поступления Тыс. руб. № п/п Расходы и затраты Тыс. руб. Производственная деятельность 1 Остаток денежных средств   1 Платежи по счетам поставщиков   2 Выручка от продажи товаров, работ, услуг   2 Платежи по счетам подрядчиков   3 Авансы полученные   3 Оплата труда   4 Сдача в аренду   4 Отчисления в социальную сферу   5 Продажа имущества и т.д.   5 Оплата транспортных услуг   Инвестиционная деятельность 6 Дивиденды по акциям других предприятий   6 Приобретение основных средств   7 Продажа нематериальных активов и т.д.   7 Капитальные вложения   Финансовая деятельность 8 Прирост оборотных средств   8 Краткосрочные кредиты   9 НИОКР   9 Долгосрочные кредиты   10 Приобретение ценных бумаг   10 Целевое финансирование и т.д.   Финансовая деятельность Прочая деятельность 11 Погашение кредитов и займов   11 Операционные доходы   12 Выплата дивидендов   12 Внереализационные доходы   13 Налоги и сборы и т.д.         Прочая деятельность       14 Операционные расходы         15 Внереализационные расходы   Итого   Итого  
Бюджетприбылей и убытковнеобходим для оценки рентабельности предприятия, для контроля за егохозяйственной деятельностью. Именно наличие прибыли в долгосрочной перспективеявляется залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.который по форме соответствует бухгалтерскому отчету о прибылях и убыткахПример финансового плана (бюджета), который могут разрабатывать как крупные,так средние и малые предприятия, дан в табл. 3.
Таблица 3.Финансовый план предприятия на 200__ г. (тыс. руб.)№ п/п Показатель 200__ г. 1 Выручка от реализации (без НДС) 2 Затраты на сырье и материалы 3 Материальная маржа (стр. 1 – стр. 2) 4 Заработная плата, в том числе социальные начисления 5 Энергетические расходы 6 Расходы на ремонт 7 Расходы на хранение 8 Амортизация 9 Коммерческие расходы 10 Налоги 11 Прочие расходы 12 Итого расходов (стр. 4 + стр. 5 + стр. 6 + стр. 7 + стр. 8 + стр. 9 + стр. 10 + стр. 11) 13 Промежуточный результат (стр. 12 – стр. 3) 14 Сумма процента за кредит 15 Всего затрат (стр. 12 + стр. 14) 16 Курсовые разницы (+, – ) 17 Прибыль брутто (стр. 15 – стр. 3 ± стр. 16) 18 Налог на прибыль (% от стр. 17) 19 Прибыль нетто (стр. 17 – стр. 18)

Такой планможно разрабатывать на определенный период времени, например на каждую неделю.При этом выполнение плана прошедшей недели является основанием для уточненияплана на следующую неделю. В результате такого планирования достигаетсянепрерывность планирования, и предприятие может уловить сезонные колебанияпроизводства (продаж), региональные потребности, а также (особенно предприятияпищевой промышленности) изменения в продажах по дням недели, субботним ипредпраздничным дням. Предприятия-производители в результате планирования прощеи более обоснованно определяют объемы, номенклатуру и ассортимент продаж дажепо отдельным потребителям, а также более разумно формируют цену реализации.
Бюджетныйбаланс формируетсяна базе отчетных данных бухгалтерского учета на конкретную дату по принятым напредприятии субсчетам бухгалтерского учета. Он показывает, какими средствамифинансирования располагает предприятие и как используются данные средства, атакже дает возможность управления активами и пассивами предприятия, ускоренияоборачиваемости текущих активов и пассивов, оптимизации структуры источниковфинансирования. В таблице 4 представлен уплотненный вид баланса. Его полнаяверсия в ПРИЛОЖЕНИИ 11.
Таблица 4.АгрегированныйбалансАКТИВЫ Сумма Оборотные средства:  Денежные средства  Дебиторская задолженность  Материальные запасы  Запасы готовой продукции Итого оборотных средств Основные средства  Земля  Здания и оборудование  Накопленный износ Итого основных средств Итого активов ПАССИВЫ Краткосрочные и долгосрочные обязательства  Счета к оплате  Налог, подлежащий оплате Итого краткосрочных и долгосрочных обязательств Собственный капитал  Уставной капитал  Дополнительный капитал  Нераспределенная прибыль Итого собственного капитала Итого пассивов
Такимобразом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качествепутеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях ивыбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущейдеятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функциейфинансовой службы любого предприятия. Эта отчетность может использоваться дляразличных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, припрогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т. п. При этомуспешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивоефинансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективногофункционирования.

Расчетная часть. Вариант 3
 
«Финансовое прогнозирование и выбор источниковфинансирования»
 
Условиязадания
Выявляетесь финансовым менеджером АО «Интерсвязь», которое функционирует в сферепроизводства современных средств связи. Вам потребуется проанализироватьфинансовую отчетность данного АО и определить темп роста объемов производства,исходя из сложившихся на предприятии экономических тенденций. Согласно расчетамотдела перспективного развития АО «Интерсвязь» для поддержанияконкурентоспособности целесообразно увеличить объем как минимум в 1,5 раза.
Вашазадача — определить финансовые возможности АО для наращивания объемапроизводства и, соответственно, экономического потенциала за счет собственныхфинансовых возможностей и привлечения дополнительных финансовых ресурсов;построить прогнозную финансовую отчетность при максимально возможном в данныхусловиях темпе роста объемов производства.
Дляэтого необходимо рассчитать прогнозные значения показателей финансовойотчетности, определить потребность в источниках финансирования с использованиемсоответствующей балансовой модели и выбрать варианты финансирования извозможных:
•краткосрочная банковская ссуда;
•долгосрочная банковская ссуда;
•увеличение уставного фонда за счет дополнительного выпуска акций.
Ставкапроцента за кредит составляет 10% по краткосрочным ссудам, 20% — подолгосрочным ссудам.
Условиямипредоставления ссуды являются:
•кредитоспособность и финансовая устойчивость данного предприятия (необходимодать заключение о возможности кредитования);
•общий уровень финансовой зависимости не выше 50% источников средств;
•общая ликвидность предприятия (коэффициент покрытия не ниже 1,05).
Намомент расчета в обращении находятся 10 тыс. шт. простых акций. Курсоваястоимость соответствует номинальной. Снижение уровня дивидендов на акциюнецелесообразно, так как это отрицательно скажется на уровне их ликвидности иинвестиционной привлекательности АО.
Предполагается,что предприятием задействованы все производственные мощности, и структураактивов оптимально соответствует объему производства.
Необходимоответить на следующие вопросы:
Сумеетли предприятие при существующих ограничениях обеспечить необходимоефинансирование для расширения производственно-коммерческой деятельности?
Какойтемп экономического роста АО «Интерсвязь» возможен при заданных ограничениях?
Целесообразноли такое расширение деятельности с точки зрения влияния на уровеньсамофинансирования предприятия в дальнейшем, его финансовой устойчивости ирентабельности?
Изменитсяли темп экономического роста АО в дальнейшем?
Исходныеданные для анализа и финансовых расчетов представлены в финансовой отчетностиАО «Интерсвязь» за отчетный год (табл. 2.7 и табл. 2.8)
Длявыполнения задания использовать Указания к решению.
бюджетирование прогнозный отчетностьфинансирование балансовый

Таблица1 Сведения по балансу АО «Интерсвязь» на 01.01.2006 г., руб.АКТИВ Начало периода Конец периода 1 2 3 I. Внеоборотные активы (Ав)     Нематериальные активы:     остаточная стоимость 20 883,00 21 070,00 первоначальная стоимость 22 102,00 22 374,00 износ 1219,00 1304,00 Незавершенное строительство 4009,00 1700,00 Основные средства: остаточная стоимость 94 765,00 93 819,00 первоначальная стоимость 114 910,00 118 919,00 износ 20 145,00 25 100,00 Долгосрочная дебиторская задолженность 1821,00 1753,00 Прочие внеоборотные активы 0,00 0,00 Итого по разделу I 121 478,00 118 342,00 II. Оборотные активы (Ао)     Запасы: (З)     производственные запасы 15 037,00 7465,00 незавершенное производство 4218,00 5898,00 готовая продукция 6917,00 5112,00 Векселя полученные 270,00 0,00 Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги: чистая реализационная стоимость 42 282,00 37 465,00 первоначальная стоимость 45 802,00 40 312,00 Резерв сомнительных долгов 3520,00 2847,00 Дебиторская задолженность по выданным авансам 412,00 0,00 Прочая текущая дебиторская задолженность 25,00 9016,00 Денежные средства и их эквиваленты: в национальной валюте 41 323,00 11 730,00 в иностранной валюте 6745,00 5218,00 Прочие оборотные активы 0,00 0,00 Итого по разделу II 117 229,00 81 904,00 III. Расходы будущих периодов 0,00 2264,00 Баланс 238 707,00 202 510,00 ПАССИВ Начало периода Конец периода I. Собственный капитал (К) Уставный капитал 60 000,00 60 000,00 Дополнительный капитал 2628,00 2628,00 Прочий дополнительный капитал 28 754,00 31 899,00 Резервный капитал 15 000,00 15 000,00 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 10 223,00 14 879,00 Итого по разделу I 116 605,00 124 406,00 II. Долгосрочные обязательства (Пд)     Долгосрочные кредиты банков 3200,00 0,00 Отсроченные налоговые обязательства Прочие долгосрочные обязательства 0,00 0,00 Итого по разделу II 3200,00 0,00 III. Текущие обязательства (Пк) Займы и кредиты (М) 0,00 0,00 Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги (Н) 73 898,00 30 857,00 Текущие обязательства по расчетам: с бюджетом 17 276,00 24 053,00 по внебюджетным платежам 7986,00 719,00 по страхованию 6590,00 3506,00 по оплате труда 8942,00 6 120,00 с участниками 0,00 412,00 Прочие текущие обязательства 0,00 12 437,00 Итого по разделу III 114 692,00 78 104,00 IV. Доходы будущих периодов 4210,00 0,00 Баланс (Б) 238 707,00 202 510,00
Таблица2 Выписка из отчета о прибылях и убытках АО «Интерсвязь» за 2005 г., руб.Статьи отчета Сумма 1 2 Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 67 224,00 Налог на добавленную стоимость 11 204,00 Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 56 020,00 Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 26 413,00 Валовая прибыль 29 607,00 Прочие операционные доходы 1827,60 Административные расходы 9231,3 Расходы на сбыт 1250,7 Прочие операционные расходы 1345,60 Финансовые результаты от операционной деятельности Прибыль 19 607,00 Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения Прибыль 19 607,00 Налог на прибыль от обычной деятельности 6305,40 Финансовые результаты от обычной деятельности Чистая прибыль 13 301,60 Элементы операционных расходов Материальные затраты 6025,00 Расходы на оплату труда 7899,00 Отчисления на социальное страхование 3357,00 Амортизация 4955,00 Прочие операционные расходы 1000,00  Итого 23 236,00 Расчет показателей прибыльности акций Среднегодовое количество простых акций 10 000 Скорректированное среднегодовое количество простых акций 10 000 Чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию 1,33016 Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию 1,33016 Дивиденды на одну простую акцию 0,8646
Указания к решению задачи «Финансовое прогнозирование и выбор источниковфинансирования»
1.Ознакомиться с п. 2—7 данных указаний, выполнить задание. Полученные результатыоформить в рабочей тетради.
2.Целесообразно составить уплотненный аналитический баланс и отчет о прибылях иубытках для агрегирования отдельных показателей.
3.Рассчитать аналитические показатели для определения темпа экономического ростаАО: долю реинвестированной прибыли в чистой, рентабельность собственногокапитала, темп экономического роста при существующих пропорциях, которыйсравнивается с требуемым, и определить необходимость привлечения дополнительныхресурсов.
4.Составить предварительную прогнозную отчетность и определить необходимую суммудополнительных финансовых ресурсов.
5.Определить возможные источники финансирования в соответствии с заданнымиограничениями. Составить уточненную прогнозную отчетность; определитьдостаточность предлагаемого финансирования.
6.При построении прогнозной финансовой отчетности предусматривается:
• дляспециальности 060500 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» — выполнитьпостроение прогнозного баланса;
• дляспециальности 060400 «Финансы и кредит» — выполнить построение прогноза бюджетаденежных средств, прогнозного отчета о прибылях и убытках, прогнозного балансас обязательным использованием ПЭВМ и программы «Финансовое планирование.Прогнозный баланс». Предварительно следует ознакомиться с Контрольным расчетом,представленным в п. 3 данных методических указаний. Необходимые дополнительныесведения о функционировании предприятия, представляемые в табл. 3.15.,согласовать с выполняемым примером.
7.Дополнить нижеследующие выводы необходимой информацией.
Присуществующих пропорциях темп экономического роста за счет собственныхисточников средств составляет ...%.
Потребностьво внешнем финансировании составляет, по предварительной оценке,… руб.
Присуществующих ограничениях эта потребность полностью не может бытьудовлетворена, максимально возможный рост объема производства и сбытасоставит...% с использованием всех возможных источников.
Темпэкономического роста за счет собственных источников (самофинансирования)увеличится и составит ...%. Рентабельность собственного капитала не изменится исоставит ...%.

Предварительнаяоценка финансового состояния предприятия и изменений его финансовых показателей
 
В целях проведенияфинансового анализа мы составим сравнительный аналитический баланс.
/>
Рис 1. Сравнительныйаналитический баланс.
Расчет измененийпоказателей статей баланса проводится по следующим формулам:
Графа 4,5 = 100% *аi / Б
Графа 6 = аiк- аiн( абсолютные величины)
Графа 7 = аiк- аiн (удельные величины)
Графа 8 = аiк*100% / аiн – 100
Графа 9 = (аiк- аiн)*100% / Бк-Бн, где

аi — статья аналитического баланса
аiк/ аiн –статья аналитического баланса на начало/ конец периода
Б – баланс
Бк/ Бн – баланс наначало/ конец периода
Как видим из данныхтаблицы, за год стоимость имущества предприятия уменьшилась на 36 197 руб., чтосоставило 15% относительно показателя на начало года. Графа 9 показывает засчет чего это произошло. Мы видим, что на 97,6 % уменьшение произошло из-зауменьшения оборотных активов, и на 2,4 за счет уменьшения основных средств. Нов то же время увеличилось имущество предприятия на 21,6 %, погашены более чем100,1% краткосрочные кредиты и займы, уменьшилась на 118,9 % кредиторскаязадолженность.
 
Анализфинансовой устойчивости предприятия
 
Таблица3
/>
Поданным таблицы можно сказать, что:
1.  Предприятие испытывает недостаток средств,
2.  Имеет большую долю собственныхсредств, что делает его независимым от внешних источников,
3.  Но в то же время предприятиенеустойчиво, и собственные средства вкладывает не в самые мобильные активы.
 
Анализкредитоспособности предприятия
 
Таблица4 Динамика количественных значений коэффициентов ликвидности
/>
    Дс                                А0                   Дз+Дс
Ка.л.= ———, К т.л. = ———, Кс.л. = ———
     Н+М                  Н+М                  Н+М
1. Коэффициентабсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может бытьпогашена на данный момент. Данное предприятие может погасить более 50% текущихобязательств за счет денежных средств.
2. Коэффициентсрочной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может бытьпогашена за счет наиболее ликвидных активов. На данном предприятии этотпоказатель достаточно высокий.
3. Коэффициенттекущей ликвидности показывает, в какой степени текущие активы покрываюткраткосрочные обязательства.
 

Анализфинансовых возможностей предприятия
 
Предприятиясобирается увеличить объем производства в 1,5 раза. Необходимо определитьисточник финансирования.
1.  Определим внутренние темпы роста(ВТР):
ВТР =РСС*(1- НР),
1.1РСС – Рентабельность собственных средств.
РСС =(1- СНП)*ЭР+ЭФР
1.2ЭР = Рентабельность продаж *Оборачиваемость активов =
Чистая прибыль           Выручка от продаж
=————————— * ————————————— =
    Выручкато продаж      Средняя величина активов
Чистаяприбыль*2                                   13301,6*2
= ————————————————— =————————= 0,1336
   Актив на нач.года +Актив на кон.года                 117229+81904
1.3 ЭФР =(1-СНП)*(ЭР-СРСП)*ЗС/СК=
= (1-0,24)*(0,1336-0,2)*78104/124406 = 0,76*(-0,0664)*0,628= — 0,0317
РСС = (1-0,24)*0,1336-0,0317= 0,0698
НР – Норма распределениячистой прибыли на дивиденды
НР =Дивиденды на 1 акцию/Рыночная стоимость 1 акции = 0,8646/1,33016 = 0,65
ВТР = 0,0698*(1-0,65)=0,02443 = 2,44%

Исходя из данногоанализа, мы понимаем, так как эффект финансового рычага отрицателен, то братькредит нам не выгодно, так как при данных пропорциях и процентной ставке, мыбудем иметь отрицательный эффект.
 
Анализисточников финансирования при увеличении объемов производства в 1,5 раза
 
При заданном темпе роста=1,5, оборот составит:
Баланс* темп роста =202510*1,5=303 765 (руб.)
Для этого потребуетсяактив:
Оборотные активы* темпроста =81 904*1,5 = 122 856 (руб.)
На рис. показанпрогнозный баланс с заданным темпом роста в 1.5 раза.

/>
Рис 2. Желаемыйпрогнозный баланс.
За счет внутреннихвозможностей актив можно увеличить на:
Оборотные активы* ВТР =81 904*0,02443= 2000,91 (руб.)
И тогда размер оборотныхактивов будет равен:
81 904+ 2000,91 = 83 904,91(руб.)
То есть для получениязаданного темпа роста необходимы источники финансирования в размере:
112 856 – 83 904,91 = 28951,09 (руб.)
 

Эффект финансового рычагапоказал, что кредит нам брать не выгодно, поэтому посчитаем какой темп ростапредприятие может достичь за счет выпуска новых акций. Коэффициент устойчивогороста:
КУР =(РСС*НР)*(1- РСС*НР) = (0,0698* 0,65)*( 1- 0,0698*0,65) = 0,04537 * 0,95463=0,0433 (4,3%)
Если предприятие выпуститдополнительное количество акций, то внутренний темп роста составит:
2,44 + 4,33 = 6,77%
И тогда актив размероборотных активов будет равен:
Оборотныеактивы + (оборотные активы * Внутренний темп роста2) = 81 904 + (81 904 *0,0677) = 81 904 + 5544,9 = 87 448,9 (руб.)
А размер дополнительногофинансирования:
 
112 856 – 87 448,9 = 25407,1 (руб.)
 
Выводы
 
1.  При существующих пропорциях темпэкономического роста за счет собственных источников средств составляет 2,44%
2.  Потребность во внешнем финансированиисоставляет, по предварительной оценке 28 951,09 руб.
3.  Поставленные условия: по уровнюфинансовой зависимости не более 50% (24%1, 05) – были выполнены, но расчет эффекта финансового рычагапоказал, что использование кредита при данных пропорциях не принесет прибыли назаемные средства, так как ЭФР отрицателен (-0,0317).
4.  Выпуск дополнительного количестваакций повысит внутренний темп роста на 4,3%, так как это единственный источниксредств, то максимально возможный рост объема производства равен 6,77 % или 1,0677раза.
На рис показан прогнозныйбаланс АО «Интерсвязь» и возможные увеличения производственных мощностей.

/>
Рис 3. Прогнозный балансАО «Интерсвязь»
 

Заключение
Бюджетирование— это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов ирезультатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственностии/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученныеэкономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
Бюджеты — это планыдеятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные вфинансовых показателях. Основное назначение бюджетов — это поддержка решениятрех управленческих задач:
­ прогнозфинансового состояния;
­ сравнительныйанализ запланированных и фактически полученных результатов;
­ оценка и анализвыявленных отклонений.
Механизм бюджетногоуправления соответствует классическому управленческому циклу, состоящему изпоследовательных этапов:
· постановка целей;
· планирование;
· исполнение;
· контроль;
· анализ отклонений;
· формированиеуправленческого воздействия корректировка.
Вначалебюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потомпозволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошелтекущий период — принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можноожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии — будутони окупаться или нет; и ответить на многие другие вопросы.

Основные функциибюджетирования:
— прогнозированиефинансовых результатов хозяйственной деятельности, финансовой состоятельностиотдельных видов деятельности и продуктов, установление целевых показателейэффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов;
— определениенаиболее предпочтительных для дальнейшего развития организации бизнес-проектов,экономическое обоснование бизнес-проектов, а также решений об уровнях ихфинансирования из внутренних и внешних источников;
— анализэффективности работы различных структурных подразделений, контроль заправильностью решений, принимаемых руководителями структурных единиц.
Из всехфинансовых техник бюджетирование наиболее прозрачно.
Финансовыйрезультат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, планируютсяожидаемые значения по каждой статье и тем самым общее конечное значение.
Статьи,сгруппированные по функциональному признаку (закупки, административные расходыи т.д.), составляют функциональные бюджеты предприятия.
Бюджетпредприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанныхбюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительнопродаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Онвключает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметыосновных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, сточки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетированияможет быть условно разбит на две основных части, каждая из которых являетсязаконченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2)подготовка финансовых бюджетов.
Система функциональныхбюджетов образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируютсяосновные итоговые бюджеты предприятия: бюджет доходов и расходов, бюджетдвижения денежных средств, бюджет баланса.
Бюджет доходов и расходовпоказывает рентабельность предприятия, бюджет движения денежных средствотражает его ликвидность, а бюджет баланса — стоимость.
Планируя изменениярентабельности, ликвидности и стоимости, предприятие определяет своеэкономическое будущее. В конце выбранного периода происходит анализ иуправление отклонениями, выявляемыми из сравнения планируемых и фактическиполученных данных.
Бюджетноеуправление — этосовременный метод планирования доходов и затрат, движения товарно-материальныхпотоков, контроля за выполнением планов и анализа результатов деятельностипредприятия.
Бюджетноеуправление — этоудобный инструмент, который дает ясное представление о возможностях компании иее месте на рынке.
Бюджетноеуправление — этосистема оперативного и качественного принятия управленческих решений.
Бюджетноеуправление — этогибкая система, легко адаптируемая под нужды конкретной компании.
С помощью бюджетногоуправления можно составить точную, удобную для восприятия, контроля, анализа ипланирования картину происходящего с четким выявлением приоритетов в работекомпании.
Таким образом,использование бюджетирования в деятельности компании — необходимое условиеуспеха бизнеса. Системная логика, развитая методология и методы, на которыхбазируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшениименеджмента компании и выводе его на конкурентный уровень.

Список использованнойлитературы
 
1. Гаврилова П.Н.Финансовый менеджмент: учебное пособие /П.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И.Барабанов- 3-е изд; — М.: КНОРУС, 2006- 336с.
2. Карасева И.М.Финансовый менеджмент: учебное пособие/ И.М. Карасева, М.А. Ревякина,/ Под ред.Анискина Ю.П. – М,: Омега-Л, 2006 – 335с
3. Ковалев В.В.Введение в финансовый менеджмент – М.: Финансы и статистика, 1999- 768с.
4. Лытнев О.А.Основы финансового менеджмента: Учебное пособие – Калининград: Изд-во КГУ,2000.-120 с.
5. Поршнев А.Г.,Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие.–Новосибирск: НГТУ,2001.- 84 с.
6. Финансовыйменеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Подред. Поляка Г.Б. – М,: Финансы, ЮНИТИ, 1997 – 518 с.
7. Андрющенко А.Постановка бюджетирования // «Консультант», 2005г, №23.- Источник: www.cfin.ru/manadgement/finance/budget/
8. Бурцев В.В. Черезбюджетирование к эффективному менеджменту.// Финансовый менеджмент, 2007 г, №1. — Источник: www.finman.ru
9. Владимиров С.С.Структура бюджета промышленного предприятия// Источник: www.cfin.ru/manadgement/finance/prom_budget/
10. Иванова Ю.И.Бюджетные технологии управления бизнесом.//Источник: www.ippnou.ru
11. Кочнев А. Чтотакое бюджетное управление? // Корпаративный менеджмент. Источник: www.iteam.ru
12. Кычанов Б.И.,Храпова Е.В. Финансовое планирование как элемент интегрированного планированияна предприятии. // Финансовый менеджмент, 2008г, №5, стр 105-119
13. Паламарчук А.С.Финансовый план (бюджет) // Справочник экономиста, 2007г, №6. — Источник: www.profiz.ru
14. Попов А.А. Бюджетирование как инструментфинансового планирования // Источник: www.elitarium.ru
15. СамочкинВ.Н.,КалюкинА.А., ТимофееваО.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (напримере АК «Туламашзавод)// Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №2. — Источник:www.finman.ru
16. Смольский Е.В. Позатратам и финансовый результат// Финансы. Право. Менеджмент. — Источник: www.flm.ru
17. Щиборщ К.В.Бюджетированиедеятельности промышленных предприятий России// Финансовый менеджмент, 2004, №2 — Источник: www.finman.ru
18. www.financial-lawyer.ru/topicbox/upravlencu/finansovoe_planirovanie/
 

Приложение1
 
/>
Схема составление сводного бюджетапромышленного предприятия

Приложение 2
/>
Схема. Иерархическая структура сводногобюджета промышленного предприятия (по схеме 4)

Приложение3 Таблица 3 Бюджет продаж № Показатель квартал итого 1 кв 2 кв  3 кв 4 кв 1 Прогнозируемый объем реализации (ед)           2 Цена реализации (руб/ед)           3 Прогнозируемый объем реализации (руб)           Таблица6 Бюджет прямых затрат сырья и материалов № Показатель квартал итого 1 кв 2 кв  3 кв 4 кв 1 Потребность в материале на единицу изделия (в натур единицах)           2 Потребность в материале на производство в текущ. квартале (ед)           3 Запас материала на конец прогнозного периода (ед)           4 Общая потребность в материале (ед)           5 Запас материала на начало прогнозного периода (ед)           6 Материалы, подлежащие закупке(ед)           7 Цена единицы материала (руб)           8 Стоимость закупок (руб)           9 Процент от количества материала, необходимого для производства в следующем квартале для запаса на конец текущего квартала   10 Запас материала на конец прогнозного периодав натуральных единицах  

Приложение4 Таблица 8 Бюджет прямых затрат труда № Показатель квартал итого 1 кв 2 кв  3 кв 4 кв 1 Прямые затраты труда на единицу изделия (час)           2 Количество ед продукции, подлежащих изготовлению (ед)           3 Итого часов           4 Стоимость прямых затрат труда (руб/час)           5 Общая стоимость прямых затрат труда (руб)           Таблица 5 Производственный бюджет № Показатель квартал итого 1 кв 2 кв  3 кв 4 кв 1 Запас готовой продукции на конец прогрозного периода (ед)           2 Прогнозный объем реализации в натуральном выражении(ед)           3 Общая потребность в изделиях(ед)           4 Запас готовой продукции на начало прогрозного периода (ед)           5 Количество ед продукции, подлежащих изготовлению (ед)           6 Процент от количества материала, необходимого для производства в следующем квартале для запаса на конец текущего квартала   7 Запас готовой продукции на конец прогнозного периода в натуральных единицах(ед)  
 

Приложение5 Таблица 9 Бюджет переменных накладных расходов № Показатель квартал итого 1 кв 2 кв  3 кв 4 кв 1 Переменная ставка накладных расходов (руб/час)           2 Прогнозируемые переменные накладны расходы (руб)           3 Прогнозируемые постоянные накладные расходы, включая амортизацию (руб)           4 Амортизация (руб)           5 Общие прогнозируемые накладные расходы, включая амортизацию (руб)           6 Выплаты денежных средств по накладным расходам (руб)           Таблица 10 Бюджет запасов сырья и готовой продукции Показатели Единицы Цена за единицу(руб) Итого Основные производственные материалы       Готовая продукция         Цена за единицу(руб) Количество единиц Итого Основные производственные материалы       Затраты       Переменная ставка накладных расходов       Общая переменная стоимость изготовления      
 

Приложение6 Таблица11 Бюджет коммерческих и управленческих расходов № Показатель квартал итого 1 кв 2 кв  3 кв 4 кв 1 Переменные коммерческие и управленческие расходы (руб/ед)           2 Прогнозный объем реализации (ед)           3 Прогнозные переменные коммерческие и управленческие расходы (руб)           4 Постоянные коммерческие и управленческие расходы (руб) постатейно:           5  - реклама           6  - страхование           7  - заработная плата           8  - аренда           9  - налоги           10 Общие прогнозные коммерческие и управленческие расходы (руб)          

Приложение7
Таблица 4.Бюджет финансовых потоков предприятия на 200__ г.  № п/п Финансовые потоки Всего на 200__ г. В тыс. руб., в том числе поквартально I II III IV I. Доходы
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Доходы от обычных видов деятельности
Выручка от продажи продукции и товаров
Поступления за выполненные работы
Поступления за оказанные услуги
Выручка от предоставления за плату во временное пользование своих активов по договору аренды (в организациях, где это основной вид деятельности)
Выручка, поступившая за плату прав (лицензионные платежи, включая роялти; различные виды интеллектуальной собственности), в организациях, где это основной вид деятельности
Дивиденды, поступившие за участие в уставных капиталах других организаций           Итого доходы от обычных видов деятельности          
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
Операционные доходы
Поступления за временное пользование (владение) активами организации
Поступления, связанные с предоставлением за плату прав и других видов интеллектуальной собственности
Поступления, связанные с участием в уставных капиталах других организаций (доходы, % по ЦБ)
Прибыль от совместной деятельности (по договору простого товарищества)
Поступления от продажи основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), продукции, товаров
Проценты, полученные за предоставление в пользование денежных средств организации
Проценты за использование банком денежных средств, находящихся на счете в этом банке                     Итого операционные доходы          
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
Внереализационные доходы
Штрафы, пени, неустойки и другие поступления за нарушения условий договора
Поступления в возмещение причиненных организации убытков
Активы, полученные безвозмездно, в том числе по договору дарения
Прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году
Суммы кредиторской и депонентской задолженности, по которым истек срок исковой давности
Курсовые разницы
Сумма дооценки активов (за исключением внеоборотных активов)
Прочие внереализационные доходы           Итого внереализационные доходы          
4
4.1
4.2
4.3
Чрезвычайные доходы
Поступления, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийные бедствия, пожары, аварии, национализация и т.п.)
Доходы в виде страхового возмещения
Прочие чрезвычайные доходы           Итого чрезвычайные доходы           Всего доходы          

Приложение8
  № п/п Финансовые потоки Всего на 200__ г. В тыс. руб., в том числе поквартально I II III IV II. Расходы
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Расходы по обычным видам деятельности
Затраты, связанные с изготовлением и продажей продукции, выполнением работ, оказанием услуг, приобретением и продажей товаров
Затраты при предоставлении во временное пользование своих активов по договору аренды, участие в уставных капиталах и др.
Расходы, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и другие виды интеллектуальной собственности, в организациях, где это основной вид деятельности
Расходы, связанные с участием в Уставных капиталах других организаций (в организациях, где это основной вид деятельности)
Возмещение стоимости основных средств нематериальных активов, осуществляемых в виде амортизационных отчислений           Итого расходы по обычным видам деятельности          
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
Операционные расходы
Расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование (временное владение) активов организации
Расходы, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и другие виды интеллектуальной собственности
Расходы, связанные с участием в уставных капиталах других организаций
Расходы, связанные с продажей, выбытием и прочим списанием основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), товаров, продукции
Проценты, уплачиваемые организацией за предоставление ей в пользование денежных средств (кредитов, займов)
Расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями
Прочие операционные расходы           Итого операционные расходы          
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
Внереализационные расходы
Штрафы, пени, неустойки и другие поступления за нарушения условий договора
Возмещение причиненных организацией убытков
Убытки прошлых лет, признанные в отчетном году
Суммы дебиторской задолженности, по которым истек срок исковой давности, других долгов, нереальных для взысканий
Курсовые разницы
Сумма уценки активов (за исключением внеоборотных активов)
Прочие внереализационные расходы           Итого внереализационные расходы          
4
4.1
Чрезвычайные расходы
Расходы, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийные бедствия, пожары, аварии, национализация и т.п.)           Итого чрезвычайные расходы           Всего расходы           Превышение доходов над расходами          

Приложение9
 
Бухгалтерскийбаланс на 20__г.АКТИВ Начало периода Конец периода 1 2 3 I. Внеоборотные активы     Нематериальные активы:     остаточная стоимость первоначальная стоимость износ Незавершенное строительство Основные средства: остаточная стоимость первоначальная стоимость износ Долгосрочная дебиторская задолженность Прочие внеоборотные активы Итого по разделу I II. Оборотные активы Запасы: производственные запасы незавершенное производство готовая продукция Векселя полученные Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги: чистая реализационная стоимость первоначальная стоимость Резерв сомнительных долгов Дебиторская задолженность по выданным авансам Прочая текущая дебиторская задолженность Денежные средства и их эквиваленты: в национальной валюте в иностранной валюте Прочие оборотные активы Итого по разделу II III. Расходы будущих периодов Баланс

Приложение10
 ПАССИВ Начало периода Конец периода I. Собственный капитал Уставный капитал Дополнительный капитал 1 2 3 Прочий дополнительный капитал Резервный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Итого по разделу I II. Долгосрочные обязательства Долгосрочные кредиты банков Отсроченные налоговые обязательства Прочие долгосрочные обязательства Итого по разделу II III. Текущие обязательства Займы и кредиты Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги Текущие обязательства по расчетам: с бюджетом по внебюджетным платежам по страхованию по оплате труда с участниками Прочие текущие обязательства Итого по разделу III IV. Доходы будущих периодов Баланс

Приложение11
Выпискаиз отчета о прибылях и убытках 20__ г., руб.Статьи отчета Сумма 1 2 Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) Налог на добавленную стоимость Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг) Валовая прибыль Прочие операционные доходы Административные расходы Расходы на сбыт Прочие операционные расходы Финансовые результаты от операционной деятельности Прибыль Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения Прибыль Налог на прибыль от обычной деятельности Финансовые результаты от обычной деятельности Чистая прибыль Элементы операционных расходов Материальные затраты Расходы на оплату труда Отчисления на социальное страхование Амортизация Прочие операционные расходы  Итого Расчет показателей прибыльности акций Среднегодовое количество простых акций Скорректированное среднегодовое количество простых акций Чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию Дивиденды на одну простую акцию