СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Бюджетный лабиринт
2 Типы бюджетов
3 Бюджетирование иВРМ-системы
3.1 Hyperion Pillar
3.2 Corporate Planner
3.3 Adaytum e.Planning
3.4 Comshare МРС
3.5 Active Planner
3.6 Системы от Инталева
3.7 Красный директор
4 Подход к внедрению
5 Управлениеэффективностью корпорации
Заключение
Литература
Введение
Тема реферата «Автоматизация управления бюджетом и эффективностьюбизнеса».
Для того чтобы эффективно управлять предприятием, в любой моментвремени необходимо иметь доступ к информации о его текущем финансовомсостоянии. Бухгалтерский учет не может предоставить таких данных.
Предприятие будет работать эффективнее только в случае, если егоруководство и топ-менеджеры смогут быстрее оценивать изменившиеся условиябизнеса и более умело регулировать свое бюджетирование. Причем бюджетированиедолжно носить стратегический характер, а не быть простой реакцией на финансовуюинформацию квартальной давности или еще более позднего срока. Такой подходпозволит повысить уровень финансовой предсказуемости при разработке стратегииразвития предприятия. Для противостояния всем внутренним и внешним«форс-мажорам» требуется детальный оперативный и стратегический финансовыйплан. Эти насущные для современного бизнеса потребности обусловили появлениесистем финансового планирования и бюджетирования, обеспечивающих на практикеуправленческий учет.
1 Бюджетный лабиринт
Сегодня вряд ли можно найти компанию, которая не планировала бысвои бюджеты, чтобы использовать их как средство планирования, контроля иоценки своей деятельности. Но эти планы очень часто берутся «с потолка» илирождаются из «амбиций» руководителей и ведутся на «авось», а на предприятияхпоселился «домовой» под названием Учет. Все заняты текущими делами, и основнаяих цель — все учесть. И в этом хорошо помогает автоматизация бухгалтерскогоучета. На практике же оказывается, что плановые данные часто не сопоставимы сучетными.
Так что же такое бюджет и как им управлять?
Бюджет предприятия — это денежные доходы и расходы, это детальнаясмета финансовой деятельности.
Бюджеты могут составляться исходя из целей, поставленныхруководством — так называемый бюджет «сверху вниз» (Top-Down). Бюджеты этого типаносят пожелательный характер, исходящий от руководства предприятия, например,план по увеличению дохода на 20 %. Составление бюджета методом «сверху вниз»предусматривает распределение данных из стратегического плана по всей структурепредприятия.
Другой тип бюджета — «снизу вверх» (Bottom-Up) — предполагаетпланирование, когда данные передаются «наверх» (руководству), чтобы уже по нимопределить финансовые цели всего предприятия. Используя этот метод, данныесобираются по всем отделам предприятия, а затем консолидируются.
Понятно, что эти бюджеты находятся в противоречии. Поэтому оченьчасто поступают так: сначала, по принципу «сверху вниз», определяют общие цели,а реальный бюджет составляется по принципу «снизу вверх».
После составления бюджета его стараются выполнять (бюджетнаядисциплина). Иногда уже через несколько месяцев приходится пересчитыватьбюджет. Чтобы не делать этого, многие компании предпочитают «скользящий»бюджет. Принцип составления такого бюджета аналогичен принципу пересчетабюджета, только прогноз делается не до конца текущего года, а до концаотчетного периода, по истечении которого к бюджету добавляется план на новыйпериод.
2 Типы бюджетов
Бюджет денежных средств.
Планируемые поступления и расходы денежных средств на некоторыйпериод времени в будущем.
Бюджет капиталовложений.
Бюджет, отражающий запланированные затраты на строительство иприобретение основных средств и связанное с этим финансирование
Бюджет-брутто.
Финансовая система построения бюджета, при котором доходы ирасходы предприятия представляются в развернутом виде.
Бюджет-нетто.
Финансовая система построения бюджета, при которой отражаютсятолько сальдо доходов и расходов предприятия.
Производственный бюджет.
Часть основного бюджета предприятия, содержащая информацию онеобходимых объемах производства продукции, соответствующих запланированномуобъему продаж. Производственный бюджет составляется в натуральных и стоимостныхпоказателях.
Рекламныйбюджет.
Сметаассигнований, расходов на рекламную деятельность.
Статьи доходов и расходов бюджета.
Отдельные позиции, характеризующие разные виды доходов и расходовбюджета и соответствующие им суммы доходов и расходов. Суммарные доходы бюджетаскладываются из сумм доходных статей, а суммарные расходы — из расходных статей.
Финансовый контроль.
Управление издержками и расходами предприятия с целью их контроляв рамках расходов, предусмотренных бюджетом.
Бюджет капиталовложений.
Бюджет, отражающий запланированные затраты на строительство иприобретение основных средств и связанное с этим финансирование.
3 Бюджетирование иВРМ-системы
До появления систем автоматизации управленческих задачбюджетирования для этих целей предпринимались попытки использовать OLAP-решения. Но вскорепоявились приложения, предназначенные исключительно для решения управленческихзадач, и они образовали новую кагорту бизнес-приложений — ВРМ (Business Performance Management — управлениеэффективностью бизнеса).
Как известно, управление бывает оперативным, тактическим истратегическим. На оперативном уровне управления обеспечивается управлениеотдельными операциями (транзакциями), что достигается использованием MPR- или ERP-систем. ВРМ означаетинтеграцию ранее независимых решений, используемых на тактическом истратегическом уровнях управления, и их направленность на достижение некоторойглобальной цели.
ВРМ-системы позволяют связывать долгосрочные планы и конкретныебюджеты на ближайший период. С их помощью топ-менеджеры предоставляют «черновики»бюджетов начальникам отделов, которые в свою очередь дополняют их своимвидением этих цифр. Откорректированные и дополненные на нижнем уровне цифрысуммируются до уровня предприятия. Этот процесс «качелей» итерационноповторяется до тех пор, пока не будет составлен «реальный» бюджет.
В этих системах можно генерировать необходимые отчеты «на лету»,получая «кубы» данных, а их «контрольные агенты» обнаруживают отклоненияфактических показателей от их плановых величин и оповещают об этом.
Ориентированные на решение задач финансового управления,ВРМ-приложения являются, по сути, OLAP-системами с характеристиками ERP-систем. Как известно, OLAP-решения являютсяэффективными средствами аналитической обработки данных в оперативном режиме, нов отличие от ВРМ-систем, OLAP-приложения не «заточены» ни под какие конкретныезадачи.
Основой ВРМ-системы является модуль «делового интеллекта» (Business Intelligence — BI), который способенсобирать необходимую информацию из различных источников, структурировать ее всоответствии с категориями «предметной области». Кроме того, ВРМ-системасодержит ряд специализированных приложений, среди которых наиболеевостребованным сегодня предметным направлением является бюджетирование. Системабюджетирования обеспечивает организационные функции и позволяет составлятьбюджеты для отдельных бизнес-единиц предприятия, с возможностью консолидации налюбом из уровней организационной структуры. В табл. 1. представлена общаяинформация о некоторых системах бюджетирования различных производителей, адалее — их краткое описание.
Важный элемент ВРМ-системы — модуль для консолидации финансовойотчетности холдингов и групп компаний. С его помощью можно организовать сборфинансовой отчетности филиалов, отделений, дочерних и зависимых компаний, выполнитькорректирующие проводки, обеспечить консолидацию финансовой информации иформирования соответствующих отчетов. Еще один модуль ВРМ-системы — приложениерешения задач бизнес-моделирования, которое позволяет описыватьбизнес-процессы, учитывать использование ресурсов.
И наконец, одна из наиболее важных составляющих ВРМ-системы — приложения, реализующие функции стратегического управления. За последние годынаибольшую популярность в этой области приобрела методология Balanced Scorecard, реализующая принципыцелевого управления предприятием.