Інформація щодо виконання індивідуального завдання студентами заочної форми навчання

Київськийнаціональний економічний університет
іменіВадима Гетьмана
Кафедрафінансів підприємств
ЗАТВЕРДЖЕНО
На засіданні кафедри фінансівпідприємств
Протокол № ___ від
Завідувач кафедри Поддєрьогін А.М.
Інформаціящодо виконання індивідуального завдання студентами заочної форми навчання
Дисципліна:Бюджетування діяльності суб`єктів господарювання
Київ,КНЕУ, 2009

Зміст
Частина 1. Умови і варіанти завдань для виконання індивідуальнихзавдань студентами, теми рефератів, система оцінювання
Частина 2. Теоретичні основи організації іфункціонування бюджетування на підприємстві
Частина 3. Методичні рекомендації щодо виконанняіндивідуальних завдань
Література

Частина 1. Умовиі варіанти завдань для виконання індивідуальних завдань студентами
Номер завданнядля виконання індивідуального завдання відповідає порядковому номеру студентаза списком який наведено в наказі № _ від __ р., або порядковому номерустудента в журналі відповідної академічної групи навчання.
Для виконанняпрактичної частини індивідуального завдання необхідно використати вхіднуінформацію та скоригувати її на значення показників які містяться в кожномуіндивідуальному завданні.
Виконанеіндивідуальне завдання яке вміщує два теоретичних завдання і практичне завданнязі складання сукупності бюджетів (12 бюджетів), необхідно здати на кафедруфінансів підприємств за два тижні до початку екзаменаційної сесії, зоформленням у відповідності з вимогами.Завдання 1. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Розкрити сутність фінансового планування і прогнозування. 1.2. Бюджетування інвестицій сутність, порядок реалізації та взаємозв`язок з іншими бюджетами підприємства. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 10% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією В 5% 2.3. Попередня оплата за матеріали В1 і В2 (30 кал. дні), за фактом -15% 20% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 3 000,0 Завдання 2. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність, особливості, значення методів та елементів фінансового планування і прогнозування. 1.2. Порядок та процедура узгодження операційних бюджетів. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 5% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією В 1% 2.3. Попередня оплата за матеріали А1 і А2 (30 кал. дні), за фактом — 25% 15% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 4 000,0 Завдання 3. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність технології бюджетування за центрами відповідальності. 1.2. Система матеріального стимулювання та відповідальність при бюджетуванні. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 0% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією В 2% 2.3. Попередня оплата за матеріали А1 і А2 (45 кал. дні), за фактом — 5% 25% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 5 000,0 Завдання 4. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Функції і принципи побудови системи бюджетування на підприємстві. 1.2. Проблемні аспекти впровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції В кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 5% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією А 3,5% 2.3. Попередня оплата за матеріали В1 і В2 (30 кал. дні) за фактом — 10% 25% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією В 2 000,0 Завдання 5. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Основні завдання та загальні критерії оцінки системи бюджетування. 1.2. Традиційне і процесно-орієнтоване бюджетування їх сутність, особливості побудови, переваги, недоліки. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції В кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 7,5% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією А 0% 2.3. Попередня оплата за матеріали В1 і В2 (30 кал. дні), за фактом — 20% 15% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією В 3 000,0 Завдання 6. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність та значення бюджетування в системі фінансового менеджменту. 1.2. Критерії оцінки результатів діяльності центрів бюджетування як первинна ланка системи внутрішнього моніторингу. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції В кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 0% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією А 5% 2.3. Попередня оплата за матеріали В1 і В2 (45 кал. дні), за фактом — 30% 5% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією В 500,0 Завдання 7. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Фінансові бюджети їх характеристика. 1.2. Класифікація відхилень та деталізація чи узагальнення висновків за відхиленнями. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна обсягу реалізації продукції В кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 10% 2.2. Вартість одиниці матеріалу А1 20,0 грн. 2.3. Попередня оплата за матеріали А1 і А2 (45 кал. дні), за фактом — 0% 30% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією А 2 500,0 Завдання 8. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Особливості бюджетування в промисловості, торгівлі та фінансових установах. 1.2. Оцінка виконання основних операційних та фінансових бюджетів з використанням факторного аналізу відхилень. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна обсягу реалізації продукції В кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 5% 2.2. Вартість одиниці матеріалу А2 12,0 грн. 2.3. Попередня оплата за матеріали А1 і А2 (45 кал. дні), за фактом — 10% 20% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією А 500,0 Завдання 9. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Етапи впровадження бюджетування і послідовність його виконання. 1.2. Дати характеристику контролінгу та бюджетування в системі управління фінансовими ресурсами підприємств. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна обсягу реалізації продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 2,5% 2.2. Вартість одиниці матеріалу В2 15,0 грн. 2.3. Відстрочка в оплаті за матеріали В1 і В2 (45 кал. дні), за фактом — 30% 5% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією А 4 500,0 Завдання 10. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність технології бюджетування за видами діяльності. 1.2. Організація бюджетного контролю на підприємствах: вітчизняна і зарубіжна практика. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна обсягу реалізації продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 0% 2.2. Вартість одиниці матеріалу В1 10,0 грн. 2.3. Відстрочка в оплаті за матеріали В1 і В2 (15 кал. дні), за фактом — 45% 20% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією В 3 500,0 Завдання 11. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Характеристика системи моніторингу виконання узгодженої системи бюджетів, шляхи її вдосконалення. 1.2. Сутність технології проектного бюджетування. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Кількість одиниць матеріалу — А1, для виробництва одиниці продукції А 4 2.2. Остаточна виплата заробітної плати за місяць 10 числа наступного за звітним місяця 45% 2.3. Відстрочка в оплаті за матеріали В1 і В2 (45 кал. дні), за фактом — 5% 30% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 3 000,0 Завдання 12. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Функції структурних підрозділів підприємств та їх реалізація при бюджетуванні. 1.2. Збалансована система оцінювальних критеріїв ефективності (BSC, Balanced Scorecard) та доцільність її використання при бюджетуванні. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Кількість одиниць матеріалу — А1, для виробництва одиниці продукції А 2 2.2. Остаточна виплата заробітної плати за місяць 10 числа наступного за звітним місяця 40% 2.3. Відстрочка в оплаті за матеріали А1 і А2 (15 кал. дні), за фактом — 35% 10% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 1 500,0 Завдання 13. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Побудова прогнозного балансу підприємства на бюджетний період. 1.2. Класифікація та розкриття сутності основних методів оцінки ризиків при бюджетуванні. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Кількість одиниць матеріалу – А2, для виробництва одиниці продукції А 2 2.2. Попередня оплата (15 календарних дні), витрат на забезпечення виробничого процесу за продукцією А; за фактом — 35% 15% 2.3. Сума витрат на доставку одиниці продукції А 3,0 грн. 2.4. Сума витрати на НДПКР 4 000,0 Завдання 14. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність, значення та класифікація центрів відповідальності при бюджетуванні. 1.2. Характеристика і порядок побудови бюджету фінансового результату. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Кількість одиниць матеріалу – В2, для виробництва одиниці продукції В 5 2.2. Попередня оплата (45 календарних дні), витрат на забезпечення виробничого процесу за продукцією В; за фактом — 35% 15% 2.3. Сума витрат на доставку одиниці продукції В 2,0 грн. 2.4. Сума витрати на НДПКР 6 000,0 Завдання 15. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність механізму узгодження операційних й фінансових бюджетів. 1.2. Методи та заходи з мінімізації впливу ризиків при бюджетуванні. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 10% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією В 1% 2.3. Попередня оплата за матеріали А1 і А2 (45 кал. дні), за фактом — 5% 25% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією В 2 000,0 Завдання 16. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Структура консолідованого бюджету суб`єктів господарювання. 1.2. Характеристика критеріїв визначення суттєвості відхилень та доцільності проведення коригуючих змін. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 5% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією В 5% 2.3. Попередня оплата за матеріали В1 і В2 (30 кал. дні) за фактом — 15% 20% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 5 000,0 Завдання 17. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність галузевої специфіки в організації фінансової діяльності підприємств. 1.2. Технологія побудови бюджету грошових коштів. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 0% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією А 3,5% 2.3. Попередня оплата за матеріали А1 і А2 (30 кал. дні), за фактом — 25% 15% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 4 000,0 Завдання 18. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність, значення планування і оцінки діяльності підрозділів в системі внутрішнього контролю при бюджетуванні. 1.2. Характеристика алгоритму формування преміювального фонду різних підрозділів суб`єктів господарювання. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції В кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 5% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією В 2% 2.3. Попередня оплата за матеріали В1 і В2 (30 кал. дні) за фактом — 10% 25% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 3 000,0 Завдання 19. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність бюджетів допоміжних матеріалів, загальновиробничих витрат, комерційних й загальногосподарських витрат. 1.2. Принципи побудови системи матеріального стимулювання на підприємстві при бюджету ванні. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції В кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 7,5% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією А 5% 2.3. Попередня оплата за продукцією А (15 кал. дні), за фактом — 30% 30% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією А 500,0 Завдання 20. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність системи обліку відповідальності як інформаційного забезпечення системи матеріального заохочення. 1.2. Технології бюджетування за рівнями управління підприємства. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції В кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 0% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією А 0% 2.3. Попередня оплата за продукцією В (15 кал. дні), за фактом — 50% 10% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією А 2 500,0 Завдання 21. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Характеристика та класифікація ризиків (ділові, фінансові, сукупні) при бюджетуванні. 1.2. Аналіз виконання узгоджених бюджетів, напрямки його поліпшення. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна обсягу реалізації продукції В кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 10% 2.2. Вартість одиниці матеріалу А2 12,0 грн. 2.3. Попередня оплата за продукцією В (15 кал. дні), за фактом — 60% 0% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 2 000,0 Завдання 22. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність методів і критеріїв розподілу постійних витрат та формування бюджету постійних витрат. 1.2. Оцінка ймовірності виконання бюджету в цілому по підприємству. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна обсягу реалізації продукції В кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 5% 2.2. Вартість одиниці матеріалу А1 20,0 грн. 2.3. Відстрочка в платі за продукцією В (30 кал. дні), за фактом — 25% 25% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією В 3 000,0 Завдання 23. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність ризиків які впливають на точність виконання бюджету для підприємства. 1.2. Система бюджетів на підприємстві, сутність та взаємозв`язок її складових. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Кількість одиниць матеріалу – В2, для виробництва одиниці продукції В 5 2.2. Попередня оплата (45 календарних дні), витрат на забезпечення виробничого процесу за продукцією В; за фактом — 40% 10% 2.3. Відстрочка в платі за продукцією А (45 кал. дні), за фактом — 30% 15% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 4 000,0 Завдання 24. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність поточного та стратегічного бюджетування. 1.2. Технологія побудови бюджету інвестиційного фінансування (капітальних вкладень). 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 10% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією В 1% 2.3. Відстрочка в платі за продукцією В (15 кал. дні), за фактом — 25% 45% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією В 3 000,0 Завдання 25. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Техніка побудови бюджетів продаж, виробничої програми, запасів готової продукції. 1.2. Порівняльна характеристика різних точок зору щодо сутності та функцій бюджетування на підприємстві. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна обсягу реалізації продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 0% 2.2. Вартість одиниці матеріалу В1 10,0 грн. 2.3. Відстрочка в платі за продукцією А (45 кал. дні), за фактом — 30% 15% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 3 000,0 Завдання 26. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність взаємозв`язку фінансових бюджетів з операційними. 1.2. Оцінка та критерії прийняття рішень по інвестиціям, в умовах невизначеності. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Кількість одиниць матеріалу — А1, для виробництва одиниці продукції А 4 2.2. Остаточна виплата заробітної плати за місяць 10 числа наступного за звітним місяця 45% 2.3. Відстрочка в платі за продукцією В (15 кал. дні), за фактом — 40% 30% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією В 3 500,0 Завдання 27. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Технологія побудови основних матеріалів, загально-виробничих витрат, комерційних й загальногосподарських витрат. 1.2. Характеристика основних ризиків невиконання операційних бюджетів. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Кількість одиниць матеріалу — А1, для виробництва одиниці продукції А 2 2.2. Остаточна виплата заробітної плати за місяць 10 числа наступного за звітним місяця 40% 2.3. Сума витрат на доставку одиниці продукції А 3,0 грн. 2.4. Сума витрати на НДПКР 4 000,0 Завдання 28. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Сутність та значення „ковзаючого” способу бюджетування. 1.2. Характеристика і значення основних бюджетів в діяльності підприємства. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Кількість одиниць матеріалу – А2, для виробництва одиниці продукції А 2 2.2. Попередня оплата (45 календарних дні), витрат з комерційної діяльності за продукцією А; за фактом — 5% 40% 2.3. Відстрочка в оплаті за матеріали А1 і А2 (15 кал. дні), за фактом — 30% 10% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 1 500,0 Завдання 29. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Характеристика існуючих підходів до бюджетування 1.2. Сутність та технологія побудови спеціальних і допоміжних бюджетів. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції В кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 7,5% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією А 5% 2.3. Попередня оплата (45 календарних дні), витрат з комерційної діяльності за продукцією В; за фактом — 25% 50% 2.4. Постійні витрати на оплату праці виробничого персоналу за продукцією А 500,0 Завдання 30. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Порівняльна характеристика бюджетування і фінансового планування. 1.2. Техніка узгодження системи бюджетів на підприємстві. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 5% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією В 5% 2.3. Попередня оплата (45 календарних дні), витрат на забезпечення виробничого процесу за продукцією В; за фактом — 15% 35% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 4 000,0 Завдання 31. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Визначення та планування потреби в капіталі підприємства, як важливий етап системи бюджетування. 1.2. Особливості бюджетування в фінансових установах. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 0% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією А 3,5% 2.3. Попередня оплата (15 календарних дні), витрат на забезпечення виробничого процесу за продукцією В; за фактом — 20% 40% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 5 000,0 Завдання 32. 1. Відповісти (письмово) на поставлені питання. 1.1. Порівняльна характеристика різних точок зору щодо сутності та функцій бюджетування на підприємстві. 1.2. Технології бюджетування за рівнями управління підприємства. 2. Виконати індивідуальне завдання використовуючи наступні дані: 2.1. Зміна ціни продукції А кожного наступного місяця в порівнянні з попереднім 10% 2.2. Безнадійна дебіторська заборгованість за продукцією В 5% 2.3. Попередня оплата (45 календарних дні), витрат на забезпечення виробничого процесу за продукцією А; за фактом — 40% 50% 2.4. Постійні витрати на оплату праці (постачання і логістика) 10 000,0
Перелік тем длянаписання рефератів.
Реферат вважаєтьсязарахованим при умові розкриття сутності питання з викладенням науковоїновизни, проблематики та шляхів її вирішення, оформлений у відповідності донаписання наукових праць (обсяг до 20 аркушів формату А4).
Порівняльнахарактеристика значення, сутності та функцій бюджетування на підприємстві.
Традиційне тапроцесно-орієнтоване бюджетування їх сутність, особливості та переваги.
Порівняльнахарактеристика та взаємозв`язок бюджетування за рівнями управлінняпідприємства.
Бюджетуванняінвестицій сутність, значення, порядок здійснення та взаємозв`язок з системоюбюджетів підприємства.
Збалансованасистема оцінювальних критеріїв ефективності (BSC, Balanced Scorecard) тадоцільність її використання при бюджетуванні, порівняння з іншими системамиоцінювальних критеріїв.
Контролінг табюджетування в системі управління фінансами підприємств.
Місце та значеннябюджетування в системі управління фінансами на децентралізованому рівні.
Проблемні аспективпровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах.
Системамоніторингу виконання узгодженої системи бюджетів, оцінка критеріїв та шляхи їївдосконалення.
Аналіз виконанняузгоджених бюджетів напрямки його поліпшення.
Системаматеріального стимулювання та відповідальність при бюджетуванні.
Організація контролюв бюджетуванні на підприємствах: вітчизняна та зарубіжна практика.
Особливостіорганізації поточного контролю знань студентів заочної форми навчання пов’язаніз виконанням індивідуального завдання у формі контрольної роботи, передбаченоїнавчальним планом, результатами роботи на семінарських заняттях та виконаннявибіркових завдань.
Кожнеіндивідуальне завдання вміщує розробку сукупності бюджетів та два теоретичнихпитання. Підсумкова оцінка визначається на підставі перевірки виконаногоіндивідуального завдання, та його захисту. Перші два питання (теоретичні)оцінюються: 0; 5 і 10 балів за кожне питання, тобто за теоретичні питаннястудент може отримати максимально 20 балів. Практична частина завданняоцінюється від 0 до 40 балів з проміжком по 5 балів. В цілому за виконане індивідуальнезавдання студент може отримати від 0 до 60 балів. Оцінювання практичної частиниіндивідуального завдання здійснюється за наступними критеріями:
не виконанняіндивідуального завдання – 0 балів;
складання тількибюджетів продаж та бюджетів прямих виробничих витрат з незначними помилками – 5балів;
складання тількибюджетів продаж та бюджетів прямих виробничих витрат без помилок – 10 балів;
складання всієїсукупності операційних і допоміжних бюджетів з незначними помилками – 15 балів;
складання всієїсукупності операційних і допоміжних бюджетів без помилок – 20 балів;
складання всієїсукупності операційних і допоміжних бюджетів, а також прогнозного звітуфінансового результату з незначними помилками – 25 балів;
складання всієїсукупності операційних і допоміжних бюджетів, а також прогнозного звітуфінансового результату без помилок – 30 балів;
складання всієїсукупності операційних і допоміжних бюджетів, а також бюджету прогнозного рухугрошових коштів з незначними помилками – 35 балів;
складання всієїсукупності бюджетів без помилок чи з незначними помилками – 40 балів.
За захиствиконаного індивідуального завдання студент може набрати від 0 до 25 балів, зпроміжком по 5 балів. Під час захисту будуть перевірятись знання студента з практичнихнавиків складання сукупності бюджетів. Оцінювання буде здійснюватись увідповідності зі знаннями по кожному етапу складання сукупності бюджетів якавикладена вище (оцінювання якості виконання практичної частини індивідуальногозавдання).
В підсумку, завиконання обов`язкових завдань студент може отримати до 85 балів.
Додатково, заучасть в конференції чи підготовку реферату на дискусійні питання і захист йогона практичному занятті кожен студент може отримати 0, 5, 10 чи 15 балів.
Якщо за підсумкамизагальної оцінки знань, студент отримав менше 50 балів, то йому незараховується вивчення даної дисципліни. В разі невиконання індивідуальногозавдання з об’єктивних причин студент має право (з дозволу декана) у додаткововстановлений викладачем термін (але до закінчення екзаменаційної сесії)виконати і здати його викладачу для перевірки, оцінювання і захисту. Завданнядля індивідуальної роботи студентів заочної форми навчання ідентичні завданнямденної та вечірньої форм навчання і подано в методичній частині виконанняіндивідуального завдання.
Підсумковийконтроль. Підсумкове оцінювання знань по дисципліні здійснюється на останньомусемінарському занятті шляхом сумування всіх результатів діяльності студента.
Загальнапідсумкова оцінка з дисципліни складається з суми балів за результатамипоточного контролю знань (від 0 до 60 балів) і виконання індивідуальногозавдання (від 0 до 40 балів), тобто оцінювання знань студентів з дисципліниздійснюється за 100-бальною шкалою, яке переводиться в 4-х бальну в такомупорядку:
менше 50 балів –оцінка “незадовільно”;
50-60 балів –оцінка “задовільно”;
65-80 балів –оцінка “добре”;
85-100 балів –оцінка “відмінно”.

Частина 2. Теоретичніоснови організації і використання бюджетування на підприємстві
Зі зростанням ступенявідкритості економіки України інтенсифікації процесів інтеграції доєвропейського співтовариства, підвищується рівень конкуренції, вимоги щодоорганізації і забезпечення виробничо-технологічних та фінансових процесів навітчизняних підприємствах. Для власників, керівників суб`єктів господарюваннявсе більшого значення набуває формалізація бізнес-процесів і контроль наддоходами й витратами різних напрямків бізнесу. За сучасних умов господарювання,повинні змінюватись функціональні обов`язки облікових, планово-економічнихвідділів та працівників, а також їх роль в процесі підготовки і прийняттяуправлінських рішень, що вимагає поглиблення знань за різними напрямкамифінансово-господарської діяльності і вмінь у використанні сучасних аналітичнихпрограм. Враховуючи те що, аналітичні програми базуються на реєструючи(облікових), то доцільно було б залучати керівників облікових відділів доучасті в процесі побудови перспективних завдань, змінюючи їх статус напідприємствах.
Оскількипідприємство являє собою відкриту систему, то з метою її збереження, розвиткута організації ефективної діяльності, необхідно здійснити координацію іузгодження внутрішніх можливостей організації з правилами та ресурсамизовнішнього середовища. Все це спонукає до організації певної узгодженоївиробничо-господарської діяльності – управлінської діяльності (менеджменту),яка поєднує робочу силу із засобами та предметами праці.
Традиційноосновними об`єктами менеджменту (загальної системи управління) є виробництво,маркетинг, персонал та фінанси. Важливою складовою загальної системи управлінняна підприємстві, виступає управління фінансами, чи фінансовий менеджмент, якийтісно взаємодіє з операційним, інвестиційним менеджментом, менеджментомперсоналу тощо. Фінансовий менеджмент – це система принципів і методів розробкиі реалізації управлінських рішень, пов`язаних з формуванням, розподілом,використанням фінансових ресурсів підприємства та оптимізацією обороту йогогрошових коштів.
Одним з напрямківуправління фінансовими ресурсами підприємства, який позитивно зарекомендувавсебе на підприємствах з розвиненою ринковою економікою є бюджетування, якеможна представити як інтегровану систему складання бюджетів, поточного контролюза їх виконанням, обліку відхилень фактичних показників від бюджетних, а такожаналіз причин суттєвих відхилень.
Сутністьбюджетування визначається різними дослідниками та фахівцями не однозначно. Так,в економічній літературі, щодо сутності бюджетування, знайшли відображеннярізні точки зору, які можна систематизувати за наступними групами:
Бюджетування –тип короткострокового планування витрат підрозділів, тобто складання бюджету вмежах формального процесу планування;
Подана точка зоруґрунтується на тому що, за часів функціонування планово-адміністративноїсистеми, терміну „бюджетування” не існувало, але використовувався термін„бюджетне планування”, під яким розуміли планомірний процес складання,розгляду, затвердження і виконання бюджету [Финансово-кредитный словарь. Т.1 /под ред. Гарбузова В.Ф. – М.: Финансы и статистика, 1984. с. 158].
Бюджетування –система фінансового управління мінімальної конфігурації.
Тобто, це системаяку можна представити у вигляді економічних, аналітичних та фінансових блоківщо об`єднують заходи, які необхідні для ефективної діяльності підприємств (рис.1). Вершиною майстерності діяльності фінансового менеджера є використаннясучасних методів фінансового планування й контролю, які є складовими елементамипроцесу бюджетування, тобто становлять систему фінансового управлінняпідприємством мінімальної конфігурації [Савчук ]. Бюджетування – це розподіленасистема узгодженого управління діяльністю підрозділів підприємства [Шим Д.К.,Сигел Д.Г., Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство длянефинансовых менеджеров. – М.: Пергамент, 1998]. Бюджетування – це частинауправлінського обліку, а також ряд організаційних заходів з управлінняпідприємством [ЧаусовВ., Некрасов В. Бюджетирование в банке//http://www.olap.ru/trends/news/m001204382.asp].
За даними точкамизору, бюджетування трактується як система заходів з управління діяльністюсуб`єкта господарювання. Причому, бюджетування охоплює сферу децентралізованогорівня управління.
/>
Рис.1 Системафінансового управління підприємством мінімальної конфігурації.
Бюджетування єкомплексною системою заходів й охоплює основні сторони діяльності підприємства:виробництво, збут, фінанси та координує їх. Причому, приймаючи управлінськірішення, на всіх рівнях менеджменту акцент ставиться на фінансовій стороні, щой дає можливість досягти таких цілей, як оптимізація витрат, максимізаціяприбутку, збалансованість залучених фінансових ресурсів з напрямками їхвикористання як в обсягах так і часі, а значить сприяє в цілому – покращеннюфінансового стану підприємства.
В основіконцепції бюджетування, покладено забезпечення успішного функціонуванняпідприємства, шляхом: формалізації і узгодження стратегічних планів з поточнимита оперативними; координації та інтеграції поточних планів за різниминапрямками бізнесу; створення системи якісного інформаційного забезпеченняменеджерів різних рівнів управління в необхідні терміни; створення системиконтролю за виконанням поставлених фінансових завдань.
Бюджетування –процес організації управління фінансово-господарською діяльністю суб`єктівгосподарювання, який базується на розробці бюджетів у розрізі центріввідповідальності чи/та напрямків діяльності, організації контролю за їхвиконанням, аналізу відхилень від бюджетних показників та регулюванні на ційоснові господарської діяльності з метою узгодження та досягнення наміченихрезультатів на всіх рівнях управління.
Бюджетування напідприємстві вирішує наступні завдання:
здійсненняцільової орієнтації та координації всіх подій на підприємстві;
сприяннявиявленню ризиків та зниженню ймовірності їх настання;
підвищеннягнучкості, пристосованості до впливу зовнішніх і внутрішніх факторів;
оперативниймоніторинг фінансового стану підприємства;
визначення обсягузапланованих надходжень та витрат грошових коштів (в розрізі всіх джерел тавидів діяльності) виходячи з прогнозованого обсягу виробництва;
встановленняоптимальних пропорцій в розподілі фінансових ресурсів;
обґрунтування накороткострокові періоди рівноваги надходження та витрачання грошових коштів длязабезпечення платоспроможності підприємства, досягнення стійкості йогофінансового стану;
оперативнийконтроль за відхиленнями бюджетованих показників;
мотиваціяпрацівників на досягнення загальної мети підприємства.
Бюджетуваннявикористовується в наступних підсистемах управління:
фінансовогоменеджменту (з допомогою бюджетування можна заздалегідь сформувати достатньочітку картину фінансової структури бізнесу підприємства, регулювати обсягвитрат в межах відповідних загальному обсягу надходжень грошових коштів;визначити коли й який обсяг грошових коштів необхідно мобілізувати, тощо);
адміністративногоменеджменту (бюджетування сприяє підвищенню координації діяльності всіхструктурних підрозділів підприємства і спонукає їх діяти спільно для досягненнязатверджених в бюджеті результатів);
операційногоменеджменту (бюджетування сприяє більш економічному використанню матеріальних іфінансових ресурсів та забезпечує чіткий контроль витрат в залежності відпоставленої для досягнення мети, а також у відповідності з отриманим дозволомвідповідного керівника);
загальноїстратегії розвитку підприємства (бюджетування виступає засобом кількісноїоцінки результатів діяльності й сигналізує про негативні зміни та тенденціїшляхом аналізу відхилень фактичних результатів від прогнозних показників).
Ефект відвпровадження бюджетування полягає в підвищенні гнучкості підприємства напідставі отримання можливості передбачення результатів майбутніх управлінськихдій, визначити базові показники кожного з напрямків діяльності підприємства тарозрахувати різні варіанти, передбачивши відповідні дії на можливі зміни увнутрішньому і зовнішньому оточенні підприємства.
Роль та місцебюджетування в загальній системі фінансового управління, досить повнорозкривається при розгляді його функцій якими є:
прогнозування тапланування (в бюджетах формалізуються перспективні цілі, за різних умов, саме увигляді песимістичного, середнього та оптимістичного розвитку обставин).Передбачається визначення обсягу надходжень та платежів на запланований(бюджетований) період, а також для підвищення платоспроможності підприємства,покращення ліквідності та фінансової стійкості на основі отриманих фінансовихпрогнозів. Виходячи зі стратегічних цілей підприємства, бюджети вирішуютьзавдання розподілу фінансових ресурсів та надають кількісного виразу обранимперспективним результатам діяльності підприємства, тобто всі результати отримуютьвартісний (економічний) вираз.
координації(комунікація і координація різних підрозділів підприємства і видів діяльності,що передбачають узгодження інтересів окремих працівників та груп в цілому попідприємству, для досягнення поставлених стратегічних цілей). Бюджетуваннясприяє виявленню слабких ланок у організаційній структурі, вирішенню проблем комунікаціїі розподілу відповідальності між виконавцями. До складу даної функціїбюджетування входять процеси формування бюджетів та їх структури, плануваннячіткої відповідальності за складання бюджетів, процеси узгодження тазатвердження бюджетів;
мотивації(бюджетування передбачає побудову ефективної системи стимулювання результатівдіяльності);
контролю(контроль за досягненням стратегічної мети, а також контроль поточноїдіяльності на основі бюджетних даних, забезпечення планової дисципліни).Фінансовий контроль необхідний для діяльності будь-якої організації. Слідвідмітити, що яким би не був бюджет, все рівно існує необхідність здійснюватипостійний фінансовий контроль за його виконанням. В бюджетних формахвідображуються відповідні показники фінансової діяльності підприємства, якіконтролюються при виконанні бюджету. Контроль за виконанням бюджету, допомагаєвиявити відхилення і при необхідності сприяти оперативному прийняттю рішеньщодо коригування подальших дій;
аналізу(план-факт аналіз з метою уточнення й деталізації стратегічних планів назаданий бюджетом період; визначення ефективності заходів, що плануються тавідповідності між витратами, які плануються й ресурсами які необхідні длядіяльності).
Бюджетуваннясприяє створенню на підприємстві системи управлінського обліку, являючисьчастіше всього його основою. З допомогою бюджетних форм звітності в керівниківта співробітників з`являється реальна можливість обґрунтовано й оперативноприймати управлінські рішення, порівнюючи їх з початково поставленими цілями тафінансовою стратегією.
Бюджетування єкомплексною системою заходів й охоплює основні сторони діяльності підприємства:виробництво, збут, фінанси та координує їх. Причому, приймаючи управлінськірішення, на всіх рівнях менеджменту акцент ставиться на фінансовій стороні, щой дає можливість досягти таких цілей, як оптимізація витрат, максимізаціяприбутку, збалансованість залучених фінансових ресурсів з напрямками їхвикористання як в обсягах так і часі, а значить сприяє в цілому – покращеннюфінансового стану підприємства. Окремі бюджети розробляються для кожногоструктурного підрозділу підприємства, для кожного проекту капітальних витрат,для кожного регіону продаж, для кожного виду продукції чи напрямку діяльності.При цьому, чим більше господарських операцій охоплює бюджет і чим більш точнимиє прогнозні дані, тим більш ефективно можуть використовуватись ресурсипідприємства.
Про вагомезначення бюджетування для ефективного функціонування підприємства свідчить ітой факт, що бюджет став одним з основних інструментів контролінгу. В ціломуконтролінг (стратегічний й оперативний) отримав за останній час широкерозповсюдження в країнах ринкової економіки і є новою концепцією системногоуправління, яка направлена на забезпечення довгострокового ефективного функціонуванняпідприємства. В рамках оперативного контролінгу, основним завданням єзабезпечення методичною, інформаційною й інструментальною підтримкоюкерівників, для досягнення запланованого рівня прибутку, рентабельності,ліквідності, платоспроможності. При цьому, оперативний контролінг спирається насукупність бюджетів, яка дозволяє менеджерам здійснювати попередню оцінкуефективності управлінських рішень, що приймаються, оптимально розподілятиресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку підприємства й не допуститивиникнення кризової ситуації.
Бюджетуваннясприяє не тільки підвищенню ефективності фінансової роботи на підприємстві,забезпечуючи регулярне надходження достовірної інформації про результатифінансово-господарської діяльності, але й дозволяє:
оперативноаналізувати й контролювати фінансові потоки підприємства;
ефективноуправляти оборотними коштами, в т.ч. витратами на виробництво, запасами,дебіторською та кредиторською заборгованістю;
здійснюватиоптимізацію оподаткування;
управляти документообігомв середині підприємства;
здійснюватиконтроль за ефективністю роботи підрозділів на всіх стадіях реалізації бюджету.
В цілому,особливістю бюджетування як підходу до управління фінансово-господарськоюдіяльністю є: комплексна взаємодія планування, обліку, контролю, аналізу йрегулювання діяльності стосовно управління фінансовими результатами йфінансовим станом не тільки на рівні підприємства, але й на рівні кожногопідрозділу (центра відповідальності); координація основних сторін діяльності підприємства(виробництво, збут, фінанси) на основі координації відповідних бюджетів;орієнтація при прийнятті рішень на кожному рівні управління (в тому числі нарівні підрозділів) на досягнення загальних фінансових цілей підприємства, атакож широке залучення до процесу планування, контролю, аналізу менеджерів усіхрівнів управління.
Бюджетування напідприємстві необхідно розглядати як найменше з двох сторін, по-перше,бюджетування – це процес (розробка та складання бюджетів, кошторисів,калькуляцій тощо), по-друге – це управлінська технологія (основа для прийняттяобґрунтованих управлінських рішень). Бюджетуванню як процесу, властива значнакількість об`єктів, а саме: підприємства чи організації в цілому (бюджетисуб`єктів господарювання), їх структурні підрозділи (бюджети відділів, цехів,участків), програми робіт чи видів діяльності (бюджет реалізації, бюджетматеріалів, бюджет капітальних вкладень тощо), окремі угоди та виділені центривідповідальності (центри прибутку, обліку, витрат, венчур-центри тощо). Так, наодному підприємстві, одночасно може функціонувати декілька напрямківдіяльності, які переплітаються і знаходяться у тісному взаємозв`язку один зодним, технологічно, організаційно чи фінансово, і чітко визначити впливкожного з них на загальні результати діяльності підприємства досить складно.Про те впровадивши бюджетування на підприємстві вищезазначена проблема будевирішена.
Бюджетування якуправлінська технологія, концентрує свою увагу, а значить і виступають їїоб`єктами, цілі відповідного рівня управління підприємством, а тому важливим євизначення відповідних рівнів деталізації, складання та консолідації бюджетів. Вякості суб`єкта управління, на великих підприємствах, буде виступати спеціальностворений орган управління – бюджетний комітет до складу якого повинні входитикерівники вищого рівня управління.
Базовимипідходами до процесу бюджетування є наступні: бюджетування організаційниходиниць та бюджетування програм.
Найбільшрозповсюджений підхід у практиці західних компаній є бюджетуванняорганізаційних одиниць (структурних підрозділів), який реалізується звикористанням трьох способів: 1) розробка бюджетів “з нуля”; 2) розробкабюджетів “від досягнутого”; 3) бюджетування з маркетинговою підтримкою.
Бюджетування “знуля” переважно використовується при створенні нового підприємства, при змінінапрямків діяльності, або в рамках контролінгу витрат з метою виявленнярезервів їх зниження. Базою для бюджетування “з нуля” є так звана точка-нуль,тобто інформація про результати діяльності попередніх періодів. Бюджетніпоказники за цим способом розраховуються на основі детального обрахунку потребив капіталі для фінансування необоротних та оборотних активів з використаннямширокого масиву інформації щодо технологічних процесів, норм і нормативів, калькулюваннясобівартості продукції, ціноутворення тощо. Такий підхід рекомендуєтьсяперіодично використовувати і на діючих підприємствах, які не змінюють профільдіяльності, з метою попередження і недопущення в бюджетуванні накопиченнянегативних відхилень минулих періодів.
Бюджетування “віддосягнутого”, коли за основу приймаються показники минулих періодів,використовується досить часто, напевно внаслідок відсутності ускладнень втакому підході. При цьому застосовується методологія екстраполяції. Однак, прийого використанні слід приймати до уваги зміни умов діяльності в майбутньомуперіоді, прогнозні зміни закупівельних цін, а також спеціальні вказівки вищогорівня менеджменту (в напрямку досягнення стратегічних й тактичних цілей). Цейспосіб, як правило, використовується за відносно стабільних тенденцій у сферівиробництва та реалізації продукції і врахування прогнозованих змін можназробити на основі коригування показників попередніх періодів на відповідніпрогнозні величини.
Основнавідмінність першого від другого способів бюджетування полягає в тому, щоостанній зорієнтований на показники діяльності попереднього періоду, а головнимзавданням першого способу бюджетування є визначення оптимального рівня витратпідприємства та пріоритетних напрямків використання обмежених фінансовихресурсів.
Третій спосіб –бюджетування з “маркетинговою підтримкою”, яке використовується переважно дляобслуговуючих підрозділів. Сутність даного способу полягає в тому, що внутрішніпідрозділи надають цінові пропозиції які порівнюються з ціновими пропозиціямизовнішніх постачальників. Якщо, запропоновані внутрішні ціни підрозділівпідприємства є більш вигіднішими, то формуються бюджети даних підрозділів нанаступний період, в іншому випадку приймається рішення про співпрацю з зовнішнімипостачальниками. Як відомо, ефективному розвитку сприяє конкуренція, тому їїперенесення в середину підприємства може позитивно впливати на ефективністьдіяльності підрозділів
При бюджетуванніпрограм одиниця бюджетної активності проводиться не через фіксованіорганізаційні одиниці (підрозділи підприємства), а через програми (окреміпродукти, проекти, компанії). Сутність даного підходу полягає в тому що, напідприємстві здійснюється виділення напрямків діяльності в окремі самостійніпрограми (за продуктовим, регіональним, клієнтським та іншими критеріями), причому їх об`єднання повинно охоплюють всі сфери діяльності підприємства.Формуючи окрему програму необхідно: по-перше, визначити (виокремити) структурніпідрозділи які організаційно і фінансово в повному обсязі відносяться дообраної програми (приклад, виробничий підрозділ з виробництва окремоїпродукції, відділ маркетингу чи/та логістики з забезпечення виробництва окремоїпродукції тощо); по-друге, визначити підрозділи підприємства які здійснюючисвою діяльність частково обслуговують ті підрозділи які в повній мірівідносяться до обраної програми; по-третє, визначити критерій розподілу витратобслуговуючих підрозділів до бюджетів окремих програм. Критерієм може бутичастка витрат будь-якого ресурсу проекту в загальному обсязі витрат ресурсупідприємства (матеріальні витрати, витрати на оплату праці виробничогоперсоналу, витрати часу на виробництво тощо); четверте, визначитись зобліковими регістрами та форматами звітності і формалізації інформації; п`яте,визначити, узгодити і формалізувати взаємозв`язки окремих програм з загальноюсистемою обліку і аналізу інформації на підприємстві. Здійснення зазначенихзаходів дозволить сформувати і узгодити організаційні, облікові, фінансовіпотоки у відповідності з виділеними програмами, та формалізувати фактичнічи/або прогнозні результати, як за окремою програмою так і в цілому попідприємству.
При постановцібюджетування на будь-якому підприємстві, важливо розуміти не тільки значенняфінансового менеджменту, фінансового планування, управлінського обліку чибюджетування, але й чітко усвідомлювати які саме цілі й завдання вони повиннівиконувати в межах конкретного підприємства. Тому, при постановці бюджетуваннянеобхідно дотримуватись наступної технології його побудови: 1) визначитись ічітко сформулювати головні фінансові та не фінансові цілі; 2) визначитикласифікацію бюджетів та статті, які передбачається використовувати; 3)визначити критерії оцінки і показники з допомогою яких можна контролювати ступіньдосягнення поставлених цілей; 4) визначити і формалізувати інструменти йінфраструктуру бюджетування які будуть сприяти досягненню поставлених завдань.
Звичайно, єдиногопорядку розробки й форми представлення бюджетів в підприємствах за різнимигалузями чи організаційними формами, просто не може існувати. В узагальненомуваріанті, в плані організаційних процедур, при впровадженні бюджетування можнавиділити наступні етапи (рис. 2.2).
Перший етап, можебути реалізовано шляхом організації засідань вищого рівня менеджменту, чи серіїзасідань менеджерів нижньої, середньої й вищої ланок, з використаннямрезультатів стратегічного аналізу. На даному етапі, розробляються й доводятьсявищим рівнем менеджменту до нижніх рівнів, загальні короткострокові ціліпідприємства, розроблені на основі стратегічних цілей, а також встановлюютьсярамки економічних й інших показників відносно продукції, персоналу, засобіввиробництва тощо.

/>
Другий етап –пов`язаний з виявленням “вузьких місць” та розробкою шляхів їх усунення.Діагностика стану існуючої системи планування та контролю полягає в оцінціфункцій які виконуються відділами, їх взаємозв`язків з іншими підрозділамипідприємства загальною структурою і менеджментом, постановки процесу плануваннята контролю, переліку показників і методики їх розрахунку.
Третій етапполягає у проектуванні й затвердженні змін організаційної структури, визначенніцентрів відповідальності в розрізі яких буде здійснюватись бюджетуваннядіяльності і формування фактичної облікової, аналітичної інформації таконтрольованих величин (вибір критеріїв оцінки результатів діяльності). Також,виділення окремих підрозділів й визначення додаткових функцій існуючихпідрозділів які пов`язані з підтримкою функціонування системи бюджетування.Досить важливим, на даній стадії, є питання виділення структурного підрозділу,відповідального за фази складання бюджетів, здійснення контролю й аналізувідхилень. Таким підрозділом може бути відділ фінансового контролінгу. Цілі,завдання, функції виділеного підрозділу, схеми напрямків вхідних й вихіднийінформаційних потоків, терміни представлення бюджетів центрами відповідальностіз метою їх координації й консолідації, форми первинних документів, а також звітівпро виконання бюджетів, рекомендується фіксувати в положенні про бюджетування.Зазначені заходи дозволять більш детально опрацювати організаційні аспекти напопередньому етапі, до початку безпосереднього впровадження бюджетування йстворять умови попередження багатьох ускладнень, які супроводжують процеспостановки бюджетування.
Визначеннякритеріїв оцінки виконання бюджетів досягається шляхом вибору системипоказників, які необхідно контролювати, і які в переважній більшості залежатьвід завдань поставлених на відповідних рівнях управління.
/>
Найбільшрозповсюджений підхід полягає у використанні пірамідального підходу, тобто вобранні ключового коефіцієнту, який підлягає подальшій деталізації. В своючергу, складові ключового коефіцієнта також можуть бути поділені на більшдетальні коефіцієнти, які залежать від коефіцієнтів більш вищого рівня. Кількістьтаких коефіцієнтів може коливатись в залежності від цілей та завданьпоставлених системою управління організації. В тому випадку, коли відсутнійпрямий математичний ланцюг для “розщеплення” коефіцієнта, то коефіцієнтинижнього рівня доцільно обирати за силою впливу, який вони здійснюють накоефіцієнт вищого рівня. Найбільш розповсюджений спосіб опису типовоїпірамідальної структури маємо аналізуючи показник ROA (прибуток на інвестованийкапітал), розщеплення якого подано на рисунку 2.4.
Звичайно,наявність фінансових показників вирішує завдання, перш за все, швидкоїпорівняльної оцінки діяльності підприємства з іншими, також дозволяє кращеохарактеризувати діяльність самого підприємства, та все ж таки не надає повноїкартини. Західні економісти, Друрі, Каплан, нерідко виступають за включення дозвітів про виконання бюджету нефінансових показників, які мають особливезначення, зокрема, таких як відсоток забракованих виробів, частота поломок,кількість дефектів знайдених покупцями, плинність робочої сили, КПД обладнання,кількість нових клієнтів тощо. За їх твердженням система фінансового обліку таконтролю не надає ключових не фінансових даних, які необхідні для інтенсивногота ефективного ведення операцій в середовищі жорсткої конкурентної боротьби, щофінансові показники традиційної системи обліку витрат неадекватно відображаютьвиробничі операції підприємств й таким чином підприємства, які досягають добрихфінансових показників, можуть мати не фінансові показники, які будуть свідчитипро погіршення результатів їх діяльності. Така точка зору є доситьобґрунтованою, і тому рекомендується доповнювати бюджети нефінансовимипоказниками, які слід встановлювати для кожного конкретного центрувідповідальності з врахуванням специфіки його діяльності. Виходячи з цього,загальна система показників повинна відрізнятися розповсюдженістю увикористанні й характеризувати різні сторони діяльності підприємства. Тобто,необхідно ідентифікувати основні цільові критерії ведення бізнесу, на основіяких в подальшому розробляється збалансована система оцінювальних критеріївефективності (BSC, Balanced Scorecard) (рис. 2.5).
Кількістьконтрольованих величин, для виявлення відхилень та їх причин, визначаєтьсяекономічною доцільністю. Витрати на встановлення причин відхилень, не повинніперевищувати позитивного ефекту, який отримується в результаті усуненнявиявлених перешкод. Завданнями контролю в бюджетуванні є спонукання менеджерівдо пошуку шляхів підвищення ефективності власних дій й обліку впливу власнихрішень на діяльність інших підрозділів (відділів) та підприємства в цілому,орієнтація думок менеджерів на чітке впровадження узгоджених планів черезгрошові та кількісні показники.
/>
Другий та третійетапи організації процесу бюджетування є доцільним деталізувати й податинаступними етапами:
Визначення таоптимізація фінансової структури підприємства.
дослідженнянапрямів діяльності (бізнесу), з можливістю їх виокремлення;
дослідженняорганізаційної структури управління підприємством;
обґрунтування йрозподіл структурних підрозділів за належністю до окремих напрямів діяльності;
обґрунтування йвиокремлення центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), центрів фінансовогообліку (ЦФО) й місць виникнення витрат (МВВ);
розробкаПоложення про фінансову структуру підприємства.
Технологіябюджетування.
визначеннянабору, форматів, статей бюджетів, які передбачається застосовувати, а такожкритеріїв оцінки результатів;
розробка порядку(послідовності) складання, взаємозв`язку та консолідації бюджетів;
визначенняінструментів та інфраструктури бюджетування;
аналіз структурисобівартості продукції за ЦФВ й вибір найбільш важливих ресурсів з метоюподальшої оптимізації їх використання;
обґрунтуванняінвестиційної діяльності;
визначеннябюджетних періодів, як щодо терміну складання кожного виду бюджету, так і щодо періодуохоплення діяльності;
визначеннямеханізму консолідації та узгодження бюджетів;
визначенняпроцедури оцінки виконання бюджетів, аналізу причин їх відхилень;
вибір основнихпоказників, нормативів й коефіцієнтів, необхідних для аналізу фінансово-господарськогостану;
визначеннямеханізму реалізації мотиваційної функції бюджетування;
розробкаПоложення про бюджетний регламент.
Організаціябюджетного процесу.
визначенняпідрозділів та посадових осіб, які приймають участь в бюджетуванні;
розподіл функцій,повноважень та порядку взаємодії структурних підрозділів та посадових осіб,створення бюджетного комітету;
складенняорганізаційно-розпорядчих документів, які регламентують процес бюджетування.
Четвертий етаппов`язаний з безпосереднім впровадженням в дію бюджетування й потребує певнихзмін у системах обліку й контролю та навчанні спеціалістів, які відповідають заскладання бюджетів, керівників центрів відповідальності й вищого рівняуправління основам планування, організації контролю і аналізу. На перший планвиходить облік за центрами відповідальності на керівників яких покладенавідповідальність за отримання доходів (центри доходів, прибутку) і витрат(центри витрат). Центр відповідальності доцільно виокремлювати в структуріпідприємства та делегувати повноваження і відповідальність за результати роботикерівнику.
Структурасукупності бюджетів та ступінь деталізації їх складових, визначаєтьсяособливостями торгово-виробничого процесу (в тому числі, видом продукції тапослуг, методами виробництва й маркетингу), організаційної структури,організації системи бухгалтерського обліку, виробничого й фінансового контролю,інформаційними потребами менеджменту, розмірами підприємства й тим, що єпредметом бюджетування, кваліфікацією керівників і тих хто розробляє бюджети.
Основний акцент убюджетуванні спрямовується на можливість представлення об`єктивної фінансовоїінформації в максимально універсальній та доступній формі, з метою прийняттяефективних управлінських рішень. Тому, досить важливим є питання класифікаціїбюджетів. В залежності від класифікаційних ознак, бюджети об`єднують в різнігрупи. За найбільш розповсюдженою точкою зору, бюджети поділяють на: 1) основнібюджети (бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів, прогнознийбаланс, бюджет руху капіталу та інші бюджети які формалізують інформацію дляприйняття управлінських рішень вищим рівнем управління й в свою чергу єорієнтирами для завдань формалізованих в інших групах бюджетів); 2) операційнібюджети (бюджет реалізації, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджетуправлінських витрат, тобто бюджети в яких формалізовано завдання й результатиопераційної діяльності підприємств); 3) допоміжні бюджети (бюджет податків,бюджет залучення фінансових ресурсів, бюджет капітальних витрат, бюджет НДПКР таінш., тобто бюджети які характеризують і додатково формалізують певні напрямкидіяльності підприємств які супроводжують чи є результатом виконання операційнихбюджетів); 4) спеціальні бюджети (бюджет розподілу прибутку, бюджет соціальнихпрограм тощо) (рис. 2.1). Операційні, спеціальні та допоміжні бюджети необхідніперш за все для взаємозв`язку натуральних показників бюджетування з вартісними,для більш точної розробки основних бюджетів, визначення найбільш важливихпропорцій, обмежень та припущень, які можуть враховуватись при складанніосновних бюджетів.
/>

Слід відмітити,що не зменшуючи важливість кожного бюджету, особливу увагу слід приділятиінвестиційному бюджетуванню. В інвестиційному бюджеті формалізуються питанняоновлення та вибуття основних фондів, будь-які інші довгострокові вкладенняресурсів підприємства, що й становить основу інвестиційного циклу.Інвестиційний бюджет, або бюджет капіталовкладень (capital budget) відображає інвестиційнівитрати які плануються за проектами, що приймаються. Як правило, такі бюджетнівитрати збільшують обсяг позаоборотних активів, які після введення в дію можутьсуттєво змінити обсяги реалізації й поточні витрати на майбутні періоди, а цезначить, що в подальшому відбудуться зміни в операційних та основних бюджетах.
В процесірозробки операційних бюджетів формалізується взаємозв`язок натуральнихпоказників бюджетування з вартісними; визначаються найбільш важливі пропорції,обмеження та припущення які слід враховувати при складанні основних бюджетів.Склад операційних бюджетів визначається керівництвом підприємства (бюджетнимкомітетом), перш за все виходячи з характеру цілей, які поставлені передпідприємством, галузевих та організаційно-правових особливостей господарюванняі ведення обліку, етапу розвитку підприємства, рівня інформаційного,методичного забезпечення, а також кваліфікації кадрів.
Операційнібюджети переважно будуються окремо за кожним центром відповідальності чипроектом з подальшою консолідацією в операційні бюджети вищого рівня. Вихіднаінформація операційних бюджетів концентрується (поєднується) в основнихбюджетах, які також можуть бути побудовані як за центрами відповідальності,проектами так й в цілому по підприємству. Основними бюджетами, розробка іскладання яких необхідна для кожного підприємства й з допомогою яких можнакомплексно оцінити фінансовий стан суб`єкта господарювання на заплановану датує: бюджет за балансовим листом (прогноз балансу); бюджет доходів та витрат (прогноззвіту про прибутки й збитки); бюджет руху грошових коштів.
Враховуючи те, щов переважній більшості, основні бюджети мають стандартизовану форму йпобудовані на основі існуючої фінансової звітності, а також те що, статтібюджетів повинні бути узгоджені зі статтями існуючого на підприємствіреєструючого інформаційного забезпечення, тому й структура статей операційнихбюджетів повинна бути максимально узгоджена з існуючими класифікаціями тастаттями бухгалтерського обліку на підприємстві. В іншому випадку, необхіднобуде окремо встановлювати на підприємстві реєструюче інформаційне забезпеченняз метою аналітичної обробки накопиченої інформації, й окремо формуватиінформаційну базу для процесу бюджетування.
Загальний(мастер-бюджет) бюджет підприємства складається з основних, допоміжних таспеціальних бюджетів. В свою чергу, основні, допоміжні та спеціальні бюджетибазуються на узгодженій сукупності операційних бюджетів. До складу (сукупності)операційних бюджетів (бюджетів другого рівня) входять: 1) бюджет реалізації; 2)бюджет виробництва; 3) бюджет загальногосподарських витрат; 4) бюджетадміністративних витрат; 5) бюджет витрат на збут. В свою чергу, бюджетвиробництва базується на інформації бюджетів нижчого рівня, таких як, бюджетпрямих витрат на матеріали, бюджет прямих витрат на оплату праці, бюджету загальновиробничихвитрат, бюджету запасів матеріалів тощо.
Бюджетування як івся система управління фінансами, повинно мати єдиний підхід, тобтофінансово-господарська діяльність окремих функціональних підрозділів повиннабути скоординована і узгоджена за обсягами, напрямками й цілями. Слід чіткорозуміти, що зміни у бюджетах одного підрозділу обов`язково знайдутьвідображення в бюджетах більш вищого рівня, а також можуть впливати на бюджетиінших підрозділів. Діяльність всіх підрозділів повинна бути інтегрована, тобтокожна з підсистем бюджетування повинна діяти, виходячи з загальної стратегіїпідприємства, а кожен окремий бюджет повинен бути частиною бюджету підрозділубільш вищого рівня та підприємства в цілому. В процесі бюджетування необхіднопогодити цілі між керівниками і звичайними працівниками, які відповідальні запоточне та оперативне бюджетування, також повинні бути погоджені іскоординовані бюджетні показники між вищим й нижніми рівнями управління та ціліі завдання окремих підрозділів, причому так, щоб забезпечити їх відповідністьстратегічним завданням.
Ціле узгодженнядосягається, переважно, завдяки зміні направленості у процесі бюджетування.Так, до початку розробки бюджетів, ті хто їх розробляє, повинні бутипроінформовані відносно стратегічних й тактичних цілей та завдань, яківстановлені вищим рівнем менеджменту, в результаті чого встановлюються бюджетніпоказники. Власне процес складання бюджетів повинен починатися за схемою“зверху до низу”, з обов`язковою участю керівників нижніх рівнів управління,оскільки лише вони можуть забезпечити досягнення бюджетних показників. Даліпочаткові бюджети погоджуються й координуються з участю керівників нижніхрівнів управління, з подальшим затвердженням на найвищому рівні управління,таким чином процес змінює направленість на “знизу до верху”.
До бюджетногопроцесу, включаючи складання й коригування бюджетів, повинні бути залучені всікерівники, включаючи керівників середньої й нижньої ланки управління. Оскількиважливо, щоб керівники різних підрозділів, центрів відповідальності булизацікавлені в досягненні бюджетних показників, необхідно, щоб бюджети ненав`язувались “зверху”, тому що в такому разі вони будуть більше викликатипротидію працівників, а ніж бути стимулом їх виконання. Процес розробкибюджету, після формалізації стратегічних цілей та доведення їх до виконавців“зверху до низу”, обов`язково повинен мати зворотній зв`язок, з метою розробкиумов та шляхів досягнення поставлених стратегічних завдань й їх узгодження нанайвищому рівні, тобто “знизу до верху”. Така практика отримала назву“планування з участю виконавців”. Безпосередні керівники центріввідповідальності повинні приймати активну участь у розробці бюджетів для своїхпідрозділів, тому що вони краще знають можливості своїх підрозділів, а такожїхню необхідність у ресурсах. Вищий рівень управління повинен визначатизагальні фінансові цілі, деталі ж бюджетів повинні розроблятись спільнимизусиллями усіх рівнів управління. Якщо показники бюджетів, сформованих нанижньому рівні не задовольняють вищий рівень управління, то вони можутькоригуватись, але з участю нижніх рівнів. Тісна взаємодія різних рівнівуправління є обов`язковою умовою процесу бюджетування і необхідна длядосягнення ефективних результатів. Доцільно, щоб до участі в процесібюджетування, були залучені й рядові працівники. Це достатньо ефективний спосібінформування виконавців бюджету про цілі, які вони повинні досягти й про те, наскільки реальні поставлені перед ними завдання. Працівники отримують більшоб`ємну інформацію про підприємство, а значить й полегшується процес обмінуінформацією. Персональна участь керівників нижньої ланки й рядових працівниківпідприємства в бюджетуванні, сприяє використанню нових мотивів до ефективноїпраці, підвищенню зацікавленості у результатах виконання бюджетів. Однак, ефектвід участі в бюджетуванні значної частини управлінського персоналу досягається,як правило, при наявності загальної високої управлінської культури напідприємстві, яка передбачає високий рівень знань в галузі фінансів у всіхменеджерів, незалежно від рівня управління.
Для того щобсистема контролю виконання бюджетів була повноцінною, доцільно розробитивідповідну систему мотивації працівників за досягнення бюджетних показників.Дана система не повинна бути досить складною оскільки працівники, яківідповідальні за досягнення бюджетних показників, повинні мати можливістьсамостійно визначати які зусилля ім. Необхідно докласти щоб отримати бажанусуму винагороди. До основних принципів побудови ефективної системи стимулюванняможна віднести:
реальністьдосягнення показників, за які нараховуються бонуси;
сума винагородиповинна бути суттєвою, щоб зацікавити працівників;
сума винагородиповинна бути узгоджена прибутком підприємства, в іншому ж випадку витрати намотивацію працівників можуть перевищити ефект від її впровадження.
Важливо розуміти,що бюджетування – це колективний процес, в якому приймають участь менеджеривсіх рівнів управління підприємства. Бюджетування доцільно сприймати як певнуформалізовану домовленість між учасниками щодо узгоджених дій та способівдосягнення цілей підприємства, а також персональної та колективноївідповідальності за порушення умов досягнутих домовленостей.

Частина 3. Методичнірекомендації щодо виконання індивідуальних завдань
Бюджети зарізними класифікаційними ознаками є важливими елементами системи бюджетування ймають чіткі формалізовані зв`язки, які схематично викладено на рисунку 2.1.Побудову сукупності бюджетів доцільно здійснювати в враховуючи їх взаємозв`язкита за наступною послідовністю:
Перший етап.
Бюджет реалізаціїв більшості випадків є відправною точкою бюджетування, тому що, попит єобмежуючим фактором. Це найважливіший етап бюджетування, оскільки обсягреалізації залежить переважно не від виробничих можливостей, а віднеконтрольованих, у більшості випадків, факторів ринкової кон`юнктури. Бюджетреалізації базується на прогнозуванні продаж, і свідчить про обсяг певного видупродукції, який підприємство може реалізувати виділеній групі споживачівпротягом визначеного терміну при змістовно підготовленій програмі маркетингу.
Бюджет реалізаціїТаблиця 3.Показник Квартал Разом за рік І II III IV Обсяг продажу, одиниць 1 000 2 000 3 000 4 000 10 000 Ціна за одиницю, грн. 50,0 45,0 42,0 41,0 X Дохід від продажу, грн. 50 000 90 000 126 000 164 000 430 000
Бюджет реалізаціївизначає бюджет виробництва й разом з бюджетами витрат дають змогу визначитифінансовий результат від реалізації. Переважна більшість інших бюджетів визначаютьсяі в певній мірі отримують вхідні дані з бюджету реалізації, що свідчить провелику значимість прогнозу продаж. Приклад бюджету реалізації наведено втаблиці 3.
Після того яксформовано бюджет реалізації, необхідно скласти графік надходжень грошовихкоштів в залежності від прийнятої на підприємстві політики продаж. Тобтонеобхідно врахувати умови надходження грошових коштів за виготовлену йреалізовану продукцію так як вона може бути реалізована на умовах попередньоїоплати, за фактом постачання чи з відстроченням платежу. Графік надходженьгрошових коштів від реалізації дозволяє спланувати обсяги надходжень грошовихкоштів як за періодами так й обсягами, а також стан та зміни дебіторськоїзаборгованості. В подальшому дана інформація використовується при побудові (зарізними періодами) бюджетів руху грошових коштів.
Другий етап
Наступним етапомпроцесу бюджетування, після складання бюджету реалізації, є підготовка бюджетувиробництва (табл. 4). Його призначення – визначити обсяг виробництва в натуральномута вартісному виразі, який забезпечить обсяги реалізації що плануються йекономічно доцільний рівень запасів готової продукції. Розробка бюджетувиробництва здійснюється в розрізі видів продукції (робіт, послуг) й окремо застадіями виробництва. Для розрахунку обсягів виробництва доцільно використатинаступну формулу:Обсяг виробництва = Обсяг продажу + Необхідний запас готової продукції на кінець періоду – Запас готової продукції на початок періоду
Бюджетвиробництва (шт.) Таблиця 4.Показник Квартал І ІІ ІІІ IV Обсяг продаж 1 000 2 000 3 000 4 000 Необхідний запас готової продукції на кінець періоду 100 200 300 350 Запас готової продукції на початок періоду 50 100 200 300 Обсяг виробництва 1 050 2 100 3 100 4 050
В якості вихіднихданих для складання бюджету виробництва використовуються показники бюджетуреалізації на продукцію кожного виду, розміри запасів, існуючі виробничіпотужності. При складанні бюджету виробництва перш за все, після визначенняможливого обсягу реалізації, необхідно встановити доступні виробничіпотужності, тобто здатність виробничої системи виготовити певну кількістьпродукції протягом бюджетного періоду. Доступна виробнича потужність залежитьвід наступних факторів: специфікація продукції, графік виробництва, наявністьмашин і обладнання, кваліфікація персоналу тощо. Потім потрібно здійснитирозрахунок необхідної виробничої потужності для виконання бюджету виробництвана основі бюджету реалізації. Розрахунок необхідної потужності здійснюється внаступній послідовності: спочатку визначається час необхідний для виготовленнязамовлень на кожному етапі виробництва; далі, визначається загальний обсяг часуякий необхідний для виробництва продукції у відповідності з бюджетом реалізаціїі визначається коефіцієнт завантаження виробничих потужностей підприємства.Останнім кроком перед прийняттям управлінського рішення є порівняння наявноївиробничої потужності з необхідною для виробництва прогнозного обсягувиробництва, на підставі чого визначається дисбаланс й приймаються рішення щодойого ліквідації (узгодження).
Необхідний рівеньзапасів готової продукції на складі, доцільно встановити виходячи з нормативузапасів у днях й планової величини одноденного обсягу реалізації. Нормативстрахового запасу в днях для забезпечення безперервного процесу реалізаціїповинен встановлюватись кожним підприємством з врахуванням специфіки йогодіяльності. Норматив запасів може змінюватись протягом бюджетного періоду, якщона виробничу чи збутову діяльність підприємства впливає сезонний фактор.
Третій етап.
До складу бюджетувиробництва входять бюджети нижчого рівня – бюджети витрат.
Розробка бюджетувикористання матеріалів, здійснюється на основі бюджету виробництва. Йогопризначення – забезпечення потреб у матеріалах з виконання бюджету виробництвапри мінімальних матеріальних витратах, що особливо актуально для матеріалоємнихгалузей. Річний бюджет використання матеріалів повинен бути деталізований замісяцями на основі даних бюджету виробництва про місячний обсяг виробництва. Наоснові визначених обсягів використання матеріалів може складатиськонсолідований графік оплати матеріалів, хоча в практиці західних підприємствїх нерідко об`єднують в один бюджет – бюджет використання й придбанняматеріалів. Обсяг закупівлі матеріалів обчислюють за формулою:Виробничі потреби в матеріалах + Необхідний запас матеріалів на кінець періоду – Початковий запас матеріалів
Бюджетвикористання матеріалів. Таблиця 5.Показник Квартал Разом за рік І II III IV 1 2 3 4 5 6 Обсяг виробництва, одиниць 1 050 2 100 3 100 4 050 10 300 Матеріальні витрати на одиницю, кг 2,0 1,9 1,8 1,7 X Виробничі потреби в матеріалах, кг 2 100 3 990 5 580 6 885 18 555 Середньозважена ціна за кг, грн. 1,95 1,90 1,85 1,8 X Прямі матеріальні витрати на виробництво продукції, грн. 4 095,0 7 581,0 10 323,0 12 393,0 34 392,0
Витратиматеріалів (сировини, деталей, напівфабрикатів, комплектуючих) в натуральниходиницях визначаються шляхом множення планової кількості продукції, щовиготовляється на норму витрат конкретного виду матеріалів. При відсутностінорм, можуть бути використані дані про фактичні витрати матеріалів на одиницюпродукції, яку виготовлено за попередні періоди. Для визначення потреби вматеріалах, витрати яких залежать не від обсягу виробництва, а від тривалостіаналізованого періоду (наприклад, допоміжні матеріали), доцільно застосовуватинорми щоденного їх використання.
Річний бюджетвикористання матеріалів повинен бути деталізований за місяцями на основі данихбюджету виробництва про місячний обсяг виробництва.
При складаннібюджету витрат на придбання матеріалів необхідно враховувати зміни їх запасівна складі. В зв`язку з цим, важливим завданням є визначення (нормування)залишків матеріальних цінностей. Підтримання значних запасів веде до збільшеннякоштів в обороті, сповільненню їх оборотності, зниженню рентабельності активівй росту податку на прибуток. В той же час, низький рівень запасів можеспричиняти нестачу матеріалів для виробничого циклу, простої та неритмічневиготовлення продукції, а також додаткові витрати, пов`язані з необхідністюшвидкого придбання відсутніх видів сировини й матеріалів, можливо за більшвисокими цінами, оплатою часу простоїв працівників й інше.
Основне завданняпри нормуванні запасів – пошук оптимального їх розміру, який забезпечитьнормальну господарсько-фінансову діяльність.
Четвертий етап.
Бюджети витрат наоплату праці складаються з врахуванням витрат робочого часу, необхідного длязабезпечення виконання бюджету виробництва, а також зміни чисельності тапланових ставок заробітної плати (табл. 6). Бюджетування витрат на оплатупраці, доцільно проводити окремо за працівниками основних цехів, обслуговуючогоперсоналу, персоналу допоміжних виробництв, збутових відділів йадміністративно-управлінського персоналу. В західній практиці, бюджет витрат наоплату праці першої категорії працівників є самостійним бюджетом, а витрати назаробітну плату інших категорій працівників плануються в складі бюджетівнакладних витрат відповідних центрів відповідальності.

Бюджет прямихвитрат на оплату праці. Таблиця 6.Показник Квартал Разом за рік І II III IV Обсяг виробництва, одиниць 1 050 2 100 3 100 4 050 10 300 Витрати праці на одиницю, годин 1,5 1,45 1,4 1,35 X Загальні витрати праці, годин 1 575 3 045 4 340 5 467,5 X Тарифна ставка за годину, грн. 10,0 10,0 10,0 10,0 X Загальні витрати на оплату праці, грн. 15 750,0 30 450,0 43 400,0 54 675,0 144 275,0
При складаннібюджету витрат на оплату праці основного виробничого персоналу необхідно виділятидві складові: фіксовану (постійну) частину витрат на оплату праці та по часову(змінну) частину. Змінна частина витрат на оплату праці включає оплату операційі робіт за узгодженими нормативами і розцінками, тарифними ставками чивідсотками від обсягу реалізації, тобто у відповідності з прийнятими напідприємствах системах оплати праці. Тому, для розрахунку змінної частиниобсягу витрат на оплату праці виробничого персоналу необхідно очікуваний обсягвиробництва в бюджетному періоді помножити на трудомісткість виготовленняодиниці продукції і отриманий результат помножити на вартість людино-години.Постійна частина витрат на оплату праці розраховується додавання посадовихокладів працівників які задіяні у виробничо-господарській діяльності не залежновід обсягів виробництва.
П`ятий етап
Бюджеткомерційних витрат, розробляється у вигляді самостійного бюджету чи складовоїчастини бюджету реалізації. Даний бюджет, допомагає розставити пріоритети міжцілями та стратегіями маркетингової діяльності, приймати правильні рішення прирозподілі ресурсів й здійснювати контроль за витратами на маркетинг, а такожоцінювати результативність маркетингових заходів. За основними статтямикомерційних витрат, можуть складатись додаткові деталізовані бюджети длявідповідних підрозділів. Наприклад, рекламні витрати доцільно класифікувати взалежності від каналів, за якими здійснюється реклама (в пресі, на телебаченні,розсилка поштою тощо), від кількості газетних колонок, кількості примірників,ефірного часу тощо, чи витрат на одиницю частоти використання. Планову величинукомерційних витрат, не слід представляти однією сумою. Для підвищенняефективності контролю за такими витратами в бюджеті необхідно деталізувати всізаплановані витрати. Причому, якщо підприємство практикує аналіз витрат врозрізі умовно-постійних й умовно-змінних, то в бюджеті бажано здійснювативідповідне їх групування. Додамо, що можливе виділення крім постійних й зміннихвитрат, так званих спеціальних витрат, які виникають внаслідок прийняттяспеціальних рішень.
Бюджет витрат назбут Таблиця 7.Показник Квартал Разом за рік І ІІ ІІІ IV Обсяг продажу, грн. 50 000 90 000 126 000 164 000 430 000 Ставка змінних витрат на збут (комісійні), %. 1,5 1,5 1,5 1,5 – Змінні витрати на збут (комісійні), грн. 750 1 350 1 890 2 460 6 450 Постійні витрати на збут, грн.: – зарплата 2 400 2 400 2 400 2 400 9 600 – реклама 1 500 2 000 2 500 3 000 9 000 – оренда 700 800 900 1 000 3 400 – відрядження 300 400 500 600 1 800 – амортизація 300 250 200 150 900 – інші 500 500 500 500 2 000 Разом постійних витрат 5 700 6 350 7 000 7 650 26 700 Разом витрат, грн. 6 450 7 700 8 890 10 110 33 150
Спеціальнівитрати встановлюються на плановий період в постійному обсязі й відрізняютьсявід звичайних постійних витрат тим, що включаються до бюджету, по мірінеобхідності (наприклад, витрати на рекламу, стимулювання збуту тощо). Ефектвід таких витрат на обсяг збуту може проявлятись не відразу, а через деякий часпісля початку проведення відповідних заходів й зникнути відразу післязакінчення останніх. Для забезпечення найбільш ефективного функціонуваннясистеми, класифікація статей витрат в бюджеті повинна співпадати з обліковою.Таким чином, підприємство при складанні бюджету комерційних витрат, можевикористовувати існуючу в обліковій практиці номенклатуру витрат.
Шостий етап.
При розрахункубюджету адміністративних та загальногосподарських витрат, слід враховуватихарактер поведінки окремих статей витрат в залежності від зміни обсягувиробництва. Відповідальність за складання зазначених бюджетів покладається накерівників виробничих підрозділів (цехів, участків тощо).
Бюджетадміністративних витрат, грн. Таблиця 7.Показник Квартал Разом за рік І ІІ ІІІ IV Зарплата 4 000 4 000 4 000 4 000 16 000 Орендна плата 6 000 6 000 7 000 7 000 26 000 Комунальні послуги 1 200 1 200 1 400 1 400 5 200 Амортизація 8 000 7 500 7 000 6 500 29 000 Відрядження 2 000 2 000 2 500 2 500 9 000 Інші витрати 4 000 4 000 5 000 6 000 19 000 Разом 25 200 24 700 26 900 27 400 104 200
При плануваннізазначених витрат слід враховувати характер поведінки окремих статей витрат взалежності від зміни обсягу виробництва. Так як витрати поділяються на постійніі змінні. До змінних загальновиробничих витрат належать витрати наобслуговування і управління виробництвом (цехів, дільниць), що змінюються прямо(або майже прямо) пропорційно до зміни обсягу діяльності. Змінні загальновиробничівитрати розподіляються на кожен об'єкт витрат з використанням бази розподілу(годин праці, заробітної плати, обсягу діяльності, прямих витрат тощо),виходячи з фактичної потужності звітного періоду. До постійних загальновиробничихвитрат відносяться витрати на обслуговування і управління виробництвом, що залишаютьсянезмінними (або майже незмінними) при зміні обсягу діяльності. Постійні загальновиробничівитрати розподіляються на кожен об'єкт витрат з використанням бази розподілу(годин праці, заробітної плати, обсягу діяльності, прямих витрат тощо) принормальній потужності.
Відповідальністьза складання зазначених бюджетів покладається на керівників виробничихпідрозділів (цехів, участків, тощо). На базі окремих бюджетів загальновиробничихвитрат (при наявності декількох виробничих підрозділів) складаєтьсяузагальнений бюджет по всьому підприємству.
Сьомий етап.
Ефективно діючасистема бюджетування передбачає структурування (поділ) витрат при складаннібюджетів та при їх обліку, на постійні і змінні. Даний поділ (групування)використовується при аналізі беззбитковості й пов`язаних з нею показниках зметою оптимізації структури продукції яку планується виготовляти, прийняттярішень при цінотворенні, додатковому виробництву продукції, підвищеннірентабельності, а також для інших цілей. Регулярний розрахунок маржинальногодоходу дозволяє з більшою ймовірність вирішувати питання асортиментноїполітики. Маржинальний підхід дозволяє також більш гнучко підходити доціноутворення максимально використовуючи такі категорії як «ефект відмасштабу», «операційний леверидж», «цінову еластичність». Тому, побудовааналітичних бюджетів на підприємстві має важливе значення для підготовкиінформації з метою прийняття правильних управлінських рішень.
Восьмий етап
Податковийбюджет, можна віднести до групи спеціальних бюджетів, він з однієї сторони,узагальнює величини всіх податків у розрізі періодів їх нарахування, з іншоїявляє собою графік їх оплати з врахуванням часових інтервалів між періодаминарахування та періодами сплати.
Технологіяпобудови даного бюджету є наступною:
визначається сумавалового доходу за кожним окремим напрямком діяльності та в цілому попідприємству;
сума валовогодоходу коригується на величину непрямих податків (зокрема ПДВ) та інших статейу відповідності з податковим законодавством;
визначається сумавалових витрат та сума амортизаційних відрахування (дані суми необхідно взяти звідповідних операційних бюджетів);
визначаються сумиподаткового кредиту та податкового зобов`язання (у відповідності з діючимподатковим законодавством та відповідними статтями операційних бюджетів);
визначаються сумиподаткових платежів (з податку на прибуток та ПДВ) у відповідності з діючимзаконодавством;
будується графікоплати відповідних податкових платежів на основі термінів сплати увідповідності з діючим податковим законодавством.
Даний бюджет можевідігравати як пасивну роль, надаючи тільки інформацію про заплановану сумунарахованих податків, які підлягають сплаті та з метою обліку впливу даногофактору на суму прибутку і обсяг грошового потоку, тобто має досить обмеженіможливості регулювання сум податкових платежів, так і активну – привикористанні методів оптимізації податкових платежів зазначений бюджет відіграєактивну роль і є ефективним інструментом податкового планування.
Дев`ятий етап
Головнимнапрямком бюджетування та завершальним етапом побудови системи операційних бюджетівє розробка бюджету прибутків та збитків підприємства, які очікуються вбюджетному періоді, на базі бюджетних обсягів продаж й витрат на продукцію, щопрогнозується до реалізації. Прогноз фінансових результатів доцільно складатиза формою, передбаченою для складання відповідного звіту (форма 2). Інформація,яка міститься в бюджеті фінансових результатів є основою для подальшогопланування руху грошових коштів та платоспроможності підприємства.
Головна метабюджету фінансових результатів полягає у визначенні ефективності господарськоїдіяльності кожного окремого напрямку чи проекту, а також підприємства в ціломуна бюджетований період, а також у встановленні лімітів (нормативів) заосновними видами витрат, прибутку та визначенні резервів щодо підвищення ефективностідіяльності.
Бюджет доходів івитрат доцільно складати в двох варіантах: узгодженому (в цілому попідприємству) та «розгорнутому» (в розрізі прибутковості окремих видівпродукції). Така побудова бюджету дозволяє аналізувати рентабельність виробництваза встановлений період, здійснювати аналіз беззбитковості як в цілому попідприємству так й за кожним напрямком діяльності.
Технологіяпобудови бюджету фінансових результатів наступна:
визначаєтьсяобсяг реалізації за основним видом діяльності підприємства в цілому та врозрізі окремих самостійних проектів чи напрямків (джерелом інформації є бюджетреалізації). До складу бюджетованої величини входить дохід від реалізаціїтоварів (робіт, послуг) разом з ПДВ, акцизним збором та іншими платежами які вподальшому будуть вираховуватись зі складу доходів;
визначаються сумиподатків та зборів, які міститься в бюджетованому доході, тобто мова йде просуми ПДВ від основної діяльності підприємства, акцизного збору, інших податківта зборів з обороту підприємства (спеціальні пенсійні збори, готельний збір,податок з реклами тощо). Також, до даної величини не включається ПДВ відінвестиційної діяльності (продаж основних фондів, нематеріальних активів тощо),фінансової діяльності (обмін акцій на товари, роботи, послуги тощо), іншоїреалізації, в результаті чого зобов`язання підприємства з ПДВ які визначено вподатковій декларації не будуть співпадати з сумами визначеними в бюджетіфінансових результатів. Що стосується акцизного збору, то його платники(виробники та імпортери підакцизної продукції, а також податкові агенти)визначають суму акцизного збору яка міститься у бюджетованому доході відреалізації підакцизної продукції;
визначаються іншісуми вирахувань з доходу, а саме: надані знижки (які початково потрапили доскладу доходу), вартість повернених товарів, суми які сплачено комісіонерам приреалізації товарів за договорами комісії тощо;
визначаєтьсявиробнича собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)інформація по якій зафіксована в бюджеті реалізації. Розрахована величина можебути згрупована за постійними та змінними витратами як за кожним окремимпроектом чи напрямком діяльності так й по підприємству в цілому;
якщопередбачається доцільним, то бюджетуються інші операційні доходи, а саме: дохідвід продажу валюти, дохід від реалізації оборотних активів (сировина,матеріали, МБП тощо), доходи від оренди майна, доходи від курсових різниць,штрафи, пені, неустойки, доход від списання кредиторської заборгованості заякою минув термін позовної давності, доход від безоплатно отриманих оборотнихактивів та від виявлених надлишків під час інвентаризації тощо. Всі доходифіксуються за вирахуванням непрямих податків (ПДВ, акцизний збір) та іншихутримань з доходу. У випадку бюджетування даних видів доходів їх величина можевизначатись довільно, або братись в сумі адекватній величині попередньогоперіоду;
окремовизначаються (бюджетуються) адміністративні витрати, витрати на збут та іншівитрати від операційної діяльності. До складу адміністративних витрат входять:витрати на утримання адміністративно-управлінського персоналу (заробітна плата,витрати на відрядження тощо), витрати на утримання основних фондів інеоборотних активів загальногосподарського призначення (амортизація, ремонт,комунальні послуги, охорона, страхування тощо), аудиторські та юридичні послугитощо. До витрат на збут відносять всі ті витрати які пов`язані з реалізацієюпродукції, а саме, витрати на: пакування продукції, її зберігання,транспортування, витрати на рекламу, оплату праці менеджерів і продавців тощо.Інші витрати від операційної діяльності характеризуються наступними статтями:втрати від браку, собівартість реалізованих виробничих запасів, суми сумнівнихта безнадійних боргів, суми нестачі й втрат від псування ТМЦ, суми визнанихфінансових санкцій тощо;
підсумок всіхвитрат та віднімання їх з доходу зменшеного на відповідні вирахування (п. 2, 3)та збільшеного на суму інших операційних доходів дозволить визначити фінансовийрезультат від операційної діяльності підприємства;
аналіз тагрупування доходів і витрат від інвестиційної діяльності пов`язаний звизначенням доходів і витрат методом участі в капіталі (доходи від інвестицій васоційовані, дочірні чи спільні підприємства і навпаки – збитки), а також іншихфінансових доходів і витрат (дивіденди, відсотки за облігаціями, дохід відфінансової оренди, витрати по сплаті відсотків, сплата винагороди пофінансовому лізингу тощо). Сутність обліку доходів методом участі в капіталіполягає в тому що, інвестицію початково відображують по собівартості, а згодомїї балансова вартість змінюється в залежності від фінансового результатупідприємства в яке було здійснено інвестицію (збиток – зменшує суму інвестиції,прибуток – збільшує);
іноді, дляповного узгодження бюджету фінансових результатів з формою № 2 фінансовоїзвітності, бюджетують інші доходи та витрати які не були відображені впопередніх статтях, а саме: по-перше, доходи від реалізації фінансовихінвестицій, продажу основних фондів та інших необоротних активів, неопераційних курсових різниць, безоплатно отриманих основних фондів, списаннябезнадійної кредиторської заборгованості яка виникла в результаті здійсненняінвестиційної чи фінансової діяльності; по друге, собівартість реалізованихфінансових інвестицій, собівартість реалізованих основних фондів та іншихнеоборотних активів, втрати від не операційних курсових різниць, уцінканеоборотних активів та фінансових інвестицій, списання основних фондів та іншихнеоборотних активів тощо;
підсумковимрезультатом є групування доходів і витрат від операційної та інвестиційноїдіяльності й визначення фінансового результату в цілому по підприємству набюджетний період. Далі необхідно скоригувати (зменшити/ збільшити) отриманийфінансовий результат, на суму податку на прибуток який підлягає сплаті добюджету і визначений у відповідності з чинним податковим законодавством. Післявиконання зазначених дій отримуємо суму прибутку який підлягає розподілу.
Десятий етап
Ефективнепланування грошових коштів є одним з головних завдань будь-якого підприємства.Якщо керівники оцінюють розмір свого успіху тільки за прибутковістю, то вониризикують зробити серйозні помилки, особливо якщо складається ситуаціяпостійного відтоку грошових коштів в результаті поточної діяльності. Бюджетгрошових надходжень й виплат будується на основі бюджету прибутків та збитків зкоригуванням на очікувані часові проміжки. Бюджет прогнозного руху грошовихкоштів включає в себе очікуваний протягом бюджетного періоду обсяг надходженьгрошових коштів, який класифікується за джерелами надходження, обсягами витраті напрямками використання. Очікуваний залишок грошових коштів на кінець періодупорівнюється з їх мінімальним залишком, який необхідно підтримувати в якостістрахового резерву для покриття непередбачених витрат, в результатівизначається потреба в короткостроковому фінансуванні (як варіант можливогоперенесення частини платежів на наступні періоди), або визначається сумавільних фінансових ресурсів, які необхідно задіяти для отримання додатковогоприбутку в короткостроковому періоді.
Головне завданнябюджету руху грошових коштів полягає у перевірці реальності джерел надходженнягрошових коштів і обґрунтованості їх використання, а також узгодження в часі таза обсягами. Даний документ, дозволяє реально оцінити скільки грошових коштів ів якому періоді необхідно буде залучити підприємству, або ж тимчасоворозмістити у високодохідні та ліквідні засоби.
У відповідності зміжнародними стандартами фінансової звітності при побудові бюджету прогнозногоруху грошових коштів використовують два основних методи: прямий (передбачаєвідображення тільки тих операцій, які призвели до руху грошових коштів) та«непрямий» (передбачає поетапне коригування показників прибутку (збитку) відзвичайної діяльності до оподаткування на певну кількість показників).
Виділяютьнаступні етапи складання бюджету руху грошових коштів:
розрахунокнадходжень грошових коштів у вигляді виручки від реалізації, за відповіднимиобсягами реалізації та періодами, а також з прогнозними даними про структуруплатежів та обсяги реалізації поточного місяця в розрізі поточного й наступнихчасових періодів, а також з прогнозним відсотком безнадійної дебіторськоїзаборгованості, яка буде списана на збитки;
розрахунокпрогнозу інших надходжень, методом прямого розрахунку;
розрахунок сумпогашення кредиторської заборгованості постачальникам у відповідності збюджетом придбання матеріалів й прогнозної оцінки структури платежів в розрізічасових періодів (частка поставок, яка підлягає оплаті в поточному місяці йпротягом кожного наступного місяця);
розрахунок іншихпоточних виплат у відповідності з бюджетами позареалізаційних витрат, податківй відсотків за довгостроковими та непогашеним на початок бюджетного періодукороткостроковим зобов`язанням, у відповідності з бюджетом фінансовихрезультатів, а також плановими термінами погашення відповідних поточнихзобов`язань;
визначення сумвиплат, пов`язаних з наміченими до виконання інвестиціями у відповідності збюджетом інвестицій та плановими термінами платежів згідно з умовами укладенихдоговорів і найбільш ймовірними умовами договорів, які будуть укладені вмайбутньому;
визначеннясукупного грошового обсягу надходжень й використань, розрахунок зміни обсягугрошових коштів (обсягу чистого надходження/ відволікання);
визначенняоптимального залишку грошових коштів;
розрахунокнадлишку (дефіциту) грошових коштів з врахуванням мінімально необхідногозалишку;
визначенняможливостей скорочення чи подовження термінів поточних виплат для ліквідаціїдефіциту грошових коштів, а при відсутності таких можливостей – величинидодатково необхідного фінансування й відсотків за додатково залученимиресурсами, при цьому слід враховувати, що якщо у відповідності з діючимзаконодавством відсотки при залученні ресурсів будуть зменшувати прибуток, якийпідлягає оподаткуванню, то буде мати місце зміна в розрахунку податку наприбуток. У випадку надлишку грошових коштів визначаються напрямки йоговикористання (з врахуванням оподаткування);
підсумковийрозрахунок залишку грошових коштів.
Розмір залишкугрошових коштів, який постійно повинно мати підприємство для підтримання своєїплатоспроможності, визначається виходячи з залишку, який необхідно мати длявиконання зобов`язань при виникненні непередбачених обставин. Визначенийнезнижуваний залишок грошових коштів є орієнтиром при визначенні розмірівзовнішнього фінансування й інших джерел для балансування надходжень грошовихкоштів і їх використання в бюджетований період.
Одинадцятий етап.
Баланспідприємства чи самостійного структурного підрозділу є підсумковим інформаційнимджерелом оцінки фінансово-господарського стану на кінець звітного періоду. Вданій формі фінансової звітності користувачі знайдуть повну інформацію проактиви і зобов`язання, власний і залучений капітал, а також про склад іструктуру майна, ліквідність і оборотність активів. Баланс підприємстваскладається з двох частин: АКТИВУ і ПАСИВУ, підсумок яких повинен бутиоднаковим. Кожна з частин балансу складається з декількох розділів, а самеАКТИВ – з трьох (необоротні активи, оборотні активи, витрати майбутніхперіодів), ПАСИВ – п`яти ( власний капітал, забезпечення майбутніх витрат іплатежів, довгострокових зобов`язань, поточних зобов`язань та доходів майбутніхперіодів).
Прогнознийбаланс, складається на основі очікуваних показників поточного періоду тапрогнозних змін за окремими статтями і розділами, які очікуються в плановомуперіоді. Розрахунок планових показників балансу здійснюється з використаннямінформації, яка міститься в попередніх бюджетах. Зміни у складі активів тапасивів (приріст чи зменшення), які очікуються в плановому періодівідображаються в балансі. Побудова прогнозного балансу дає можливість виявитизміни показників балансу, що прогнозуються в окремих періодах, а такожпроаналізувати причини цих змін (наприклад, зменшення обсягів реалізації,підвищення рівня затрат, зростання вартості капіталу тощо).
Технологіяпобудови прогнозного балансу наступна:
перший розділАктиву балансу характеризує наявність та стан необоротних активів підприємства.Тому, зміни в першому розділі здійснюються на підставі даних бюджету реальнихта фінансових інвестицій, а також на підставі прийнятої амортизаційноїполітики, облікової політики підприємства та податкового законодавства;
другий розділформується на підставі інформації з операційних та фінансових бюджетів йхарактеризує вартість оборотних активів підприємства (грошових коштів їхеквівалентів які не обмежені у використанні, інших активів які призначені дляреалізації чи використання протягом дванадцяти місяців з дати балансу – товари,запаси, отримані векселі, поточна дебіторська заборгованість, поточні фінансовіінвестиції тощо). Прогнозування величини оборотних активів повинно відбуватисьу відповідності з встановленими оптимальними залишками за нормованими активами,політики продаж та ефективності використання оборотних коштів;
в третьомурозділі прогнозуються витрати, які будуть понесені в прогнозованому періоді алефактично будуть відноситись до витрат наступних за прогнозним періодом. Дотаких витрат відносять: авансові орендні платежі, витрати на підготовчі роботив сезонних галузях промисловості, витрати з підпису на періодичні видання тощо.Дані витрати розраховуються на підставі інформації попередніх періодів, а такожз врахуванням ефекту від їх здійснення;
перший розділпасиву, характеризує стан та обсяги власних джерел фінансування діяльностіпідприємства, прогноз яких здійснюється з врахуванням суми прибутку, щопланується до отримання в бюджетному періоді, бюджету використання (розподілу)прибутку поточного року й плану залучення капіталу (в частині статутного,додаткового капіталу й цільового фінансування);
другий розділпасиву, характеризує суми забезпечення для відшкодування (майбутніх) витрат іплатежів. Статті даного розділу доцільно прогнозувати методом прямогорозрахунку на підставі інформації попередніх періодів, а також з врахуваннямефекту від їх здійснення та діючих нормативних актів;
третій розділпасиву характеризує довгострокові джерела фінансування господарської діяльностіпідприємства. В даному розділі здійснюється прогноз розміру непогашенихкредитів й позик, отримання довгострокових позик а також залучення коштів нафінансовому ринку на довгостроковій основі. Джерелом інформації для формуваннявідповідних статей балансу є – бюджет руху грошових коштів, бюджет інвестицій,операційні бюджети тощо);
четвертий розділпасиву характеризує зобов`язання які будуть погашені протягом одногоопераційного циклу чи протягом року. Розрахунок відповідних статей здійснюєтьсяна підставі операційних бюджетів та бюджету руху грошових коштів. Прогнознепогашеної кредиторської заборгованості на основі бюджетів придбанняматеріалів, накладних витрат й руху грошових коштів;
останній розділпасиву балансу характеризує доходи які отримані в поточному чи попередньомуперіодах, але відносяться до прогнозного.
Для прогнозуваннябільшості статей балансу доцільно використовувати різні оптимізаційні методиякі базуються на дотриманні розрахованих оптимальних нормативах та такомуспіввідношенні статей балансу яке буде сприяти збалансуванню різних показниківза всіма напрямками діяльності й в цілому буде сприяти підвищенню економічномупотенціалу, конкурентоспроможності та вартості підприємства.
Дванадцятий етап
Перевіркаконсолідованої системи бюджетів на узгодженість полягає в тому, що системабюджетів повинна забезпечувати такий рівень фінансових показників, якийдозволить досягнути поставлених стратегічних цілей підприємства. Основнимпредметом аналізу є усі основні, операційні та допоміжні бюджети, в якихфіксуються фактичні дані та визначаються відхилення від бюджетних значень.Перед затвердженням бюджетів необхідно розраховувати ряд найбільш важливихфінансових коефіцієнтів таких груп як рентабельність, ділової активності,ліквідності та фінансової стабільності, а також з прогнозувати зміну не фінансовихкритеріїв оцінки результатів діяльності. Якщо значення показників будутьнеприйнятними, необхідна розробка альтернативних шляхів досягнення поставленихцілей та коригування бюджетів. При цьому, бюджети центрів відповідальностіповинні коригуватись особами, які відповідають за їх розробку. В деякихвипадках, може виникнути необхідність коригування декількох нижніх рівнів йповторне погодження бюджетів перш ніж консолідований бюджет буде визнанооптимальним й пройде стадію затвердження.
Після закінчення розробкиі затвердження всієї сукупності бюджетів та встановленні орієнтирів діяльностідля кожного підрозділу, необхідно здійснити збір фактичної інформації прорезультати поточної діяльності (протягом бюджетного періоду), і здійснитиплан-факт аналіз виконання бюджетів. Щомісячний (поточний) контроль завиконанням бюджету та фіксація відхилень оформлюється у формах, аналогічнихвідповідному бюджету. Звіт про виконання бюджету забезпечує зворотний зв'язок,привертаючи увагу менеджера до суттєвих відхилень від очікуваних результатів,що, надає змогу здійснювати управління за відхиленнями.
Після розробки іузгодження сукупності бюджетів необхідно здійснювати збір фактичних обліковихданих про виконання бюджетів і оформлювати звіти про їх виконання.
Звіт про виконання– це звіт, що містить порівняння запланованих і фактичних показників ірозрахунок відхилень із зазначенням їхніх причин. Звіт про виконання готуютьрегулярно, здебільшого щомісяця. У спрощеному вигляді він має таку форму:
індивідуальний студент бюджетування методичний
Звіт провиконання бюджетуБюджетний центр _________________________ Дата складання _________________________ Звітний період _________________________ Бюджетний обсяг _________________________ Фактичний обсяг _________________________ Стаття Поточний період З початку року Тенденція відхилення Суттєвість відхилення Коментар Код Назва Бюджет Фактично Відхилення Бюджет Фактично Відхилення
Суттєвий розмірвідхилень потребує детальнішого вивчення їх причин за допомогою додатковоїінформації. Залежно від причин виникнення відхилення поділяють на дві групи:відхилення внаслідок планування та відхилення внаслідок діяльності. Відхиленнявнаслідок планування – відхилення від бюджету, пов'язані з помилками тапрорахунками в процесі складання прогнозів, визначення функцій витрат ідоходів, калькулювання планової собівартості та цін. Відхилення внаслідокдіяльності є результатом дій персоналу або певних подій (зміни попиту,коливання цін та ін.).
У разі наявностісуттєвих відхилень залежно від їхніх причин можливі альтернативні рішення:
коригування абоперегляд бюджету, якщо результати контролю свідчать, що виконувати його далінедоцільно;
внесеннявідповідних коректив у дії для забезпечення досягнення запланованої мети.

Література
1.  Гибкое развитие предприятия:Эффективность и бюджетирование /В.Н. Самочкин, Ю.Б. Пронин, и др. – 2-е изд.,доп. – М.: Дело, 2002. – 376с.
2.  Дугельний А.П., Комаров В.Ф.,Бюджетное управление предприятием: Учеб.-практ. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело,2004. – 432 с.
3.  Лихачова О.Н. “Финансовоепланирование на предприятии: Учебн. пособие. – М.: ООО «ТКВелби», 2003. – 264с.
4.  Савчук В.П. Финансовыйменеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. – К.:ИД «Максимум», 2001. – 300 — 383с.
5.  Финансово-кредитный словарь.Т.1 / под ред. Гарбузова В.Ф. – М.: Финансы и статистика, 1984. с. 158
6.  Хруцкий В.Е., Сизова Т.В.,Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановкефинансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 400с.: ил.
7.  Шим Д.К., Сигел Д.Г., Основыкоммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство для нефинансовыхменеджеров. – М.: Пергамент, 1998
8.  Щиборщ К.В. Бюджетированиедеятельности промышленных предприятий России. – М.: Изд. «Дело и Сервис», 2001.– 544с.