(на примере банковской деятельности)
Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев, Российский университетдружбы народов
Характерная особенность положения с резервом кадров всовременных банках — дефицит квалифицированных руководителей. В связи с этим становитсяеще более актуальной одна из главных проблем кадровых служб во всех российскихбанках (и других организациях) — проблема резерва высших управленческих кадрови руководителей среднего звена, проблема отбора руководителей, отвечающихсовременным требованиям. Профессиональный отбор – это по возможности объективное,комплексное изучение индивидуальных особенностей кандидата с целью обеспечениянадежного прогноза эффективности деятельности в планируемой должности наобозримую перспективу.
В банке, как и в любой другой структурированнойорганизации, существует резерв на руководящие должности, который можетвыглядеть самым разнообразным образом: от формально утвержденного спискакандидатов за различными ответственными подписями «перспективный» и «актуальный»резерв, до устного сообщения руководителя в форме неопределенного обещания:«после моего ухода, ты займешь мое место».
В средних и крупных банках (где может производиться от30 до 100 назначений на руководящие должности в год) всегда возникает проблемаотбора кандидатов в резерв на руководящие должности, и, прежде всего, надолжность руководителя среднего звена. В своем опыте работы с резервом мыопирались на разработанные психологической службой банка основные принципыотбора кандидатов в резерв на руководящие должности[12].
Основные принципы при отборе, подготовке и развитиирезерва на руководящие должности в системе банка, которые используются приформировании системы социально-психологической подготовки работников банка:
Опора в отборе и подготовке резерва на руководящиедолжности на свой персонал (включая выпускников банковских учебных заведений):80-85% назначений на должности от заместителя заведующего филиалом доуправляющего и заместителей директоров управлений; оставшиеся 15-20% назначенийпокрываются по необходимости за счет привлечения квалифицированныхпрофессионалов из других банковских структур и организаций.
Предоставление равных возможностей и условий дляпрофессионального и должностного роста всем работникам банка внутри отделений иуправлений банка (путем обеспечения независимой оценки кандидатов в резерв).
При отборе резерва на руководящие должностииспользовать принцип «воронки» – поэтапный отбор наиболее способных иперспективных работников в группы резервистов более высокого уровня.
Использование иерархизированного подхода приподготовке и обучении резерва на руководящие должности. Наиболее перспективныхрезервистов обучать в отдельных группах «Актуального резерва».
Реализация на практике принципа поддержки: организациясистемы социально-психологической адаптации и поддержки для работников банка,включившихся в систему подготовки резервистов.
Использование системного подхода при подготовкерезерва на руководящие должности.
Опора на накопленный положительный опыт: обобщение ииспользование при обучении резерва опыта социально-психологической подготовки работниковбанка разных категорий (молодых специалистов, резерва на руководящие должностисреднего звена, начинающих руководителей, резерв руководителей высшего звена).
В банке могут существовать различные процедуры поискаи отбора кандидатов в резерв на руководящие должности:
– самовыдвижение кандидата в резерв: устное илиписьменное обращение (может быть специально разработанная форма заявления)претендента о своем желании быть зачисленным в резерв на определенную руководящуюдолжность. (Обычно этим вопросом занимается психолог организации);
– анализ документов и личных дел претендентов;
– сбор экспертных данных, рекомендательные письма,служебные характеристики;
– психологические тестирования и углубленное интервью;
– профессиональные конкурсы, типа «Лучший попрофессии», конкурс творческих проектов по развитию организации «Мой банк» идругие;
– конкурсы-смотры: очный конкурс желающих бытьзачисленными в резерв на определенную должность;
– ассессмент-технология, ассессмент-центры чаще всегоиспользуются при отборе кандидатов на конкретную свободную вакансию.
Обычно в банке службы персонала используют комплексыразличных методов. Наибольший интерес представляют два последние метода отборав резерв на руководящие должности: конкурсы-смотры и ассессмент-центры.Рассмотрим их более подробно.
Конкурсы-смотры являются своего рода «смотринами»наиболее инициативных и перспективных молодых специалистов, отобранных припомощи методов, перечисленных выше. Обычно в таком конкурсе участвует 6-12человек (большее количество претендентов в одном конкурсе осложняет егопроведение). Организатором, инициатором и ведущим данного конкурса, обычноявляется психолог. Он готовит задания, подбирает экспертов в жюри обеспечиваетнепринужденную, иногда даже праздничную атмосферу, что способствует положительноймотивации у претендентов к участию в конкурсе. Задания для конкурса обычновключают:
домашнее задание, например, подготовка«рекомендательного письма» от лица руководителя, которое составляет сам претенденти зачитывает его;
решение проблемных ситуаций, связанных с обслуживаниемклиентов банка, разбором их претензий, жалоб, законных и незаконных требований;разбор конфликтных и проблемных ситуаций с сотрудниками трудовых коллективов(может проходить в форме ролевых игр либо в форме выработки групповых решенийпо данной проблематике);
участие в деловой игре типа «Тендер», где требуется заопределенный промежуток времени разработать и обосновать предложения поразвитию подразделения банка, которым будет руководить победитель конкурса,суметь убедить комиссию, что именно в данном направлении следует потратитьдополнительные средства.
В состав жюри (3-5 человек) обычно входят руководителисреднего и высшего звена банка и приглашенные психологи. Вся процедура конкурсазанимает 3-4 часа. По итогам конкурса отбирается несколько человек (2-3),проявивших себя наилучшим образом, которые и зачисляются в резерв наопределенную руководящую должность и включаются в специальную системуподготовки резерва на руководящие должности. Это может быть, например, «Школарезерва», имеющая конкретную программу занятий с резервистами в течение всегогода.
Те, кому «не повезло», могут участвовать в следующемконкурсе (обычно через полгода), как правило, те претенденты, которые имеютвысокую мотивацию после второго или даже третьего конкурса, зачисляются врезерв.
В последнее время получила распространение болееформализованная в оценке и более надежная форма отбора претендентов -–ассессмент-технология.
Среди всех известных на сегодняшний день методовоценки наиболее эффективной и надежной является технология ассессмент-центра(АЦ), или центра оценки персонала. В общем виде суть технологииассессмент-центра заключается в следующем:
Тщательно анализируются особенности деятельности, характерныедля должности, на которую проводится отбор и формируется перечень необходимыхкомпетенций и критериев оценки кандидатов.
Разрабатывается специальная программа испытаний,задания которой по возможности максимально имитируют реальные условия работы вконкретной должности.
Кандидаты выполняют задания, при этом их поведениенаблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами (обычноопытные, вызывающие доверие руководители организации) при помощи специальноразработанной системы оценки.
Оценки экспертов по всему комплексу заданийсогласовываются, составляется итоговое заключение о степени соответствиятребованиям новой должности по каждому кандидату.
Следует особо обратить внимание на то, что правильноепонимание требований к конкретной должности руководителя среднего звенаявляется центральным аспектом отбора кандидатов. Если будут допущены ошибки наэтом этапе, то их не сможет исправить никакая, пусть даже самая современнаятехнология отбора. Помимо объективных требований к должности, выводимых изописания рабочих мест, необходимо также учитывать и специфичные, связанные сконкретным рабочим местом, такие как: этап развития организации, «дух»организации, персональные особенности непосредственного руководителя иближайшего его профессионального окружения и т.п. Таким образом, эффективныйпрофессиональный отбор должен быть ситуационно обусловлен. В то же время, способностьдействовать в соответствии с ситуацией является трудно диагностируемой воценочных процедурах, используемых при определении компетенции руководителя.
Несмотря на особенности и различия организационныхкультур и структуры банка, можно выделить ряд общих, неспецифическихкомпетенций, наличие которых является необходимым (но не достаточным) условием дляэффективной работы менеджера в большинстве отечественных банков, находящихся вфазе развития:
А. Профессиональная компетентность, интеллект, общаяэрудиция.
Способность к обучению и инновациям.
Креативность (творческая активность) и системностьмышления.
Восприятие, обработка и анализ больших объемов сложнойинформации.
Постоянное личностное и профессиональное развитие.
Самоорганизация и умение распределять время.
Организаторские и администраторские способности(планирование, организация, делегирование, контроль).
Позитивное мышление, оптимизм.
Гибкость, адаптивность к новым ситуациям.
Эффективное решение проблемных ситуаций.
Б. Энергичность, работоспособность, инициативность.
Коммерческая и деловая ориентация.
Упорство, целеустремленность, результативность.
Надежность и ответственность.
Самостоятельность и инициативность.
Мотивация достижения успеха.
Способность к принятию ответственных решений.
Стрессоустойчивость, умение «держать удар».
В. Компетентность в общении.
Общительность, коммуникабельность.
Способность к сотрудничеству и работе в команде.
19. Авторитетность, способность к убеждению и влияниюна собеседника.
Эффективное проведение переговоров и презентаций.
Корпоративное мышление, лояльность к компании.
В приведенном списке личностных качеств представленытри основные группы: профессиональная компетентность, энергичность икоммуникативные способности. Именно эти три группы качеств выделялись психодиагностамипри разработке методов исследования менеджерского потенциала. Примерно такой женабор личностных качеств использовался при отборе руководителей среднего ивысшего звена во многих организациях и банках[9].
Несмотря на объемность, бросается в глаза явнаянедостаточность приведенного списка качеств. Его незавершенность быстроопределяют сами руководители среднего звена, когда им предлагается вышеизложенная схема. Руководители при составление психограммы (краткийпсихологический портрет на основе выделения профессионально важных качеств) начальникаотдела банка отмечают, что в приведенной схеме, которую им предлагается взятьза основу, не хватает важного четвертого блока:
Г. Порядочность, честность, нравственная и моральнаячистоплотность руководителя.
Следует признать, что данный блок качеств наиболеесложно определяется в оценочных процедурах. С нашей точки зрения, с наибольшейвероятностью, среди прочих личностных методик, помогают определять отдельныетенденции направленности личности руководителя проективные методики иконкретные «проективные» задания.
Каждая эпоха или ее отдельные рубежи выдвигают своитребования к лидерам и руководителям. Так, известный русский социальныйпсихолог-эмигрант Г.К. Гинс в своей книге, вышедшей в Харбине еще в 40-х годах,утверждает, что типы предпринимателей в историческом процессе изменялись и,соответствующим образом, изменялась психология предпринимателя. Каждая эпохавидоизменяет условия выявления предпринимательства и предает некотороесвоеобразие господствующему типу предпринимателя[3].
К концу 90-х годов ХХ столетия стал вновь повышатьсяспрос на более осторожных и ответственных кандидатов на руководящие должности,в отличие от начала 90-х годов, породившего спрос на рискованных и частобеспринципных лидеров и руководителей.
Во время собеседования при приеме на работу в банкпсихолог часто попадает в затруднительное положение: приходится выбирать междупрофессиональной подготовкой и надежностью, порядочностью кандидата.
В настоящее время психологи среди качеств, жизненнонеобходимых, например, начинающему руководителю, выделяют следующие: честность,твердость, активность, стремление поддерживать свой авторитет, отказ отизлишней фамильярности[5].
Разнообразие и противоречивость выделяемыхисследователями личностных черт эффективного руководителя привела авторитетногоамериканского психолога Р. Стогдилла, длительное время изучающего личностныеособенности руководителя, к выводу, что человек не становится руководителемтолько благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностныхсвойств[17]. Личностные черты являются одной из предпосылок успешного освоенияновой должности. Кроме того, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживаютразные личностные качества. Однако важно не только то, какими личностными чертамиобладает руководитель, но и то, насколько его поведение соответствует ситуации.
Ситуационный подход выявил несколько способов повышенияэффективности руководства: например, переформирование групп для повышенияуровня совместимости сотрудников и личности руководителя; перепроектированиезадачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самымэффективным стилем является стиль адаптивный, или ориентированный нареальность.
В преломлении к нашей теме ситуационный подходпредполагает не только проведение отбора на основе четкого анализа конкретнойситуации в организации, но и отбор кандидатов по таким параметрам, которыеспособствуют эффективному ситуационному руководству (гибкость, адаптивность,параметры изменчивости и устойчивости личности, социальная компетентность,умение правильно интерпретировать ситуацию).
При решении практических вопросов по построениюсистемы отбора, обучения и адаптации менеджеров в банке особую важностьприобретает комплексная и объективная оценка реальных организационных условий,в которых руководители будут решать поставленные перед ними задачи. Ошибки вподборе руководителей зачастую связаны не с низким качеством проведенияоценочных процедур, а с наличием неадекватных (нереалистичных иволюнтаристских) моделей оптимального менеджера у психологов (а нередко и увысшего руководства организации). Несмотря на то, что банки являясьорганизациями, в которые интенсивно внедряются новые технологии, по своейприроде являются организациями консервативными, с жестко структурированнойиерархией. Поэтому требования к менеджеру банка на проверку оказываютсяпротиворечивыми. Например, рынок требует предприимчивости и творческойактивности, а банковская структура — предсказуемости, надежности, соблюдениярегламентов и инструкций и т.д.
Особо следует выделить современные требования,предъявляемые к кандидатам на руководящие должности в соответствии с динамичнойи напряженной ситуацией на современном рынке банковских услуг:
ориентация на клиента и коммерческие способности;
способность к кооперации и работе в команде;
эффективное планирование и личная организация;
гибкость, готовность к изменениям;
эффективное использование информации, аналитическиеспособности;
способность выдерживать высокие нагрузки;
инициатива и ориентация на достижение успеха;
своевременная коррекция способов действий приизменение условий.
Цели, стоящие перед руководителем среднего звенабанка, являются основным направляющим звеном, определяющим приложение усилийвсего коллектива. Успешное достижение поставленных перед руководителем среднегозвена целей и задач зависит от того, насколько правильно этот руководительоценит значимые для достижения цели условия работы, а также от того, насколькосвоевременно внесет коррекцию и изменения в программу реализации актуальныхзадач. В этом ему помогает хорошо налаженная система горизонтальной ивертикальной обратной связи внутри банка, а также хорошие взаимоотношения с непосредственнымиисполнителями внутри подразделения.
Психологи стараются определить, какие стили поведенияруководителя и личностные качества более всего соответствуют определеннымситуациям. Результаты современных исследований показывают, что различныеситуации требуют различных способов поведения. Эффективному руководителюсреднего звена приходится постоянно балансировать и распределять усилия междуподдержанием в коллективе хорошего психологического климата, доброжелательныхвзаимоотношений между коллегами и требованиями (иногда жесткими) по выполнениютрудовой и производственной дисциплины, своевременного и качественноговыполнения заданий. Ему все время приходится менять стили управленческого воздействия(убеждать, принуждать, поощрять и т.д.), применяя индивидуальный подход ккаждому работнику, чтобы добиться максимально эффективного результата работыкаждого сотрудника.
Руководитель среднего звена, как правило, назначаетсяиз лучших специалистов организации, наиболее квалифицированных,работоспособных, дисциплинированных и энергичных.
Но руководитель – это не только лучший специалист, он,прежде всего, организатор труда других, и от его способности решатьпоставленные перед подразделением задачи силами всего коллектива зависитэффективность работы подразделения, а значит и качество работы самогоруководителя.
Ситуация зачастую бывает более сложной, если менеджеравыдвигают из числа персонала данного подразделения — не только потому, что емунеобходимо изменять методы работы, но и потому, что возникает своего родаотчуждение сослуживцев, происходит изменение восприятия сослуживцаминачинающего руководителя от «один из нас» к «один из них»[11].
Психологический портрет руководителя среднего звенасоставляли многие зарубежные и отечественные авторы[2,3,5-10,13,15]. При этом многиеиз них выделяли такие проявления психологических черт эффективного руководителякак:
высокий уровень: интеллектуальности, независимости исердечности;
выше среднего уровень: терпимости к недостаткам людей,готовности применять на практике новые идеи;
наличие чувства юмора, оптимизм и др.
Для слабых руководителей выделяли характерные черты:
недисциплинированность;
оборонительная позиция;
незрелость личности;
апатичность.
Американским исследователем Р. Стогдиллом былиотобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты,обуславливающие эффективность руководства. К ним относятся: доминантность,уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность,стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость,общительность. Следует отметить, что большинство вышеперечисленных черт тесносвязаны между собой: например, для того, чтобы доминировать, нужно быть уверенными общительным, чтобы быть стрессоустойчивым необходима эмоциональнаяуравновешенность и уверенность в себе — неуверенные в себе люди стараютсяскомпенсировать этот недостаток с помощью неоправданно завышенногосамоконтроля, затрачивая на него дополнительное время, неэффективно растрачиваясвой энергетический потенциал и погружая себя в стресс[17].
Эффективный руководитель должен обладать и уметьпользоваться двумя видами власти — позиционной и личностной. Позиционная властьобусловлена должностными полномочиями, правом распоряжаться имеющимисяресурсами, поощрять и наказывать. Личностная власть связана с заслуженнымавторитетом, способностью убедить других, повести за собой. В личностный подходвписывается и разрабатываемая западными психологами теория «парадоксального»менеджера — эффективный руководитель должен сочетать в себе противоречивыечерты — твердость и гибкость, серьезность и чувство юмора, фанатичность иуравновешенность. Вместе с тем, если вспомнить особенности описанных А. Маслоусамоактуализирующихся (наиболее здоровых) личностей, такой подход является непарадоксальным, а вполне логичным[8].
Известный исследователь психологии эффективных менеджеровП. Друкер отмечает, что управляющими в организации, в том числе и в банке,можно считать не только официальных администраторов, занимающих ключевые посты,но также и тех руководителей, которые в состоянии и реально эффективно решаютстоящие перед организацией актуальные задачи[4].
На основе выше приведенных утверждений, а также наоснове собственных исследований и эмпирических данных, нами был составленпсихологический портрет эффективного руководителя среднего звена банка суказанием степени проявления психологических качеств.
Качества личности – это наиболее обобщенные и наиболееустойчивые ее характеристики. Они проявляются во всех видах деятельности, вкоторые включена личность.
Таблица 1
Психологический портрет эффективного руководителясреднего звена банкаКачества эффективного руководителя Уровень качества А. 1. Общий интеллект Выше среднего 2. Логическое мышление Высокий 3. Общая эрудиция, информированность Выше среднего 4. Способность к экстраполяции (интуиция) Выше среднего 5. Готовность на практике применять новые идеи Выше среднего 6. Гибкость мышления Высокий или выше среднего
7. Способность к разработке нескольких проблем
одновременно Выше среднего Б. 8. Энергичность, выносливость Выше среднего 9. Устойчивость в ситуации неопределенности Средний или выше среднего 10. Самостоятельность и инициативность Средний или выше среднего 11. Ответственность Высокий В. 12. Компетентность в общении Выше среднего 13. Способность к сочувствию, сопереживанию Выше среднего или средний 14. Способность к убеждению и влиянию Выше среднего 15. Стрессоустойчивость. Высокий 16. Корпоративность, лояльность к банку Средний или выше среднего 17. Независимость Выше среднего Г. 18. Честность Выше среднего 19. Порядочность Выше среднего 20. Надежность Высокий или выше среднего
Из приведенных в таблице данных видно, что современныеруководители в банке должны обладать высокими показателями сформированностисоциально-психологических качеств личности, что обеспечивает продолжительную эффективнуюдеятельность.
Руководитель среднего звена в банке способен вноситьзначительный вклад в обеспечение высокого уровня эффективности работы всегобанка. Этот руководитель может быть острее других руководителей банка ощущает,что люди, работающие в организации, являются ее главным ресурсом и чтомаксимальная отдача от персонала возможна только при эффективном управлении.Большая ответственность, возлагаемая на руководителя среднего звена,предъявляет высокий уровень требований к личностным качествам руководителя. Впоследнее время этот уровень требований увеличился еще в большей степени. От руководителясреднего звена требуется, наряду с высоким уровнем активности, инициативности,умения общаться и взаимодействовать с широким кругом людей (клиентов,руководителей различных уровней, представителей коммерческих и государственныхструктур), гибкость и мобильность в различных ситуациях, а также высокаянадежность и ответственность за порученное дело. В связи с этим особенноактуальным является вопрос отбора руководителей среднего звена в банке.Повышению надежности данной процедуры способствует использование современныхметодов отбора (ассессмент-центр и другие).
Не менее актуальной остается задача обучения, в томчисле и социально-психологической подготовки, руководителей среднего звена вкоммерческих банках. Здесь целесообразно использовать передовой зарубежныйопыт, а также достижения отечественных психологов, работающих в банковскойсистеме.
Что отличает руководителей высшего звена (топ-менеджеров)от руководителей (менеджеров) других уровней? Самое главное — это масштабностьличности руководителя: способность стратегически мыслить (определятьстратегические цели, выдвигать стратегии достижения намеченных целей, приниматьрешения на государственном и международном уровне); склонность к лидерству,умение вселять в людей веру, вдохновлять их на достижение намеченных рубежей,справедливость при вознаграждении за конечный результат; гибкость, способностьк предвиденью, развитая интуиция; мужественность, высокая нравственность,готовность нести ответственность за взятые обязательства.
Руководители высшего звена отвечают за принятиеважнейших решений для банка в целом. Цена принятого неверного решения топ-менеджеромслишком велика и сказывается на эффективности работы всего банка, как правило,руководители среднего и низового звеньев в данных случаях мало что могутсделать, чтобы препятствовать крупному провалу.
Остановимся кратко на общих психологическиххарактеристиках руководителя высшего звена, основных функциях и ролях, которыеони призваны выполнять. Специфику управленческой деятельности некоторые исследователипытались показать через описание специфических ролей (ролевой подход), которыев разное время вынужден отыгрывать руководитель высшего звена. Так, ГенриМинцберг[16] выделяет десять ролей, которые, по его мнению, принимают на себяруководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их врамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и ролипо принятию решений, которые между собой взаимосвязаны. Межличностные роливытекают из полномочий и статуса руководителя и охватывают сферу еговзаимодействия с людьми. Они могут сделать руководителя центром сосредоточенияинформации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководительспособен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов,улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоровот имени организации. Все эти роли определяют объем и содержание работыруководителя высшего звена, независимо от характера конкретной организации.
Межличностные роли:
– Главный руководитель: символический глава, вобязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социальногохарактера. (Характер деятельности по материалам обследования работыруководителей: церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства.)
– Лидер: ответственный за мотивацию и активизациюподчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этимобязанности. (Фактически выполняет все управленческие действия с участиемподчиненных.)
– Связующее звено (Связник): обеспечивает работусаморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которыепредоставляют информацию и оказывают услуги.
Информационные роли:
– Приемник информации: выступает как центр внешней ивнутренней информации специализированного характера, поступающей в организацию,которую руководитель, понимая организацию и внешние условия, успешно используетв интересах своего дела. (Осуществление контактов, связанных преимущественно сполучением информации, в том числе просмотр периодических изданий,ознакомительные поездки.)
– Распространитель информации: передает информацию,полученную из внешних источников или от подчиненных, которая носит либофактический характер, либо требует интерпретации отдельных фактов дляформирования взглядов организации.
– Представитель: передает информацию для внешнихконтактов организации относительно планов, политики, действий, результатовработы организации. (Действует как эксперт по вопросам данной отрасли.)
Роли, связанные с принятием решений:
– Предприниматель: Изыскивает возможности внутри самойорганизации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты посовершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенныхпроектов. (Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации,включающие инициирование или разработку проектов усовершенствованиядеятельности.)
– Ликвидатор нарушения: Отвечает за корректировочныедействия, когда организация оказывается перед необходимостью важных инеожиданных изменений. (Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включаяпроблемы и кризисы.)
– Распределитель ресурсов: Ответственный зараспределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится кпринятию или одобрению всех значительных решений в организации. (Выполнение различныхдействий, связанных с составлением и выполнением бюджетов, программированиеработы подчиненных.)
– Ведущий переговоры (Посредник): ответственный запредставительство организации на всех значительных и важных переговорах.
Таким образом, целостный образ топ-менеджерапредусматривает исполнение всех перечисленных ролей. Часто эффективныетоп-менеджеры делегируют ответственность «нервного центра», «распределителя»,«ликвидатора нарушений», «посредника» своим заместителям или руководителямсреднего звена управления.
Анализ Минцберга о содержании управленческой работытоп-менеджеров является хорошим объяснением того, чем занимается руководитель.Однако в настоящее время также широкое распространение получил функциональныйподход, который восходит к классическим работам А. Файоля. Файоль полагал, чторабота управляющего организацией может быть разделена на пять функций:планирование, организация, руководство, координация и контроль, которые всостоянии обеспечить успех в управлении любым типом организации. Он разработал14 универсальных принципов менеджмента, предназначенных для того, чтобыпоказать управляющим, как выполнять свои функциональные обязанности:
Разделение работы: специализация труда необходима дляуспеха любого предприятия.
Власть: право отдавать приказы должно сопровождатьсяответственностью.
Дисциплина: послушание и уважение помогают сотрудникамработать спокойно и продуктивно.
Единоначалие: каждый работник должен получать приказытолько от одного руководителя.
Единство направления: усилия каждого специалиста фирмыдолжны быть скоординированы в одном направлении.
Подчинение индивидуальных интересов общим.
Вознаграждение: работники должны получать оплату всоответствии со своим вкладом.
Централизация: соотношение между централизацией идецентрализацией определяется руководителем фирмы, оптимальное равновесиедолжно быть найдено для каждого элемента системы.
Иерархическая цепь: подчиненный должен соблюдатьформальную цепь управления.
Порядок: работники и материальные ценности должнынаходиться на соответствующих местах.
Справедливость: справедливость руководителя,являющаяся результатом доброты и законности, приводит к преданности илояльности персонала.
Стабильность персонала: вновь принятым работникамдолжно быть предоставлено время, чтобы узнать свою работу.
Инициатива: наибольшее удовлетворение эффективнымработникам приносят составление и выполнение планов самостоятельно.
Кастовый (корпоративный) дух: совместные усилиясотрудников, стремящихся к гармоничному развитию[15].
Современный функциональный подход в управлениивключает восемь универсальных функций, необходимых для эффективногоменеджмента:
– планирование;
– принятие управленческого решения;
– организация;
– укомплектование штата;
– эффективная коммуникация;
– стимулирование;
– руководство;
– контроль[6].
Как функциональный, так и ролевой подходы кменеджменту являются ценными для анализа деятельности топ-менеджеров.
И. Ансофф[1], опираясь на оба подхода в управлении,проследил динамику и тенденции основных изменений деятельности высшихруководителей за последние 50 лет. Деятельность руководителей высшего звеначасто сопоставляют со статусом и действиями генералитета в армии, особенно вплане их действий по стратегическому управлению.
Большой (полный) цикл управления, по мнению Ансоффа, распределяетсяна четыре малых цикла: реализации, контроля, планирования – экстраполяции ипредпринимательства.
Каждый малый цикл подчеркивает определеннуюуправленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера.Руководитель, который имеет все данные для таких конкретных ролей – редкийфеномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством илегкостью любую конкретную задачу. Каждой конкретной роли соответствуетопределенный тип руководителя: лидер, администратор, плановик, предприниматель.
Лидер играет свою роль в процессе реализации решений.Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознатьпотенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этогопотенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривалсякак важнейшее (и почти единственное) качество, необходимое руководителю. Отсюдапроисходит и определение управления как обеспечение выполнения людьмиопределенных заданий. Это действительно основное качество руководителя, безкоторого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер- это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельностисовременной фирмы.
В контроле и эстраполяционном планировании акцент делаетсяна эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контролятребует управляющего с административным складом характера, хорошопредставляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это –способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Управляющийадминистратор не позволит, чтобы человеческие симпатии и атипатии в трудовомколлективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты,которые возникают при волевых решениях.
Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущейдеятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственныхобластях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
Кроме специфических способностей, эти три типаруководителя должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов:
Лидер – быть общительным и уметь вдохновлять людей намаксимальную самоотдачу;
Администратор – быть предельно объективным иполагаться на факты и логику;
Плановик – иметь аналитический склад ума, методичностьв работе и ориентацию на будущее;
Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее,отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, ане экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановикоптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности,предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширенияноменклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее,предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишьдозированный риск, а предприниматель – прирожденный экспериментатор и никакогориска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы – предприниматель ставитновые более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает одиниз имеющихся вариантов – предприниматель стремится к нестандартным решениям иразрабатывает варианты сам.
Главный руководитель – человек своего времени. Опытпрошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того,какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, чторуководитель фирмы обладал всеми качествами незаурядногопредпринимателя-администратора, плановика и лидера одновременно. Скорее, процессестественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмычеловека, который требовался ей именно в данный период ее существования. Вовторой половине, и особенно в конце ХХ века, способ подбора руководителя попринципу “что нужно на данный момент” оказался неадекватным новым условиямдеятельности.
В современных условиях возрастают требования круководителям высшего звена в сферах взаимоотношения фирмы с еесоциально-политическим окружением. Все меньшее количество решений будетприниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше решений стануторигинальными. Сложность стоящих задач заставляет руководителя учитыватьсуждения экспертов в тех областях, где у него самого недостаточно опыта.
Таким образом, будучи человеком риска, обладающимтворческим подходом к ситуации, руководитель высшего звена должен к тому жестать экспертом по использованию экспертной информации.
Конечно же, этими основными качествами неисчерпывается характеристика руководителя высшего звена в современномкоммерческом банке, поэтому для иллюстрации приведем вариант психологическогопортрета руководителя-лидера, составленный по оценкам руководителей крупнойфинансовой корпорации:
Особенности мышления:
1. Способность к экстраполяции – обладая глубокими иширокими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своейэкстраполяции ситуации.
2. Способность к разработке нескольких проблемодновременно.
3. Устойчивость в ситуации неопределенности – одно изглавных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратнойсвязи. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи иразрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условияхнеопределенности.
4. Понимание – они схватывают суть дела интуитивно ибыстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороныситуации от несущественных.
Умение справляться с агрессией:
5. Способность брать управление на себя — лидер легковходит в роль руководителя с момента своего назначения. Он не позволяетразочарованию, зависти и ревности претендентов мешать выполнению своих обязанностей.
6. Настойчивость – успешно действующие руководителипри отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже еслиих точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, закакие идеи следует держаться, при этом они активно интересуются всемидоступными данными.
7. Способность к сотрудничеству – лидеры умеютподавлять и сдерживать враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее.Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Благодаря хорошейспособности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки ворганизации для себя и своих идей.
8. Инициативность – успешно действующий лидер активен,он ведет атаку, ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Когдадругие колеблются, он действует и способен рисковать.
9. Энергичность – руководителю трудно добиться успеха,не обладая выносливостью.
Управление эмоциями:
10. Способность делать ставку на других – успешнодействующие руководители охотно передают знания, дают советы помогают ростудругих, не жалея на это время.
11. Сензитивность (восприимчивость к чувствам других)– руководителям свойственна эмпатия, они способны поставить себя на местодругого и испытать его чувства.
12. Идентификация себя с делом – успешно действующиеруководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения; ихпривлекает сам процесс достижения результата; их не привлекает власть кактаковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящееудовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченногомогущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое онивнушают.
13. Способность к сочувствию – успешно действующиеруководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будутлюбить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, они умеютсочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощным инетребовательным. Благодаря сильному чувству идентификации он способенпринимать непопулярные решения.
14. Заинтересованность в росте (развитии) организации,а не в собственной карьере – настоящий лидер обязательно заинтересован в том,что он оставит после себя, уходя, он хочет оставить результат своей работы, ане унести все с собой.
15. Независимость – успешный руководитель осознаетграницы своих возможностей, сотрудничает с другими, прислушивается к ним, нокогда дело доходит до принятия окончательного решения, он проявляетнезависимость. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, скоторым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, чтоидет в разрез с его основными принципами.
Личностный идеал:
16. Гибкость – руководитель может решать одновременнонесколько задач и, когда необходимо, переключаться с одного направления деятельностина другое. Лидер открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления,новых процессов.
17. Устойчивость к стрессу – лидер умеет заботиться освоем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляется со стрессами. Чувствуядействие стресса, он знает, что предпринять, чтобы избежать урона здоровью. Онпонимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни иуправлять своей жизнью и своим временем.
18. Наличие цели – лидер имеет твердые убеждения иясную цель. Цель есть у его жизни, цель есть у его работы. Целью обычноявляется осуществление мечты: мечты о том, чем станет его корпорация; мечты отом, чем станет вся его жизнь. Однако взгляды руководителя не должны бытьокостенелыми: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлениемцель. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера кдостижению поставленной цели.
19. Руководство сообществом – лидер отдает свое время,силы и энергию улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этоговсе имеющиеся в его распоряжении ресурсы.
20. Чувство юмора – наибольшего успеха добиваютсяруководители, обладающие чувством юмора. Они не позволяют неудачам угнетатьсебя, способны найти в ситуации что-то забавное. Сделав ошибку, они признают ееи готовы посмеяться над собой, а не взваливать вину на других.
21. Цельность личностного идеала – лидер хорошопредставляет себе, каков он, к чему стремится, как живет – во всех смыслахслова. Он последователен и постоянно принимает усилия, чтобы его слово нерасходилось с делом, чтобы соответствовать своему идеалу. Следствием совпаденияидеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самимсобой, с ним легко общаться, люди охотно поверяют ему свои горести и заботы;только личностная цельность лидера делает это возможным.
Известно, что труд руководителей высшего звена в банкево всем мире достаточно высоко оплачивается из-за высоких требований, которыепредъявляются к топ-менеджерам. Гораздо в меньшей степени известны тяготытакого поста: руководитель на этой должности, как правило, очень одинок.Исследователи деятельности руководителей высшего звена пришли к выводу: работупо управлению большой организацией можно назвать изматывающей. Количествоработы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает, что необходимовыполнить в течение дня, — огромно, а темп, с которым она должна бытьвыполнена, очень напряженный. И после долгих часов работы топ-менеджер не всостоянии уйти от своей среды ни физически, ни в мыслях, которые нацелены нанепрерывный поиск новой информации[8].
Именно поэтому так трудно бывает найти опытного ивысококвалифицированного руководителя, который бы согласился взвалить на своиплечи все бремя ответственности и нести тяжкий крест ненормированного труда руководителябанка, требующего полной отдачи физических сил и психической энергии. В этойсвязи особо актуальной становится подготовка, в том числе исоциально-психологическая, резерва на должности высших руководителей банка.
Руководитель высшего звена в банке (топ-менеджер) –это всегда выдающаяся личность, обладающая высоким уровнем интеллекта и хорошимличностным потенциалом (коммуникативным, волевым, энергетическим), чтопозволяет ему быть лидером в своей сфере и признанным авторитетом в своейорганизации. Современный топ-менеджер в банке обладает многими развитымиспособностями, является разносторонней личностью и универсальным специалистом.При многообразии функций, которые он вынужден выполнять, ему приходитсяпримерять на себя различные управленческие роли.
Важнейшими психологическими качествами руководителявысшего звена в банке являются: развитая интуиция, стратегическое и системноемышление, позволяющее осуществлять стратегическое планирование и оперативныйконтроль. Являясь лидером, он определяет уровень морально-этических отношений,сложившихся внутри банка и при взаимодействии с клиентами, что определяет такжепсихологический климат в коллективе банка. Высокий уровень нравственности иответственности характерен для особо мужественных руководителей, которые особопочитаются и являются безусловными и общепризнанными лидерами в управленческойкоманде, трудовом коллективе и внешнем окружении.
Список литературы
Ансофф А. Стратегическое управление. – М., 1986.
Банных Н.С., Ушнев С.В. Социально-психологическаяадаптация молодых специалистов к работе в современном банке // Прикладнаяпсихология.– 1998. – № 1.
Гинс Г.К. Предприниматель. – Берлин: «Посев», 1992.
Друкер Ф. Практика менеджмента. – М., 2000.
Кочеткова А.И. Психологические основы современногоуправления персоналом. – М., 1999.
Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. –М., 1994.
Михайлов Г. Психология мужества. – СПб., 1999.
Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. –СПб., 1999.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента. – М., 1997.
Риман Ф. Основные формы страха (Исследование в областиглубинной психологии). – М., 1998.
Ситнин А.В., Хенкин Б.Л., Голубович А.Д., СамоукинаН.В. Управление банком. Организационные структуры, персонал, внутренниекоммуникации. – М., 1995.
Ушнев С.В., Маслов Е.В. Руководитель среднего звена вбанке: отбор, социально-психологическая подготовка, психологический портрет //Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. –2001.– №2.
Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации. – М., 1994.
Ли Яккока. Карьера менеджера. – М., 1990.
Fayol H. General and Industrial Management.– London, 1949.
Mintzberg Н. The Nature ofManagerial Work. – New York, 1973.
Stogdill R. M. Handbook of leadership. –N.Y., 1974.
Для подготовки данной работы были использованыматериалы с сайта www.ecsocman.edu.ru