Содержание
Введение
Часть1. Проблемы мотивации в существующей практике
Часть2. Особенности управления персоналом в туристическом бизнесе
2.1 Рольперсонала в улучшении качества туристских услуг
2.2Влияние роли руководителя на эффективность менеджмента
Часть3. Оценка эффективности управления персоналом на примере туристическогоагентства «Русские путешествия»
3.1Формирование кадровой политики как инструмент эффективной деятельности
3.1.1Планирование персонала
3.1.2Процесс отбора кадров
3.1.3Повышение квалификации персонала
3.2 Рольмотивации в повышении эффективности работы персонала
3.3 Влияниекачества работы персонала на формирование имиджа фирмы
3.4Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала
Заключение
Списоклитературы
Введение
В настоящее время для международного туристского рынкахарактерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния.На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом.Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта. Анализэкономических исследований в области туристского бизнеса показал, что когдаречь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особоевнимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам.Однако, главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены наее персонал.
Персонал в индустрии туризма является важнейшей составнойчастью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществорганизации, и, следовательно, качество обслуживания в туристских организацияхзависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфереобслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью.
Таким образом, эффективное управление людьми превращаетсяв одну из важнейших функций туристской организации — в функцию управленияперсоналом. Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобымотивировать служащих на предоставление клиентам качественного иудовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующейкоординации действий персонала, мотивации и формирования корпоративнойкультуры, повышающей лояльность потребителей к туристской организации.
Особенно сегодня, в условиях экономического кризиса, эффективностьруристической деятельности в решающей мере зависит от системы менеджмента ипрофессионализма персонала фирмы, что обусловлено сложностью структуры имеханизма взаимодействия менеджера и клиента. Это и объясняет актуальностьвыбранной темы работы.
Целью данной работы станет изучение проблем мотивацииперсонала в туристическом бизнесе, рассмотрение существующей системы наконкретном примере, внесение предложений по улучшению методов мотивированияперсонала на примере туристической фирмы «Русские путешествия».
Объектом будет являться туристическая компания «Русскиепутешествия».
Предметом исследования является формирование исовершенствование системы мотивации персонала турфирмы.
Чтобы достичь постевленную в работе цель, необходиморешить ряд задач, а именно:
Рассмотреть проблемы мотивации в существующей практике;
Изучить особенности управления персоналом в туристическомбизнесе;
Выявить особенности управления персоналом;
Описать роль планирования развития персонала;
Более подробно остановиться на роли руководителя вэффективности менеджмента;
Дать оценку эффективности управления персоналом напримере туристического агентства «Русские путешествия»;
Проанализировать влияние качества работы персонала наформирование имиджа туристического агентства «Русские путешествия»;
Дать свои предложения по совершенствованию системымотивации персонала.
В процессе работы используются материалы из отечественныхбиблиографических источников и электронные сайты Интернета. В список литературывключены все авторы, работы которых были использованы в подготовке курсовогозадания, а также авторы, рекомендованные преподавателем. С ними можноознакомиться в списке источников литературы.
Часть 1. Проблемы мотивации в существующей практике
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждатьлюдей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточнопростого материального вознаграждения. Это обычно оказывается успешным, хотя,по существу, и неверно. В то же время можно сделать вывод об ошибочностисуждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.
Рассмотрев основы современных взглядов на мотивациюдеятельности человека видно, что истинные побуждения, которые заставляютотдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны.Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель предприятия сможетзначительно расширить свои возможности в привлечении образованного,обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных надостижение целей организации.
Предприятия и организации индустрии гостеприимствапридают большее значение наличию у работников мотивации, нежели ихспособностям. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровеньмотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе. Парадокссуществующей ситуации заключается в том, что в предприятиях и организацияхиндустрии гостреприимства не уделяется такого же внимания к мотивации приподборе на работу лиц, уже имеющих опыт работы. Опыт предыдущей работы вбольшей степени, чем мотивация, выступают в этом случае в качестве главногокритерия.
Большинство мотивационных программ представляют собойкомпенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либостимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующеепозитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучшегоработника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртныхнапитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание,поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку. С этим связанряд проблем, которые ограничивают эффективность этих поощрений с течениемвремени.
Во-первых, орагнизация может иметь такое несчетное числоэтих программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказываетсяпочти невозможно. А именно эти системы поощрений как раз и требуют постоянногоконтроля. В большинстве случаев руководство предприятия с течением времениохладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися.Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений. Скажем,«Дмитрий получил поощрение в прошлом месяце, следующим в этом месяце, очевидно,будет Павел и Иван». Постепенно все подобные поощрения утрачивают своезначение.
Более того, подобные «поощрения» становятся нормой, иесли по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование вколлективе. Если начать разбираться в причинах существования подобной практики,окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работниковтребуется пряник, чтобы они начали работать.
Наоборот, если мы возьмем за основу идею о том, чтобольшую часть коллектива должны соствалять мотивированные и способные работникиили, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программахпоощрения в значительной степени отпадает. С точки зрения теории управления,программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различныесистемы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов,если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.
Сравнительно большой, но не используемый в достаточнойстепени потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на раннихстадиях кадрового процесса, на уровне ориентации, официального назначения иобучения. Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в индустриигостеприимства не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцыназначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытваетв первое время на новом месте, недостатком знаний приминительно к даннойработе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями оработе и самой работой. Поскольку считается, что знаниям при подборе кадровоказывается предпочтение перед мотивацией, именно этому компоненту на новомместе работы уделяется слабое внимание.
Новым работникам нужны знания о Месте – функциональныхобязанностях и требованиях к выполняемой работе, Коллективе – людях, окружающихработника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, Политике– задачах компании и ожиданиях ее работников, и Продукте – комплексе услуг, скоторыми компания выходит на рынок.
Поскольку в индустрии гостеприимства ведется решительнаяборьба с такими проблемами, как низкий уровень мотивации, неплохо напомнить,что работники нуждаются как в информации, так и в возможности повышать своепрофессиональное мастерство, которое позволило бы им эффективно работать насвоем рабочем месте.
Когда необходимая информация и возможность учитьсяпредоставляются на ранней стадии их карьеры, налицо преимущества, которые даетмотивированная и квалифицированная работа.
Часть 2. Особенности управления персоналом втуристическом бизнесе
2.1 Роль персонала в улучшении качества туристских услуг
С развитием международной торговли и глобальных связей вовсех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различныхорганизаций по совершенствованию управления персоналом.
Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляютчасть ее продукта. Анализ экономических исследований в области туристскогобизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристскойорганизацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка,конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустриитуризма должны быть направлены на ее персонал.
Персонал в индустрии туризма является важнейшей составнойчастью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществорганизации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организацияхзависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфереобслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью.
Таким образом, эффективное управление людьми превращаетсяв одну из важнейших функций туристской организации — в функцию управленияперсоналом.
Важной особенностью туристского продукта, отличающей егопрежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей впроизводственном процессе. Таким образом человеческий фактор оказывает сильноевлияние на его неоднородность и качество. Для поддержания качества обслуживаниямногие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания — комплексобязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваныгарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.
Стандарт определяет критерии, по которым оцениваютсяуровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К такимкритериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о полученииинформации или бронировании; время оформления в службе размещения (очереди бытьне должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например,стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид иналичие униформы; знание иностранных языков персоналом.
Однако стандартизация не решает всех вопросовкачественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг — этосвойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувстваудовлетворенности его ожиданиям.
Клиентов у туристской организации бесконечное множество,у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностямипсихики и интеллекта. Качество обслуживания в туристских организациях зависитот умения персонала:
распознать и оценить требования каждого клиента кзаказываемому обслуживанию;
оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого емуобслуживания;
оперативно корректировать процесс обслуживания, добиваясьудовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.
Таким образом, в настоящее время для квалифицированнойработы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки и знаний, такженеобходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросамимежличностного общения.
Все большее значение приобретают личностные качестваработника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разныхсторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески иноваторски подойти к решению возникающих проблем.(табл. 01).
Таблица 01 «Идеальный» менеджер по продажам для работы ворганизациях индустрии туризмаТребования к персоналу туристских организаций Рейтинг требования (1 — наименьший, 5 — наибольший) 1 2 3 4 5 Высшее/неполное образование в области туризма Знание иностранного языка Минимальный рабочий стаж работы в туризме Навыки продаж, презентаций Работа на ПК с информационными системами Личностные и деловые качества Коммуникабельность Ориентация на достижение результата Клиентоориентированность Ответственность Обучаемость Способность планировать работу, организованность Стрессоустойчивость Умение работать в команде Аккуратность Внимательность Лояльность к компании
Из приведенных данных видно, что наибольший рейтингприсвоен таким личностным и деловым качествам, как коммуникабельность,ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность,стрессоустойчивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Этитребования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущеннаяперсоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на егоудовлетворенность качеством обслуживания. Плохое обслуживание вызывает большуюреакцию у потребителя, чем хорошее.
Таким образом, грамотно разработанная концепция и хорошеематериально-техническое оснащение — это еще далеко не все. Гости не будутвозвращаться, если ее работники не оправдывают их ожиданий. Весь персоналорганизаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице — клерк на регистрации,официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия,чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Ихотношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируютобщее впечатление от обслуживания.
Большинство организаций в индустрии туризма не уделяютдолжного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательнымкомпонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризмаявляются по меньшей мере частью компании и все больше частью самого туристскогопродукта, за который организации и получают свой основной доход.
В перспективе в индустрии туризма будет происходитьпереориентация управления по пути повышения эффективности использованияперсонала. Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже внастоящее время признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимоиметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматьсявопросами управления персоналом.
Главная задача кадровой работы сегодня — поиск ипривлечение качественных работников, создание условий для полного раскрытия ихпотенциала. Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простоерешение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностейи развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работникомсобственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующегоперсонал на достижение поставленных целей.
Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том,чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного иудовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующейкоординации действий персонала, мотивации и формирования корпоративнойкультуры, повышающей лояльность потребителей к туристской организации.
2.2 Влияние роли руководителя
В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые,занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристикэффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективногоуправления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективныеруководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной инеэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множестваспециалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством являетсялидерство.
Мы определяем лидерство, как способность использоватьчеловеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратцеизлагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.
Высокий уровень способностей к руководству необходим,когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболееразвитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе нехватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников иликогда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которыхдолжны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, такжепредъявляют высокие требования к умению руководить. Руководители, которымтребуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролемнад работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующихв целом компетентных в своей работе исполнителей.
Каждый руководитель должен заботиться о повышениикомпетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладаетзначительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мереудорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этотпотенциал. Развитие людей — это ключевой элемент эффективности управления,который позволяет получить следующие результаты:
рост заинтересованности и воодушевления работника;
более высокие результаты работы;
появление кандидатов на выдвижение;
увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;
постоянное повышение стандартов.
Нас интересует, что могут сделать управленцы-практики дляразвития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:
создание благоприятной среды для личного роста;
умение оценить индивидуальные потребности;
умение консультировать;
способность извлекать уроки из опыта работы.
В каком-то смысле каждый руководитель крупной туристкойфирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развиваетлюдей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто неожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но затоони обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит наработе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в ростекаждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих можетвнести очень важный вклад в это.
Модели управления персоналом
Эшриджская модель: эта модель была разработана Эшриджскимколледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиляруководства:
приказы;
реклама;
консультации;
единение.
Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение ипередает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный квыполнению безо всяких вопросов.
Реклама: в данном случае менеджер также вырабатываетсобственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытаетсяубедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламируетданное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.
Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выноситрешения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Онпредоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы,осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областяхбольше, чем он сам.
Такой менеджер может иметь хорошихспециалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решениевсе же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнениеподчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущаютсвою значимость.
Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе сподчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение.Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которыхможет быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблемаобсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решениеобычно бывает отражением решения большинства.
Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всеговстречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стилив различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, таккак это не время для демократических решений.
С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, онможет успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию длярешения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Таким образом, некоторые менеджерыдействуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют взависимости от обстоятельств все четыре стиля.
Схема Блейка- Моутон:. Роберт Блейк и Джейн Моутон — американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обученияэффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера — это воспитаниеопределенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должнабыть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, дляменеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи передподчиненными.
Схема Блейка-Моутон включает теоретическую разработку, спомощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей длявыполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешноприменена в различных странах, разного рода организациях и функциональныхотделах в пределах организации.
Она равно применима от менеджеров низшего звена доведущих должностных лиц. Она основана на двух базисных элементахадминистративного поведения: забота о людях и забота о производстве. В этомконтексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетныеоперации, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее.
Руководство, которое слишком сосредоточено на выполнениизадания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции,поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководителивысокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда на подборе кадров,но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткоевремя, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланстребует использования, как индивидуальной заинтересованности, так и общегонастроя коллектива на выполнение общей задачи.
Часть 3. Оценка эффективности управления персоналом напримере туристического агентства «Русские путешествия»
3.1 Формирование кадровой политики как инструментэффективной деятельности
Важным инструментом управления является кадровоепланирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива всоответствии с ресурсными возможностями и целями фирмы.
Кадровое планирование представляет собой часть всейсистемы планирования, поэтому оно должно быть тесным образом связано с другимиего видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций). Черезкадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы,как:
потребность в персонале;
работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовкукадров;
затраты на рабочую силу и др.
Любые изменения состояния рабочей силы должныосуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающихцелесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.
Среди последних можно выделить сопротивление со стороныработников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкойодних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов,неправильным пониманием целей организации и т.д. Результативностьпреобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управленияизменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитическойили ориентированной на действия.
В зависимости от ситуации наибольший эффект могут датьразъяснение, общение, участие работников в реорганизационном процессе дляповышения интереса к изменениям, помощь или поддержка (если люди боятсяпреобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразованиякасаются, на активное участие в них, явное или неявное принуждение и др.
В компании ООО «Русские путешествия» система оценкирезультатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяеторганизовать продвижение работников по службе. Управление персоналом в ООО «Русскиепутешествия» обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуются творческиевозможности работников, развиваются их способности.
В итоге люди получают удовлетворение от выполняемойработы и общественного признания своих достижений. Широко распространеннымсредством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения в ООО«Русские путешествия» является мотивация труда, предусматривающая:
систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационногопродвижения, планирования карьеры;
улучшение социально-психологического климата ворганизации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы,поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами.
В качестве средства управления персоналом в ООО «Русскиепутешествия» выступает регулирование трудовых отношений между администрацией иработниками. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают,важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по такимвопросам, как повышение производительности труда, управление и развитиепредприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовыхконфликтов, жалоб рабочих и служащих.
Реализация всех возможностей, заложенных в методахуправления, зависит от конкретных людей, от их квалификации, компетентности,знаний, дисциплины, мотивации, восприимчивости к обучению, способности решатьпроблемы.
Формирование у работников нужной компетенции начинаетсяуже при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут ворганизацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данного бизнеса.
На сегодня ООО «Русские путешествия» добивается не простосвоевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объемработы. Система работы с кадрами в компании спланирована таким образом, чтобыпостоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы компании тех людей, ктообладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работниковстановилось все больше.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовыересурсы ООО «Русские путешествия» выясняет число людей, в которых онануждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
Итак, в компании разработана согласованная кадроваяполитика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплатыкадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.
3.1.1 Планирование персонала
Определение потребности в персонале — одно из важнейшихнаправлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный периодвремени качественный и количественный состав персонала. Понимание динамикифакторов, влияющих на потребности организации в персонале — основа планированиячеловеческих ресурсов в туризме. Следует различать качественную иколичественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практикепланирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность — потребность по категориям,профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу,рассчитывается исходя из:
требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностныхинструкциях или описаниях рабочих мест;
штатного расписания организации и подразделений, где фиксируетсясостав должностей;
документации, регламентирующей организационно-управленческиепроцессы с требованиями по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Планирование персонала — это процесс определенияпотребностей организации в кадрах, т.е. определение того когда, где, сколько,какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем. Потребностиорганизации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием рядавнешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличениеили сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и нарабочую силу.
В целом потребность предприятия в трудовых ресурсахопределяется спросом на товары и услуги и уровнем производительности труда. Этоколичественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количествасотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задачорганизации, в количественном, качественном, временном и пространственномотношении.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работустановятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Подуправлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность мероприятий,направленных на формирование коллектива и полное использование его способностейв процессе работы. Для достижения успеха на рынке уристские компании должнырасполагать стабильным персоналом.
Система управления персоналом представляет собой комплексцелей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов,форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных наобеспечение постоянного роста эффективности производства, производительноститруда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющихсоответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистемапрофотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства;подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовойдеятельности.
Все они связаны единой целью предприятия — повышениемпроизводительности труда на основе максимально возможной реализацииспособностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы потенциальныеспособности сотрудников условиях туристского предприятия полностью раскрылись.
3.1.2 Процесс отбора кадров
Даже если организация способна привлекать новых служащих,имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определеннуюработу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других, но насамом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие неуделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на одинисточник информации, обычно это собеседование.
Однако оно не может предоставить им все необходимыесведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого родамероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подборомслужащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.Отбор персонала в ООО «Русские путешествия» можно представить в несколькоэтапов. Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценкикандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.
Первичный отбор начинается с анализа списка и документовкандидатов. Его цель — отсеять тех, кто не обладает минимальным наборомхарактеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Выявлениекандидатов происходит путем анализа их анкет, резюме, характеристик,рекомендаций на предмет их соответствия требованиям фирмы к будущимсотрудникам. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культурыорганизации, относительной важности должности. Однако с помощью оценкидокументов можно получить ограниченное количество информации.
Отбор персонала в ООО «Русские путешествия» в основном состоитиз пяти этапов. Сначала, для облегчения анализа, всем претендентам в ООО «Русскиепутешествия» предлагается стандартный бланк заявления, включающий сведения офамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявлениесовмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате,причинах увольнения, интересах, опыте работы, наградах, почетных званиях,публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.
В результате анализа документов принимается решение о целесообразностиличной встречи с претендентом. Приглашение на нее предварительно делается потелефону. Перед ознакомительным собеседованием, происходящим в рамках такойвстречи, стоят следующие основные задачи:
Первичное определение компетентности, личных качеств претендентаи его заинтересованности в работе.
Информирование его о самой фирме, обязанностях, возможныхтрудностях и преимуществах работы в ней.
Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, возможности нахождениясогласия между ними.
Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительноли он хочет получить данную работу.
Результаты ознакомительного собеседования с кандидатами вООО «Русские путешествия» обычно позволяют отсеять сразу же до 80 — 90% этихлиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки иизучения психологических и профессиональных качеств, их пригодности выполнятьсоответствующую работу.
Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект,профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытостьновому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм,благоразумие, честность, причины оставления прежнего места, сноровистость ит.п.
В общем, кроме собеседований, которые практикуются в ООО«Русские путешествия», информацию о претенденте так же можно получить припомощи анализа и проверки автобиографий, характеристик, рекомендаций с последнегоместа работы. Но в целом их достоверность весьма невысока, как свидетельствуетопыт, 25% характеристик и рекомендательных писем — ложные. Поэтому часто ихсодержание мало кого интересует: главное — общий вывод, а то и просто сам фактналичия. Кроме того, они содержат формацию преимущественно о прошлом кандидата,а не о его настоящих и перспективных возможностях. Далеко не все методы отбораперсонала являются эффективными.
Тем не менее, достаточно надежным способом проверкиявляется тестирование, которое предназначается как для отбора лучшихкандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить: скорость иточность выполнения работы, устойчивость внимания, аналитичность мышления,аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость,исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.Преимущества тестирования заключаются в оценке современного состояния кандидатас учетом особенностей организации и его будущей деятельности.
На крупных предприятиях завершающим этапом процессаотбора является собеседование с руководителем, который с помощью специалиста поперсоналу на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболееподходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучшихпретендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровымислужбами. Здесь и происходит окончательное решение судьбы претендента.
Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата.Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускатьопределенную степень гибкости.
3.1.3 Повышение квалификации персонала
Важнейшим фактором эффективной работы предприятияявляется непрерывная и высококачественная подготовка, переподготовка иповышение квалификации персонала, что в свою очередь способствует повышению еготеоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификациейработника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем вышеего разряд, тем выше производительность его труда.
На выполнение одной и той же работы у квалифицированныхработников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных.Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новуютехнику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшейобразовательной и профессиональной подготовке, такие работники получаютвозможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственныхобязанностей в процессе производства.
Это во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенностисвоим трудом. Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизациитрудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы. Существенноезначение имеют социальный климат в коллективе.
Влияние различных видов и форм подготовки и повышенияквалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятияопределяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы:экономические и социальные.
В число экономических показателей входят: ростпроизводительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов ит.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом,содержанием и условиями, формами и системами оплат.
Переподготовка персонала означает обучениеквалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля длядостижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.
Цели переподготовки — это не только зеркальное отражениепотребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требованийи условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике,философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о целипереподготовки.
Проблема переподготовки кадров и повышение ихквалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общегообъема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, равно как иестественной потерей знаний.
Исходя из этого, повышение квалификации кадров можноопределить как процесс совершенствования теоретических знаний и практическихнавыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоенияпередовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.
Повышение квалификации состоит в углублениипрофессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки. Системауправления повышением квалификации в ООО «Русские путешествия» базируется наследующих принципах:
планомерности, систематичности и непрерывности расширениязнаний;
периодичности и обязательности обучения;
дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;
обеспечением учебного процесса.
Планомерная и систематическая работа по повышениюпрофессионального уровня проводится как с работниками так и с руководителямивысшего звена. Все работники ООО «Русские путешествия» систематически проходяткурсы повышения квалификации.
Директор фирмы систематически проходил курсы повышенияквалификации, участвовал в семинарах, дискуссиях, деловых переговорах. Исходяиз этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно,систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.
Получение в процессе профессиональной подготовки новыхзнаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет егоэрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможностьпрофессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками иоказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или инойорганизации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуютсозданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и ихпреданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессиональногоразвития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочуюсилу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.
Вхождение в рынок связано не только и не столько сизменением и адаптацией к условиям рыночных отношений, сколько с подготовленностьюкадров. Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется исам.
3.2 Роль мотивации в повышении эффективности работыперсонала
Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам,другие — к славе; третьи — к власти; четвертые просто любят свою работу. Все обстоятельства,побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а ихприменение — мотивацией.
Внешние обстоятельства, воздействующие на поведениечеловека, получили название «стимулов» (stimulus (лат.) — заостренная палка, которойв древнем Риме погоняли животных). Таким образом, добиться желаемого поведенияможно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивацииили воспользоваться внешней с помощью стимулов.
Мотивация — это внутреннее состояние человека, связанноес потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия кпоставленной цели. Человека побуждает к активным действиям, в том числе и ктруду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностьюпонимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).
Потребности могут быть естественными (в пище, воде ит.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) иприобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающихвыживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными инематериальными.
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работникаспособность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительскомбюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становитсясамоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.
При осознании потребностей у человека возникает желаниеих удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Интересымогут быть обусловлены стремлением человека, обладать какими-то, непринадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получатьудовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить,или избавиться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например,интересная работа приносит человеку наслаждение, он готов часто трудитьсябуквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее неделать.
По содержанию стимулы бывают экономическими инеэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди врезультате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенныевыгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход)или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время,позволяющее заработать в другом месте). Однако чисто экономический подходнесостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзяабсолютизировать, поскольку против него «работают» стремление кблаготворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потреблениедействует лишь до определенных пределов); субъективное восприятие полезностиматериальных благ, и в частности денег; психология коллективных действий.
Неэкономические стимулы делятся на организационные иморальные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напримеринформирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры,регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани междуэкономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике онитесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают нетолько возможность приобретения дополнительных материальных благ, но иизвестность, уважение, почет.
В мотивации персонала немаловажную роль играет уровеньзаработной платы работников компании. В компании ООО «Русские путешествия» запоследние несколько лет наметился рост повышения средней заработной платыменеджеров, это прежде всего связано с развитием компании и расширениемпредложения для клиентов. Повышение заработной платы сыграло немаловажную роль вуправлении персоналом организации, так как прослеживается чёткая взаимосвязьмежду уровнем заработной платы работников и уровнем ротации кадров ворганизации.
Премия считается неординарным вознаграждением, посколькудолжна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальнуюпремию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно,иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодноеповышение заработной платы.
В целом система денежных выплат призвана обеспечитьбольшинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестногоотношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенностьматериальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативулюдей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новыхчленов.
Представители высшего звена управления обязательно должнылично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения,хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае системапоощрения будет действенной.
Для успешного руководства людьми каждый менеджер долженхотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные,каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и какихрезультатов при этом ожидать.
В то же время необходимо отметить, что между мотивацией иконечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесьвмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, какспособности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег,знакомых, родственников.
Каждый работник компании — личность. Человек живет,работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджературисткой фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значениеего труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы ктруду.
Стимулами служат не только различные премии, памятные подаркии т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, атакже от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболеедейственных стимулов творческого труда — продвижение по службе. Большоезначение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает длясотрудника впечатление совладельца.
Хорошо подобранный трудовой коллектив туристкой компаниидолжен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознаватьи реализовывать замыслы руководства.
В процессе деятельности компании «Русские путешествия»стало очевидно, что лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работесправедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано сбольшим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, неучитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), тоуспеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработнойплаты всем и в равной мере.
Предприятию ООО «Русские путешествия» в соответствии сего особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрениеи постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающейинтересы и сотрудников, и фирмы в целом.
3.3 Влияние качества работы персонала на формированиеимиджа фирмы
Если фирма ставит перед собой цели долгосрочногополучения прибыли, занятия или сохранения устойчивого положения на рынке, то ейнеобходимо создать достойный имидж. Имидж компании представляет собой, образноговоря, «лицо фирмы» в «зеркале общественного мнения», сформированноепредставление целевой аудитории о деятельности и успехах компании, котороеоказывает постоянное и динамичное влияние на взаимоотношение компании с еереальными и потенциальными клиентами, ее конкурентоспособность, финансовыерезультаты и контакты с государственными учреждениями.
В более общем смысле слова имидж — это репутациякомпании, создавшееся общее мнение о её качествах, достоинствах и недостатках.Двойственный характер репутации проявляется в том, что она одновременноявляется прямым следствием работы компании и в определенной степениобусловливает возможности ее дальнейшей деятельности.
Одним из важнейших составляющих имиджа является этическаясторона ведения бизнеса. К сожалению, надо отметить, что российскоепредпринимательство еще не отличается высокой этичностью своих действий в сфеределовых отношений, что вызывает в первую очередь недоверие, неуверенность вроссийских партнерах, их честности и ответственности, в качестве производимойпродукции или предоставляемых российскими фирмами услуг.
Процесс создания имиджа фирмы начинается с проектированияразличных вариантов желаемой формулы имиджа на основе комплексногоисследования, в котором ставится цель по возможности в более доступной дляширокой массы покупателей форме воспроизвести миссию, цель и особенностипредполагаемой деятельности фирмы на рынке. При этом должна быть выдержанаосновная линия — имидж фирмы должен учитывать ценности, культурные традиции,религиозные особенности, потребности и ожидания общественности.
Немаловажный момент имиджа современного делового человека- это его внешняя привлекательность, которую, прежде всего, обеспечивает костюм.Критерии делового костюма вполне определенны: он не должен быть ярким, броским.В деловом обществе для мужчин преобладают серые, черные и темно-синие тона, дляженщин — непозволительно приходить в офис в ультрамодной, экстравагантной илиоблегающей одежде.
Не в меру модная или экстравагантная одежда может создатьвпечатление недисциплинированности, ненадежности фирмы, тем самым оттолкнутьклиента, и наоборот, аккуратность и классический стиль создают ощущениенадежности, стабильности, уверенности и квалифицированности работников.
Предпочтение отдаётся классике, подчеркивающей элегантностьи сдержанность в одежде. Идентифицирующими и объединяющими элементами в одеждемогут служить различного рода одинаковые атрибуты делового костюма, такие какгалстук, шейный платок, эмблема фирмы, униформа.
Помимо привлекательной внешности, работники ООО «Русскиепутешествия» должны профессионально владеть разнообразными коммуникативнымиприёмами, к которым относятся невербальные приемы, такие как мимика, жесты, ивербальные — умение вести деловую беседу, телефонный разговор и т.д. Соблюдениеэтих требований создает имидж профессионализма работников.
Имидж в бизнесе является личностным инструментарием, спомощью которого возможно создание доверительных и располагающих отношений.Таким образом, личность бизнесмена (управляющего) является одним изопределяющих факторов имиджмейкерства.
Помимо внешней привлекательности, руководитель, желающийприобрести имидж, вызывающий доверие, должен обладать следующими свойствами:
Твердый, но одновременно гибкий.
Серьезный, но с чувством юмора.
Дружелюбный, но умеет держать дистанцию.
Преданный своему делу, но не теряет головы при успехах ипоражениях.
Мечтательный, но с сильно развитой волей.
Готовый идти на риск, но основательно все просчитывающий.
Кроме того, базовыми качествами удачливого менеджераявляются профессиональная компетентность, образованность, наличие богатогоопыта, оригинальность и нестандартность мышления.
Все вышеприведенное, говорит о влиянии качества работыперсонала на имидж фирмы. Ведь качественная работа, уверенныйвысококвалифицированный персонал, умеющий работать с клиентами на высшемуровне, соответственно, так же влияют на имидж фирмы.
3.4 Предложения по совершенствованию системы повышениямотивации персонала и их эффективность
На основании проведенного анализа действующей системымотивации персонала в туристическом агентстве «Русские путешествия», можносформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.
Опираясь на изложенное выше можно сформулировать рядрекомендаций по совершенствованию системы премирования. Необходимо изменитьподход к формированию материального вознаграждения, а именно:
премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
сведение к минимуму субъективизма можно добиться толькоза счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановкаучета показателей на ПК;
необходимо сократить количество показателей премирования,одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя внем.
В подходе, связанном с организационными изменениями,основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческихресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основномметодов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих,обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющихбольшую степень свободы действий и выбора.
Например, предоставление участка труда, т. е.определенного туристского направления группе менеджеров, которые несутответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности,здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента — обеспечениеатмосферы доверия со стороны руководства.
Особенности деятельности, а также цели выдвигаютпринципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, вчасти организации и содержания их подготовки и переподготовки. Обучение,повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основнойцели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают передкадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки иреализации направлений подготовки кадров. Виды обучения персонала: повышениеквалификации работников – обучение, направленное на последовательноесовершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновьпринятых работников.
Не маловажным фактором стимулирования является наличиечетких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования мыустановили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотяих введением достигается ряд целей.
Общие: рациональное разделение труда; правильный подборкадров, их расстановка и использование; укрепление служебной дисциплины ворганизации; повышение эффективности деятельности организации.
Специальные: создание организационно-правовой основыслужебной деятельности сотрудников; пПовышение ответственности сотрудника зарезультаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложениина него дисциплинарного взыскания.
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труданикаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют. Несуществует точных аналитических методов для определения конкретных величинроста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации.Поэтому определение темпов роста производительности труда производитсяэкспертным (оценочным) методом.
Предложенные меры по совершенствованию методов мотивациитруда могут дать прирост его производительности и, как следствие, условноесокращение численности работников.
Заключение
Одно из ключевых правил успешного ведения современногобизнеса гласит: фирмы, которые смогут превзойти своих соперников в развитиисвоих сотрудников получат существенное конкурентное преимущество.
Эффективное управление персоналом выдвинулось в числопрактических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечитьблагоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваютсяличные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественноепризнание своих достижений.
Своевременное комплектование кадрами всех туристкихорганизаций становится невозможным без четкого планирования, разработки иреализации кадровой политики.
В работе проанализирована система мотивации персонала фирмы«Русские путешествия».
Выявлено, что основными причинами некоторой текучестиперсонала можно назвать проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнеммотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия (наиболее распространеннаяпричина увольнения — получение лучшего предложения о работе, связанное с болеешироким мотивационным стимулированием). Для 8,2% сотрудников причинойувольнения стали условия труда (условия и организация труда, режим работы,размер заработка).
Проведенное исследование о существующей системемотивации, выявил следующее: большинство сотрудников удовлетворены системойоплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности,психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в видепубличных похвал и признания заслуг.
В работе предложены мероприятия по улучшениюмотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности, укрепления корпоративности.
Учитывая, что большинство сотрудников — молодые люди свысшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия, разработать программууправления деловой карьерой сотрудников по результатам ежегодной аттестацииперсонала. Создание этой программы не только даст возможность наиболее полноиспользовать потенциал сотрудников компании, но и будет способствоватьповышению их мотивации и удовлетворенности трудом.
Для улучшения психологического климата, повышениясплоченности коллектива, предложено разработать и внедрить корпоративнуюполитику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленнуюпсихологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужитдополнительным стимулом к качественной работе.
Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников,большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещениеспортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье можетстать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательнооценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальнойподдержке своего предприятия.
Как нетрадиционная форма мотивации предложено внедритьинтенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошоорганизованный инсентив-тур (как логический итог такой программы) — этопроявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративномудуху отдельно взятого предприятия.
Имеет место недостаток поощрений, определенный процент работниковхотели бы публичной похвалы, признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальныйпакет, предлагаемый ЗАО «Русские путешествия» своим сотрудникам, дополнив его имиджевымисоставляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальнымстимулированием.
Учитывая, что фирма «Русские путешествия» разрастается,численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры,кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала.Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры — самыерентабельные.
Список литературы
1. Академия рынка: маркетинг. Пер. С фр./А.Дайан, Р.Ланкар и др. Научн.ред. А.Д.Худокормов. — Москва/Экономика, 2005 — 572 с.
2. Бикташева Д.Л., Гиевая Л.П., Жданова Т.С. Менеджмент в туризме: Учебноепособие. -М.: Альфа-М, 2007.с — 272с.
3. Бурцева Т.А., Миронова Н.А., Наумова Л.Н. Системы поддержки принятиямаркетинговых решений: Монография, — Киров: Вятская ГСХА, 2005- 106 с.
4. Блум Ф., Лейзерсон А., Хофстедер Л. Мозг, разум и поведение. Гл. VI.Эмоции. — М.: Мир, 1988.
5. Голунов И., Васильева Ю. А. Консультирование // Ведомости, 5,2006
6. Гудимов В. Повышаем работоспособность сотрудников //Персонал 2,2007
7. Гуляев В.Г. Туризм: экономика и социальное развитие. — М.: Финансы истатистика 2007. — 304 с.
8. Дурович А.П.Управление в туризме: М.: Новое знание 2008. — 254с.
9. Завьялов П. Конкурентоспособность и маркетинг в туризме//Российскийэкономический журнал, №12/2007
10. Завьялов П., Демидов В. Формула успеха туристической фирмы. — Москва/Международные отношения, 2008
11. Квартальнов В.А. Туризм: история и современность. В 4-х кн. Т. Т.1 Кн.Первая: Туризм — феномен ХХ века. Кн. Вторая = Социальный туризм. Кн. Третья-Иностранный туризм. — М.: Финансы и статистика 2002. -512 с.
12. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебное пособие. 2- е изд. перераб. — Мн.: Новое знание. 2001. — 432 с.
13. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение ворганизации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1999.
14. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.:ИНФРА-М, 2007
15. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Бизнес-книга, 1995. — 702 с.
16. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой,Ю.Н. Каптунеревского. — СПб.: Питер, 2002. — 756с.р
17. Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение туристических услуг: пер.с англ./ Под ред. Л.А. Волковой. — СПб: Питер, 2008. — 656с.
18. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Туристическая деятельность — М.:Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2007
19. Прогноз ВТО «Перспетивы развития туризма до 2020 года
20. Рогожин М.Ю. Теория и практика туристической деятельности. Учебноепособие. М., Изд-во РДЛ, 2007.
21. Никитина Л.Л. Предисловие к русому изданию книги Туретт-Туржи К.Консалтинг, СПб, Нева, 2008
22. Попов В.М., Ляпунов С.И., Филиппов В.В., Медведев Г.В. Современныебизнес-технлогии, М.: Кнорус, 2007.
23. Тарелкина Т. Подбираем менеджеров по-научному//Турбизнес. 2002. № 9.
24. Управленческое консультирование нововведений. Индивид в организации/отв. ред А.И. Пригожин, 2007