Построение эффективной системы управления персоналом организации

Содержание
Введение
Глава1. Методические основы системы управления персоналом
         1.1  Цели и функции системы управления
         1.2  Организационная структура системы управления
         1.3  Кадровое обеспечение
         1.4  Нормативно-методическое обеспечение системы УП
         1.5  Правовое обеспечение
Глава2.Принципы и методы построения системы управления персоналом
         2.1 Методы управления персоналом
         2.2 Построение системы управления персоналом организации
         2.3 Развитие и совершенствование системы управления
         2.4 Современная концепция кадровых служб
Глава3. Оценка результативности  системы УП
         3.1 Экономическая эффективность системы.  Критерии эффективности
         3.2 Функционально- стоимостной анализ
Глава4. Передовой зарубежный  и отечественный опыт построения систем  управленияперсоналом на примере США,  Японии, Европейских стран и РАО « ГАЗПРОМ»
Заключение
Приложения
Литература
ВВЕДЕНИЕ
Спереходом  к рыночной экономике происходят принципиальные изменения  в системеуправления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы корганизации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
Дляпреодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных сизменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу  этогоособую важность и практическую значимость приобретает эффективное управлениеперсоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало  вуправленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистемауправления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили  прием иувольнение  работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделыкадров, как правило,  имели низкий организационный статус, являлись слабыми впрофессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда изаработной платы, юридический отдел  и др.). И, как следствие, он не являлся ниметодическим, ни  информационными, ни координирующими  центром  кадровой работыорганизации.
Современнымкадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранитькадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработкеи реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программразвития кадров, обеспечение справедливой  оплаты труда и т.д.
При переходе к рынку происходит медленный отход от  прежнего иерархического управления,жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям.Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управленияперсоналом организации — построение организационных структур, в  соответствии,с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизувверх. Отсюда ориентация  не на иерархические  вертикальные структуры, а намногообразные формы горизонтальных связей.
Следовательно,формирование эффективной системы УП является одной из наиболее важных задачсовременного менеджмента. В данной дипломной работе  будут изложены методическиеосновы системы УП, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ееработы, а  также анализ отечественного и зарубежного опыта построения системуправления.
В работе были использованы материалы из книг  Иванцевича Дж. и Лобанова А.А., МесконаМ.Х., Кибанова А… Я., Бавыкин В., Самыгина С.И.  и Столяренко Л, Д., ШкатуллаВ.И. и др. авторов.
Глава1.Методические основы системы управления
 
Безуправления людьми не может существовать ни одна организация. Безквалифицированных кадров  организация не сможет достичь своих целей. Вряд лиоспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того,насколько профессионально работают в ней специалисты. Управлениеперсоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации исправедливости взаимоотношений между работниками.  Гибкаяорганизация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, ихсознательное участие не только в производственном процессе, но и  в управлениипроизводством  становится отправной  точкой создания системуправления человеческими ресурсами. Система предсказуемости 1900 Привычность 1930,1950  Поддаётся экстраполяции 1970 Неожиданно, но узнаваемо 1990 Неожиданно и неузнаваемо
  Будущее есть повторение прошлого
— Регламентация с помощью инструкций
         — Финансовый контроль Управление на  основе контроля( стабильность системы управления) Будущее предсказуемо путём экстраполяций
— Составление текущих бюджетов
     — Составление бюджетов капиталовложений
       — Целевое управление
           -   Долгосрочное планирование
            Управление на основе экстраполяций (реактивность системы управления)
  Предсказуемы только проблемы и новые возможности Управление на основе предвидения (акцент системы управления на предвидение)
 - Стратегическое планирование
     -   Выбор стратегических позиций
  Частично предсказуемы отдельные аспекты  внешней среды фирмы Управление на основе гибких экстренных решений (акцент системы управления на исследования)
— Управление на основе ранжирования стратегических  задач
    -  Управление в условиях неожиданных  событий
  Стабильность Реактивность Предвидение Исследование Творчество (для систем управления будущего)
  Главные признаки, характеризующие эволюцию системы управления
  /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
           
Схема1. Эволюция систем управления  (№ 5, том1, стр.513).
Всвоём развитии теория и практика управления прошла несколько этапов развития. Эволюциясистем УП представлена на схеме 1.
Каждаясистема состоит из определённых элементов. Система УП неявляется исключением. Структура элементов системы управления представлена в таблице 1 (№ 5,  том 2, стр.14). Вней также представлена сравнительная характеристика различных подходов куправлению персоналом.
                                                                                         Таблица1
Структура основных элементов, формирующих систему
управления        персоналом
        Содержание элеме-                       
                         тов
Элементы
 системы УП      
Содержание элементов при классическом подходе к управлению
Содержание элементов при акценте в управлении на персонал Ресурсы фирмы Физический и денежный капитал
Физический и денежный капитал
Человеческие ресурсы Расходы на персонал Прямые затраты Долгосрочные инвестиции Привлечение персонала на фирму Денежный стимул
Активный поиск
Реклама
Социальные льготы Расходы на обучение Минимальные Определяются по принципу «затраты — выгода» Формы обучения На рабочем месте Вне фирмы, включая общее образование Социальная инфраструктура Отсутствует Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты — выгода» Стиль руководства Авторитарный Определяется ситуацией Организация труда Индивидуальная
Индивидуальная
Групповая Регламентация исполнителя Жёсткая Разная степень свободы в организации труда Мотивация к труду Индивидуальная Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности Горизонты (сроки) планирования Краткосрочный Период жизненного цикла человеческих ресурсов Функции кадровых служб Преимущественно учетные Преимущественно аналитические и организационные
Управлениекадрами как система представлена на рис. 1.1.
Управляющий кадрами
действует на рынке труда Управление рабочей силой Выход системы — рост производительности труда
/>
Блок 1 – Запуск
Наем
Выбор
Переговоры
Заключение контракта
Блок 2 — Процессы
Обучение
Тренировка
Условия работы
Медицинское обслуживание
Профилактика и разрешение конфликтов
Прекращение найма
Блок 3 – Выпуск
Выполнение работы
Рис.1.1  Управлениекадрами как система (№  20, стр.9).
Системауправления кадрами проходит в своём  развитии 3 стадии:
1.   Анализ ситуации — определение потребности в рабочейсиле, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поискальтернатив и прочее.
2.   Постановка целей — кадровые цели должны совпадать сцелями организации. Цели включают меры по повышению производительности иусилению оборота рабочей силы.
3.   Контроль — сопоставление достигнутых результатов спланом,  устранение отклонений, которые могут включать наём, обучениеработников.
Этотподход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенныеотличия от других  видов ресурсов, которые состоят в следующем:
— наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собираетсяего использовать;
— он может уволится по собственному желанию;
— он может бастовать;
— он может переобучатся другим профессиям;
— уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров;
Концепцияуправления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», вкоторых один из главных принципов — минимизация вложений в наёмную силу. В70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления»,  возникшая врезультате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», чтопозволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочуюсилу. При таком подходе прослеживается прямая зависимостьвеличины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческогоподхода и самореализации.
Применениеконцепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательнойполитике на уровне корпорации и государства. Корпорацияпредставляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представитькорпорацию как совокупность двух систем: технической исоциальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.
Действиятехнической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собойреакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.
Социальная(личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей накоманды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми.Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров,т.е. кадровой политикой.
Управлениечеловеческими ресурсами — главная функция любой фирмы и рассматривается каксистема организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясьподсистемой в обще корпорационной структуре.Управление человеческими ресурсами самопредставляет собой сложную систему, которая представлена в приложении №1 (№ 36,стр.64).
Посвоему содержанию организационная и социально-экономическая основа  системыуправления персоналом включает в себя:
— установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянноеуточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом,а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
— формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления,связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления,положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовымиактами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включаядолжностные инструкции и модели должностей;
— непрерывноеулучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышениестепени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации трудаи обслуживания рабочих мест и др.);
— постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, созданиенаиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальныхинтересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и нормстимулирования;
— прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качествакоторых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.
Каждоеиз перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретныхорганов управления, но координирует и направляет их работу обеспечивает службапо управлению персоналом.
1.1                      Цели и функции системыуправления персоналом
 
Всемножество целей организации можно разделить на 4 вида:
— экономические — получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;
— научно-технические — обеспечение современного научно-технического уровняпродукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;
— производственно-коммерческие — производство и реализация продукции  или услуг взаданном объёме и с необходимой ритмичностью;
— социальные — достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностейработников.
Всовременных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическаяцель. Дерево целей системы управления организациипредставлено на рис.1.2.
Экономическая цель
/>
1
уровень научно-техническая цель производственно-коммерческая цель социальная цель
/>/>/>/>/>/>/>
2
 уровень Обеспечение перспективных технических характеристик Обеспечение качества продукции реализация научно-технической продукции рост объема реализации продукции или услуг обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг
/>/>/>/>/>
3
уровень 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.6 3.11 3.12 3.13 3.14
  /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
                 Рис. 1.2 Дерево целей системы управления (№ 36, стр.90).
Оноограничено целями, выделенными по аспектному  (понятийному) признаку декомпозиции(1 и 2  уровни), а 3 уровень по факторному признаку.
Припостроении системы целей  принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариантструктуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболеераспространенному.
Посколькусоциальная цель является основой формирования целевой направленности системыУП, то  структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.
Средицелей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:
— планирование(координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
           — организацияи регулирование (координация действий для достижения результата);
           — учёти контроль (получение информации о достижении результатов);
           — стимулирование(распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
Планирование- это начало и основа управления.Различают стратегическое, оперативное итекущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1)быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опиратьсяна реальные возможности организации; 3) должен быть достаточногибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.
Организация-создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента:  работающийчеловек или группа людей, экономические отношения, технические средства.
Хорошийорганизатор не тот, кто  хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошои подчинённые. Основные принципы управления:
 -чёткое разделение труда;
 -чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;
 -строгая дисциплина;
 -принцип единоначалия;
 -принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единогоруководителя;
 - подчинённость личных интересов общим интересам;
 - справедливое вознаграждение работникам;
 - централизация в системе управления;
 - четкая регламентация полномочий руководителя;
 - принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;
 - принцип стабильности рабочих мест;
 - поощрение инициативы низовых работников.
Формыорганизации деятельности:
1)   делегирование полномочий (передача частиуправленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);
2)   регламентирование прав. Обязанностей, профессиональныхфункций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовыхконтрактах);
3)   создание организационной структуры;
4)   нормирование трудозатрат и норм времени;
5)   инструктаж работников;
6)   принятие управленческих решений.
Вструктуре предприятия выделяют подсистемы:
— технологическая система поведения;
— формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей,зафиксированная в юридических документах);
— внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а наоснове человеческих отношений. Чем более выражена внеформальная структура, тем хужепредприятие);
— неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии,антипатии.
Различаюттри вида контроля-  текущий по отклонениям; — упреждающийдля недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой длякорректировки действий; — результирующий.
Стимулирование-  необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудниковвыполнять поставленную задачу наиболее эффективно.
Системацелей для УП рассматривается двояко. С одной стороны она должнаотвечать на вопрос:  каковы конкретные потребности  работников,удовлетворение которых  они в праве требовать у администрации. Сдругой стороны, система должна определить:какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создатьусловия. Эти цели не должны быть противоречивыми.
Системацелей служит базой для определения состава функций управления. Дляформирования функций необходимо выявление их объектов и носителей.Носителями функций управления выступают: руководствоорганизации, заместители руководителей (включая линейных  руководителей,которые одновременно являются и объектами управления ), руководитель службыуправления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированныеподразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом(они также одновременно являются и носителями и объектами ).Объектами управления являются все сотрудники организации.
Современнаяконцепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёмауправленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. Приэтом они   должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.
Приэтом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в областиуправления персоналом. Общая концепция и структуризация функциональногоразделения труда в области УП изложена в работах И. Хнтце.  Онвыделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП:
1блок – Определение потребности в персонале. Планирование качественнойпотребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности вперсонале; Планирование количественной потребности в персонале.
2блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговойинформации; Разработка и использование инструментария обеспеченияпотребности в персонале; Отбор персонала.
3блок – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебныхперемещений; Организация и проведение обучения.
4блок – Использование персонала. Определение результатов и содержаниятруда на рабочих местах; Производственная социализация; Введениеперсонала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочениерабочих мест; Обеспечение безопасности труда;Высвобождение персонала.
5блок – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управлениесодержание и процессом мотивации труда; Управление конфликтами;Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персоналав прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем(групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства,регулирование рабочего времени)
6блок – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт истатистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций покадровым вопросам; Разработка кадровой политики.  
Общейи главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественныххарактеристик персонала целям организации.
Качественныехарактеристики:
— Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
— Мотивация ( круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего-либо );
- Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
СлужбаУП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. Косновным относятся:
— разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровыхсистем и инструментов;
— оформление трудовых взаимоотношений;
— набор,  условия принятия на работу, отбор, определение требований и задачвакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;
— подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
— выявление социальной напряжённости и её снятие;
— анализ рабочего места  и рабочих процессов;
— оценка результативности труда работников;
- консультирование и поддержка руководящих работников;
— соучастие в принятии решений по кадровым вопросам;
ит.п.
Дополнительныезадачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплатазаработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование,решение социальных  проблем людей и проч.).
Своизадачи служба УП может выполнять через:
- консультирование линейных руководителей;
- совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по ихреализации;
-  собственныеуправленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).
Организационныйстатус службы УП определяется уровнем организационного, финансового,потенциального развития организации и позиции её руководства.
Основныетенденции в развитии функционального разделения труда по управлению персоналоморганизации:
— выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекспроблем УП в деятельности  фирмы;
— широкое развитие внешних консультативных  посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализациизадач управления персоналом;
- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций  управления персоналомлинейным руководителям подразделений и опытнымспециалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;
— развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровыхподразделений;
ит.д.
             1.2 Организационная структура системы  УП.
 
Подорганизационной структурой управления организацией понимается соотношениеполномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческимии производственными звеньями  в процессе производства и реализации продукции,проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие нарезультат хозяйственной деятельности.
Объектуправления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемойпродукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическимипоказателями и др. показателями их работы.
Совокупностьорганов субъектов управления, состав их взаимосвязей       (вертикальных игоризонтальных) образуют   аппарат управления фирмой. Он строится на сочетаниилинейных, функциональных или комбинированных органов управления, ихвзаимосвязей в деятельности.
Структурауправления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельныхдолжностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.
Большуючасть организационных структур механистического (бюрократического) типа  можноразделить на  две категории: функциональные и дивизионные структуры, рис.1.3 (№25, стр. 112). В последнее время наибольший интерес представляеткомбинированная или матричная структура.
Линейная структурауправления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткоеразделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звеноили орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действийпо отношению к нижестоящему  звену. Каждый работник подчинён толькоодному руководителю и,  следовательно, связан с вышестоящей  системой толькочерез него.
Каждыйиз органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшимивозможностями решения функциональных проблем .
Преимуществалинейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность,быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки — Отсутствие звеньевпо планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузкаменеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качествменеджера высшего звена.
Каждыйиз органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшимивозможностями решения функциональных проблем.
Функциональная структураявляется старейшей и наиболее часто используется. Эта структуратребует создания подразделений для выполнения определённых функций на всехуровнях управления. Т.е.  вид структуры результат департаментализации (разделения)управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачув управлении, т.е. выполняет определённую функцию. Приэтом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.
/>

Рис.1.3 Виды организационных структур менеджмента (№ 25, стр.112)
/>

Рис.1.4Линейная организационная структура.
Функциональнаяспециализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность.Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всехфункций управления, появляется штат специалистов в своей области  и отвечающихза определённое направление деятельности.
Недостаткифункциональной структуры: Усложняются взаимосвязи, затрудняется координация,отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих  целей, чемобщих, цепь команд  от  руководителя до исполнителя  увеличивается.Положительные стороны  функциональной структуры — стимулирует деловую ипрофессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях,освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов,уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
/>

Рис.1.5Пример функциональной структуры.
Функциональнаяструктура предполагает систему подчинения и ответственности  в зависимости отвыполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чемлинейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то однойфункциональной области.
Однаиз разновидностей функциональной оргструктуры — дивизиональная.При  ней такая  степень централизации управления, что филиалы имеют полныеполномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офисрешает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.
Придивизиональной  структуре происходит деление по продуктовому, региональному и демографическому признаку, а также выделяют смешанную дивизиональную структурууправления.
/>

Рис.1.6.а  Дивизиональная (продуктовая) структура.
/>

       …
Рис.1.6.б Дивизиональная (региональная) структура.
/>

Рис.1.7Смешанная дивизиональная структура.
Преимуществафункциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанныхсо специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейныхменеджеров от  более глубокого анализа проблем, возможность привлеченияконсультантов и экспертов. Недостатки: недостаточно чёткоепредставление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в егореализации, тенденции к чрезмерной централизации.
Кновым прогрессивным формам организации управления относится матричная  и квазииерархическаяструктура управления, рис.1.8.а, б (№ 5, том 1, стр.481).          
Матричная структура — этаорганизационная структура предполагает одновременное использование в управлениикорпорации обоих принципов  (продуктового и регионального). Таким образом,каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям сразу подвум направлениям — по виду продукции и по региону, где расположено предприятие(подразделение). Матричная структура позволяет организационно решить задачу межфункциональной координации и объединение различных видов деятельности, подчиняяих достижению поставленных целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные игоризонтальные связи в управлении, достигается оптимальное соотношение централизациии децентрализации.
Квазииерархическа структурапредставлена на  рис.1.9 (№  5, том 1, стр.69).Такой тип организационнойструктуры необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этомпроисходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштабапроизводства. Проблему гибкости управления решают путём децентрализации административных структур за счёт создания  дочерних или ассоциированных фирм.
/>    
Рис.1.8.аМатричная  структура управления (№5, том 1, стр.481).
/>

Рис.1.8.бМатричная  структура управления дочерними компаниями американской фирмой «3М» (№ 5,том 1, стр.481).
/>

Рис.1.9Квазииерархическая структура управления
Организационнаяструктура кадровой службы, как уже отмечалось, определяется её функциями,отражая каждую из них, и ориентированна на поставленные задачи (рис. 1.10, № 39, стр.6).
/>

Рис.1.10 Место кадровой службы в структуре организации.
Однимиз важнейших направлений в работе организации является работа с персоналом.Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. отуспешности её работы во многом зависит производительность труда всех работниковорганизации. На схеме 1.2 (№39, стр. 7) представлена структура отделакадров близкая к идеальному варианту.
 Ворганизациях с небольшой численностью каждую кадровую функцию или несколькоможет выполнять один работник.
                                  Сектор найма рабочей силы Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование
Набор
Отбор
Интервьюирование, тестирование
Организация других испытаний
Разработка программ обучения
Профобучение
Корректировка жизненных планов Сектор стимулирования и оплаты труда Сектор изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов
Планирование затрат на персонал
Тарифные соглашения
Изучение мотивации труда
Установление систем стимулов и компенсаций
Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных
Разработка других методов оплаты труда
Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации
Определение морально- психологического климата в коллективе
Организация оценки кадров
Внутрифирменные перемещения
Оценка содержания труда
Планирование оптимального состава персонала Сектор трудовых отношений
Изучение социальной напряжённости
Заключение коллективных договоров
Развитие отношений с органами рабочего самоуправления Сектор стратегического управления персоналом Сектор профориентации и адаптации
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации
Планирование развития персонала
Анализ информации по рынку труда
планирование потребности в персонале
Обеспечение руководства кадровой информацией
Профориентация в коллективе
Адаптация кадров в коллективе
Планирование сохранения персонала Сектор охраны труда и техники безопасности
Группа медицинского обслуживания персонала
Курсы по охране труда
Изучение условий труда и их корректировка
Управление отношениями по охране труда /> /> /> />
Схема1.2 Организационная структура отдела кадров.
Из-зарыночных изменений, увеличения объёмов производства,  территориальной разобщённостив рамках одной корпорации, привели к децентрализации почти всех корпоративныхштабных служб. В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри корпорации,разрабатываются различные модели организационных структур. Современная системауправления организации, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главнымтребованиям:
— должна быть эффективна с точки зрения политики бизнеса;
— регулярно обновляться;
— обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.
Приэтом форма организации должна опираться на три столпа, каждый из которых отвечаетодному из требований. Для обеспечения эффективности имеется столп  «устойчивости »;  для осуществления регулярной обновляем ости  столп «предприимчивости »; а чтобы обеспечить профилактику окостенения — столп « ломкипривычек » (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи).Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готоварегулярно отпочковывать  новые отделения, перераспределять ресурсы дляувеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.Подобные реорганизации проводят IBM,3M, Microsoft,  Сименс, Джонсон &Джонсон.
Подразделенияносители функции УП — могут рассматриваются в широком смысле как службауправления персоналом. Конкретное место и  роль этой службы в общей системеуправления организацией определяются местом  и роль каждого специализированногоподразделения по УП и организационным статусом его руководителя. Этоторганизационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности,закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение ворганизационной структуре фирмы. Ёе авторитет зависит от уровняпрофессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния накадровые процессы.
Возглавляет службу УП менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службыразрабатывается должностная инструкция. Статус  кадровой службы должен быть закреплён  юридическим документом « Положение об отделе кадров ».
                                     1.3Кадровое обеспечение
 
Подкадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественныйи качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребностив кадрах зависит от целей и уровня планирования.
Ккачественным характеристикам относят: уровень образования, умения инавыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которыедолжны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб входят юристы, психологи, экономисты, социологи и  т.д. Разумеется,  кадровой работоймогут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы  имнужна основательная  специальная подготовка
Исследованияпрошлых лет показали, что в кадровых службах было занято около 0,7 % отобщего числа работающих в отрасли тогда, как зарубе жом в  службах УП  работалооколо 2%, т.е. численность кадровой службы определяется из расчёта  1 работникотдела УП на 130 — 150 работников. При этом у нас в стране наблюдается низкийуровень профессиональной подготовки  кадровиков. В отделах кадров работали люди различных специальностей, не имеющие отношения к менеджменту персонала,отсутствовали специалисты в этой области. И, как следствие, к отделу кадровбыло пренебрежительное отношение, низкий организационный статус и невысокийуровень оплаты труда.
Взарубежных фирмах большое внимание уделяется качественному составу службыуправления персоналом и его положению в оргструктуре. Наблюдается всё увеличивающеесязначение служб УП. Во многих фирмах вице — президентами являются начальникикадровых служб.
Впоследнее время в России стало изменяться отношение к кадровым работникам и ихучастию в планировании и развитии организации. Большое внимание стало уделятьсяпрофессиональной подготовке  менеджеров персонала, их  непрерывному обучению.Открываются новые учебные заведения.  Отделу кадров целесообразно вступить ворганизацию по управлению кадрами, чтобы использовать её возможности в обменеопытом и повышать квалификацию своих работников. Например, Русский кадровыйклуб, цель которого информационный обмен между профессионалами в области кадровогоменеджмента. Клуб выпускает бюллетень « Персонал », который, по мнению, авторовдолжен стать заочным клубом. Известно, что нельзя качественно управлятьперсоналом, не опираясь на  опыт других организаций, как отечественных, так изарубежных.
Количественныйсостав служб УП определяется организационно — штатными структурами и уставоморганизации. При  расчёте численности работников  отдела руководствуютсяследующим:
— общая численность работников;
— характерные особенности организации, связанные со сферой её деятельности,условиями работы, масштабом и проч.;
— социальная характеристика организации. Структурный и квалификационный состав персонала;
— сложность и комплексность решаемых задач по УП;
— техническое обеспечение управленческого труда.
Ксожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определенияпотребности  в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё неразработано. Организация самостоятельно определяет численность работников пофункциям управления, их профессиональному составу. Это она может сделатьследующими методами:
1.   на основе многофакторного анализа функциональногоразделения труда управленческого труда. Выбирается 1-2 существенных фактора, азатем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула,выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональнойгруппы и действующими факторами;
2.   экономико-математические методы на основе построенияэкономических моделей, которые выводятся из действия реального механизмаявлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса.Применение пока ограничено;
3.   в методе сравнения на базе анализа состав кадровспециалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировкипотребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попыткииспользования этого метода на основе формирования однородных групп организацийи выделение в них типовых или передовых организаций;
4.   штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов,как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений ит.п.;
5.   метод расчёта по насыщенности. Насыщенностьспециалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Онисчисляется путём деления числа специалистов  по УП на каждые 100 или 1000рабочих и служащих, занятых в организации;
6.   экспертный метод основан на учёте мнений группыспециалистов, суждения которых базируются на их профессиональной компетентности. Обычно дополняет другие методы;
7.   метод прямого расчёта — определение численности исходяиз расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций;
8.   наиболее распространён расчёт через трудоёмкость(затраты труда или времени).
Внастоящее время  разработаны типовые нормы на подготовку и оформлениедокументов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численностьотдела (Ч):
                                             Т5К
/>                                     Ч=     Фп      , где
Т- общая трудоёмкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел-часов;
К- коэффициент, учитывающий  затраты времени на выполнение работы, на предусмотренныхв общей трудоёмкости;
Фп- полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (равен 1910часов).
Дляопределения численности персонала кадровой службы целесообразно использовать вкачестве примерных нормативы времени  на работы по комплектованию и учётукадров, которые были разработаны Министерством труда СССР в 1991 г. Они,безусловно, устарели, но тем не менее их можно использовать как ориентиры и какобразец одной из методик, которую можно использовать с обязательнойкорректировкой, с учётом реальностей поставленных задач и функций кадровойслужбы.
Зарубежом численность работников определяется исходя из норм обслуживания,которые характеризуют количество объектов (т.е. работников организации)обслуживаемых одним работником службы УП. В разных странах сложилось следующеесоотношение:
ВСША на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;
вГермании на каждых 130-150 работающих – 1 работник;
воФранции на каждых 130 работающих – 1 работник;
вЯпонии на каждых 100 работающих – 2.7 работника.
Указанныесоотношения являются средними и могут существенно отличаться по отраслям,секторам и сферам деятельности.
1.4 Нормативно — методическое обеспечение службы управления
персоналом
Нормативно - методическое обеспечение — это совокупность документов организационного,организационно -  методического,  организационно — распорядительного,технического, технико-экономического и экономического  характера, а такженормативно — справочные материалы и прочие документы, утверждённые вустановленном порядке компетентными органами или руководством организации.
Нормативно-  методические обеспечение создаёт условия для эффективного процессауправления персоналом. Оно состоит в организации разработки и примененияметодических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.
Нормативно-методическиематериалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочныедокументы; документы организационного, организационно-распорядительного иорганизационно-методического характера; документы технического,технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормыи нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда всфере материального производства и управления. Например, нормы времениуправленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ,сменно-суточные  задания и проч.
Документывторой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделенийи отдельных работников системы управления персоналом; содержатметоды и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например,Гражданский кодекс, КЗоТ, руководящие документы (положения, инструкции,правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения,инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующимподразделением по вопросам труда, численности  и оплаты труда и т.п.
 Документытехнического, технико-экономического и экономического характера содержатправила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов.Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки,тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат напроизводство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов потехнике безопасности и прочее.
Важнейшимвнутренним организационно-регламентирующим документом  является Положение оподразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурногоподразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность. На схеме1.3  (№ 7, стр.120) представлена типовая структура положения об отделе.
/>

Схема1.3 Структура положения об отделе, службе.
Вприложении № 2 (№ 39, стр.459) приведём примеры  положения об отделе кадров,  акционерногообщества, состоящего из начальник отдела управления кадрами и трудовымиотношениями (код должности  24063), инженер по кадрам (код 22956), психолог(код 5484), специалист по кадрам   (код 26583), экономист по труду (код27755). 
Ответственностьза обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическимидокументами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации(отдел организации управления, юридический отдел).
Наоснове типовых документов с учётом особенностей организации работники службыуправления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так,важными организационно-распорядительными документами являются Правилавнутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:
-  общие положения;
-                     порядок приёма и увольнениярабочих и служащих;
-                     основные обязанности рабочих ислужащих;
-                     основные обязанности администрации;
-                     рабочее время и его использование;
-                     поощрение за успехи в работе;
-                     ответственность за нарушениетрудовой дисциплины.
Враспоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которыхсоставляются документы внутреннего пользования:
— коллективный договор:
— правила внутреннего трудового распорядка;
— положения о подразделениях (отделах, службах,  группах);
-                     и др.
Важнейшиморганизационным документом является Коллективный договор, разрабатываемыйпри непосредственном участии подразделения службы управления персоналом.Коллективный договор- это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственнойдеятельности на календарный год.
Кдокументам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируютвыполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:
Положениепо формирования кадрового резерва в организации;
Положениепо организации адаптации работников;
Рекомендациипо организации подбора и отбор персонала;
Положениепо урегулирования взаимоотношений в коллективе;
Положениепо оплате и стимулированию труда;
Инструкцияпо соблюдению правил техники безопасности и др.
Основополагающимдокументом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ,регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности исодержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составленана основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационномсправочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётомособенностей организации и социально-экономических условий. В приложении № 3(№39, стр.462) представлена  должностная инструкция начальника отделауправления кадрами и трудовыми отношениями, а в приложении № 4 (№ 39, стр.465)-  инженера по кадрам. 
Аналогичносоставляются должностные инструкции по другим рабочим  местам в кадровой службеорганизации.
1.5 Правовоеобеспечение
Правовоеобеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия наперсонал с целью достижения эффективной деятельности организации.
Основныезадачи правового обеспечения:
— правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем инаёмным работником;
— защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;
- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства вобласти труда, трудовых отношений;
— разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно- распорядительного и экономического характера;
— подготовка предложений об изменении действующих или отменение устаревших и фактическиутративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровымвопросам.
Осуществлениеправового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и  другихдолжностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществленииими организационно-распорядительных,  административно-хозяйственных,  трудовыхи других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и  её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.
Головнымподразделением по ведению правовой работы является юридический отдел. Однакоспецифика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанныхс приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённыхюридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностейвсех участников трудовых отношений.
Устанавливаютсяправовые нормы централизованного или локального характера. К актамцентрализованного характера относится  КЗоТ РФ, постановления правительства,акты Минтруда РФ, Законы РФ: « О коллективных договорах и соглашениях », «О занятостинаселения », «О порядке разрешения коллективных споров » и др. К актамлокального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя,положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.
Основныезадачи юридического отдела в этой области таковы:
а)разработка проектов нормативных актов организации;
б)правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом,на соответствие требованиям законодательства и их визирование;
в)организация систематического учёта и хранения  законодательных и нормативных актов,поступающих в организацию и издаваемых ею;
г)информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;
д)разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.
Всистему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные),специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты,применяемые непосредственно в организации.
Правовыеакты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могутиздавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений.
Основныезаконодательные акты, регулирующие трудовые отношения:
Гражданскийкодекс;
Кодексзаконов о труде (в редакции от 25 сентября 1992г.);
ЗаконРФ «О коллективных договорах  и соглашениях»;
ЗаконРФ «О занятости населения в РФ»;
ЗаконРФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»;
Указпрезидента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)»и др.
         Глава 2. Принципы и методы построения системыуправле                                                                              
                       ния персоналом организации                    
Принципыуправления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведенияруководителей по осуществлению управленческих функций.
Можновыделить три  фактора, оказывающих воздействие на построение  системы УП: 1)иерархическая структура организации — отношения власти подчинения, давление начеловека сверху с помощью принуждения, контроля над распределениемматериальных  благ; 2) культура, т.е. вырабатываемые обществом,коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которыерегламентируют действия  личности, заставляя индивида вести себя так, а неиначе без видимого принуждения; 3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений,основанных на купле  — продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности ипрочего.
Всовременном менеджменте различают две группы принципов построения системы УП.
— принципы,характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;
— принципы, определяющие направление развития системы УП, которые представлены вприложении № 5 (№ 36, стр.66-69).
Наукаи практика управления разработали инструментарий (методы) изучения состояниядействующей системы УП организации, обоснования и реализация новой системы. Рассмотримэти методы.
Системныйанализ служит методическим средствомподхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом.Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядкауправления  персоналом в целом и составляющих его компонентов:целей, функции, организационной структуры, кадров, технических средствуправления, информацией, методов управления людьми, управленческих решений; навыявление различных типов связей этих компонентов между собой и внешней средойи сведение их в целостную единую картину. Системный подход подчёркивает целостностьи интеграцию различных элементов организации, обеспечивает основу длядостижения взаимопонимания между руководителями и подчинёнными.
 Системныйанализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующиеизменения для достижения наивысшей эффективности. Системный подход даёт лучшуюоснову для чёткого распределения власти и ответственности при выполненииразличных работ.
Методдекомпозиции  позволяет  расчленитьсложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновениев глубь явления и определение его сущности. Например, систему управленияперсоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции и т.д. После расчленения необходимовоссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать.При этом применяется метод деком позиционного моделирования, где модели могутбыть логическими, графическими и цифровыми.
Методпоследовательной подстановки  позволяетизучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, исключая действиядругих факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.
Методсравнений позволяет сопоставитьсуществующую систему управления персоналом с подобной же — передовойорганизации, с нормативным состоянием или  с состоянием в прошлом периоде.Следует учитывать, что сравнение даёт положительный результат при условиисопоставимости исследуемых систем, их однородности.
Динамическийметод  предусматривает расположениеданных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда рядотражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследованииколичественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Методструктуризации  предусматриваетколичественное и качественное обоснование целей организации в целом и системыуправления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации. Анализцелей, развёртывание их в иерархическую систему, установление ответственностиподразделений за конечные результаты работы, определение их места в системепроизводства и управления, устранение дублирования в их работе является важнойпредпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризациидолжны быть  обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разныхуровней управления персоналом.
Экспертно- аналитический метод совершенствованиясистему управления персоналом основывается на привлечениивысококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческогоперсонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этогометода очень важна проработка форм систематизации мнений экспертов. С  помощьюэтого метода выявляются основные направления  совершенствования управленияперсоналом, оценке причин и недостатков.
Нормативныйметод предусматривает применениесистемы принципов, которые определяют состав и содержание функций  поуправлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационнойструктуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией  вцелом и системы управления персоналом (норма управляемости, степеньцентрализации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размерыподразделения, порядок подчинённости и взаимосвязи подразделений), разделение икооперацию труда управления персоналом организации.
Параметрическийметод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементовпроизводственной системы  и системы управления персоналом для выявления степениих соответствия.
Впоследнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применятьметод  Функционально — стоимостного анализа. Он позволяет выбрать такойвариант построения системы управления персоналом или выполнение той или инойфункции управления персоналом, который требует наименьших затрат и являетсянаиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Такой методспособствует выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций,которые по тем или иным причинам  не выполняются, определению степеницентрализации и децентрализации функций управления персоналом.
Методтворческих совещаний  предполагаетколлективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группойспециалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея,высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые, ате, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает потокзамыслов. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путейсовершенствования системы управления персоналом.
Методколлективного блокнота («банка» идей)позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующейих коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системыуправления персоналом.
Метод6-5-3 предназначен для систематизациипроцесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этогометода  заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы излагает набумаге по три идеи и передаёт их остальным членам группы, те, в свою очередь,на основе уже предложенных вариантов пишут ещё по три и т. д. По окончанию этойпроцедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, а всегобудет 108.
Наибольшийэффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когдаприменяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствованиясо всех сторон, что помогает избежать просчётов.
Послепроведения анализа системы управления персоналом по различным методам, необходимоопределить пути реализации совершенствования системы УП в соответствии с вышеизложеннымипринципами. Схематично это представлено в приложении № 6 (№ 36, стр. 70).Методыпроведения сбор данных не излагаются, т.к. напрямую не относятся к теме дипломнойработы.
2.1 Методыуправления персоналом
Методыуправления — это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управлениядля достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив  и отдельныхработников с целью осуществления координации их деятельности в производственномпроцессе.
Методыподразделяются на три группы (рис. 2.1, № 36, стр. 76):
-организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
— экономические, обусловленные экономическим стимулами;
— социально — психологические, применяемые с целью повышения социальнойактивности работников.
Административные- возможны три формы проявления этого метода:
1)   обязательное предписание (приказы, запрет);
2)   согласительные (консультация, разрешение компромисса);
3)   рекомендации, пожелания (совет, разъяснение,пожелание).
Организационноевоздействие на структуру управления  осуществляется путём организационного регламентирования,нормирования, инструктирования.
Распорядительноевоздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:
— вынужденное или  внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости ипринимается как нажим сверху);
— пассивное (удовлетворение, вызванное  освобождением отпринятия самостоятельных решений);
—  осознанное,внутренне обоснованное подчинение.
Прямыевоздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению.Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которыеосуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.
Экономическиеметоды выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставлениеэкономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованностьработников результатами своего труда.
Социально- психологические методы — совокупность специфических способов воздействия наличностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для  наибольшейэффективности воздействия необходимо знать психологические особенности  исполнителей,социально — психологические характеристики коллективов; использовать приёмы,которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение,соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально — психологического воздействия определяются компетентностью  и способностьюруководителя.
 Все методы связаны между собой.
/>

Рис.2.1Система методов управления персоналом.
2.2 Построениесистемы управления персоналом
Проектированиесистемы управления нельзя отделить от проектирования системы управления организацией,т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиесяработой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора добригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функциипроизводственного, технологического, экономического руководства. Таким образом,система управления персоналом  является «костяком» системы управленияорганизацией.
Системныйподход при проектировании системы УП всех уровней иерархии позволяет комплексноподойти к решению этой проблемы. Проектируются все функциональные и целевыеподсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства.Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы между собой ивнутри системы, а также с внешней средой.
Системныйподход предполагает, что работы не могут быть строго распределены междуотделами организации, а должны рассматриваться как частично перекрещивающиесяподсистемы. Этот подход при построении системы УП обеспечивает болееэффективную основу для мотивации и интеграции деятельности  участниковорганизации, даёт лучшую базу для чёткого распределения власти иответственности при выполнении различных работ.
Проектсистемы управления персоналом включает в себя:
— технико-экономическое обоснование (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственнойнеобходимости и технико-экономической целесообразности построения исовершенствования системы управления. ТЭО включает в себя разделы: введение,характеристика существующей производственной системы и системы управления, целии критерии совершенствования системы управления, ожидаемыетехнико-экономические результаты, выводы и предложения;
— задание на оргпроектирование (ЗО) является исходным документом для разработкипроекта совершенствования системы управления организацией. В разделах ЗОраскрываются: а) основания разработки проекта совершенствованиясистемы управления, б) цель разработки проекта, в) анализ состоянияпроизводства и системы управления, г) требования к построению системыуправления, д) положения по совершенствованию системы управления организацией,е) технико-экономические результаты внедрения проекта, ж) состав, содержание иорганизация работы по разработке и внедрению проекта, з) порядок приёмкипроекта совершенствования системы управления организацией, и) источникиинформации;
— организационный общий проект (ООП) разрабатывается на основе утверждённого ЗОна систему управления организацией;
-организационныйрабочий проект  (ОРП) системы управления организацией разрабатывается на основеутверждённого ООП. Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации,необходимой для внедрения системы управления, проведения приёмосдаточных работ,а также обеспечения нормального функционирования системы управления организацией.
Процессразработки и внедрения  проекта системы управления персоналом состоит из трёхстадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрениеприложение №7 (№ 36, стр.82).
Подразделения– носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широкомсмысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указаннойслужбы в общей системе управления организацией определяются местом и ролькаждого специализированного подразделения по управлению персоналом иорганизационным статусом его непосредственного руководителя.
Этоторганизационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Ихобъём и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителяорганизации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационногоразвития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуальногопотенциала.
Авторитеткадровой службы зависит не только от её полномочий распорядительства, но и отуровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени еёвоздействия на кадровые процессы. Поэтому службы УП начинают свою деятельностькак штабные звенья с консультативными функциями, а затем по мере развитиякадрового потенциала и всё большего влияния на результаты работы, службаперсонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственноучаствовать в руководстве организацией.
Структурноеместоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития иособенностей организации. Выделяют несколько вариантов (№ 36, стр.99-101).
Вариант1 Структурная подчинённость кадровойслужбы руководителю по администрированию (рис.2.2). Основнаяпосылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующихслужб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службы персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
/>

 
Рис.2.2 Первый вариант местоположения кадровой службы ворганизации.                                                                           
Вариант2: структурное подчинение службыуправления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации(рис.2.3).
/>

Рис.2.3 Второй вариант местоположения кадровой службы организации.
Преимуществомвторого варианта является близость ко всем сферам руководства организации.Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальныхэтапах развития, когда руководство ещё чётко не определило статус кадровой службы.С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественнойподчинённости  противоречивым указаниям.
Вариант3: структурная подчинённость службы управленияперсоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации(рис.2.4).
Данныйвариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когдапервый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровойслужбы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя ещё не готов квосприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровнюуправления.
/>

Рис.2.4 Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией.
Вариант4: организационное включение службы  УП в руководствоорганизации (рис.2.5).
/>

Рис.2.5. Четвёртый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией.
Данныйвариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирмс выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемыуправления в ряду остальных подсистем управления.
Следуеттакже отметить, что в последние годы в практике западных фирм выделяетсяфункциональная сфера управления, получившая название «контроллинг». Даннаясфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координацииразвития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмахкадровая служба попадает в сферу деятельности «контроллинга» (рис.2.6). 
/>

Рис.2.6Типовая структура «Контроллинога» с возможным включением кадровой  службы.
Формированиевнутренней оргструктуры системы управления персоналом состоит из этапов:
-Структуризацияцелей системы управления персоналом;
— Определение состава функций  управления, реализации целей системы;
— Формированиесостава подсистемы оргструктуры;
— Установление связи между подсистемами оргструктуры;
— Определениеправ и ответственности  подсистем;
— Расчёт трудоёмкости функций  и численности подсистем;
— Построение конфигурации оргструктуры.
Важнейшимэтапом построения структуры управления является формирование состава еёподсистем. Под подсистемами понимается подразделение (или их ряд) илидолжностное лицо, выполняющее функции управления для достижения определённыхцелей. Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основесистемы целей организации представлен в  приложении 1. Здесь изображенавозможная типовая оргструктура управления персоналом.
Это типовая оргструктура названия подсистем, характеризует главную целевую задачу,которое решает то или иное подразделение, и при необходимости может бытьскорректированное. Численность сотрудников зависит от сложности решаемых задач,которые в свою очередь определяются от уровня профессиональной подготовкикадровиков, их структурного состава. Предлагаемая типовая оргструктура УПбольше подходит для достаточно крупной компании с большими финансовымивозможностями.
Вобщем случае подобное структурное построение можно рассматривать не только как организационно закрепление различных подсистем, но и как возможнуюструктуризацию основных  функций управления персоналом.
Видоизменениеоргструктуры зависит от возможности организации, кадрового потенциала ипрочего. Кроме того, здесь важное значение  имеет достигнутый методический,кадровый потенциал, который влияет на степень участи  внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.
 Исходяиз управленческого опыта, изложенного в соответствующей литературе, возможныследующие варианты изменений оргструктуры служб УП. Если персонал немногочисленен,то незначительные по своей суммарной трудоёмкости функции системы управленияперсоналом могут быть поручены конкретному специалисту, а не подразделению. В любомслучае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системыуправления персоналом  остаётся постоянным. Меняется только трудоёмкость ихвыполнения.
 Рядфункций может быть передан другим службам, не входящим в службу УП. Отдельныефункции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функциимогут быть переданы в компетенцию подразделений по организации управления.
Придостаточно обособленных в пространственном и  административном отношенияхфункциональных сферах организации возможен вариант представленный на рис. 2.7.
/>

 
 
 
Рис.2.7 Схема оргструктуры системы УП, ориентированная на
обслуживаниефункциональных сфер организации.
Припродуктовом типе построения оргструктуры возможен вариант, представленный нарис.2.8.
/>

Рис.2.8Схема оргструктуры системы УП при продуктовой структуре.
Следуетотметить, что само наличие централизованной службы УП определяется степеньююридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов.
Вкрупных организациях наблюдается дальнейшее структурирование  внутренних подразделенийсистемы, например, подразделения в отделе обучения персонала (рис. 2.9).
/>

Рис.2.9 Структура отдела обучения персонала.
Дляопределения функций подсистем оргструктуры УП необходимо, помимо структуризациицелей, сформулировать критерии достижения целей и, в каком виде  будут представленырезультаты достижений. Т.е. на данном этапе построения оргструктуры для каждойподсистемы  следует ответить на вопросы:
-                     что нужно делать для реализациицелей;
-                     каким образом предоставитьрезультаты деятельности для их дальнейшего использования;
Составфункций также представлен в приложении №1.
Приразработке оргструктуры особое внимание должно уделяться формированию связеймежду подразделениями. Должно чётко фиксироваться: вид связи, еёсодержание, периодичность, материальные носители.
Различаютчетыре вида организационных связей:
линейное(непосредственное администрирование) подчинение;
функциональноеруководство (методическое обеспечение, консультирование);
соисполнительсво(совместное выполнение работ);
функциональноеобслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения пообеспечению процесса принятия решения).
Этапопределения прав и ответственности очень важен, т.к. должен быть составленчёткий баланс соотношения прав и ответственности для каждого руководителя,специалиста любого уровня. Необходимо на практике применять принципрационального делегирования полномочий. Суть этого принципа заключается в том,что всю процедуру решения какой- либо задачи разбивают на несколько частей так,чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатомрешения общей задачи. За промежуточный результат несёт ответственность кто-либо из исполнителей. Примером этого может служить формирование оргструктуры попродукту.
Длянаглядности можно составить баланс  прав и ответственности в виде матрицы, гдепо строкам указываются функции, а по столбцам их исполнители. Пересечение строки столбцов состоит из 2 частей: ответственность   (полная или по промежуточномурезультату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю дляреализации ответственности. Существует правило: « Для каждогоисполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя,который обеспечивает реализацию этих прав»    (№ 36, стр. 107). На основе этойматрицы может быть составлена должностная инструкция.
Наследующем этапе построения оргструктуры определяют трудоёмкость каждой функциис учётом требуемой квалификации при её выполнении, и на основе этогорассчитывается численность подразделений. После необходимых расчетовформируется окончательная конфигурация оргструктуры.
Какбыло уже изложено выше, роль и статус службы УП  определяется уровнем организационногои финансового состояния, возможностями развития. Организационная форма такжеоказывает влияние на построение  системы УП. При этом под организационнойформой понимается  сочетание двух понятий: организационно — правовая формаорганизации и  параметры организационной структуры (её тип, мощностьподразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).
Вприложении № 8 (№ 36, стр.105)  представлены некоторые особенности построения системыУП в зависимости от организационной формы  общей системы управления.
Вприложении № 9  (№ 33, стр.147) представлены возможные варианты построения системыУП в крупной организации.
 Этапвнедрения спроектированной системы включает в себя стадии:материально — техническая подготовка; профессиональная подготовкауправленческих работников (обучение, переподготовка или повышение квалификации);разработка систем  стимулирования внедрения проекта (материальное и моральноепоощрение); опытное внедрение и внедрение проекта;король за ходом внедрения; расчёт фактического эффекта от внедрения проекта.
 Итак,перечислим этапы построения системы УП:
1.                   структуризация целей организации;
2.                   определение состава функцийуправления для достижения целей;
3.                   формирование состава подсистем(подразделений);
4.                   установление связи междуподсистемами (подраздделениями);
5.                   определение прав и ответственностиподсистем;
6.                   расчёт трудоёмкости функций ичисленности подсистем;
7.                   построение конфигурации оргструктуры.
2.3 Развитие и совершенствование системы УП
Изменяющиесяусловия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системыуправления персоналом. Как уже отмечалось ранее, в России назрела необходимостьсовершенствования и развития системы  управления персоналом. С этой цельюнеобходимо глубже изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям.
Преждечем перейти к конкретным рекомендациям необходимо  нечётко определить принципыуправления компанией. При  этом приведём сравнительный анализ устаревших исовременных принципов управления, табл.2.1
(№ 5,  том 1, стр.514).                                                                                Таблица 2.1
                      Принципы управления компаниейСтарые Новые Приказное управление Работник сам определяет пути и средства достижения поставленных целей Работники стимулируются повышением заработной платы и снижением рабочего времени Удовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативу Управление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системой Управленческая структура состоит из минимального количества звеньев Трудовой процесс разделён на максимально возможное количество простейших операций Трудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых  состоит из нескольких простых Индивидуальная форма оплаты Коллективная форма оплаты Решения принимаются только на высшем уровне управления Решения принимаются на всех уровнях управления В случае необходимости работника легко заменить Работника ценят и стремятся повысить его квалификацию Оплата труда зависит от сложности выполняемой операции Оплата труда зависит от квалификации работника Имеется специальный аппарат для контроля качества Качество контролируется самими исполнителями Работа руководителя направлена на выявление ошибок Руководство отмечает успехи подчинённых Функции управления выполняют только менеджеры; у рабочих только исполнительные  функции Функции управления выполняют  менеджеры и рабочие Информация поступает на верхние уровни управления для принятия решений Все уровни управления собирают информацию и используют её для принятия решений
Если7 или более принципов из правой колонки реализованы в компании, то она на верномпути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов из левой колонки, тонеобходимо немедленно начать перестройку системы управления.
Присовершенствовании  системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствованиядеятельности фирмы является изменение системы  управления и контроля текущихпроцессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишьневольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, котораяконтролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускаютошибок; единственная их ошибка заключается в том, что онипозволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом напотребности сегодняшнего дня.  Главный удар нужно направить против систем, спомощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этогонеобходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить  эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.  
Впервую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УПна деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти впрошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводятв действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигаютвперёд НТП и создают материальные ценности. Поэтому правильная организациятруда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональныйотбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры  — всё это должно бытьвозложено на плечи  высококвалифицированных специалистов – менеджеров поперсоналу.
Воснове всякого организационного преобразования лежит изменение  в кадровойполитике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать  единую системуработы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также напередовом отечественном и зарубежном опыте.
Стратегическийплан развития фирмы должен разрабатываться совместно с менеджером по кадрам.Ведь стратегию осуществляют конкретные работники, трудовой коллектив. И толькокадровые службы в полном объёме представляют все потребности и проблемы персоналаорганизации. Как уже отмечалось, в условиях рыночной экономики процветаниефирмы зависит от способностей работников и возможности их  творческого роста.Кадровая политика, как раздел стратегического плана, нацелена на созданиерабочей силы, обладающей более высокими способностями и ильной осознанноймотивацией к достижению поставленных целей организации.
Организационнаяструктура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером поперсоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниям в своей области.Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием. Присовершенствовании оргструктуры можно использовать организационную структуру сдвойным подчинением. Подобная структура особенно подходит на предприятиях, занимающихсяне только производством и выпуском продукции, но и ведущих активную научно-исследовательскуюдеятельность.
/>

Рис.2.10Организационная структура с двойным подчинением.
Этотвид оргструктуры относится к децентрализованным  организационным структурам.Ответственность за руководство и координацию деятельности отдельной группыотделений предоставляется  вице-президентам, которые обеспечивают единстводеятельности подчинённых отделений.  Руководители подразделений фирмыотчитываются как по вертикали (перед президентом  компании), так и погоризонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу).Непосредственному высшему руководителю организации подчиняется всё меньшеечисло штабных служб и выполняемых ими функций. Отличительные признаки:
-самостоятельностьотделений: все важнейшие функции, включая разработку изделий,управление финансами и кадрами, выполняются на каждом из этих подразделений;
-непрерывныйрост числа отделений и выгод от этого;
-чёткоераспределение персонала и номенклатуры изделий между отделениями;
-простаяформа основного структурного звена компании (отделения) способствует организационнойгибкости управления, что способствует наиболее эффективному использованиючеловеческих ресурсов;
-возможностьосуществления непрерывной реорганизации, которая главным образом относится кпериферийным подразделениям.  Базовая модель организации редко претерпеваетзначительные изменения.
Дляобеспечения взаимодействий между различными группами имеются соответствующиеслужбы. Они занимаются проблемами планирования и развития корпорации, руководятнаучно-исследовательскими работами, решают организационные вопросы и т.п. Взависимости от конкретных условий масштабы деятельности этих службы  могут бытьразличны.
Кадровыеслужбы создаются, как правило, на базе старых отделов кадров. Здесь основноенаправление развития – повышение организационного статуса службы управленияперсоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы  управлениябез роста полномочий кадровиков.
Присовершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем,  чтобыобеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Всеполномочия кадровой  службы должны быть закреплены документально.
Местоположениекадровой службы может быть различным. Эти варианты были представлены выше. Приэтом должны быть учтены все особенности производственной деятельностиорганизации.
Совершенствованиесистемы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедурынайма работника с целью с уменьшения текучести кадров и  снижению уровнянеудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо  правильногопроведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснениюпрофессионального уровня кандидата, при этом  требования и суть предстоящейработы должны быть чётко сформулированы.  Решение о приёме на работу, какправило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегдаявляется верным. Следует более объективно принимать решения, широко используяразличные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка,  автоматизированнаясистема «Оценка уровня профессионализма работника (СОПР) и проч.).
Интеграцияусилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросовэффективности производства, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущихинтересов индивидов, групп и корпорации в целом. Единственныйпуть заключается в укреплении квалифицированной  и мотивированной рабочей силы ивовлечение её в достижение целей предприятия. Т. е. использовать стратегию«вовлечения», которая должна облекаться в форму корпоративной политики,проводимой и поддерживаемой высшим руководством. Такой политики придерживаютсяконцерны – IBM, «Кодак»,  «Хьюлет-паакард», «Форд» и др.
 Успешныерезультаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение ростаудовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования иобогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативнойдеятельности.
 Применениена практике триады соучастия персонала: — участие в прибыли компании (усилениероли премий по результатам деятельности, разработка и внедрение системы бонусови т.п.), — участие в управлении (создание коллективов самоуправления, участиепредставителей трудящихся в наблюдательных советах организации, усиление ролиработников при принятии решений по вопросам технологических новшеств,модернизации производства, стимулирование рационализаторского движения,создание российских «кружков качества»),  — участие в собственности (черезраспределение ценных бумаг компании среди сотрудников).
Эффективноеделегирование полномочий и расширение практики принятия консенсусных решений при укреплении неформальных коммуникаций. При этомследует различать  делегирование ответственности и полномочий.
Изменениероли кадровиков при перестройке содержания их работы, наполнение новымсодержанием традиционных или появление дополнительных функций управления. Т.е.наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимоувязанностьдеятельности с трудовыми ресурсами  со  стратегическими планами, а также нестиответственность за эффективность кадровой работы.
Совершенствованиеконцепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и черезсамоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов поуправлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.
Здесьследует использовать передовой опыт ведущих учебных центров страны. Например,при РАО «Газпром» действует уникальный в своём роде Отраслевойнаучно-исследовательский учебно-тренажёрный центр (г. Калининград), где разработаны программы обучения персонала по различным направления деятельности,при этом используются современные  средства компьютерного обучения.
Приразработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должнасама определять направления развития персонала. При этом должны выделятьсясредства на создание как специальных, так и общих учебных программ.Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается нена зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения.При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночнымусловиям. Например, использовать так называемые «отложенные премии». Этоозначает, что за создание новой продукции выплачиваются значительные премии, новыплата их откладывается на фиксированный срок, в течение которого происходитсоздание и первичная реализация новинки. Подобные системыстимулирования особенно подходят для  крупных компаний, занимающихся не толькопроизводственной деятельность, но и активно работающих в области исследований иразработок. Например, «Газпром», в состав которого входят не только добывающиеи перерабатывающие предприятия, но и научно-исследовательские институты.
Использоватьпринципы наукоёмкого бизнеса для оплаты труда, передача хозяйственныхполномочий  и сокращение плановых показателей, составляющих основупремирования,  самому подразделению. Т.е. персонал самостоятельно изыскиваетперспективы развития и сбыта  продукции, которые приведут к росту личногодохода. Наглядным примером может служить компания «Кевекс» (США).Высококвалифицированный персонал отделения создает уникальное оборудование, компьютерныекомпанениты и специальные программные обеспечения.  Хозяйственная деятельностьотделения контролируется корпоративным руководством по двум показателям:доле затрат по труду в объёме продаж и по норме прибыли.  Подразделениюустановили норматив затрат по труду 33%, при этом фонд зарплаты долженсоставлять 100 тыс. $, т.е. предполагаемый объём продаж должен составитьне меньше 300 тыс. $. Разница объёма продаж и нормы прибыли идёт напокрытие издержек производства (120 тыс. $), амортизациюи налоги (60 тыс.$) и прочее
(20 тыс. $), оставшиеся 20 тысяч идут на премии и бонусы. Еслибы целевая установка нормы прибыли составила 20%, то дополнительных средств дляпремирования не получили бы. Эти средства надо заработать:персонал, имеющий широкие поисковые полномочия и возможности, стоит переднеобходимостью изыскать резервы, новые решения и перспективные идея дляповышения эффективности  работы в целом.
Такимобразом, установление более тесной зависимости доходов и дополнительных социальныхвыплат с конечной эффективностью достижения целей подразделения, проектов,нововведений и прочего заставляет персонал прилагать дополнительные усилия дляразработки и реализации  проекта, укреплению групповой ответственности иработы, поддержание  инициативности и энтузиазма.
Следующеенаправление совершенствования системы управления персоналом заключается вправильном определении количественного и качественного состава работников. Несекрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низкоквалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны бытьобеспечены  профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующиенаправления совершенствования:
-                      целенаправленная подготовкаспециалистов в ВУЗах;
-                      развитие систем непрерывногообучения кадровиков (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянноразвивается);
-                    использовать ротацию кадровиков вдругие производственные или организационные подразделения. Это необходимо понескольким причинам: 1) менеджер по кадрам должен иметь представление одеятельности всей организации, о сути всех работ, выполняемых линейными менеджерами. Зная это, менеджер будет лучше себе представлять потребностиработников и  условия их труда. Следовательно, его работа будет эффективней,т.к. будет  основана на  практических знаниях. Например, менеджеры,занимающиеся планированием  карьеры, при  перемещении их на какой – либопроизводственный участок смогут лучше познакомится с кандидатами напродвижение, будут реально себе представлять  в каких областях следуетпланировать обучение, как совершенствовать организацию труда и отдыха. 2) несекрет, что  работа  в кадровых службах отчасти рутинная и бумажная. Многиеработники начинают ощущать застой, неудовлетворённость. Временный перевод дастточек для развития, самообразования, вызовет интерес к новым обязанностям, а повозвращении на старое  место работник с новым усердием возьмётся за  прежнююработу. 3) временный перевод может рассматриваться как альтернатива увольнению.
-                      тесно сотрудничать со всеми подразделениямиорганизации;
-                      разрабатывать более совершенныекритерии отбора в кадровую службу;
-                      использовать современныеразработки в области кадрового менеджмента (например, компьютерное обеспечениев области обучения, аттестации, организации тестирования и т.д.);
Количественныйсостав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить вниманиена возрастной состав  отдела кадров. Необходимо обеспечить наиболее эффективноесочетание работников разного возраста.  У “ пожилых” работников  снижаетсяспособность к обучению, мобильность мышления. “Молодым” не хватает опытаработы, не достаточно знаний. При этом необходимо создать хорошийпсихологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаниймежду поколениями. Этим должна заниматься группа психологов и социологов  (еслиорганизация в состоянии предусмотреть их в своём  штате).
Развитиеи совершенствование оргструктуры неизбежно отразится на организации труда икачестве трудовой жизни. Возникает проблема изменения характера труда такимобразом, чтобы труд давал работнику внутреннее удовлетворение и возможностьудовлетворения высших потребностей человека – самоутверждение,заинтересованность и развитие личности. Следовательно, необходимо: а)расширение объёма работы (увеличение ответвенности, расширение круга общения); б)обогащение содержания его труда  (улучшение социально- экономическогосодержания труда, развитие таких характеристик трудового процесса, которыепозволяют более полно использовать творческие, новаторские и организационныеспособности человека); в) должна наблюдаться отдача от работы, т.е. как работник,так и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется напрактике. Последнее особенно важно, т.к. на практике очень часто рекомендации иразработки кадровых служб остаются без должного внимания.
Совершенствованиеорганизации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работыспособствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда,объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работникимеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо дляпонимания его места и роли в организации.
Системауправления персоналом затрагивает такой аспект деятельности как внедрениегибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место вдополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной единицымежду двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но местовыполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, чтодолжно привести к росту занятости населения, а также даёт возможностьсотрудникам  выполнять работу на дому (в случае с руководящими работникам илиспециалистами, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или надругом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов.В этом случае у работника появляется возможность для самореализации прииспользовании индивидуального графика работы.
Возможентакже вариант работы, называемый телеработой, которая выполняется дома наперсональном компьютере, подключённым к сети фирмы.
Разделениедолжностей – это предоставление одной должности при полном рабочем дне двумсотрудникам, каждый из которых работает как правило еженедельно по два с половинойдня. Они делят зарплату и другие материальные ценности, которые положены работникам,занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.
Совершенствованиеорганизации труда невозможно представить без совершенствования системыпродвижения по служебной лестнице  и роста картеры.
Продвижениепо службе для: — рабочих – по принципу иерархии должностей; — служащие – параллельная служебная лестница (одновременно с иерархическойлестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемыхквалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а неадминистративной работой); — высших руководителей – система двух иерархий(должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главыпредприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Иерархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старшийинженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажемработы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личныеспособности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е.скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от  личныхкачеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённоесоответствие. Но работник может продвигаться по иерархии  статусов, при этомоставаясь на прежней должности.
Нельзятакже забывать о материальном стимулировании работников службы УП. Их вклад вобщее дело трудно ценить стоимостными категориями. Традиционно кадровики имелинизкий уровень зарплаты. Но в современных условиях труд менеджера по кадрамстал оцениваться более высоко. Здесь возникает необходимость создания новогоподхода или   совершенствование прежней базы в области оплаты труда иматериального стимулирования.
Следуетразрабатывать специальные программы стимулирования  всех работников организации.Принципы построения системы  стимулирования могут состоять из двух частей: общиеи специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости,косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышениестепени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений,развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли ит.п. Специальные принципы:вера в индивидуализм, специфичность кадровых  процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальнаяответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализацияперемен.
Зарплата– основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силувысокого качества и удержать её, если  она не выплачивает должноговознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей  в работе на данномместе.
Разработкойструктуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе ондолжен использовать различные методы исследований результатов труда, уровняприбыли, конкурентоспособности фирмы,  а также применять различные инновации в областиоплаты труда.
Всистеме рыночных отношений это сделать не просто. Это увеличивает требования,возлагаемые на службу УП. Менеджеры персонала должны работать в тесномсотрудничестве с отделом инноваций, плановым и маркетинговым отелом и другимиподразделениями. Таким образом, мы подошли к ещё одному направлению развитиясистем управления персоналом – расширение и углубление взаимосвязей между всемиподразделениями организации.
Однаиз насущных проблем системы УП – слаборазвитое информационное и техническоеобеспечение. Зачастую информационный обмен между всеми подразделениямизатруднён из-за организационных и технических сложностей. В последнее время всёчаще стали использовать внутреннее информационное обеспечение черезкомпьютерную сеть. Но кадровая служба, к сожалению, в техническом обеспеченииостаётся слаборазвитой. Это также затрудняет применение  автоматизированныхсистем управления (АСУ).
ИспользованиеАСУ – это достаточно перспективное направление развития, при этом управлениекадрами в нашей стране несколько специфично, что для его компьютеризации малоподходят зарубежные аналоги. Но российские программисты их успешно адаптируютили сами на местах занимаются созданием  и внедрением  АСУ-кадры.
АСУ-кадрыпозволяет решить вопросы, связанные в учётом кадров, движением трудовыхресурсов, как по предприятию в целом,  так и внутри подразделений. Система даётнеобходимую и полную информацию о количественном и качественном составеработников. Это повышает качество учёта и способствует созданию оптимальнойбазы для планирования и организации работы с кадрами (определение потребности вкадрах, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планированиекарьеры и т.п.). Современные разработки предназначены для автоматизации всехуправленческих функций, связанных с персоналом от формирования структурыорганизации до бухгалтерских расчётов (например, система управления «Босс-кадровик» от фирмы BAAN).
Необходимошироко внедрять системы участия работников в прибыли, собственности иуправлении компании. Участие в прибыли  - при этом трудовой доходразбивается на две части:постоянная (основная заработная плата, определяемая в ходе  выработки тарифного  соглашения в пределахколлективного договора) и переменная. В отношении второй части администрация, иработник  заключают особое соглашение, которое регистрируется в налоговых органах для получения налоговых льгот. Величина переменнойчасти зависит от множества факторов. Постоянная часть зарплаты не ниже, чем ваналогичных компаниях. Из части прибыли постоянным работникам выплачиваютсябонусы (премии), составляющие примерно четверть зарплаты или более. Формывыплат из прибыли: годовые платежи занятым, выплаты в пенсионный фонд,прочее. Участие в собственности  - передача части собственности рядовымработникам с помощью акций. Эта концепция исходит из того, что основные фондыприобретаются в счёт будущих доходов. Можно это сделать за счёт распространенияакций среди   работников (децентрализация собственности). Участие в управлении – выражается в функционировании специальных органов– производственных советов, консультативных комитетов, рабочих директоров.Право участия в принятии решения реализуется в вопросах: организации труда,форм и уровня зарплаты, консультации по вопросам кадровых программ. Работникимогут организовать наблюдательный совет или рабочий  комитет.
Каждоепредприятие должно само разрабатывать гибкие, прогрессивные системы управления,активизирующие деятельность работника. Основные системы активизации деятельностиработников:
— организация рационализаторского движения;
— создание небольших творчеких групп;
—  целевоеуправление с использованием количественных критериев  оценки работы;
— периодическое изменение характера работы;
— расширениесферы деятельности с целью исключения монотонности;
— использованиепремиальных систем.
Прогрессивныесистемы управления:
— системапланирования;
— система активизации персонала;
            — система участия в прибыли, управлении и собственности;
— система управления качеством труда;
— логистическая система управления.
Такженеобходимо совершенствовать систему повышения квалификации и уровня образованияработников. Следует заранее предусматривать в бюджете средства для программобразования сотрудников. Используя при этом современные методы обучения,например, тренажёры, компьютерные программы и т.п.
Наоснове вышеизложенного можно обозначить основные направления совершенствования и развития систем управления персоналом:
Совершенствованиекадровой политики, обеспечивающей эффективную деятельность каждого подразделенияи отдельного работника;
Совершенствованиеорганизационной структуры управления;
Изменениеорганизационного статуса службы УП таким образом, чтобы осуществлялось тесноесотрудничество с другими подразделениями, при  этом права, ответственность и полномочияслужбы УП должны увеличится;
Совершенствованиекачества трудовой жизни кадровиков, начиная от организации труда и заканчиваяразличными социальными гарантиями работникам;
Совершенствованиепрограмм подготовки и обучения кадров;
Использоватьдвойную иерархическую лестницу для карьерного роста работников;
Обновление материально- технической базы, использование типовых систем «АСУ-кадры»;
Болееконкретные рекомендации должны разрабатываться на каждом предприятии  с учётом его особенностей.
2.4 Современная концепция кадровых служб
 
Впоследнее время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях претерпеваютсущественные преобразования, связанные, прежде всего  с широким внедрением электронно-вычеслиительной техники. Изменилась роль и место этих служб вуправлении производством: узко специализированные функции сменилисьуправленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализвнутрифирменных связей.
Мировойопыт показывает, что главное в совершенствовании управления производством – этосовершенствование управления персоналом. Создание конкурентно способного предприятиявсегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципыорганизации производства, оптимальные системы, формы и методы  работы играют важнуюроль, но реализации всех  возможностей, заложенных в новых методах управления,зависит уже от конкретных людей.
Управлениеперсоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности,долгосрочности развития организации. Отличие современного подхода  оттрадиционного УП:
— по критериям эффективности (более полное использование потенциала сотрудников,а не минимизация затрат);
-                    по признаку контроля(самоконтроль, а не внешний контроль);
-                    по предпочтительной формеорганизации (гибкая, а не централизованная бюрократическая форма организации);
Характерная чертасовременной концепции – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектовработы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с моментанайма до выплаты пенсии.
Традиционноподразделения по управлению персоналом выполняли функции учёта личного состава.Малочисленные кадровые службы укомплектовывались преимущественно конторскимислужащими. Сегодня кадровые подразделения выполняют многие функции, ранеерассредоточенные по экономическим, производственным и другим подразделениям. Их интеграция свидетельствует о реальномросте влияния человеческих ресурсов в практикевнутрифирменного руководства.Руководители многих фирм пересматривают свои взгляды на положение службы кадров в рамках фирмы. Работникиэтих служб должны иметь право участвовать в реализации политики использованиятрудовых ресурсов на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидетьбудущие потребности в новых рабочих местах, изучать новые тенденции,происходящие в обществе из-за экономических, социальных  и политическихпроцессов.
Руководителькадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом,  которыйможет вести дело в интересах всего предприятия. В последнее время большоевнимание уделяется подготовке специалистов кадровых служб.
В настоящее время наибольшие  усилия кадровых подразделений направлены на  совершенствованиетрудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социальногоразвития. Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательныеаналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональныйуровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалистыпо кадрам.
Впоследние годы во внутрифирменном управлении выделяют ряд новых профессий, втом числе специалисты по набору (рекруйтеры), интервьюеры (психологи,проводящие собеседование с претендентами на получение работы), методисты иинструкторы, консультанты по вопросам карьеры. Средний размер кадровой службы –один специалист на 135 занятых на фирме.
Внастоящее время многие кадровые функции для компании выполняют специализированные консультационные организации, учебные центры, фирмы по подбору персонала, фирмыкадрового обеспечения. Последние  заслуживают отдельного внимания, т.к. появилисьони сравнительно недавно.
Фирмыкадрового обеспечения осуществляют набор персонала по контракту. Процедуравыглядит так: предприятие «увольняет» работника;фирма кадрового обеспечения принимает его; фирмакадрового обеспечения заключает с предприятием, где работал этот служащий,контракт о передаче последнего в её распоряжение на определённый срок или безсрока. При этом работник занимает прежнее место (с которого он практически неувольнялся). Выгоды: предприятие уменьшает численность основного персоналаи платит меньше налогов, а также экономит на административных расходах; фирмакадрового обеспечения расширяет вои масштабы и уровень прибыли;работник, будучи теперь в составе крупной фирмы, получает более значительныельготы (медицинское  и социальное страхование, субсидии, пенсионные взносы).Это способствует снижению текучести, улучшению морального климата.
Конечнаяцель создания подобной фирмы – сформировать группу из 100 компаний самыхразличных отраслей, которые могли бы пользоваться услугами фирмы кадровогообеспечения в зависимости от их потребности в рабочих тех или иных профессий.Фирмы кадрового обеспечения получили широкое применение в США, Японии, вЕвропейских странах.
Итак,выделим наиболее характерные черты кадровых служб на современном этапе.
Кадроваяслужба, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается вкачестве серьёзной  профессиональной службы, т.к. для реализации этих функцийнужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитываямногообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходитспециализация подразделений внутри этой службы.
Развитиекадровой службы происходит одновременно с развитием предприятия, социальногозаконодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями  и т.д. Накрупных фирмах наблюдается централизация кадровых служб.Глава 3. Оценка результативностисистемы управления
персоналом организации.
 
Нетнеобходимости доказывать, что в рыночных условиях эффективность хозяйственнойдеятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управленияперсоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому труднопереоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализадеятельности службы УП. Такой анализ может дать необходимые сведения длякоренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.
Эффективностьорганизации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того нанасколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организациярационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. Приэтом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и  высоким качеством.Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличииэффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективностинеобходимо провести тщательный анализ  системы.
Оценкарезультативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленнаяна определение уровня эффективности выполнения работы кадровиком, подразделением.Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельностькакого- либо производственного или управленческого звена.
Какуже отмечалось, всякую работу и деятельность осуществляют конкретные  люди (внашем случае работники службы УП), и поэтому в данной главе будет изложенаоценка результативности труда как подразделения в целом, так и его работников,а также оценка экономической эффективности совершенствования системы УП.
Напоказатели конечных результатов труда влияет ряд факторов:
-етественно-биологические(пол, возраст, умственные и физические способности человека);
-социально-экономические(состояние экономики, уровень жизни, социальная защищённость);
 -технико-организационные(характер решаемых задач, условия и сложность труда);
-  социально-психологические (отношение к труду,психологический климат в коллективе);
-                    рыночные (конкуренция, инфляция,акционирование предприятий).
Учётвсех этих фактов необходим при комплексной оценке результативности, т.к. это повышаетстепень обоснованности, объективности и достоверности  выводов оценки.
Вобщем, виде результат труда характеризуется достижением поставленной цели принаименьших затратах. При проведении оценки результативности необходимоопределить количественные и качественные критерии, отражающие конечные целиорганизации или подразделения. К ним относится качество выполняемой работы, еёколичество, ценностная оценка результатов.
Привыборе критериев следует учитывать:
1)                  цели проведения оценки. Они могутбыть административные (например, для повышения  или понижения по службе);информационные (информирование работников об уровне их работы);мотивационные (для разработки систем стимулирования).
2)                  для какой категории и должностиработника устанавливаются критерии, т.к. работники разных категорий вносят свойвклад в управленческий процесс. Например,  в критерии оценки результативноститруда руководителя службы УП входят: производительность труда и еёдинамика, показатель текучести кадров, количество вакантных мест и числопретендентов на них, показатели по обучению и повышению квалификации, затратына персонал и прочее, т.е. показатели отражают итоги управленческойдеятельности. Тогда как результат труда специалистов (менеджер по кадрам)определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнениязакреплённых за ним должностных обязанностей.
Различаютпрямые (количественные) и косвенные показатели. К первым относят: оперативность работы, напряжённость иинтенсивность труда, его качество.Косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям,соответствующим  «идеальным» представлениям о том, как следуетвыполнять должностные обязанности  и функции, и о том, какие качества должныбыть проявлены в связи  этим.
Дляоценки чаще всего используют бальную систему. Процедура оценки результативностибудет более эффективной, если:- установлены стандарты  результатов и критериев ихоценки; — разработана процедура проведения оценки (где,когда, кем проводится, её методы); — предоставление полной и достоверной информацииоценщику; — обсуждение результатов оценки с работниками.
Внастоящее время решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. егопрофессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценкиэффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что подэффективность понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутогорезультата с заранее запланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем вышеэффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношениезатрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ.Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работывозглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорныхобязательств, а также  состояние социально- психологического климата.
3.1 Экономическая эффективность системы управления.
Критерии эффективности.
 
Какуже отмечалось, эффективное управление невозможно без эффективной системы УП.Система управления должна эффективно координировать  движение всех составныхчастей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления,которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной(ассоциированная группа людей) сторонами организации.
Экономическаяэффектность зависит в первую очередь от производительности труда персонала.Здесь и далее будет идти речь только о персонале службы управления персоналом.Производительность следует рассматривать двояко: индивидуальнаяпроизводительность и производительность организационно технических средств.Следовательно, под «системой управления организацией в целом» следует пониматьналичие двух взаимосвязанных подсистем: система управления персоналом исистема управления организационно- техническими средствами.
Эффективнаясистема управления персоналом должна функционировать по законам эффективноймотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами по законам эффективной организации труда с учётомвертикальных и горизонтальных его разделения  и на основе используемыхтехнологий.
 Системауправления персоналом должна быть автономна, базироваться на эффективноммеханизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационным изменениям.Создание эффективной системы управления персоналом, прямая и непосредственнаяфункция, которая состоит в обеспечении максимально высокого уровняиндивидуальной производительности труда на каждом рабочем месте в иерархическойструктуре организации независимо от её размеров.
Системауправления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работникоморганизации. Внедрение и  функционирование система управления персоналом,созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всехуровней  управления заниматься  исключительно координацией  усилий подчинённых,начисто забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Такая системапокоится на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечитьличную заинтересованность каждого  работника в высоких результатах его труда итем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.
Эффективнаясистема УП должна представлять собой мыслящую систему, при функционированиикоторой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильныйперсональный  подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его  трудового вклада.
Итак,рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное  управление персоналом:
8Экономическийпотенциал производственно-коммерческой деятельности предприятия (Кэп), показывающий отношение экономического, социального,организационного, технического потенциала (Эп) к суммарным приведённым затратам на производство и реализациюпродукции (Зс). 
          Эп
/>Кэп=   Зс
Значение Кэп  > 1 показывают эффективную работу аппарата управленияпредприятия; если Кэп>1, это озачает, чтоуправление осуществляется неэффективно.
— Экономическая результативность управленческой деятельности показываеткоэффициент Кэр, рассчитываемый какотношение  дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализациюпродукции за год Зпр:
                  Д
/>К эр  =     Зпр.
— Коэффициент Кзу  характеризует долюзатрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затратЗаз  к общей сумме затрат на производствоза год:
         Заз
/>Кзу  =  Зпр
— Соотношение численности аппарата управления Чау к численности промышленно производственного персонала Чппп показывает коэффициент Кз:
       Чау
/>Кз =    Чппп
— О соотношении линейного Чал ифункционального Чаф персонала аппаратауправления свидетельствует коэффициент Клф:
       Чал
/>Клф=  Чаф
— Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение прибыли П  кчисленности аппарата управления:
        П
/>Кэа= Чау
— Коэффициент  Кдо показывает динамику оплаты труда управленческогоперсонала в виде отношения средней оплаты труда одного работающего ОТс к его выработке Вс:
          ОТс
/>Кдо=   Вс
Целесообразноопределять обобщённые, комплексные коэффициенты Кок, позволяющие учесть влияние отдельных показателей наконечные результаты работы, по формуле:
 
                                                          mi  
                                     Кок=  Sq¡ A¡,
                                                                   i=1   
гдеmi – количество показателей, приятых для оценки вида управленчсекой  деятельности,  q¡ коэффициент весомости показателя(он устанавливается экспертным методом по характеру влияния на результат работыпри этом  сумма  должна равняться 1), а Аi – количествобаллов по пятибалльной шкале, оценивающий определённый вид деятельности  руководствапредприятием.
Кок > 1 показывает компетентность, эффективностьуправленческой деятельности.
Присоздании эффективной системы управления персоналом  в России необходимо учитыватьследующее:
Вобществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоение иминовых методов управления должен стать осознанным и непрерывным;
 Российскиекадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой ониработают, и то, чем она отличается от остального мира;
Отечественныеспециалисты по кадрам  должны владеть основами зарубежной теории и практикиуправления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;
 Ценясвой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимсяэкономическим условиям с учётом новой западной технологии;
Неследует механически копировать зарубежные методы управления персоналом.
/> Оценкадеятельности подразделений управления персоналом.
Оценкадеятельности подразделений  УП — это систематический, чётко организованныйпроцесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных сдеятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогамидеятельности организации в прошлом ,  с итогами деятельности другихорганизаций.
Оценкадеятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадроваясоставляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующихзадач.
Результатыоценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основныхпроблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенностьработников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Оценкадеятельности кадровой службы опирается на критерии эффективности, выраженные вобъективных показателях развития производства, которые представлены в таблице3.1(№ 36, стр.485).
                                                              Таблица 3.1
Показателиэффективности деятельности подразделений управления персоналомПоказатели экономической эффективности Показатели степени соответствия Показатели степени удовлетворённости работников Косвенные показатели эффективности Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); Работой в данной организации; Текучесть кадров; уровень абсентизма; производительность труда; Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчёте на одного работника; Профессионально квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность); Деятельностью подразделений управления персоналом
Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и проч.);
Количество жалоб работников;
Уровень производственного травматизма и профзаболеваний; Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала
Количественнаяоценка эффективности деятельности службы УП предполагает обязательнойопределение  издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации.При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнениеи обучение. К основным расходам относятся: заработнаяплата (сдельная и повременная), оклады штатных сотрудников,  выплатысовместителям, прочие расходы. Дополнительные расходы включают в себя: расходы на основании тарифов и законодательства (отчисления в различныесоциальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и т.п.);социальные расходы (обучение и повышение квалификации, оплата транспортныхрасходов, медицинских услуг и т.п.).
Стоимостнаяоценка  результативности представляет собой соотношение оценок значения дляфирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качествоработы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковуюработу.
3.2 Оценка экономической эффективности совершенствования системы управленияперсоналом.
 
Разработкаи внедрение программ совершенствования системы УП требует определённыхинвестиций, поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективностипроекте, который рекомендуется проводить по  методическим рекомендациям по оценкеэффективности инвестиционных проектов. Этот метод предусматривает три видаэффективности:
1.          финансовая эффективность,учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственныхучастников;
2.          бюджетная эффективность,отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджета организации;
3.           народнохозяйственнаяэкономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные среализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересовучастников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.
Коммерческаяэффективность определяетсясоотношением затрат  результатов, обеспечивающих норму доходности. В качествеэффекта на t –м  шаге  (Эt) выступает поток реальных денегФ(t), который является разностью между притоком (Пi(t)) и оттоком (Оi(t)) денежныхсредств от инвестиционной деятельности на каждом шаге расчёта
Ф(t)={ Пi(t) — Оi(t)}+{ П1(t) –О2(t) }= Ф1(t)+ Ф^(t)
Показателибюджетной эффективности отражаютвлияние результатов осуществления проекта на  доходы и расходы бюджета.Основным показателем бюджетной эффективности является бюджетный эффект Вt.Для каждого шага осуществления проекта определяется превышение  доходов бюджетаДt над расходами Рt в связи сосуществлением данного проекта:
Вt = Дt– Рt
 
Показателинароднохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зренияинтересов народного хозяйства в целом, а также для участников осуществленияпроекта (инвесторы, отрасль, предприятие). В показатели включаются в стоимостномвыражении следующее: конечные производственные результаты; социальныеи экологические результаты; прямые финансовые результаты; кредиты изаймы от иностранных государств, банков, фирм, и т.п.
Расчётзатрат, связанных  с совершенствованием системы управления персоналом.
Затратына совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременныеи текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому ихнеобходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствованиясистемы управления персоналом.
Единовременныезатраты совершенствование системы управления персоналом включают в себя:
Ку =Ку1+Ку2+Ку3+Ку4,
гдеКу1-предпроизводственные затраты (затраты на научно-исследовательские работы,разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы УП);
      Ку2-капитальные вложения на управление, связанные с внедрением  мероприятия (затратына  приобретение вычислительной техники, покупку производственно хозяйственногооборудования и инвентаря и их наладку, строительство и реконструкцию зданий,затраты на подготовку и повышение квалификации, на пополнение оборотныхсредств);
Ку3-сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлениеммероприятия (капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточныеустройства, машины и оборудование и т.п.);
Ку4-сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведённойпосле осуществления мероприятия.
Годовыетекущие затраты, связанные  совершенствованием управления персоналом Зу  определяютсятак:
Зу = З1+З2+З3+З4+З5+З6+З7+З8+З9+З10+З11,
 
где З1-основная и дополнительная зарплата;
       З2-отчисления на социальное страхование;
       З3-расходы на командировки;
        З4- расходы наслужебные разъезды;
        З5- расходы на содержание легковоготранспорта;        З6- канцелярские и типографские расходы;
             З7- почтовые, телеграфные и телефонные расходы;
        З8- расходы на содержание, эксплуатацию  зданий, помещений и инвентаря;
       З9-расходына содержание оргтехники и ЭВМ; 
       З10-расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческихкадров;
         З11- прочиеуправленческие расходы;
   Текущиезатраты на совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждойстатье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.
Приоценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателейосуществляется путём приведения (дисконтирования) их ценности в начальном периоде.Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется нормадисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.
Техническоеприведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих местона t –ом шаге расчёта реализации проекта, удобно приводитьпутём их умножения на коэффициент дисконтирования (Lt),определяемый для постоянной нормы дисконта  Е как:
/>       1
Lt = (1+E) t
 
Гдеt- номер шага расчёта (t= 0,1,2…T); T- горизонтрасчёта, равный номеру  шага расчёта, на котором прекращается действиеоргпроекта.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.3                       Функционально-стоимостнойанализ.
 
Функционально-стоимостнойанализ (ФСА) системы управления персоналом, как универсальный метод, позволяетпри его проведении использовать систему  методов. ФСА включает следующие этапы:подготовительный,  информационный, аналитический, творческий,исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
Наподготовительном этапе проводится комплексное обследование  состояния управленияорганизацией, осуществляется выбор объекта  ФСА, определяются конкретные задачипроведения анализа, составляют рабочий план проведения анализа и приказ опроведении  ФСА. Здесь используют методы: самообследования, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирования и т.п.
Наинформационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отельные её подсистемы, атакже данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствованияуправления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитическийэтап является наиболее трудоёмким. На нём осуществляется формулировка, анализ иклассификация функций, их декомпозиция, анализируются функциональные взаимосвязи между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнениеи уровень качества функций. Здесь определяется уровень значимости функций ипричины их несоответствия уровню затрат и  качества осуществления функций.Выявляются излишние, несвойственные, вредные, дублируемые функции.Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системыуправления персоналом.
Натворческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функцийуправления, формулирование на их основе вариантов реализации функций,предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Сцелью нахождения возможно большего варианта путей совершенствования системыуправления персоналом рекомендуется использовать следующие методы творческихсовещаний: коллективного блокнота, контрольных вопросов,«6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идейосуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций,сложившихся в процессе управления.
Наисследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта,их сравнительная организацинно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональныхиз них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект совершенствованиясистемы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект можетохватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.От характера объекта проектирования зависят трудоёмкость и длительностьразработки проекта.
Нарекомендательном этапе осуществляется утверждение проекта системы управленияперсоналом, разработанного с помощью ФСА, принимается решение о порядке его внедрения.На этапе внедрения реализуется новая структура  управления персоналом, осуществляютпереподготовку персонала, используют систему материального стимулированиявнедрения проекта, даётся оценка экономической эффективности его реализации.
Дляпроведения ФСА создаются специальные подразделения. Состав группы аналитиковсостоит из работников, имеющих инженерную подготовку, и специалистов, пошедшихспециальную подготовку на курсах по ФСА. А также в состав группы входятработники различных подразделений фирмы. Для проведения ФСА используютинформацию из финансовых документов предприятия.
 Впервыеметод ФСА был применён в США в 50-е годы. В настоящее время ФСА являетсявсеобъемлющим инструментом оценки концепций и процессов при их разработке, чтоопределило содержание новой важной составляющей этого метода – функциональноеконструирование. В перспективе понятие функциональное конструированиерасширяется до понятия функциональное управление, которое объединит всюдеятельность по ФСА, начиная от разработки и заканчивая сервисом (рис.3.1, № 5,том 1, стр.157).
/> Функционально- стоимостное управление
/> ФСА систем и процессов Функционально- стоимостное конструирование
/> Функционально-стоимостной анализ Систематическое применение ФСА ФСА технологических  процессов Концептуальный ФСА ФСА изделий Сравнительный анализ издержек производства с точки зрения оценки конкурентоспособности изделия Анализ материалов Функциональный контроль  приобретённого оборудования /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рис.3.1Стадии развития функционально-стоимостного анализа.
Глава 4.Передовой зарубежный и отечественный опыт построения систем управленияперсоналом на примере США, Японии, Европейских стран и РАО «Газпром».
Неподлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система исистема производственных отношений на каждом историческом этапе формируетсявсегда на конкретной национальной почве, под воздействиемсоциально-политических и экономических факторов. В определённом смыслеэтнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие одиннарод от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую  систему.В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах.Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. ониявляются лидерами в этой области.                                                                     Таблица 4     Системы управленияперсоналом в японских и американских
                       промышленных   компаниях (№5, том 1, стр.559)Характеристики систем управления персоналом Японские компании
      Американские
           компании Приём на работу На условиях пожизненного найма На контрактных условиях Требования, предъявляемые к поступающим на работу Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности То же самое с учётом результатов индивидуального тестирования Тип мышления У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников Доверие к руководству компанией Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству Автоматическое доверие руководству компании отсутствует Социальная модель подчинения Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчинённым Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению
Отношение администрации компании к предложениям и идеям работ
ников Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций Продолжение таблицы 4 Отношение одних работников к функциям других Уважительное отношение к функциям других работников Безразличное отношение к функциям других работников Жизненная философия Личные интересы работников не противоречат интересам компании Придаётся большое значение сохранению собственной независимости и соблюдению собственных интересов Классовое сознание работников Классовое сознание работников не имеет чёткого выражения Классовое сознание работников чётко выражено Статус работников Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке» Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование Повышение производственной квалификации работников Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы Текучесть кадров Низкая Высокая Возможность поддержания технического уровня предприятия Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой  текучести кадров Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании Повышение квалификации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации Личная ответственность работников Личная ответственность работника не определена жёсткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают Личная ответственность работника  определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления Продолжение таблицы 4 Человеческие взаимоотношения Отношение с другими работниками  имеют большое значение Хотя отношению с коллегами придаётся большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают Доверие между руководством и персоналом компании Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах Вера в вечное существование компании Вера в вечное существование компании существует Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради при были Страх потери работы Страха потери работы почти нет Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании Наличие логики в управлении Логика в управлении часто носит неопределённый характер Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы Характер решения вопросов Небольшое отклонение от логики  управления и импровизация в действиях допустимы Импровизация в действии вне рамок логики  управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются
Впослевоенный период  в США наметилось несколько главных направления  в системууправления персоналом:
-Развитиеличности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала.Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство,развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность,увеличивать разнообразие труда.
-Изменениеосновных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляютсобой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования.
-Развитиепроизводственной демократии. Суть развития производственной демократии – впереходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к  гибким коллективнымформам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставлениеему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждениипроизводственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководствокомпании делегирует бригаде ряд функций  планирования, контроля, оплате труда,право самостоятельного выбора бригадира.  Все члены бригады совместно планируютметоды работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда наоснове взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качествомпродукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялисьвспомогательными рабочими.
-Развитиеновых форм компенсации за труд.
-Обеспечениегарантии занятости.
-Обеспечениебезопасности труда.
-Улучшениесанитарно-гигиенических условий труда.
-Целенаправленноеизменение отношения к труду.
Дляповышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американскихкомпаниях  проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти отпредельного расчленения операций, от сведения труда работника к несколькимповторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится красширению его функций, увеличению меры ответственности, использованиютворческих способностей работника.
Еслиранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее времяделаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.
Насовременных американских фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер»,«Дженерал моторс»)   используют аналитические системы оплаты труда,особенностью которых является дифференциальная оценка  в баллах сложностивыполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий,условий труда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения,бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качествапродукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3заработной платы.  
Помимоматериального стимулирования  используются иные виды поощрения. Например,британские компании практикуют ценные подарки и туристические  поездки, а такжеразличные виды благодарностей, званий, символические награды. При этомразработан целый ритуал вручения вознаграждения или  объявления благодарности.
Вэтой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющихраскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, сталоглавной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подборуперсонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках.Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становитсяглавной производительной силой и движущим началом производства, повлекло засобой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда,получению больших знаний, умения, трудовых  навыков, предприимчивостиперсонала.
Большоевнимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификацииперсонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола»,которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательнымусловием выживания фирмы  в условиях стремительного роста НТП. С 1991г. фирмавзяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику  не менее 5 учебныхдней в году. А к 2001 году сотрудники будут заняты на рабочих местах только 10месяцев в году. Один месяц будет посвящён получению новых знаний и навыков, адругой – отдыху.
ВЕвропейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников,но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являютсякрупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются намалых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, ане на семинары и курсы  во внешних учебных  заведениях.
ВоФранции применяется программа обучения «Challenge +»,имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационногонаправления. Программа поддерживается государством.
ВЯпонии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японскийменеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства  и целостностивсего персонала в организации
Особуюроль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровыеслужбы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников,техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов похранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения. 
Изложенныенаправления изменений, происходивших в систему управления персоналомамериканских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии.  Однако, несмотряна наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характернойобластью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.
Вяпонских компаниях большую роль играет отел кадров, т.к. на него возложенафункция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.
Большоезначение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к.в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимаютмеры, справедливые  по отношению к одним работникам и несправедливые по отношениюк другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого,вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американскиеменеджеры,  решая подобные проблем, применяют шаблонные приёмы.
Однойиз ключевых проблем управления на американских компаниях является преодолениеобособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию насвоих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. Врезультате снижается общая эффективность.
Всёэто подробно представлено в таблице 4.
Японскаясистема управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а наобеспечение  стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.
Одноиз направлений совершенствования управления человеческим фактором являетсяконцепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл  Хаммер и ДжеймсЧампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимосоздавать путём объединения отдельных операций и производственных функций  вцелостные процессы, которые уже не будут разделяться между различнымиструктурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (отвхода его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работникомили группой. При этом все члены команды должны быть способны не только квыполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этогофирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственныйпроцесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитойсистеме разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется наотдельные операции, выполняемые различными членами организации.
Реинжирингнацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всегонеэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные инебольшие изменения, на отдельные улучшения  и поправки.
Рассмотримконкретные примеры систем управления персоналом американских и японскихкомпаний.
International Business Machines (IBM)
(США)
 Фирма занимается выпускомэлектронно-вычислительной техники. В своей деятельности ориентируется на принципы:
Уважениек человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип компании.Руководствуясь им  фирма:
— Помогает своимсотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболееэффективным способом.
— Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их продвижение в зависимости от ихвклада в общее дело.
— Обеспечиваетустановление двухстороннего контакта между руководителем и подчинённым,предусматривающего беспрепятственное рассмотрение спорных вопросов и их справедливоерешение.
Воснове системы управления персоналом лежит  принцип уважения к  личности, проводитсяполитика гарантированной занятости в период экономического спада, демократическаяформа общения, проводится проф. Обучение.
Политикагарантированной занятости не мешает использовать временных работников, скоторыми заключаются контракты на твёрдо установленный срок. В основном этоработники предпенсионного возраста или сотрудники, специальные знания и опыткоторых особенно ценен.
Ожидается,что практика найма временных работников по контрактам будет расширяться. Онастала распространятся на выпускников ВУЗОВ, что обеспечило прилив свежих сил вкомпанию.
Компанияразработала программу «сокращения персонала без увольнения» во время экономическогоспада. Она избегала принудительного увольнения. «IBM»использовала различные компенсационные выплаты и оказывала помощь при подборенового места работы, в том числе и на других предприятиях фирмы. Применялосьтакже материальное стимулирование  добровольного увольнения  и досрочного выходана пенсию. Программа проводилась в 37 странах. Стоимость этих программ непревышала затрат, связанных с увольнение работников на фирмах сравнимых с «IBM».В результате проведения этой программы численность персонала уменьшилась, нонежелательной атмосферы общего страха удалось избежать.
Созданиезагородного клуба, политика открытых дверей, обязательность проведения собранийи ежемесячный опрос персонала, быстрое продвижение по службе, выдвижение наруководящие должности своих сотрудников, ротация на одном месте не более 2-3лет (правило трёхгодичной ротации линейных менеджеров в штаб-квартиру) всё этопривело к тому, что  компания  является лидером на мировом рынке компьютеров,благодаря эффективной работе персонала.
«Всёдело в людях», гласит плакат офиса в Нью-Йорке с фотографиями всех служащих.Люди на всех уровнях организации, вплоть до самых низших, гордятсядеятельностью фирмы. Вся история «IBM»- это история усиленнойориентации на человека, находящее своё применение в мельчайших деталях.
Политикаоткрытых дверей, загородные клубы, простота общения, шумиха чествований,повышение квалификации, — всё это стиль и отличительная особенность  фирмы.
Введенав эксплуатацию внутрифирменная электронная сеть связи, включающая телестудию.Информационные передачи ведутся в рабочее время на всех 300 предприятиях. Передаётсяинформация о внутрифирменных аспектах деятельности, новости, происшествия,события в отрасли и т.п. Каждый сотрудник в курсе дел IBM.
Действуетсистема непрерывного обучения. Примерно 5% годового рабочего  времени уходит наобучение. Результаты обучения могут привести к служебному росту и повышениюзарплаты или премии.
Разработанасистема премирования  в зависимости от результатов производственной деятельности.
Разв 2 года проводится  доверительный  опрос  персонала об их отношении к фирме ируководителю.
Дляруководителей кадровой службы организован двух недельный курс занятий поуправлению персоналом. Его прохождению предшествует опрос каждого руководителяи его подчинённых о стиле его руководства. Кадровая политика направлена насохранение целостности фирмы.
Распространёндистанционный метод работы (аналог гибкого времени), означающий предоставлениеперсоналу возможности работать вне помещения фирмы. А также предоставляетсяработникам право работать на дому, используя гибкий график работы.
Работаютпрограммы социальной помощи работникам и членам их семей, финансовой поддержкиработников, участвующих в различных общественных и культурных программах.Социальная политика способствует росту производительности труда. Примеры социальныхпрограмм:
-предоставлениеправа работать на дому;
-предоставлениевозможности использовать гибкий рабочий день. При таком режиме работыруководители вынуждены использовать прогнозирование и предварительное планирование,делегирование полномочий подчинённым, при этом у них  вырабатывается умениеопределять первоочередные задачи;
-организациядосуга детей сотрудников, их медицинское обслуживание;
-предоставлениепомощи при смене мета жительства;
-предоставлениепредпенсионного отпуска сроком до одного года ;
идр.
Фирмапостоянно производит реорганизацию оргструктуры, создаёт конкурентные условиямежду подразделениями. IBM  поставила перед собой цель превратится в конгломератавтономных компаний, полностью отвечающих за результатпроизводственно-хозяйственной деятельности, и контролируемых холдинг-компанией«IBM», которая сосредоточится на разработке инвестиционнойполитики по отношению к каждому  из входящих в фирму автономных подразделений.Возможны три варианта реализации этой политики: 1) полнаяпродажа акций автономных компаний, входящих в фирму; 2) частичнаяпродажа акций; 3) сохранение автономных компаний в составе фирмы.
Навновь созданных 13 самостоятельных фирмах в рамках «IBM» кадровыевопросы стали решаться самостоятельно. На кадровые службы возложены новыефункции. Например, разработка и внедрение новых  типовых краткосрочныхконтрактов и новой системы оплаты труда.  Работая с персоналом, управленцыдолжны вселить дух уверенности в правильности новой стратегии фирмы.
Вкачестве премирования используют выдачу акций компании, что увеличивает ответственностьработников за результаты своей деятельности.
Организацияавтономных  компаний приведёт к ликвидации нескольких уровней управления ипозволит ускорить процесс принятия решения, позволит каждой компании стать лидером  в профильном для неё товарном рынке.
 
 
«Мацусита»(Япония)
 
Основанав 1918 г. в городе Осака как небольшая частная компания по изготовлению одногоиз видов электротехнического оборудования. В настоящее время, став акционернойкомпанией  «Мацусита», является крупнейшим в мире производителем бытовой электротехники.
Компанияявляется типичным представителем японского подхода к управлению, и  обладаетчертами «мягкой» организации:
-                      круг обязанностей определёнпримерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу;
-                      содержание работы постоянноменяется;
-                      от исполнителя ждут предложений поулучшению работы;
-                      формальных инструкций мало, а те,что существуют, не всегда исполняются.
«Мацусита»применяет организационную структуру с двойным подчинением. Руководителиподразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовуюгруппу). Неоднозначность определения должностных  обязанностей «Мацуситы»питается несколькими источниками: система оплаты трудане привязана к должности, а  зависит от квалификации и выслуги лет; групповое решение проблем и участие в их   выработкеперсонала; широко распространена система письменныхрационализаторских предложений. Решения принимаются медленно, но выполняютсябыстро, т.к. каждый, кого оно касается, уже знаком с ним в деталях.
/>

 
Рис.4.1 Организационная структура с двойным подчинением, применяемая на фирме«Мацусита».
Миссия«Мацуситы» – «Способствовать улучшению качества жизни, снабжая обществодешевыми, как вода электроприборами».
Организационнаяструктура построена по продуктовому принципу. Структура фирмы базируется на«бизнесе оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеетопределённые пределы, поэтому необходим постоянный поиск оптимального масштабабизнеса, позволяющего эффективно управлять. В децентрализованной компаниипрезидент должен контролировать управляющих отделениями. Эффективное средстводля этого – система управленческого контроля.
Большоевнимание уделяется системе ценностей и целей организации. Укрепляется чувствосамоотождествления с целями компании у еаждого.
Нафирме разработана целостная система управления инновационными предложениями. Еёпринцип: много небольших умов эффективнее, чем несколькобольших умов.
Каждыйгод 5% сотрудников (из них 1/3 управляющие) перемещаются из одного отделения вдругое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе.
 Отделкадров жёстко контролирует решения руководства отделения о приёме на работуслужащих с высшим образованием  и следит за их успехами.
Фирма«Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.
Продвижениепо службе для: — рабочих – по принципу иерархии должностей; — служащие – параллельная служебная лестница (одновременно с иерархическойлестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемыхквалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а неадминистративной работой); — высших руководителей – система двух иерархий(должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главыпредприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Иерархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старшийинженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажемработы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личныеспособности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е.скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от  личныхкачеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённоесоответствие. Но работник может продвигаться по иерархии  статусов, при этомоставаясь на прежней должности.
«Siemans AG» (Германия)
 
Фирма«Сименс» является одной из старейших промышленных компаний мира. Она была основана в 1847 г. изобретателями Дж. Халске и В. фон  Сименс как небольшаямастерская с числом занятых 10 человек. Фирма относится к числу лидеров попроизводству радиоэлектронной и радиотехнической техники, рис. 4.2 (№ 5, том 2,стр. 648).
Матричнаяструктура управления, применяемая на фирме, обеспечивает определённый контрольнад деятельностью каждого департамента (их всего 17), как со стороны продуктовых,так и со стороны региональных управляющих, отчитывающихся пред центральнымуправлением.
Каждыйдепартамент автономное подразделение. Обеспечена связь со всеми уровнямикомпании, как по вертикали, так и по горизонтали. Вследствие этого  возможендоступ ко всем ноу-хау компании и взаимодействие со специалистами всех сфердеятельности, объединённых в единой оргструктуре.
Анализкадровой политики поставлен во главу угла исследований собственной деятельности.У персонала исключительное значение при реализации стратегических планов.Анализ структуры и организации кадров позволяет фирме определить  и установитьмногие недостатки производства.
Созданасистема моральных и материальных стимулов качественной работы в противовесадминистрированию.
Основныепринципы:
- Создание системы материальных стимулов;
— Обеспечение отношения к работникам  как к самостоятельным исполнителям;
— Обеспечение широких возможностей продвижения по службе;
— Созданиесистемы подготовки кадров;
-  Рост спросана квалифицированную рабочую силу по мере расширения применения на производствегибких автоматизированных систем, позволяющие выпускать различные виды изделийбез замены оборудования.
Развитасистема обучения и повышения квалификации. Ежегодно из расходов на обучение 81%тратится на профессиональную подготовку промышленно производственного персонала.Действующая система повышения квалификации является бесплатной и доступной, нетолько для всего персонала, но и для лучших студентов отраслевых учебныхзаведений.
/>

 
Рис.4.2 Организационная структура фирмы «Сименс».
Российскоеакционерное общество « Газпром»
 
Объёмдеятельности РАО «Газпром» сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеровгазовой промышленности. В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционнуюфункциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченнойноменклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности.
— Преимущества функциональной структуры:
— Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органовуправления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющихфункционирование организации.
— Стимулирование деловой и профессиональной специализации.
— Сокращение в основном дублирования в функциональных областях.
Кпотенциальным недостаткам можно отнести:
— Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточнуюгибкость.
— Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.
Сучётом преимуществ и недостатков РАО «Газпром» осуществляет постоянную реорганизациюи совершенствование систем управления.  Особое внимание уделяется работе скадрами.
Концепциякадровой политики РАО «Газпром» состоит в следующем:
1)                  Цель:
-Созданиев газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся  преимущественнона экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работникас интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда,повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатовпредприятиями и отраслью в целом.
2)                  Основные направления кадровой политики
-Разработкаединых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.
-                    Исследование и внедрение новыхметодов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формыобучения).
-                    Интеграция кадровой политики истратегического планирования предприятия и реализация деловой политикипредприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях  управления.
-                    Проведение  скоординированнойединой тарифной политики оплаты труда.
-                    Разработка и применениеэкономических стимулов и социальных гарантий.
-                    Работа с представителямипрофсоюзов, разработка тарифных соглашений.
-                    Проведение научноисследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов поуправлению кадрами.
-                    Количественное и качественноекадровое планирование.
-                    Занятость (маркетинг) персонала,сокращение штатов.
-                    Обучение персонала.
-                    Кадровый контроль.
-                    Информационная (коммуникационная)политика
-                    Содействие деятельностипредприятия (общественной и экономической)
-                    Социальная политика.
ВРАО «Газпром» используется единая отраслевая автоматизированная система управленияперсоналом (ЕОАСУП). Она включает шесть основных функций деятельности службыкадров на производстве:
- Кадровое делопроизводство;
- Формирование и ведение резерва;
- Обучение;
- Аттестацию;
- Награды;
— Социальное развитие.
Функцияформирования и ведения резерва, в свою очередь,  имеет три составляющих: — Стадию формирования  и ведения списка резерва; — Анализданных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка; — Получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, чтовсе три составляющих жёстоко связаны между собой
Программаявляется прогрессивным методом ведения работы с персоналом  РАО «Газпром».
Запоследние годы, для исполнения ряда постановлений РАО «Газпром» по совершенствованиюработы с кадрами, проделана большая работа по созданию  нормативных и методическихматериалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчиваявопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.
Разработаныавтоматизированные средства оценки психологических качеств работников, а такжеавтоматизированные обучающие системы по  технологическим вопросам, вопросамобщения, диагностики личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии.Лаборатории Отраслевого научно учебного тренажёрного центра (ОНУТЦ) в городеКалининград  выполнила большую часть работы в отрасли по разработке необходимыхматериалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, повнедрению этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, пообучению определённых категорий руководителей и специалистов.
ВРАО «Газпром» создана и действует система непрерывного фирменного профессиональногообучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида ихдеятельности. Принятая система обучения направлена на развитие  кадровогопотенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма доувольнения. Имея в своём распоряжении сеть учебных центров, курсов, комбинатови других учебных заведений РАО «Газпром» позволяет ежегодно обучать тысячиспециалистов и рабочих с использованием новейших учебных и компьютерныхтехнологий.
Заключение
 
Однойиз важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствованиесистемы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов крешению этой проблемы  невозможно определить универсальные методы и приёмыпостроения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В даннойдипломной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом,которые чрезвычайно многообразны и содержательны.
Основудля построения эффективной системы управления персоналом должна дать работакадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровоеподразделение  становиться центром кадровой политики. Современное планированиеи развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.
Наоснове проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.
1.При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционированияимеет построение оптимальной организационной структуры  управления, основаннойна системе оценок эффективности деятельности оргструктуры
2.Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинированных системуправления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньями подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностьюпри принятии решений.
3.Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных и функциональныхсистем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбуханияаппарата управления.
4.Системы управления должны быть гибкими  и легко приспосабливаться к изменяющимсярыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение  исследовательскихработ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны бытьорганически включены в службу управления.
5.Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структуруправления предприятием должны предшествовать исследования ихпроизводственно-коммерческой деятельности с использованием обширнойтехнико-экономической информации.
Необходимобольше доверять сотрудникам,  развивать во всех чувство уверенности в себе,предоставить каждому шанс на победу.
Рольуправления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей,но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девизэффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призванасправиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системыуправления зависти от эффективности служб УП.
ЛИТЕРАТУРА
1. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономическихвзаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.Учебное пособие — М.: ГАУ, 1993.
2.Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов.– М.: Экономика,1997.
3.В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. — М.: Транспорт,1993.
4.ВиханскийО.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов поспециальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1995.
5.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческогоперсонала. — М.: МНИИПУ, 1997.
6.Грачёв М.В… Суперкадры: Управление    персоналом в международной корпорации.- М.: Дело ЛТД,1993.
7.Грачёв М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования).– М.: Наука, 1990.
8.ДжонсонР., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. — М.: Советскоерадио, 1971.
9.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональныйменеджмент. — СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики ифинансов, 1992.
10.Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом напредприятии. –М.: МИУ,1989.
11.Иванцевич  Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управленияперсоналом. — М.: Дело ,1993.
12.Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. –М.: МИУ,1987.
13.Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управлениямашиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 1990.
14.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. -  М.:ГАУ, 1993.    
15.                Колядов Л.В., Комарова  Л.А.,  Епифанова Н.П. Структура управления нефтяными компаниями М.: Нефть и газ,1997.
16.        Кричевский Р.А. Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.:Дело,1993.
17.Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. — М.:ВНИИЭгазпром, 1990.
18.МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
19.Основы управления персоналом. Под ред. Генкина  Б.М.  — М.:Высшая школа, 1996.
20.Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ,1996.
21.Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.:Прогресс, 1986.
22.Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. – М.:Экономика, 1988.
23.Проблемы экономики, организации производства, использования трудовых ресурсовнефтяной промышленности в условиях рынка. Тематический сборник научных трудов.- М.: ВНИИОЭНГ, 1992.
24.Профессионально — психологические  аспекты труда работников газотранспорта(сост. Дятлов В.А.). — М.: Нефть и газ, 1996.
25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 1997.
26.Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.:Издательская группа «Прогресс»,1993.
27.Сборник аннотаций разработок по социально-психологическому обеспечению работы скадрами и системы непрерывного обучения. Серия:Общеотраслевая. РАО «Газпром» Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрныйцентр. -  Калининград, 1998.
28.Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль,1984.
29.Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийскийцентр производительности, 1993.
30.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.:ГАУ, 1996.
31.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? — М.: Бизнес-  школа« Интел- синтез», 1995.
32.Стэнли Янг. Системное управление организацией. — М.: Советскоерадио, 1972.
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадровогоменеджмента. — М.: Дело ЛТД, 1995.
34. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравогосмысла. Настольная книга. — М.: Автор, 1993.
35. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. — М.: Интерэксперт, 1992.
36. Управление персоналом организации:учебник для  Вузов. Под ред. Кибанова  А. Я.  — М.: Инфра — М,1997.
37. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом вмалом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, 1996.
38. Шекшня С.В. Управление персоналом.Учебно-практическое пособие. — М.: Бизнес — школа  «Интел- Синтез», 1996.
39. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма — Инфра — М, 1998.