ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕРФ
Институт делового администрирования ибизнеса
ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ
Директор ИДАБ
_______________А.Л. Денисова
«____» _______________2007г.
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему:
Формирование благоприятногоорганизационного климата, как основы управления конкурентоспособностьюкредитной организации.
Слушательпрограммы профессиональной подготовки специалистов Банка России «Кураторкоммерческого банка – банковский менеджер»
ГончаренкоН.А.
Научный руководитель
к.п.н., квалифицированный
практик,
Каркуленко Н.Г.
Москва 2007
Аннотация
В настоящей работе рассмотрены и проанализированыфундаментальные понятия и существующие принципы формирования благоприятногоорганизационного климата. Даны определения организационного климата, егосоставляющих и условий, соблюдение которых дает возможность кредитнойорганизации сохранить свои конкурентные преимущества в условиях жесткойконкурентной борьбы на рынке банковских услуг. Проведен анализ организационногоклимата, реально сложившегося на настоящий момент в ряде кредитных организациймосковского региона, наиболее характерных допущенных данными кредитнымиорганизациями ошибок и перспектив их устранения.
Skill-Improvement Programme
«A Commercial-Bank Curator as a Bank Manager»
Qualification paper by student Goncharenko N.A.:
«Forming a Favourable Organizational Climate as theBasis of Managing Competitiveness in Credit Agencies»
ANNOTATION
Thispaper examines and analyses the most basic notions and existing principles offorming a favourable organizational climate. The definition of theorganizational climate have been given, as well as that of its constituents andconditions, observing which gives credit agencies an opportunity to preservetheir competitive advantages in the context of competitive struggle in thebanking products market. Organizational climate, existing now in some Moscow credit agencies,have been analysed; most characteristic mistakes made by these credit agencieshave been studied and the ways of their elimination suggested.
Оглавление Стр. Введение 4
1
Организационный климат, как среда существования любой организации
9
1.1
Классификация, определение и составляющие компоненты организационного климата кредитной организации
9
1.2
Взаимосвязь организационного климата и конкурентоспособности кредитной организации
16
1.3
Факторы, влияющие на организационный климат кредитной организации
20
2
Типология и особенности внутренних факторовформирования благоприятного организационного климата современной кредитной организации
38
2.1
Проектирование организационной структуры кредитной организации
38
2.2
Построение системы управления человеческими ресурсами кредитной организации
42
2.3
Формирование эффективной системы мотивации в кредитной организации
61
2.4
Развитие организационной культуры кредитной организации
65
3
Практика формирования организационного климата на примере кредитных организаций московского региона
75
3.1
Методика анализа внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность кредитной организации
76
3.2
Рекомендации по формированию благоприятного организационного климата кредитной организации
94
Заключение
96
Список использованной литературы
98
Приложения
100
Введение.
Исторически концепция конкурентоспособности основана на теории использования вмеждународном разделении труда сравнительныхпреимуществ национальных экономик (дешевый труд, богатые природные ресурсы,благоприятные географические, климатические, инфраструктурные факторы и т.п.).Сравнительные преимущества даны стране от природы, они статичны, не вечны и невоспроизводимы. В ходе индустриального развития созревают новые конкурентныеусловия, меняющие вектор конкуренции от преимущественного использованиясравнительных национальных преимуществ к использованию динамично меняющихся конкурентных преимуществ, основанных нанаучно-технических достижениях, связанных с инновациями, развитиемчеловеческого капитала, интеллекта и по самой своей природе безграничных.
Современную мировую экономику принято характеризовать, какпостиндустриальную, основанную на знаниях. Для достижения успеха на мировомуровне все большую роль играет интеллектуальный капитал, или нематериальныеактивы, основанные на знаниях и квалификации членов общества.
В научных исследованиях межстрановойконкурентоспособности Мирового экономического форума (МЭФ) сводный индексконкурентоспособности каждой страны измеряется на основе макроэкономическихпоказателей, основными из которых являются: открытость страны в международнойторговле, качество государственной политики, эффективность финансовой системы, мобильность рынков труда, уровень образования рабочей силы,качество общественных институтов.
Развитиеи усиление внешних конкурентных преимуществ страны, в первую очередь,обуславливаются уровнем развития конкуренции на внутреннем рынке. Для Россииэтот вопрос весьма актуален в свете идущего процесса присоединения ко Всемирнойторговой организации.
В первую очередь это относится к банковскому сектору,который играет особую роль в реализации экономической стратегии России и впоследние годы находится в перманентном состоянии реформирования. Спецификасовременных финансовых рынков, состояния российской банковской системыобусловили чрезвычайную актуальность повышения качества и капитализациироссийских банков[1]и активногоиспользования ими принципов стратегического менеджмента.
После кризиса 1998 года основные усилия ПравительстваРоссийской Федерации были направлены на преодоление его последствий. Эти усилияпринесли свои плоды. По словам Председателя Банка России С.М. Игнатьева(выступление на XIМеждународномбанковском конгрессе в июне 2002 года) «завершается этап интенсивныхвосстановительных процессов в российской экономике, в том числе и в банковскойсфере, после финансово-экономического кризиса 1998 года». [1]
По мере выхода из кризиса в финансовой сфере России, вчастности в являющемся ее важнейшим компонентом банковском секторе, происходилизаметные положительные сдвиги, содействующие повышению конкурентоспособностиэтой сферы на всех уровнях.
Во-первых, достигнут существенный прогресс на путиреструктуризации российского банковского сектора, обеспечивающей в первуюочередь восстановление финансовой устойчивости, рентабельности иплатежеспособности банков.
Во-вторых, принятием ряда федеральных законовсформирована правовая и нормативная основа для реорганизации банковской сферы.
В-третьих, весьма значительны объемы наращиваниякапитализации банковской системы и масштабов ее деятельности.
В-четвертых, улучшается качество кредитного портфелябанков, а также их финансовое состояние.
В-пятых, позитивные процессы в российской экономике ифинансовой системе имели своим следствием повышение международными рейтинговымиагентствами суверенных кредитных рейтингов России.
Однако до достижения такого положения, когда финансоваясистема страны вошла бы в число факторов, надежно обеспечивающих высокийуровень конкурентоспособности российской экономики, предстоит пройти ещебольшой путь. Несмотря на позитивные тенденции, в состоянии банковской системыпока имеется в наличии ряд существенных недостатков, препятствующихэффективному внедрению разработок МЭФ и Базельского комитета по банковскомунадзору:
· себестоимость банковских услуг остается в России заведомоболее высокой, чем в странах Центральной и Восточной Европы;
· непрозрачность отношений собственности;
· влияние местных органов власти на денежные потоки;
· непомерная нагрузка на банки, открывающие филиалы;
· система управления российских банков в настоящее времяпо-прежнему характеризуется:
— отсутствием стратегии убольшинства банков, планов повышения конкурентоспособности, общефирменныхцелей;
— слабой информированностьюсотрудников о стратегических планах развития банка;
— использованием мифа онепредсказуемости ситуации в России;
— нечетким распределением служебныхфункций и делегирования ответственности;
— слабой координацией междуподразделениями, препятствующей реализации внутрибанковских проектов илиснижающей их эффективность;
— недостаточной ориентацией напотребности и цели клиентов, их стратегию развития;
— использованием премирования, какосновного и единственного рычага мотивации персонала.
Таким образом, условия функционирования российских банковхуже, чем у их соседей в Центральной и Восточной Европе. В условиях резкого обостренияконкуренции на национальном рынке банковскихуслуг выжить и продолжить успешное развитие способны только самыеэффективные банки. Данное утверждение полностью согласуется с избранной БанкомРоссии стратегией, направленной на укрупнение банкови значительное сокращение их общей численности.
Нарастающая конкуренция на рынке банковских услуг,обостряемая приходом на российский рынок и активной деятельностью зарубежныхбанков, заставляет банкиров тесно связывать будущее своего бизнеса с развитиембизнеса своих клиентов, их стратегическими целями и задачами. Конкурентнымпреимуществом банка на современном этапе становится эффективное взаимодействиес клиентами, соответствие их потребностям по спектру и качеству услуг, какэкономического, так и не экономического характера.
Начало периода (хочется надеяться, что – длительного)стабильного экономического развития России, рождает интерес предпринимателей кпроблеме формирования стратегии развития их бизнеса, освоению современногоинструментарияеереализации.Экономическая стабилизацияпозволяет более уверенно смотреть в будущее, стимулирует развитиестратегического менеджмента, то есть предвидения изменений и управления ими.Динамичность, как свойство конкурентоспособной организации, требуетосуществления инновационной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке,быстрого принятия решений и внедрения изменений и, следовательно, непрерывногоповышения квалификации кадров. [2]
Таким образом, основнымипризнаками современного конкурентоспособного банка становятся: ясноепонимание своих стратегических целей, видение будущего, наличие компетентногоперсонала, эффективный механизм динамичной адаптации к условиям современногомира и требованиям клиентов.
В Выпускной квалификационной работе мной рассмотрены ипроанализированы фундаментальные понятия и существующие принципы формированияблагоприятного организационного климата, как основы конкурентоспособностибанка, а также сложившаяся в ряде банков московского региона практикаформирования организационного климата.
Первая глава посвящена рассмотрению вопросов роли персоналаи благоприятного организационного климата в обеспечении конкурентоспособностибанка. Даны определения организационного климата, его составляющих и условий,соблюдение которых дает возможность банку сохранить свои конкурентныепреимущества в условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке банковских услуг.
Во второй главе рассмотрены принципы, этапы и методыформирования благоприятного организационного климата в банке.
Третья глава содержит анализ организационного климата,реально сложившегося на настоящий момент в банках московского региона, наиболеехарактерных допущенных данными банками ошибок и перспектив их устранения.
1. Организационныйклимат, как среда существования любой организации.
1.1.Классификация, определение и составляющие компоненты организационного климатакредитной организации.
Богатство и многообразие русского языка, с одной стороныдавая человеку возможность наиболее полно и индивидуально, в зависимости отуровня развития и образования, выражать свои мысли и чувства, с другой сторонытаят в себе опасность неоднозначности используемых выражений. Чтобы исключитьразличие в толкованиях темы данной работы оговорим круг возможных значенийиспользуемых терминов.
По правилам русского языка словосочетание«организационный климат» равнозначно словосочетанию «климат организации». Длятого чтобы определить, что, собственно, означает понятие «климат организации»,и не упустить какую-либо из сторон данного понятия, обратимся к значениям слов,составляющих это словосочетание.
«КЛИМАТ[греческое klima- наклон (земной поверхности к солнечным лучам)], статистический многолетнийрежим погоды, одна из основных географических характеристик той или инойместности. Основные особенности климата определяютсяпоступлением солнечной радиации, процессами циркуляции воздушных масс,характером подстилающей поверхности. Из географических факторов, влияющих на климат отдельного региона, наиболее существенны широта и высотаместности, близость его к морскому побережью, особенности орографии ирастительного покрова, наличие снега и льда, степень загрязненности атмосферы.Эти факторы осложняют широтную зональность климата испособствуют формированию местных его вариантов.
ОРГАНИЗАЦИЯ(французское organisation, от средневековоголатинского organizo — сообщаюстройный вид, устраиваю),
1) внутренняя упорядоченность, согласованность,взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого,обусловленные его строением;
2) совокупность процессов или действий, ведущих кобразованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;
3) объединение людей, совместно реализующих программуили цель и действующих на основе определенных правил и процедур.
Применяют к биологическим, социальным и некоторымтехническим объектам, фиксируя динамические закономерности, т.е. относящиеся кфункционированию, поведению и взаимодействию частей; обычно соотносится спонятиями структуры, системы, управления». [3]
Рассматривая приведенные выше значения терминов «климат»и «организация» применительно к теме данной квалификационной работы, по-моему,можно сделать вывод о наличии двух компонентов, составляющих понятие«организационный климат».
С одной стороныорганизационный климатможет рассматриваться, как сложившаяся в банкеформализованная система управлениячеловеческими ресурсами (далее – УЧР), методы УЧР, используемые наразличных этапах взаимодействия между сотрудником и банком.
Повышение эффективности, как проблема и задача УЧР, былаактуальной во все времена. Однако в условиях жесткой конкуренции на рынкебанковских услуг эта проблема приобретает особую значимость. Эффективностьуправленческой деятельности определяется способностью менеджмента обеспечиватьконечный результат за счет оптимального использования имеющихся в распоряженииресурсов, в том числе и человеческих, при условии сохранения (или создания)определенного потенциала для достижения новых целей.
Банковская сфера является высококонкурентной и требуетвысококвалифицированного и заинтересованного персонала. Формирование инаращивание профессионального ядра человеческих ресурсов банка – это поэтапноевнедрение необходимого процесса управления ими с соответствующими процедурами иправилами. Профессиональные управляющие могут обеспечить внедрение традиционныхпроцедур управления персоналом. Например, составление документов, описывающихслужебные обязанности сотрудников, набор, обучение и профессиональное развитиеслужащих, оценку их деятельности. Однако в современных технологиях созданиеэффективной и успешно функционирующей банковской культуры требует количественнои качественно намного большего. Если банк стремится к обеспечению себявысококвалифицированными кадрами, то УЧР должно быть одним из основныхнаправлений деятельности топ-менеджмента банка.
С другойстороны организационный климатпредставляет собой систему взаимоотношений,межличностных связей, норм деловой этики и элементов корпоративной культуры,неизбежно возникающих в коллективе в результате ежедневного общения сотрудниковдруг с другом и с клиентами банка при непосредственном влиянии используемоготоп-менеджментом стиля управления персоналом. Так называемая «погода в доме»или организационная культура.
Пришедшая на смену тейлоризму теория человеческих отношений, основанная французским ученым АнриФайолем (1841-1925) и американским социологом Элтоном Мейо (1880-1925), сталадоминирующей в теории управления до середины 1950-х годов и остается ведущейтеорией в области современного менеджмента.
Согласно данной теории решающее воздействие на трудовуюактивность людей оказывают не только организационно-технические, материальные,но и психологические факторы, такие, как мысли, чувства, настроения людей,степень удовлетворения их духовных потребностей. В формировании экономическизначимых психологических факторов значительную роль играют не толькорациональные и эмоциональные факторы, но и явления, относящиеся к областиподсознания, свидетельствующие о том, что человек живет не столько умом,сколько сердцем. Подсознание человека, как и его сознание, являются не толькопродуктом активности его собственной, индивидуальной психики, но и результатомего взаимодействия с другими людьми, влияния групповой, корпоративной,социальной психологии, особенно морально-психологической атмосферы,существующей в конкретной рабочей группе, в нашем случае, в конкретном банке. Всвете богатой практики применения человеческих отношений обнаруживается, чтоплохая мораль и хорошая экономика несовместимы.[4]
Обесоставляющие организационного климата неотделимы друг от друга, посколькувзаимоотношения между людьми в коллективе возникают в процессе реализациииспользуемой в банке формализованной системы УЧР.
Труд персонала в банке имеет ряд особенностей, изучениеи анализ которых необходим для адекватной оценки и подержания оптимальногоорганизационного климата в коллективе.
Так, во-первых, труд в банке носит изначальноколлективный характер, практически никакие операции или услуги, предоставляемыебанком, невозможно осуществить одним специалистом.
Во-вторых, постоянное обновление (усложнение) спектрапроводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения иупрощения проведения банковских операций делает необходимым для восполнениянедостающих знаний и профессиональных навыков использование в практикеуправления персоналом разнообразных тренингов, семинаров, круглых столов (гдеузкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованногообучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросахколлегами), а также проведения постоянного контроля текущего уровня знаний,возможных пробелов, квалификации и ее соответствия новым этапам развитиябанковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контролязнаний и навыков.
В-третьих, высокая степень ответственности запроведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически длявсех работников банка, как операционистов, работающих с деньгами клиентов, таки специалистов отделов, ответственных за совершение или несовершение каких-либоопераций, также связанных с деньгами или капиталом банка, от которых можетзависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и вболее отдаленные по времени сроки.
Например, недостаточно хорошо проанализированнаякредитная история заемщика может обернуться большими убытками в случае егонекредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего исреднего звена управления банка очевидна. Вся их работа в какой-то степенисвязана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом.
В-четвертых, на характер, содержание и качество деятельностиработников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы процессатруда: неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года), длительнаяработа на компьютере, монотонность, частая сверхурочная работа и др. Ситуацияосложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми. Клиенты нередков обычных операционистах видят главных исполнителей и виновников всех бед,которые не только «отняли» у них последние сбережения, но и развалили всюбанковскую систему России. Это выражается в агрессии по отношению к ним,выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настроении в целом.
Кроме того, к особенностям труда в банке можно отнести:
— переориентацию рынка банковских услуг с «рынкапродавца» к «рынку покупателя». Еще шестнадцать лет назад на рынке банковскихуслуг России имела место почти полная монополия Государственного банка. Внастоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Конкуренция довольно настойчивопробивает себе дорогу в банковской сфере. Количество банковских учрежденийочень резко возросло, и это уже само по себе вызывает борьбу за клиентуру с вытекающими отсюда последствиями в ееобслуживании. Главный инструмент повышенияконкурентоспособности — деятельность человека, работника банка, начиная отоперациониста и заканчивая его президентом (о чем уже упоминалось выше). Вседолжны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главныммотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, азначит, и улучшение благосостояния персонала.
— высокий уровень банковской специализации, чтозатрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввидуузкой сферы ответственности. Поэтому целесообразным направлением управленияперсоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей междуподразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальныесвязи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать иразвивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информациии будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке.Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом.Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочьбанку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, чтоподразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, идополнительная информация, например, от его отдела валютных операций обизменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможности вближайшее время пересмотре ставок по кредитам.
— использование квалифицированного интеллектуальноготруда, что заставляет проводить переподготовку и повышение квалификацииперсонала, чтобы максимально использовать этот самый ценный и важный ресурс.
— наличие в рамках одного банка совершенно различных пофункциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений, чтопредполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценкиперсонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.
Кроме специфических (особых) факторов, связанных сработой, на банковских работников действуют и последствия обычных стрессовыхявлений, свойственных всем россиянам. Это угроза потерять работу, ростстоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная сповышенной криминальной ситуацией в стране и т.д. Отсюда непродуктивнаяпсихическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любымспособом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит кпреждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателейсамочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок,ухудшению качества работы, то есть к росту операционного риска.
В роли социального посредника, способного оказатьблаготворное влияние на снижение операционных рисков в процессе реализациикорпоративной стратегии, по мнению современных западных фирм, выступает организационная культура организации,как доминирующая система ценностей и практик.
Организационнаякультура — это разделяемые членами организации ценностные ориентации,нравственные нормы, представления о месте и роли данной организации в обществе;набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутреннейинтеграции работников.
Организационнаякультура существует в компании независимо от того, занимается кто-то еюцеленаправленно или нет. Бесспорно, что фундамент организационной культурызакладывают и формируют руководители – именно от их профессиональных, жизненныхпринципов и человеческого опыта зависит та атмосфера, которая царит в компании.Поэтому культура каждой компании – уникальна, неповторима и специфична. Приэтом позитивная корпоративная культура работает на создание конкурентныхпреимуществ компании, на привлечение профессиональных кадров, на ее эффективноеразвитие. Учитывая это, формированием организационной культуры надо заниматьсяпостоянно.
Таким образом, мы выяснили, что основными составляющимиорганизационного климата в банке, как впрочем, и в любой другой организации,являются система управления человеческимиресурсами и организационная культура.
1.2. Взаимосвязь организационного климата и конкурентоспособности кредитнойорганизации.
Как можно победить конкурентов? В первую очередь сделатьпродукцию и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными, чем уконкурентов. Тарифная политика, расширение спектра, улучшение качества исокращение времени обслуживания клиентов, льготы постоянным клиентам,VIP-обслуживание – вот только часть методов, которые могут быть использованы.Все возможности банка, выделяющие его из банковского сообщества и являющиесяего индивидуальными преимуществами перед своими конкурентами, составляют егоконкурентные преимущества. [2]
При этом следует иметь ввиду, что поиск и реализация техили иных конкурентных преимуществ — это задача работников банка. Однако этаработа даст свой результат лишь в том случае, если работники разделяют целисвоего банка и готовы сделать все возможное для его успеха. Только люди,преданные своему банку, приверженные его целям, готовы без остатка отдаватьсвои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами.Наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехесвоего банка, позволяет им находить все новые и новые средства для получениясущественных преимуществ перед конкурентами в борьбе за клиента.
Если же работника характеризует равнодушие, недовольствоусловиями работы и своими профессиональными перспективами, недовольстворуководством, стремление найти другое место работы, то от него трудно ожидатьвнимания к клиентам и активной работы по поиску и реализации мер, призванныхлучше удовлетворять запросы клиентов. Вялость, безразличие к проблемам и целямбанка, пассивность персонала — это характерные черты банков-аутсайдеров. Скореевсего, с таким персоналом банк быстро растеряет и последние конкурентныепреимущества, которые у него оставались до последнего времени.
Опыт последних десятилетий показывает, что одним изважнейших преимуществ, позволяющих организациям занимать лидирующие позиции нарынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов. Этоподтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как Тойота, АйБиЭм,Хьюлетт-Паккард, Макдоналдс, Интел, Боинг и др.
Они добились выдающихся экономических результатов засчет сбалансированности взвешенных и продуманных планов развития бизнеса стакими же сильными стратегическими планами развития человеческих ресурсов,которые учитывают как потребности, ожидания и обязательства работников поотношению к организации, так и встречные требования и обязательства организациипо отношению к своему персоналу, связанные с предоставлением комфортных рабочихусловий, возможностей для творчества и самореализации, для участия в подготовкеи принятии решений. При этом речь идет о подготовке и практической реализациидолгосрочных программ, утверждающих приоритетное значение человеческих ресурсовдля успешного развития бизнеса, и о целенаправленных изменениях ворганизационном климате банка, поддерживаемых высшим руководством.
Современный российский банк, как и любая другаякоммерческая структура, имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке,в которую, к сожалению, часто не вписывается политика работы с персоналом, либоей уделяется слишком мало внимания. Руководству часто представляется болеесрочным и приоритетным решение таких текущих проблем, как нехватка финансовыхсредств, налоги, просроченная задолженность, поиск новых клиентов. Но решить вдолгосрочной перспективе проблему повышения качества банковских продуктов иуслуг, не улучшив управление человеческими ресурсами нельзя. Руководство стоитперед выбором: привлечь персонал на свою сторону и победить, или пустить делона самотек — и проиграть.
Внастоящее время только благоприятный организационный климат можетрассматриваться как фактор формирования конкурентного преимущества банка. Однои то же оборудование, отсутствие лицензирования банковских продуктов и услуг,широкая информационная сеть принципиально доступны всем конкурентам.Единственное, чем банки могут отличаться друг от друга — это взаимоотношения ворганизации, квалификация сотрудников, знания, особенности и тонкоститехнологии и способы организации работы, определяемые индивидуальныморганизационным климатом. Таким образом, происходит капитализация человеческогопотенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентногопреимущества банка. Развивая эту мысль в области практики УЧР, можно прийти квыводу, что эффективность труда в настоящее время зависит не столько отспособов организации производственного процесса, сколько от того, какпроисходит процесс управления. Следовательно, первопричиной успеха или неудачибанка, как и любой бизнес-структуры, становится качество управления. Тогдаорганизационный климат — это тот элемент организации, который позволяет сделатьбизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда,извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокогоконкурентного преимущества.
Вместе с тем, в большинстве средних и мелких российскихбанков внедрение в повседневную практику элементов формирования благоприятногоорганизационного климата, носит «точечный» характер в отношении отдельныхэлементов или уровней управления. Чаще действует принцип жесткий, ноодновременно всем понятный — доказывай делом, ежедневной работой, чего тыстоишь, насколько предан идеям банка и можешь ли действовать профессионально внепростых условиях становления рыночных отношений в нашей стране. Если трудно ине справляешься, лучше уйти и поискать другое место — от этого легче и тебе, ибанку. Именно такая постановка вопроса представляет наиболее сложную проблему.
Отсутствие в банке четко регламентированных правилвзаимодействия сотрудников, нерациональное использование профессиональныхспособностей и индивидуальных поведенческих особенностей персонала зачастуюприводит к потере банком высококвалифицированных специалистов.
Если стратегической целью банка является сохранениебизнеса и дальнейшее его успешное развитие, то хозяйственная философия,культура и действия сотрудников всех уровней должны быть согласованы и нацеленына обеспечение: рационального планирования потребности в кадрах,профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников, четкого распределенияслужебных обязанностей, адекватной оценки результатов деятельности,использования современных методик мотивации и премирования, умение и желаниесотрудников любого уровня разрешать трудовые спор