--PAGE_BREAK--
«В ногу с технологиями»
Насколько эффективно компания справляется с последствиями технологических изменений в производстве услуг? Не столь важно знать, что какая-то фирма их эффективно использует после того, как это уже стало известно всем. Интереснее узнать, готова ли была фирма заранее изучать эти изменения, использовать новые процессы, технологии, материалы.
Так, фирма «Institute Travel» (Россия) установила в своем новом офисе в Москве сверхпроизводительные компьютеры и радиотелефонную мобильную связь, что позволило сократить число занятых в производстве и продаже услуг сотрудников на 50 % и снизить затраты по оплате средств связи и переговоров на 30 %.
Сколько же все-таки фирм решило взять все возможное из представившихся шансов по совершенствованию производства услуг? На московском рынке число фирм, имеющих возможность автономного бронирования билетов и гостиниц вне зависимости от качества связи МГТС1, а также прошедших все необходимые проверки по сертификации и стандартизации на уровне государственных органов управления, составляет порядка 85 %.
Что мешает фирмам воспользоваться техническими усовершенствованиями? Один из ответов — это большая скорость изменений и их повсеместность, из-за чего трудно быть всегда впереди. Для этого требуется пристальное внимание руководства компании.
Внимательное изучение практики подтвердило, что технологическое лидерство позволяет фирме «Institute Travel» добиваться прибылей вполовину больших, чем у конкурентов.
Для создания такого типа управления нужно осуществить пять организационных мероприятий:
1. Определить человека или группу, ответственных за постоянный поиск, развитие и приспособление технологических новинок под нужды фирмы.
2. Периодически контролировать производственный процесс, чтобы знать, где именно нужны новые виды услуг и идеи.
3. Быть в курсе изменений в других фирмах.
4. Когда поле деятельности определено, на каждом направлении нужно выяснить стоимость нововведений, отдачу и, в особенности, влияние на другие секторы работы фирмы в настоящем и будущем.
5. Развивать вдумчивую политику работы с коллективом, принимая во внимание отношения в коллективе. Это не только поможет избежать лишних проблем, но и настроить людей на позитивное восприятие технологических новшеств.
3.Новые методы анализа
С недавнего прошлого стали развиваться новые методы экономического анализа, которые могут сильно повлиять на производственные процессы в туризме. Профессионализм в их использовании отличает лидеров от тех, кто плохо справляется с усиливающейся конкуренцией и усложняющимся процессом получения прибыли.
Новые методы экономического анализа варьируются от метода изучения образцов и теории вероятности до линейного программирования и метода подобия. Они включают в себя определенное число специализированных управленческих подходов, таких как планирование критического пути со всеми его более сложными ответвлениями. Из-за того, что эти методы часто кажутся скорее абстрактными и трудными для понимания, чем ясными и практичными, многие консервативные управляющие не торопятся принимать их на вооружение. Очевидность их потенциального вклада в модернизацию производственных операций даже не подвергается сомнению. В частности, эти методы доказали свою полезность при определении проблем, которые могут возникнуть в производственных процессах, оборудовании, материалах, рабочей силе — особенно в ситуации со многими переменными.
Представим, например, проблемы крупного туроператора «Роза ветров» (Россия). Фирма должна решить: какое именно направление нужно развивать в каждой из дочерних структур; где расположить пункты продаж, чтобы они смогли максимально удовлетворить запросы потребителей. С каждой неделей количество возможных вариантов и комбинаций растет. Какой же вариант поможет добиться максимальной прибыли? Как показывает практика, применение линейного программирования позволяет увеличить прибыль на 30 % ежегодно. Программа определила оптимальное число и расположение пунктов продаж. Результатом явилось значительное уменьшение затрат на транспортные нужды, телекоммуникационные услуги и аренду.
Почему же не все фирмы стремятся использовать данные методы? Ответ состоит в том, что чаще всего специалисты, применяющие аналитические методы экономического исследования, не являются управляющими фирм, а отвечать за результаты приходится именно среднему звену руководства фирм. Исследования выявили глубокое расхождение во взглядах на проблемы фирмы между обслуживающим персоналом и управляющими. Лидирующими становятся те фирмы, в которых смогли успешно преодолеть это взаимонепонимание.
Несколько правил для лучшего восприятия нововведений управляющими, ответственными за производство услуг:
Специалисты или знания, необходимые для применения методов экономического анализа и принятия сообразных решений, должны находиться ближе к операционным менеджерам, которые и будут их использовать. Управляющие должны быть ознакомлены с возможностями данных методов так, чтобы они понимали их полезность и могли найти возможности применения их на практике с целью получения максимальной прибыли. Общего знакомства недостаточно, операционное руководство должно от начала до конца активно участвовать в определении проблем, решение которых поможет существенно увеличить отдачу, в отборе данных для анализа и действовать, принимая во внимание информацию, полученную в результате анализа, в целях увеличения прибыли. Убедившись, что эти меры приняты, высшее руководство должно помнить еще о двух правилах. Первое — методы экономического анализа эффективны, если подвергаются периодическому контролю. Это единственный путь быть уверенным, что новые возможности разрабатываются в областях наибольшего экономического эффекта. Второе — применение новых методов тяготеет к тому, чтобы пересекались налаженные туристско-продуктивные связи, линии поведения, ответственности и субординации. В большинстве фирм требуются посреднические действия высшего руководства, чтобы все ответственные за производство управляющие смогли сработаться вместе.
Смещение акцентов
Прогресс в производстве в последнее время касался в основном снижения себестоимости и затрат. Но технологические изменения и различные аналитические методы дали начало изменениям на рынке, в связи с чем повысилась важность других аспектов производства услуг. Это — организационные отношения, которые доказали свою значимость наравне с новыми технологиями и подходами, а иногда, и более того. Здесь возможности улучшений касаются больше людей, чем процессов. Отсюда парадокс: чем сложнее производственный процесс и плотнее контроль, тем более важны улучшения в других областях, относящихся к производству туристского продукта и услуг.
В большинстве фирм, в том числе малых предприятиях, пришли к выводу, что менеджеру, прошедшему через все должности, какую бы квалификацию и опыт он ни имел, часто не хватает образования или управленческих навыков, чтобы возглавить отдел продаж.
Например, в малой фирме выдающийся исполнительный менеджер с опытом работы стал генеральным менеджером. Человек, которого он сменил, начинал курьером и прошел через все должностные функционирования. К сожалению, ему не хватало высокой квалификации, необходимой для развития производства и продажи услуг. Ответственность за весь персонал была закреплена за талантливым молодым выпускником туристского колледжа. В свою очередь коллектив отвечал за анализ эксплуатационных методов фирмы и их стоимость, а также за программу по улучшению этих процессов.
Опыт фирм по улучшению технологических и управленческих процессов показывает, что их успех может быть основан на определенных мерах:
1. Действия, предпринимаемые высшим руководством, должны быть основаны на знании точных затрат. Часто их можно получить только в результате общей оценки картины деятельности фирмы. Например, важность эксплуатационных расходов раскрывается, когда общая калькуляция включает в себя потери в межсезонье и выплаты по различным штрафным санкциям.
2. Отбор наиболее многообещающих менеджеров, возглавляющих процессы и подготавливающих доклады по более быстрому развитию программ, и их поддержка на уровне высшего руководства.
3. Определение основных действий, необходимых для успешного руководства и обеспечения персоналом с соответствующими навыками.
4. Поощрение общения между людьми, возглавляющими различные туристские отделы, в целях понимания коллективного взгляда и усилий для нужд фирмы.
Турбизнес имеет и международные аспекты. Быстрое развитие мировой экономики бросает вызов значительно больший, чем поиск возможностей для увеличения прибыли на международном рынке или даже открытие представительств за рубежом.
Чтобы идти в ногу со временем, менеджерам необходимо проявлять изобретательность и предвидение. Они должны задавать себе вопросы типа:
Где мне продавать? (Иногда ответ не так очевиден, как кажется. Большая часть турфирм просто пакетирует тур, что значительно снижает себестоимость и позволяет конкурировать с иностранными туроператорами.) Где искать возможности технологических улучшений? (Так, холдинг «Интурист» развивает сеть своих представительств за рубежом, в том числе и для того, чтобы они могли наблюдать за изменяющимся рынком туристских услуг и помогать успешно бороться за рынок.) Где развивать новый туристский продукт? (Многие туристские гостиницы и фирмы в Турции набирают рабочий персонал для развития и продвижения своих туров за границей (т. е. в России), где стоимость рабочей силы значительно ниже.)
У большинства производителей есть возможность модернизировать производство и продажу услуг, используя мировой прогресс. Со временем, конечно, конкуренция станет выше, а стоимостные барьеры будут снижаться. В разных фирмах подходы различаются по своей эффективности. Распространение туристской продукции за рубеж сталкивается со следующими проблемами:
Высшее руководство настаивает, что перспективы фирмы не должны ограничиваться своей страной. Конкретно — цели должны расширяться за счет поисков инвестирования и развития рыночных возможностей. Это подразумевает поиск новых технологий или рабочей силы. Для большинства фирм новые перспективы имеют организационные сложности. Многие не готовы к появляющимся возможностям, потому что их отдел туроперейтинга ограничен только одной-двумя странами, так как ориентирован в основном на маркетинг. Если можно только выиграть от расширения своих возможностей за рубежом, сразу выявляются альтернативные организационные подходы, которые соответствуют требованиям фирмы.
Должны быть учреждены специальные информационные отделы, чтобы фирма была в курсе происходящего в мире, относящегося к туристской отрасли. Это включает длительный анализ закупочных цен и себестоимости, а также увеличение количества информации по альтернативным возможностям за рубежом.
4. Увеличение прибыли
За достижениями любого выдающегося производства стоят каждодневные усилия по увеличению прибыли. Исполнительные менеджеры должны быть готовы принять слишком часто не признаваемый факт, что все менеджеры и наблюдающий персонал имеют две различные ответственности.
Одна форма ответственности — это успешный изо дня в день ход всех дел, текучка, и вторая — обязанность постоянно улучшать процессы разработки и реализации туров, осуществляя поиск соответственных изменений в методиках и стандартах обслуживания.
Важность такого отношения к увеличению прибыли становится наиболее очевидной в фирмах, где его нет и в помине. Фирмы занимаются в основном отдельными единовременными мерами по снижению себестоимости. Но нет никаких общих управленческих целей, никаких планов, руководство не требует никакого поиска возможностей и не имеет мерила успеха. Результат такого отношения станет очевиден, когда общий эффект усилий по снижению затрат будет оценен. Вроде все хорошо, но через год появляются тот же уровень затрат или даже новые потери.
Но есть множество примеров успешного применения методов по увеличению прибыли, когда они проводятся в жизнь систематически и организованно.
Например, президент фирмы «Роза ветров» пришел к выводу, что его усилия по снижению затрат не смогли изменить тенденции к снижению прибыли, так как предпринимались от случая к случаю. Тогда он предпринял организационные усилия для понимания компанией новых экономических методов. Довели до сознания всех, что ответственность за увеличение прибыли лежит на каждом сотруднике. Стремление к уменьшению затрат определили как часть работы каждого менеджера. Была привлечена внешняя помощь для осуществления специфических целей по увеличению прибыли. Были сформированы рабочие команды для достижения этих целей и совершенствования способов периодического определения темпов развития.
В течение короткого времени было открыто множество филиалов по России и странам СНГ, обработано более 70 новых направлений, включая такие экзотические, как Бразилия, Папуа Новая Гвинея, Бирма, Антарктида и другие. Только за первый год экономия составила более 130 тыс. долл. США. Эти средства были направлены на рекламную кампанию «Розы ветров» и ее филиалов. Часть разработок и расходов по рекламе взяли на себя филиалы, что также повлекло общее снижение себестоимости туров.
Увеличение прибыли как стиль жизни требует некоторых шагов:
Высшее руководство должно дать понять, что усилия потребуются от каждого члена организации. Должно быть подчеркнуто, что существующие политика и методы не принимаются как причина невозможности уменьшить потери. Определения задач недостаточно. Должны быть даны специальные задания по их выполнению. Это включает в себя периодический контроль и модернизацию программ. Вкратце, совместное усилие всех должно быть встроено в процесс планирования фирмы. Технологии по контролю и оценке изменения состояния прибыли должны быть созданы одновременно с получением прибыли. Могут быть созданы специальные целевые команды в поддержку операционного управления. Увеличение прибыли должно стать критерием личного прогресса в фирме.
Такой тип управления характеризует многих сегодняшних лидеров туристской отрасли. Пример — рассмотренная нами ситуация с компанией «Роза ветров». Такой подход позволяет также сохранить лидирующую позицию даже перед теми конкурентами, которые опережают фирмы в маркетинговых исследованиях (например, «Интурист»).
Если расширение эффективности фирмы менее впечатляет, чем прогресс других, то оно — расширение — означает более длительный процесс. На такое расширение конкуренция не влияет. Наоборот, фирмы с уверенными достижениями понимают, что отлаженная работа — это надежная основа для турпредприятия при любом виде риска. Оно — достижение -обеспечивает постоянный поток прибыли от проверенных на рынке туров.
Примером могут являться языковые программы и маршруты, которые, в свою очередь, дополняют и другие более смелые действия при разработке новых туров и рынков. Когда производство твердо стоит на ногах и есть уверенность, что новый тур будет успешен, то награда будет только больше и приятнее.
4.1. Факторы роста прибыли
Не единожды крупные фирмы в каждой стране обнаруживали, что зажаты между постоянно растущими расходами, особенно на оплату труда, и общественным мнением, требующим сдерживать непроизводительные затраты. В любой период эти два реально значимых феномена можно отметить по корпоративно достигнутым ценам.
Во-первых, прибыль, полученная малыми туристскими фирмами, бесспорно, является смешанной. Во-вторых, некоторые туристские фирмы намного успешнее, чем другие в той же области, адаптируются и противостоят снижающим прибыль факторам.
Высокие достижения лидеров иногда являются результатом удачи, везения. Люди просто оказались на нужном направлении в нужное время с привлекательным туристским продуктом или услугой. В качестве примера может служить деятельность туристской фирмы «Натали-турс» (Россия), основным направлением которой являются туры и поездки в Испанию. Выбор этого направления не был запланирован и явился, скорее всего, удачей для руководства фирмы. В начале своей деятельности «Натали-турс» занималась организацией туристских поездок в Сочи. Расширяя географию своих туров, руководство приняло решение начать создание туров, направленных на выезд российских туристов за рубеж. Директором фирмы были разосланы письма о возможном сотрудничестве во многие туристские фирмы в нескольких странах. Поскольку первыми и единственными откликнулись на это предложение испанские операторы, то и руководство «Натали-турс» приняло решение развивать это направление. Сейчас можно сказать, что эта туристская фирма занимает одно из лидирующих мест по отправке российских туристов на отдых в Испанию.
Достижение может быть результатом нескольких стратегических решений.
Во-первых, увеличение производительности, объединение или приобретение других компаний и т. д. Например, турецкая туристская фирма «Ekfun Travel» в 1996 г. приняла не многим более 40000 отдыхающих из России, а уже в 1997 г. было обслужено более 200000 туристов из стран СНГ, Арабского мира, Америки и Европы. «Ekfun Travel» открыла также новое представительство в США в результате приобретения турецкой компанией контрольного пакета акций туристской фирмы «Golden Troy» (г. Балтимор). В перспективе развития фирмы планируется организация обслуживания не только американских граждан на курортах Турции и в Стамбуле, но и россиян в США.
Во-вторых, иногда лидерство по прибыли реализуется благодаря работе исключительно компетентной группы менеджеров. Так, в туристской фирме «Калинка» (Турция) высококвалифицированное руководство и менеджеры среднего звена составляют единую команду, а решение всех вопросов по увеличению прибыли и улучшению качества обслуживания туристов является совместной ответственностью.
В-третьих, высокий результат возможен, когда с помощью профессионального менеджмента постепенно проводится ряд мер, способствующих увеличению прибыли. В туристской фирме «Бегемот» (Россия) каждый менеджер, отвечающий за определенное направление, проводит работу по его развитию с точки зрения получения максимального дохода.
Из трех факторов, контролирующих рост прибыли в любой компании, последний — эффективное увеличение прибыли — выделяется как единственно возможный для менеджмента, прилагающего какие-либо усилия. Кроме того, организованная долгосрочная программа по увеличению прибыли может сама по себе выявить разницу между посредственными и исключительными результатами. Турецкая туристская фирма «Cresta Tourism Travel and Trade» на практике использует долгосрочное планирование, главной задачей которого является достижение генеральных целей компании, а именно:
повышение прибыли и рентабельности; поддержание уровня конкурентоспособности туристского продукта; обеспечение динамики (темпов) роста собственной доли рынка; обеспечение социальной защиты работников.
Однако рост прибыли не достигается только осознанием необходимости ее роста. Это может быть достигнуто с помощью знаний и умений, которыми обладают менеджеры, занимающиеся этими вопросами.
Требуют внимания два аспекта:
первый — преграды (препятствия), стоящие на пути туристских фирм к достижению роста прибыли;
второй — неотъемлемые требования для осуществления успешней программы.
4.2.Препятствия для роста объема прибыли
Мировая практика показывает, что существуют четыре препятствия программам по увеличению прибыли туристских фирм:
1. Ошибка в оценке размеров потенциала роста прибыли. Например, большинство менеджеров будут шокированы, узнав, что снижение цен на 25-30 % может быть достигнуто без ущерба фирме. В результате они в большинстве остаются довольны своими малорентабельными методами до тех пор, пока эти методы кажутся приемлемыми.
За последние 8 лет программа по увеличению прибыли в туристкой фирме «Калинка» стала причиной роста сбережений за указанный период. В то время, как в фирме «Интурист», несмотря на рост средних показателей на 15 % на протяжении всего периода, проводилась программа по ограничению цен на туристский продукт до 2 %.
2. Недостаток осознания необходимости получения прибыли. Как правило, менеджеры и супервайзеры не обязаны показывать прибыльность своих операций. Это создает серьезный барьер для объективного мышления.
Эта проблема возникает не только у менеджера, но и у супервайзера, который может быть действительно квалифицированным. Так же как и все, он концентрируется на той части работы, которая более всего проверяется. А так как только некоторые ценовые стандарты должны действовать или улучшать достижения, то сотрудники, обеспечивающие эти процессы, оцениваются по качеству и быстроте оказываемых услуг.
Совсем не просто учитывать специальные требования, не нарушая привычной рутины. Менеджер тоже не может их контролировать. Его задача — быть готовым к любой возникающей случайности. Вольно или невольно, он, вероятнее всего, будет со всем упорством сопротивляться введению подобного порядка.
Кроме того, менеджеры и супервайзеры часто нуждаются в хорошо развитом чувстве ценообразующих факторов. Обычно они шокированы тем, что то, что они делают, может быть не нужно, и нет необходимости уточнять, как они пытались сделать это.
3. Недостаток выбора правильного направления. К сожалению, многие крупные туристские фирмы в секторах российского бизнеса приспосабливают для поддержания своих действий (выполнение работы, увольнение с работы, решение проблем и общая поддержка деятельности) изменения и усовершенствования операций.
Большинство менеджеров думают только в пределах своих должностных обязанностей: проведение продаж, решение кадровых проблем, ответы на письма и т. д. Только некоторые верят в то, что усовершенствование его части работы окажет положительное воздействие на всю организацию. Это можно видеть на примере сотрудников туристской ассоциации PACT, где нет заинтересованности в принятии решений, поскольку в организации пока еще не отлажена система материального поощрения и морально-квалификационной заинтересованности.
4. Отсутствие здравого подхода. Слишком много фирм потерпели неудачу в работе по увеличению прибыли обычным путем. Вместо этого они опирались на спорадические (нерегулярные) тенденции снижения цен, которые очень часто оказываются поверхностными, бесполезными, а также произвольными и вредными. В качестве примера можно рассмотреть туристскую фирму «Trek Travel International» (Турция), занимающуюся организацией туров в Турцию, где снижение цен на туристский продукт повлекло за собой снижение качества обслуживания туристов.
В некоторых случаях, поскольку менеджеры терпят неудачу, столкнувшись со сложной работой, все усилия по снижению цен сконцентрированы на периферических статьях, таких как телефонные счета, взносы и подписка, автомобили фирмы. Они могут быть также обращены к направлениям, которые не работали в прошлом.
В других случаях туристская фирма прибегает к урезанию процентов дохода через управление приказами. Подобное неумелое управление чаще всего отнимает два рубля силы на каждый заработанный рубль корпоративных доходов.
По двум причинам менеджмент не может полагаться на приказы как на постоянное решение проблемы увеличения прибыли. Во-первых, этот вид менеджмента способен оценить произвольное снижение расходов как временную краткосрочную меру. Во-вторых, произвольные методы достижения экономии редко устраняют основные слабости, которые и приводят к повышению цен.
Задачи топ-менеджмента
Для преодоления рассмотренных недостатков и повышения эффективности программы по увеличению прибыли существуют четыре существенных фактора:
1. Активность действий (необходимость изменений). Это связано с руководством. Оно должно решиться сделать что-либо существенное и долгосрочное для увеличения прибыли, не растрачиваясь на снижение цен приказами. Давление на прибыль не может быть простым. За все должна быть уплачена своя цена. Работа отнимает много времени, и никакая прибыль не дается дешево. Требуются реальная готовность к компромиссу, просчитанные финансовые риски, принятие чего-то необычайного, а также смелость для сложных решений, воздействующих на сегодняшнюю продукцию и традиционные методы.
Отрицательный пример: небольшая туристская фирма «ТБК» (в недалеком прошлом «ТБК-Спутник»), отделившись от АО «Спутник» (Россия), поставила своей целью увеличение прибыли в течение длительного периода времени. Таким образом, руководство фирмы пошло на определенный риск, приняв решение по разработке новых туристских маршрутов (Италия), используя логотип и имя «Спутник». К сожалению, таких вероломных ситуаций в туристской практике России — бесчисленное множество, что обнаруживает слабое регулирование туристских отношений в стране.
Положительным примером может служить деятельность туристской фирмы «Вояж» (Россия), смело принявшей решение о создании в рамках своей деятельности с участием Ярославского филиала РМАТ профессиональной подготовки кадров и персонала для туризма по лицейским программам и стандартам обучения высшей школы. Практически тем самым создается устойчивая база для насыщения туристского потенциала региона Верхней Волги квалифицированными и профессиональными работниками, формируется новый имидж фирмы, расширяется география ее агентской сети в указанном районе продаж и реализации туров.
2. Заинтересованность сотрудников в увеличении прибыли.
При решительном руководстве эта задача — одна из основных. Менеджеры должны убедить каждого сотрудника в необходимости получения прибыли. По словам президента одной американской туристской компании, необходимо заставить работать каждый доллар, вложенный в товары, — неважно, насколько трудно этого достичь. Менеджеры туристской фирмы «ICS-Group» (США) доказали своим сотрудникам, что увеличение прибыли есть необходимая ежедневная работа, которая в данном случае выражается в получении определенных процентов от количества реализованных туристских путевок. И новый бюджет этой туристской фирмы был составлен с учетом того, что каждый отдел должен постоянно выбирать, как он может развивать фирму, а не только выполнять свои функции. Это значит, что каждый должен предложить свой путь расходования денег.
Для каждого предлагаемого туристского продукта должен применяться свой метод, который бы способствовал получению ответов на следующие вопросы:
Каким образом эти расходы принесут прибыль и авторитет фирме? Необходимо ли вкладывать всю сумму или же можно обойтись меньшими средствами?
Обдумывая подобным образом каждое свое действие, возможно гарантировать, что все дополнения к бюджету реальны. Однако необходимо сделать все возможное для повышения прибыли с уже существующих видов деятельности.
Например, туристская фирма «Роза ветров» (Россия) в начале своей деятельности совмещала туроператорскую и турагентскую работу в одном офисе. Некоторое время спустя руководители отделов вышли с предложением разграничения функций с точки зрения выполняемых работ. В связи с этим появился туроператорский офис фирмы «Роза ветров», занимающийся исключительно разработкой и организацией туристских программ. В то время как главной задачей турагентского офиса стала реализация туристского продукта и увеличение прибыли предприятия.
3. Ценностные установки фирмы (организация ежедневной работы). Задачей менеджмента является создание уверенности, что увеличение прибыли — неотъемлемая часть туристской фирмы.
В качестве примера сошлемся на фирму «Ланта-Тур» (Россия) как наиболее прибыльную на своем направлении. В этой фирме каждый исполнитель и супервайзер должны представить собственный план, содержащий ответы на два вопроса:
Каким образом Вы предполагаете усовершенствовать подотчетные Вам операции в будущем году? С помощью каких расчетов Вы ожидаете снизить цены?
Совершенствуя подобные методы, фирма достигла больших успехов, чем другие фирмы, работающие только по распоряжениям руководства.
4. Получение итоговой прибыли. Последней составной частью успешной программы по увеличению прибыли может быть снижение вероятных значений. Для достижения наилучших результатов программа должна быть хорошо организована, а также иметь продуманное содержание.
Для того чтобы соответствовать этим требованиям, туристская фирма «Cresta Tourism Travel and Trade», например, сосредоточила свои усилия на процессе планирования. В начале отчетного периода каждый сотрудник получает конкретное задание. Он должен найти путь для снижения расходов и предоставить свои рекомендации к проекту, а также расписание, согласно которому этот проект должен быть воплощен в жизнь.
Все эти проекты обрабатываются профессиональными менеджерами, которые большей частью находятся в Стамбуле, и вносятся в планы фирмы. С учетом этой работы фирма расширяет сеть своих представительств ежегодно в течение последних двух лет. Подобный метод базируется на ежечасной оценке действий каждого работника, сравнениях, желании понять, как достичь поставленной цели. Сотрудники должны постоянно задавать себе вопросы: «Почему следует делать это именно так? Зачем это вообще нужно? Если мы сделали так однажды, должны ли мы так же продолжать? Есть ли другой путь достижения этих целей? Какие изменения могут произойти после моих предложений?».
Цениться должен не только широкий охват деятельности, но и проницательность. В конечном счете, должен прорабатываться каждый элемент цены и расходов, каждый туристский продукт и политика фирмы.
Рассмотрим, что произошло с фирмой «Спутник», поддерживающей общепринятые методы маркетинга. Именно такую политику проводили ее агенты по продажам. В последние годы цены упали приблизительно на 5 %, что сказалось отрицательно на прибыль. В результате, несмотря на стабильное положение фирмы на рынке, отдача по прибыли и ликвидности инвестиций стала внушать опасения. В этой ситуации менеджеры «Спутника» решили начать срочное изучение предлагаемых ими цен. Вскоре стало ясно, что продажные цены установлены без учета прибыли от продаж и необходимые пропорции не соблюдены. Одним из аспектов этой проблемы было то, что из 15000 клиентов «Спутника», в частности в московском офисе, обслуживаются 9-10 % от общего количества нуждающихся. Однако для реализации туров фирма привлекла свыше 600 человек в качестве агентов. Изначально подобная диспропорция возникла из-за плохой работы менеджеров по проверке и просмотру предложений. Например, учитывая растущий потенциал на данной территории, подсчеты были произведены правильно лишь теоретически, исходя из того, что массовая реализация предполагает увеличение числа агентов по продажам. Однако, нанимая новых агентов, менеджер не знает необходимого их числа для полной реализации всего потенциала. Никто не проверял, действуют ли одновременно на этом рынке другие агенты. В конце концов после завершения исследований выяснилось, что как минимум 250 агентов были не нужны.
Далее, смешение различных направлений реализации стало также важной частью прибыльности компании. Пропорциональное смешение фиксированных цен и свободно регулируемой продажи используется как инструмент получения прибыли. В этих обстоятельствах необходимо точное планирование и ежеминутное руководство. Необходимо также, чтобы цели спонтанного смешения были официально утверждены на высшем уровне. Однако этому методу уделяется, как правило, мало внимания, ибо все сосредотачиваются на объемах, что приводит к рутинному решению: 8 % снижения цен.
Вывод, который следует из этой истории, основан на том факте, что большинство возможностей совершенствования было не использовано до тех пор, пока менеджмент не исследовал их.
Определение потенциала улучшений
При попытках совершенствовать что-либо существует несколько возможностей, которыми пользуются профессиональные менеджеры:
Собственные расходы. Действительно ли они оправданы и базируются на тщательном анализе каждого элемента, причисленного к расходам? Офисы продаж. Действительно ли они действуют как центры по собиранию прибыли? Есть ли у них стандарты, доведен ные до каждого офиса и каждого человека? Принимают ли менеджеры решения о выплатах в связи с ростом прибыли? Запросы клиентов. Правильно ли сотрудники обращаются с клиентами, могут ли удовлетворить все их пожелания? Представительства. За последние два года где необходимо расширить фирменные представительства? Есть ли у фирмы местные офисы? Предлагают ли они более качественные услуги по более низкой цене? Если эти вопросы не рассматривались ни разу за последние 5 лет, ответ на них, скорее всего, будет: «Нет». Цены. Когда последний раз фирма задумывалась о стоимости канцелярских товаров? У фирмы неплохой потенциал, если этого ни разу не произошло за последние 3 года.
Подобные простые вопросы могут быть разработаны для каждой области туристского бизнеса; и они помогут менеджерам, желающим добиться результата, предпринять начальные действия.
Таким образом, проведен анализ факторов, способствующих увеличению прибыли туристских фирм и контролирующих их рост. В действительности существует очень маленький шанс придумать что-то новое в области изменения основных принципов менеджмента. По словам директора одной крупной российской туристской фирмы, в главном его фирма ничем не отличается от конкурентов, те же концепции, техника и достижения, однако лидерство фирмы можно объяснить теми усилиями, которые прилагаются для реализации планов.
В реальной жизни необходимо осознать, что не существует секретного оружия для достижения лидерства в туристской индустрии. Этот волшебный инструмент — дисциплина. Именно она помогает достичь улучшений год за годом, твердо и успешно.
Таким образом, для повышения эффективности программы увеличения прибыли существуют следующие факторы:
наличие условий для больших перемен, активность в действиях высшего руководства; стимулирование осознания необходимости прибыли по всем видам деятельности организации; убежденность, что работа по увеличению прибыли должна быть непрерывной; уверенность, что рост прибыли может быть достигнут не только привычными, но и новейшими методами.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
SWOT-анализ(SWOT — аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities (возможности), threat (страх).)
Сильные стороны фирмы:
1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.
2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу.
3. Статус признанного лидера.
4. Полное использование технологического и маркетингового эффекта масштаба.
5. Наличие собственных технологий и стандартов.
6. Относительно низкие затраты.
7. Эффективная реклама.
8. Надежный и профессиональный менеджмент.
9. Эффективные производственные мощности.
10.Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.
продолжение
--PAGE_BREAK--