--PAGE_BREAK--Социальные работники заняты разными видами деятельности при
исполнении своих профессиональных функций. Их работа характеризуется
тремя подходами при решении проблемы:
-воспитательный подход — выступает в роли учителя, консультанта,
эксперта. Социальный работник дает советы, обучает умению, моделированию и демонстрации правильного поведения, устанавливает обратную связь, применяет ролевые игры, как метод обучения;
-фасилитативный подход — осуществляет роль помощника, сторонника или
посредника в преодолении апатии или дезорганизации личности, когда ей это сделать самой трудно. Деятельность социального работника при таком подходе нацелена на интерпретацию поведения, обсуждение альтернативных
направлений деятельности и действий, объяснение ситуаций, подбадривания и нацеливания на мобилизацию внутренних ресурсов;
-адвокативный подход применяется тогда, когда социальный работник выполняет ролевые функции адвоката от имени конкретного клиента или группы клиентов, а также помощника тех людей, которые выступают в роли адвоката от своего собственного имени, такого рода деятельность включает в себя помощь отдельным людям в выдвижении усиленной аргументации, подборе документально обоснованных обвинений.[9]
Исследования российских ученых, а также практика позволили выделить несколько групп умений для специалиста по социальной работе. Среди них выделим несколько групп.
Когнитивные умения.Квалифицированный социальный работник должен уметь:
1)анализировать и оценивать опыт, как свой, так и других;
2)анализировать и выявить проблемы и концепции;
3)применять на практике свои знания и понимание проблем;
4)применять на практике исследовательские находки.
Коммуникативные умения.Квалифицированный социальный работникдолжен быть в состоянии:
1)создавать и поддерживать рабочую обстановку и атмосферу;
2)выявлять и преодолевать негативные чувства, которые влияют на людей и на него самого;
3) выявлять и учитывать в работе различия личностного, национального, социального и культурно-исторического характера;
4)распознавать и преодолевать в отношениях с людьми агрессиюи враждебность, минимизировать ярость с учетом риска для себя и длядругих;
5)содействовать предоставлению физической заботы нуждающимся и престарелым;
6)наблюдать, понимать и интерпретировать поведение и отношения между людьми;
7)общаться вербально, невербально и письменно;
8)организовывать и брать интервью при различных обстоятельствах;
9)вести переговоры, выступать по радио, действовать в коллективе с другими социальными работниками;
10)ставить себя в роль адвоката своего клиента.
Конструктивные умения.Квалифицированный социальный работник должен быть в состоянии:
1)вырабатывать решения с индивидами или, при необходимости, от их имени, с семьями, группами или от их имени;
2)выделять решения, требующие предварительного согласования с другими специалистами;
3)действовать в алгоритме выработки решения;
4)вырабатывать решения, предусматривающие сотрудничество с другими учреждениями, ведомствами, профессионалами.[10]
Организаторские умения.Квалифицированный социальный работник должен быть в состоянии:
1)нести четкие и лаконичные записи;
2)проводить политику службы относительно конфиденциальности и надлежащего подхода к делу;
3)готовить доклады и докладывать;
4)организовывать, планировать и контролировать работу;
5)добывать информацию с помощью доступной технологии;
исследовать и распознавать потребности в услугах;
6)расширять сферы своих услуг;
7) использовать физическое окружение, окрестности дома, микрорайона, учреждения для улучшения качества жизни живущих или работающих в нем;
8)оценивать и творчески использовать ресурсы учреждения и социальных коммуникаций. [11]
Социальный работник должен владеть немалым арсеналом профессиональных умений, навыков, обладать глубокими знаниями в области наук о человеке: психологии, акмеологии, социологии, педагогики, права, чтобы выступать достойным реализатором целей социальной работы. Знания и умения социального работника в сочетании с соответствующими личностными качествами подлежат оценке при помощи соответствующих методов, что способствует более эффективному выполнению профессиональной деятельности.
2 Оценка персонала как фактор повышения эффективности труда социальных работников
2.1 Методы оценки персонала
В большинстве современных организаций критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).
Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно
- отобрать кандидатов при приеме на работу;
- определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;
- оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования труда;
- сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;
- выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации;
- подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутриорганизационного обучения.[12]
В результате оценки открывается широкое поле деятельности, как для руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.
Существует множество методов оценки персонала, наиболее распространенные приведены в таблице.[13]
Название метода
Краткое описание метода
Результат
Историковедческий (биографический)
Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика
Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)
Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике
Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа
Анкета
Социологический опрос
Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)
Анкета социологической оценки
Наблюдение
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня
Отчет о наблюдении
Тестирование
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»
Психологический портрет
Экспертная оценка
Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального и реального работника
Модель рабочего места
Критический инцидент
Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к алкоголю, женщинам и т.д.)
Отчет об инциденте и поведении человека
Существуют и методы оценки результативности труда:
1.Метод заданного (вынужденного) выбора. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Обычно специалисты по управлению персоналом (отдел кадров) подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем комиссия оценивает работника. Далее рассчитывается индекс эффективности.
2.Описательный метод оценки. При использовании описательного метода оценки лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, — например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале.
3.Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:
1)руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей;
2)участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные;
3)руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач;
4)устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов;
5)руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели;
6)руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы;
7)подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы
после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.
Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:
-велики объемы «бумажной работы»;
-ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач — четыре-шесть);
-управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;
-иногда бывает трудно связать результаты введения управления по задачам и вознаграждение;
-слишком большое значение придается краткосрочным задачам;
— отказ от изменения изначальных задач;
— использование управления по задачам как жесткого метода контроля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.[14]
4. Метод оценки по решающей ситуации. Прииспользовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.
Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.
Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке.
5. Шкала рейтингов поведенческих установок. Смитт и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок или «шкалу ожидаемого поведения».
Данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно включает следующие пункты:
-определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые;
-характеристики определяются «ключевыми пунктами»- положительными и отрицательными решающими ситуациями;
-по этим характеристикам проводится оценка эффективности труда работников;
-оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.
Точный состав шкалы слишком сложен, чтобы его можно было представить ниже. К тому же исследования не показали преимуществ данного сложного метода оценок относительно других. При использовании этого метода лица, производящие оценку, делают ошибки, как типа «эффекта ореола», так и слишком снисходительной или требовательной оценки. Тем не менее, существуют определенные соображения в пользу подобного метода. Подчиненные, вовлеченные в программу, более сосредоточены, менее напряжены и более удовлетворены.
6.Шкала наблюдения за поведением. Как и вышеизложенные методы, данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.[15]
Все описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь три метода, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.
7.Метод классификации. При использовании метода классификации лица, проводящие оценку, должны распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лица, проводящие оценку, сперва отбирают лучшего и худшего работников, затем отбирают следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.
8.Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лица, проводящие оценку, помечают карточку с именем человека из каждой пары, который, как считают оценщики, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом.
Для того чтобы работник всегда эффективно выполнял свою работу, необходимо корректно ему сообщить о результатах оценки. Для этого руководитель должен постараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы для того, чтобы дать рекомендации в будущем. Начинать беседу надо с положительных достижений работника, изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Руководителю и аттестационной комиссии очень важно соблюдать эти моменты, быть объективными, чтобы в будущем человек не потерял веру в себя, интерес к профессии и мобилизовал свои усилия на эффективную работу.
2.2Аттестация как комплексный метод оценки социальных работников
Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей организации.
Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности, с применением методов оценки персонала. Аттестация аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.
Аттестация как явление, связанное с проверкой соответствия работника, организации установленным требованиям, получает все более широкое распространение. Помимо ранее существовавшей аттестации специалистов и рабочих мест сегодня аттестации подлежат образовательные учреждения, различные хозяйствующие субъекты. Аттестации подвергаются категории работников ранее незамеченные законодателем. Таким образом, можно говорить о новом качественном этапе аттестации, при котором проводятся проверки на профессионализм, компетентность, пригодность к работе.
Под аттестацией работников, как правило, понимают периодическую комплексную проверку уровня деловых, личностных, а порой и моральных качеств работника по соответствующей должности. В современных российских актах по аттестации наблюдаются различные подходы в определении аттестации, ее целей, задач и принципов. Неоднозначны решения вопросов формирования аттестационных комиссий, подготовки и проведения аттестации, оценки аттестуемого и правовых последствий аттестации. Это объясняется спецификой отраслей, принявших акты об аттестации, особенностями профессий и условиями труда аттестуемых работников. Вместе с тем, можно установить следующие характерные признаки, присущие аттестации социальных работников:
— она проводится в организации, с которой у работника заключен трудовой договор или в другой, как правило, специализированной для этого организации;
-объектом проверки является теоретическая и практическая подготовленность работника занимать определенную должность или выполнять определенную работу;
— аттестация осуществляется периодически, т.е. единожды в интервале от года до пяти;
-совершается в специально создаваемых аттестационных комиссиях;
— используются разнообразные формы проведения аттестации.
Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала.
Аттестация включает:
1. Оценку результативности сотрудников и их личностно-деловых качеств.
2. Оценку эффективности при решении задач в рамках должностной инструкции, а так же новых и сверхнормативных задач, осуществляемых линейными руководителями.
Целями аттестации являются:
1)регулярная оценка успешности деятельности сотрудника
2)осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий
3)основание для оперативного перераспределения задач между сотрудниками
4)формирование кадрового резерва
5) составление плана обучения и развития сотрудников
6)планирование карьеры сотрудников
7)внедрение систем гибкой оплаты труда (изменения системы оплаты труда).
При проведении аттестации необходимо выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:
1)способность к учебе (общие умственные способности);
2)умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);
3)умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);
4)контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);
5) восприятие порогового социального мнения (насколько легко работник воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);
6)способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить задачу новым, отличным от других способом);
7)самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
8)общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);
9)гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);
10)необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
11)необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
12)внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
13)необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
14)необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
15) гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);
16)первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
17)система акцентов положительных сторон деятельности учреждения (способность выделить положительные стороны деятельности учреждения в отношении к персоналу: дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка и др.);
18) реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в организации совпадают с действительностью);
19) терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
20) способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
21)сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
22) разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения — такие, как политика, музыка, искусство, спорт);
23)энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);
24)организованность и способность к адекватному планированию карьеры;
25) готовность принимать решения и умение их обосновывать.
При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, в социальной работе трудно определить стандарты эффективности труда, поэтому при аттестации работника результат оценки может быть поверхностным и субъективным.
Аттестация может проходить одновременно по трем направлениям: оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.[16]
1.Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.
2.Оценка квалификации заключается в «экзамене»- работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Возможна и устная форма ответов. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.
3.Оценка личности. Организация оценивает основные поведенческие характеристики человека, сопоставляет их с поведенческими требованиями к профессии, оценивает взаимоотношения в коллективе. В результате можно:
-сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;
-при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;
-при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;
-избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.
В соответствии с поставленными целями аттестации, руководствуясь нормативными документами, для проведения эффективной аттестации организации необходимо выбрать методы оценки (они представлены в пункте 2.1).
Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:
продолжение
--PAGE_BREAK--