Основные направления организации и развития туристической фирмы на примере ООО "Карланж"

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
IРАЗВИТИЕ ТУРБИЗНЕСА
1.1 Понятия и принципы построенияорганизационных структур………..
1.2 Соответствиеструктуры  управления предприятиясовременным требованиям эффективного управления
1.3 Структура, направления и видыменеджмента в туризме ………
  IIАНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯТУРФИРМОЙ…………….
     2.1 Область деятельности фирмы…………………………………………..
     2.2 Анализструктуры управления………………………………………….
     2.3 Анализстратегии фирмы………………………………………………..
     2.4 Анализ службымаркетинга……………………………………………..
     2.5 Анализ сильныхи слабых сторон предприятия……………………….
  IIIСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ
     3.1 Организациямаркетинговых коммуникаций………………………….
     3.2 Предложениецелевой программы для обеспечения стабильности
            прибыли………………………………………………………………….
       3.2.1 Применениестратегических наборов для обеспечения
                стабильности прибыли в период сезонныхколебаний спроса…….
       3.2.2Рекомендации по работе с персоналом……………………………...
       3.2.3 Рекомендации по  совершенствованию деятельности
                    турфирмы…………………………………………………………..
     3.2.4 Предложениек совершенствованию ценовой стратегии
                   фирмы……………………………………………………………….
Введение
Сейчас, когда на туристическом рынке Москвы существуетболее 700 крупных туристических фирм, существенно усилилась борьба за клиентов.Поэтому конкурентное преимущество получают те туристические фирмы, которыеэффективнее используют внутренние ресурсы.[22]
Выбор темы данной дипломной работы связан с возрастающейролью планирования развития компании, одним из этапов которого являетсяопределение основных направлений организации и развития.
Функция организации является важной функцией управления.Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений междувсеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционированияфирмы. Функция организации реализуется двумя путями: черезадминистративно-организационное управление и через оперативное управление.
Под организационной структурой фирмы понимается ееорганизация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяютсяпоставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением междуними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций иполномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы,ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющихорганизацию фирмы.
Проблема совершенствования организационной структурыуправления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностейруководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функцийи информационных потоков. Основной задачей здесь является повышениеэффективности управления.[20]
Организационные структуры управления туристическимифирмами отличаются большим разнообразием и зависят от многих факторов. К ниммогут быть отнесены, в частности, размеры фирм (средняя, мелкая, крупная),профиль фирмы (специализация на одном конкретном направлении или несколькихнаправлений), и пр.
Если говорить об организации как о функции в туризме, то сюдаможно отнести построение организационных структур, распределение функциональныхи должностных обязанностей, а так же организацию самой деятельности.

В последнее время в ООО «Карланж» отмечается проблемавысокой текучести кадров и падения темпов роста. Поэтому вопросы выборанаправлений совершенствования организационной структуры являются актуальнымидля владельца фирмы,  что ипредопределило выбор темы данной дипломной работы.
Цель дипломной работы — определить основные направления организациии развития туристической фирмы на примере ООО «Карланж». 
Задачи:
1. Рассмотреть основные подходы к теории организационногоразвития.
2. Охарактеризовать основные направленияменеджмента: стратегический, кадровый, маркетинг-менеджмент.
3. Рассмотреть организацию работы туристической фирмы напримере ООО «Карланж».
4. Проанализировать сильные и слабые стороны, угрозы ивозможности организационного развития ООО «Карланж».
5. Выработать рекомендации по развитию и совершенствованию  деятельности турфирмы «Карланж» в сферемаркетинга, ценовой стратегии, управления персоналом.
Анализ проводится по всем основным подсистемам управления:стратегического развития, маркетинга, управления персоналом и мотивацииперсонала, информационного обеспечения фирмы.
Объектом для проведения исследования является общество сограниченной ответственностью «Карланж».
Предметом исследования является способы повышенияэффективности управления турфирмы  «Карланж».
Используемые методики: анкетирование,тестирование, интервьюирование, анализ и структурирование информации изоткрытых источников (СМИ, Интернет), а также наблюдение.
1      ….1.1           Понятие и принципы построения организационных структур
Под организационной структурой управления  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов,обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческойдеятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления посоответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач идостижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляетсяв виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав иответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее составорганами управления и работающими в них людьми. [21]
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуройуправления  могут быть как отдельныеработники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органыаппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов,выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направленияспециализации элементов организационной структурой управления:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организациивычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджментпроизводства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессеуправления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующиепроизводство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаютсяблагодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные ивертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает прииерархичности построения системы управления, то есть при наличии различныхуровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления(руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственноруководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационнойструктуре управления  формируется такназываемый средний слой, который в свою очередь может состоять из несколькихуровней. [1],[2]
В структуре управления организацией различаются линейные ифункциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализацииуправленческих решений и движения информации между так называемыми линейнымируководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельностьорганизации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаютсяс теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие,как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развитиявверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения,обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать,советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнятьих распоряжения. Между всеми названными выше составляющими организационнойструктуры управления  существуют сложныеотношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементови уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимостьпересмотра всех остальных.
Увеличение количества элементов и уровней в организационнойструктуре управления  неизбежно приводитк многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятияуправленческих решений; следствием этого нередко является замедление процессауправления, что в современных условиях тождественно ухудшению качествафункционирования менеджмента организации. [14]
К структуре управления предъявляется множество требований,отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципахформирования организационной структуры управления, разработке которых былопосвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные изэтих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всегоотражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненнойпроизводству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда междуорганами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческийхарактер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать сопределением полномочий и ответственности каждого работника и органауправления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей междуними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, иполномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие,нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватнойсоциально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние нарешения относительно уровня централизации и детализации, распределенияполномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроляруководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепокопировать структуры управления, успешно функционирующие в другихсоциально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета приформировании (или перестройке) структуры управления множества различныхфакторов воздействия на организационную структуру управления.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметрыструктуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаютсяпо многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерациипредопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных,средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разныйуровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации,иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структурауправления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужнанебольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в рукаходного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), гдесоответственно нет необходимости проектировать формальные структурныепараметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ,развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например,по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженнаяработа коих требует координации и контроля. Построение формальной структурыуправления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни,становится императивом.[18]
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления сфазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забываютпроектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческихструктур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляетсясамим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделениетруда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всегореализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываютсямеры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностямии тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращениясуществования организации структура управления или полностью разрушается (еслифирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирмуприобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающаяструктуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние измененияорганизационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождениифирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п.,происходит перераспределение управленческих функций (часть функций,естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, ностановится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе рядвзаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятнойситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру рядизменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации иадаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.[15]
Важный фактор формирования управленческих структур — уровеньразвития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция кдецентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числаперсональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровнепредприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ поряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего ккоординации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщениюрезультатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатомиспользования локальных сетей может быть расширение сферы контроляруководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитиеинформационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которыев западной литературе получили название «виртуальных» компаний(организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольшихпо размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети,обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работеэтих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационнойтехнологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтомуграницы между входящими в них организациями становятся «прозрачными»,и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.[18]
1.2           Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка,правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следуетрассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенностьи эффективность влияют:
-                      действительные взаимосвязимежду людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и вдолжностных обязанностях;
-                      действующая политикаруководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
-                      полномочия и функцииработников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем,высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации можетбыть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная иблагоприятная возможность достижения высокого уровня эффективностипроизводства. [5]
Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобыона соответствовала тре­бованиям, предъявляемым к организационнымструктурам  новыми условиямихозяйствования.
Одно из них — ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый еесотрудник (в особенности каж­дый руководитель) должен четко знать, где оннаходится и куда ему обращаться заинформацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой.Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложныеструктуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создаетконфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживаетрешения.
Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль,надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная   структура управления должна способствоватьсамоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенновысококвалифицированных и работоспособных людей)   должно  посвящать  внимание  и  силы«управлению», «организации»,  «контролю»,«коммуникации», «кадровым проблемам».[16]
Организационная структура,  должна направлятьвнимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия вцелом. Работу руководителей   нужно    оценивать по экономическим результатам, ане по стандартам узко профессиональной компетентности или административногомастерства.
Организационная структура не должна ориентировать людей напсевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать  не  прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не   должна ориентировать   людей  на   интенсификацию усилий (т. е.повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.
Организация должна помогать каждому сотруднику  понимать свою собственную задачу  и  общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого,каждый сотрудник должен понимать, как его задача  сопряжена  с общей задачей  и как общая задачаопределяет его задачу, его усилия, его вклад.
Организация должна расцениваться также в соответствии с тем,облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура,подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком  уровне,  структура,   оттягивающаякритически важные решения, концентрирующая внимание на лишних иливторостепенных проблемах — плохая структура.
Организация   должна   обладать  устойчивостью  во  времени и способностью к самообновлению.
Организация должна быть способна сама произво­дить  лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого — минимум уровнейуправления.  Способный человек, попадаяна  низовую  управленческую  рабо­ту, скажем,  в двадцать  пять лет, не должен тра­тить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки наступеньку.  Иначе, когда он окажется наверху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрестив организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться иразвиваться на    любом   занижаемом  посту,    она   должна предусматривать непрерывное обучение.
Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятиеновых идей и готовности к новым видам деятельности.
Соблюдение вышеизложенных требований позво­лит создать гибкую,способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будетспособство­вать развитию системы управления на предприятии, по­высит уровень ееорганизованности и создаст все условия для   эффективного функционирования предприятия в целом.[4]

1.3           Структура, направления ивиды менеджмента в туризме
Организационная структура предусматривает распределение функций иполномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы,ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющихорганизацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:
-                      установление правильныхвзаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением ихцелей, условий работы и стимулирования;
-                      распределениеответственности между руководителями;
-                      выбор конкретных схемуправления и последовательности процедур при принятии решений;
-                      организация информационныхпотоков;
-                      выбор соответствующихтехнических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управленияпредполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностейкаждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублированияфункций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышениеэффективности управления.
Организационная структура направлена, прежде всего, наустановление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы,распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различныетребования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иныхпринципах.[10]
Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-тозастывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии сизменяющимися условиями.
В зависимости от характера связей между различными подразделениямиразличают следующие формы организационных структур управления.
Линейнаяорганизационная структура основывается напринципе единства распределения поручений, согласно которому право отдаватьраспоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципадолжно обеспечивать единство управления.
Функциональнаяорганизационная структура основана на созданииподразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Ктаким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесьс помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижниезвенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передачапоручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от видапоставленной задачи.
Как правило, все предприятия туризма имеют линейно-функциональ­ный*тип организационной структуры. Это один из наиболее распростра­ненных вариантоворганизационного построения предприятий в туризме. Данный тип организационнойструктуры относится к большой группе иерархических структур управления.
Структура характеризуется устойчивыми иерархическими отноше­ниямисоподчинения персонала. Сущность такого типа структуры заклю­чается втом, что руководство предприятием обеспечивается как линей­ным аппаратом, так ифункциональными службами, и характеризуется объединением отдельныхподразделений в комплексные службы. В усло­виях глобализации гостиничногобизнеса получают развитие дивизиональные структуры управления, такжеотносящиеся к иерархическому типу.
В результате диверсификации производства многие предприятияперестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиесяна производство определённой продукции (продуктовая структура управления) илина пространственное единство (региональная структура управления).
Обычно дивизиональная структуризация проводится по одному из кри­териев:
— по выпускаемой продукции — продуктовая специализация;
— по ориентации на определенные группы потребителей — потре­бительскаяспециализация;
— по обслуживаемым территориям —региональная специализация, Вгостиничном и частично в туристском бизнесе принята региональ-
ная специализация.
В туризме в зависимости от характера предприятия, будь то турист­скаяфирма, малая гостиница или крупная гостиничная цепь, ресторан и пр., существуютопределенные виды менеджмента.
1.    Функциональныйменеджмент туризма — комплексные повсе­дневные процессы управления,обеспечивающие постоянное функциони­рование предприятия по трем основнымнаправлениям:
а) структура и организация деятельности туристского предприятия;
б) мотивация и распределение обязанностей работников;
в) контроль и оценка исполнения.
2. Типологический менеджмент туризма, которыйподразделяется так:
— менеджмент гостеприимства — системная часть менеджмента ту­ризма,обеспечивающая целостность процесса обслуживания туристов;
— менеджмент туроперейтинга — управление деятельностью тур­операторовв туристском бизнесе и отношениями туроператоров;
— тур-менеджмент;
-—менеджмент блюд и напитков;
— менеджмент круизов;
— менеджмент путешествий; — экскурсионный менеджмент.
В настоящее время на туристских предприятиях (в турфирмах, гости­ницахи др.) сформировались определенные виды менеджмента, общие для любыхорганизационных форм туристских предприятий. На неболь­ших предприятияхменеджеры часто совмещают те или иные функции. Может наблюдаться объединениенаправлений.
Нужно выделить следующие направления менеджмента.
1.Кадровый менеджмент (менеджмент человеческих ресурсов). Этонаправление менеджмента имеет большое значение в туризме, так как отправильного подбора персонала во многом зависит успех деятельности турфирмы илигостиницы. Прием на работу с учетом профессиональных и психологических данныхпретендентов, повышение квалификации, увольнение — все это работа менеджера покадрам (персоналу).
В гостинице в обязанности такого менеджера входит проверка внеш­неговида сотрудников, особенно тех, кто работает с клиентами.
2. Административный (организационный) менеджмент. Этонаправ­ление менеджмента включает в себя организацию всей управленческойдеятельности туристского предприятия.
3.  Финансовыйменеджмент (менеджмент финансовых ресурсов) В последние годы этонаправление менеджмента приобретает все боль­шее значение: практически во всехгостиничных цепях мира или крупных туристских компаниях существует должностьфинансового менеджера.
В его обязанности входит отслеживание денежных потоков ипринятие  в отношении них рациональныхрешений, т.е. решений о вложении сво­бодных денежных средств.             
4. Маркетинг-менеджмент. Сегодня в каждой турфирме илигости­нице существует отдел маркетинга. Управление процессом маркетинга ивозлагается на менеджера, занимающегося этим направлением. В его функции входитанализ рынка, разработка предложений по созданию или совершенствованиютурпродукта либо гостиничной услуги, по формиро­ванию ценовой политики, а такжепо продвижению продукта, например разработка рекламных акций.
5. PR-менеджмент. Это направление нанекоторых предприятиях туризма является частью маркетинговой деятельности.Крупные же пред­приятия, например гостиничные цепи, имеют специальныеподразделения, занимающиеся PR.
    Менеджеры по PRорганизуют презентации, участие в выставках, пресс-конференции, а такжеподготавливают материалы для прессы. В PR
5 существуют два основных правила:
1) общественное мнение в отношении своего предприятия следует фор­мироватьсамим, то, какое нужно, не дожидаясь, пока его сформируют дру­гие;
2)  хорошее общественноемнение трудно и долго формируется, но потерять его можно очень быстро.
Таким образом, PRв туризме — самостоятельнаяфункция менедж­мента по установлению и поддерэюанию коммуникаций между турист­скимпредприятием и общественностью.
6.  Транспортныйменеджмент. Во многих отелях мира существует свой транспорт для трансфературистов, например, многие турфирмы име­ют свой автобусный парк. Так,израильская фирма «Метрополитен» пер­вой в Израиле освоила новую форму обслуживаниятуристов. Мини-автобусы или легковые автомашины собирают туристов на экскурсиииз отелей всех городов страны и привозят их в определенное место, например вТель-Авиве, а затем туристы рассаживаются в большие ком­фортабельные автобусывместимостью 50 человек каждый, и отправля­ются на экскурсию с гидом. Послеэкскурсии их привозят на то же ме­сто, откуда забрали, и далее развозят погородам и гостиницам снова на маленьких автобусах или автомашинах. Автобусымогут сдаваться и напрокат.
7. Инновационный менеджмент. Внедрение современныхкомпьютер­ных и информационных технологий, а также других инноваций в произ­водственныйпроцесс делает работу туристского предприятия более эф­фективной. Примероминноваций в гостиничном бизнесе может служить, например, предложение клиентамчетырех- и пятизвездочных отелей са­мим решать вопрос о том, менять бельекаждый день или нет. Проходит это под лозунгом защиты окружающей среды, борьбыза экологию и вме­сте с тем можно рассматривать как желание отеля сэкономить намоющих средствах и воде, что актуально для большинства европейских стран.
8.  Инвестиционныйменеджмент. Это направление тесно связано с финансовым менеджментом и можетрассматриваться как его составная часть. Речь идет о принятии решенийотносительно инвестиций.
9.  Стратегическийменеджмент. Этим направлением должно зани­маться руководство туристскогопредприятия. Важны три составляющие стратегического менеджмента: анализсуществующего положения дел, разработка и выбор альтернативы, мероприятия пореализации этой аль­тернативы. Сегодня для туристского предприятия весьмазатруднительна разработка стратегии на долгосрочную перспективу. Связано этопрежде всего с обстановкой в мире, угрозой войн и террористических актов, а так­жес вероятностью экологических катастроф и стихийных бедствий.
10. Quality-менеджмент (управлениекачеством). В последние годы это направление получает все большеераспространение, в том числе в го­стиничном бизнесе. Речь идет не только окачестве пищи в ресторане при     
гостинице, но и о качестве обслуживания в целом, о качествевзаимоотно­шений в коллективе или с клиентами и т.д.
11. Производственный менеджмент. Имеется в виду весьпроизвод­ственный процесс на предприятии и отладка технологий.
12. Информационный менеджмент. Это направление стало впослед­нее время оче