Игорь Рыбальченко
Предлагаетсяспособ построения стратегической матрицы (наподобие классической матрицы БостонКонсалтинг Групп), основанный исключительно на внутренней (т.е. наиболеедостоверной и практически бесплатной) информации предприятия. Единицей анализавыступает “группа продукта”, характерными параметрами — К — удельный вес группыв объеме сбыта и Т — удельный вес группы в темпе изменения объемов сбыта (полинейному тренду). Модифицированная матрица может использоваться в процессе стратегическогоанализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортмента), а также впроцессе контроллинга. В качестве другого инструмента стратегического анализапродуктовой программы (ассортимента, дивизионов) предлагается кластерныйанализ.
Какизвестно, стратегическая матрица в маркетинге — это пространственная модель,отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух(или более) факторов. Первым опытом использования матриц в стратегическоммаркетинговом планировании была модель, предложенная в 1957 г американскимисследователем И. Анзоффом. В дальнейшем идея, заложенная в ней была развита иусовершенствована многими другими исследователями. Сейчас нет, пожалуй, ниодного мало-мальски приличного учебника по маркетингу, где в качестве одного избазовых инструментов стратегического анализа и планирования, не упоминалась бызнаменитая матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ), дающая возможностьвырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственныхединиц компании. К общепризнанным достоинствам этого инструмента принятоотносить следующие:
Выделениенаиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат “Доля рынка — Рост рынка”.
Внутренняяинтеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга(жизненный цикл продукта, кривая обучения).
Весьмаудачный способ визуализации относительного положения стратегическиххозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат.
Точныеи запоминающиеся наименования основных категорий СХП.
Этии многие другие достоинства логично привели к тому, что матрица БКГ иразнообразные ее модификации типа матрицы МакКинзи, являющиеся по сутиприложениями кластерного анализа к различным двумерным пространствам,достаточно хорошо известны и среди отечественного менеджмента. Практикамаркетингового консалтинга на ряде крупных предприятий г.Харькова показала, чтодо половины ведущих специалистов по маркетингу (зам. директора ивице-президенты по маркетингу, руководители службы маркетинга и т.п.) знаютосновные характеристики матрицы БКГ и с удовольствием употребляют характернуютерминологию (“дойные коровы”, “собаки” и т.д).
Болееглубокий анализ процесса управления маркетингом на действующих предприятияхпоказал, к сожалению, что между знанием и действием существует непреодолимыйпока разрыв. Ни на одном крупном (с числом работающих более 1000) предприятииматрица БКГ ни разу не применялась в качестве рабочего инструментастратегического анализа и планирования. А ведь именно для крупных бизнес-структуркорпоративного типа матрица БКГ и была предназначена изначально, и именно длятаких структур обоснованная и грамотно построенная стратегия рыночногоповедения является одним из необходимых факторов успеха в условиях переходногопериода отечественной экономики.
Помимохарактерных внутренних для предприятия причин (отсутствие стратегическогопланирования, как такового, недостаточное понимание глубинного смысла матрицыБКГ, несколько настороженное отношение практиков к “теоретизированию” и т.д.),существуют и вполне объективные причины неиспользования такого сравнительнопростого и эффективного инструмента, как матрица БКГ, в практике отечественныхпредприятий. К числу наиболее существенных причин можно отнести следующие:
КонцепцияСтратегических Хозяйственных Подразделений (стратегических производственныхединиц, бизнес-подразделений, бизнес-единиц — все это более или менее вольныйперевод англоязычного термина Strategic Business Unit) в настоящее время маловостребована отечественным практическим менеджментом. Связано это, в основном,с тем, что подавляющее большинство крупных украинских предприятий построено потрадиционной для недавнего прошлого линейно-функциональной схеме, тогда как взападной экономике уже практически завершен переход к дивизиональной структуреуправления. Даже там, где в процессе вялотекущей реструктуризации отечественныхпредприятий появляются элементы дивизиональной структуры, топ-менеджмент крайненеохотно делегирует подразделениям маркетинговые полномочия, справедливо опасаясьвыпускать из рук важнейшие рычаги управления. Все это приводит к тому, чтоотдельные направления деятельности предприятия практически не оцениваются посравнительной экономической эффективности.
Крайнийдефицит достоверной рыночной информации делает систему координат, в которойтрадиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем случае накачественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, какминимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному видупродукта. Для современной украинской экономики с огромным (от 50% до 70% поразным оценкам) теневым сектором, получение такой информации из доступныхофициальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевыхисследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайшихконкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что этиконкуренты достаточно точно определены.
Методикаразбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некотороенепонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия “высокий” и“низкий”, относящиеся к определению квадрантов, могут настолько сильноразличаться в субъективном представлении отдельных специалистов, чтопредставление одной и той же объективной картины отличается у разных людей сточностью “до наоборот”.
Указанныепричины позволяют утверждать, что крайне редкое применение матрицы БКГ, какпрактического инструмента стратегического анализа и планирования, обусловлено,в основном, несовершенством информационно-экономического пространства Украинына текущем этапе становления отечественной экономики.
Темне менее, существующая, пусть и в несовершенном виде, рыночная экономика нашейстраны, настойчиво требует от предприятий оперативной разработки обоснованныхрыночных стратегий. Как было показано в масштабном исследовании, проведенномфирмой МакКинзи, стратегия является обязательной составляющей так называемого“атома успеха” или “семи факторов”. Кроме того, в наших условиях именнорыночная стратегия предприятия должна служить основой для перераспределениядефицитных внутренних ресурсов в зависимости от рыночной реакции на те или иныенаправления деятельности предприятия.
Предлагаемаяниже методика позволяет модифицировать матрицу БКГ таким образом, чтобы, содной стороны, сохранить ее основные достоинства, включая простоту визуальноговосприятия и привычную терминологию, а с другой стороны — использовать при еепостроении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точнаи достоверна, а именно — внутреннюю информацию предприятия.
Приэтом изначально принимаем ряд существенных допущений:
Предприятиене является “монокультурным”, т.е. в некоторой степени диверсифицировано.Таковыми в настоящий момент является подавляющее большинство крупныхотечественных предприятий.
Предприятиеведет хозяйственную деятельность достаточно долго, т.е. имеется требуемыймассив информации для анализа.
Предприятиедостаточно аккуратно ведет учет своей деятельности, по крайней мере в частирегистрации каждого факта реализации товаров и услуг. Как правило, системаскладского и бухгалтерского учета обеспечивает такую регистрацию.
Предприятиене производит заведомо убыточных продуктов, либо эта убыточность может бытьнивелирована путем перераспределения (в пределах возможного) общих накладныхрасходов.
Втечение периода анализа не происходило (и не предвидится) резких всплесковинфляции.
Теперьопределим базовую единицу для дальнейшего рассмотрения и анализа. В качестветаковой введем ключевое понятие “группа продукта”, под которым будемподразумевать часть линии продукта (товара или услуги), ориентированную, содной стороны, на удовлетворение схожей по природе потребности, а с другойстороны — рассчитанную на потребление достаточно определенным сегментом рынка.Очевидно, что при таком определении, “группа продукта” отличается оттрадиционного СХП только отсутствием упоминания о степени независимости группкак в технологическом, так и в организационном плане. Тем не менее, какпоказала практика, понятие “группа продукта” значительно легче воспринимаетсятоп-менеджерами, привыкшими мыслить категориями скорее предметно-конкретными,нежели стратегическими, т.е. более отвлеченными. Также очевидно, что приразличных видах реструктуризации предприятий именно наиболее удачные группыпродукта должны быть положены в основу организации полноценных бизнес-единиц(СХП).
Несмотряна простоту определения, на практике выделение групп продукта в общемпроизводственном (торговом) ассортименте предприятия требует от аналитика некоторогоопыта и даже искусства, которое, собственно, и делает маркетинг не вполнеформализуемой дисциплиной. При этом важно соблюсти определенный баланс, чтобы,с одной стороны, избежать излишней детализации (количество групп должно бытьобозримым), а с другой — не упустить существенный сегмент рынка.
Наиболеераспространенные практические ошибки на предприятиях при определении групппродукта:
Продукцияпредприятия делится только на “базовую” и “товары народного потребления”.Исторические корни этого понятны — совсем недавно все предприятия группы “А”производили ТНП по разнарядке сверху, считая их чем-то вроде неизбежного зла. Всовременных условиях такая инерция мышления абсолютно неадекватна рыночнойситуации.
Продукцияделится только на “традиционную”, т.е. выпускаемую достаточно давно, и “новую”,т.е. инновационную. Очевидно, что для долгосрочного рыночного успеха, каждаягруппа должна иметь некоторую инновационную составляющую.
Продукцияделится на группы только по принципу сходства технологии изготовления. При этомзаведомо упускается из виду, что изготовленные по идентичной технологиипродукты могут потребляться абсолютно разными сегментами рынка, требующимипринципиально разных маркетинговых стратегий.
Оптимальнымдля определения групп продукта является комбинация “каскадного подхода” иматричного представления. При каскадном подходе (известным также под названием“сверху вниз”) весь ассортимент последовательно делиться по схожестиудовлетворяемых потребностей на иерархические уровни с любыми удобныминазваниями (направления, типы, виды, группы, подгруппы и т.п.) до желаемойглубины проникновения (вплоть до каждого продукта).
/>
Полученныена нижнем уровне ассортиментные единицы составят левый вертикальный столбецплоской таблицы, или матрицы. Верхнюю строку матрицы составят полученныеподобным же образом сегменты рынка, в которых потребители тех или иных видовпродукта сгруппированы по значимым для предприятия параметрам.
Пересечениестрок и столбцов матрицы (т.е. вида продукта и сегмента покупателей) и дастискомое определение группы продукта.
Примерматрицы для определения “групп продукта” Сегмент 1 Сегмент 2 Сегмент 3 Сегмент ... Сегмент M Вид 1 Группа 1 Группа 2 Группа 3 Вид 2 Группа 4 Группа 5 Вид 3 Группа 6 Вид ... Группа 7 Группа 8 Вид N Группа 9 Группа 10
Заметим,что помимо определения групп продукта, подобная матрица может послужить инеплохим инструментом для начального стратегического анализа путей развитияпредприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшейстратегии (на основе модели Портера):
концентрацияна виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;
концентрацияна сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных напотребности этого сегмента;
концентрацияна ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшейрыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом.
Теперьопределим параметры, значения которых будут характеризовать каждую группупродукта, и которые мы будем в дальнейшем использовать для модификации матрицыБКГ вместо классических “доля рынка — рост рынка”.
Вкачестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной осимодифицированной матрицы) предлагается параметр К — “удельный вес группыпродукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода (наиболеехарактерный период — 1 год). В качестве обоснования выдвинем следующиесоображения:
какуказывалось выше, численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (дажерегионального) в настоящее время чрезвычайно трудно, если вообще возможно;
объемсбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждыйконкретный период;
длякаждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственныхобъемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе,возможно);
вусловиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможнаситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.
ПараметрК как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригоднымдля среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общемассортименте продукции предприятия.
Длякаждой группы продукта параметр К вычисляется по формуле:
Кi= Yi /Y0* 100%, где
Y0 — суммарный объем сбыта в денежном исчислении за базовый период;
Yi — объем сбыта продуктов i -ой группы за тот же период.
Приэтом, естественно, Y0= Yi.
Процедуравычисления параметров К полностью соответствует начальным этапам традиционногоАВС-анализа и достаточно тривиальна.
Вкачестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы)предлагается параметр Т — “удельный вес группы продукта в темпе измененияобъемов сбыта предприятия” в течение базового периода по линейному тренду. Дляэтого рассмотрим сущность понятия “линейный тренд”, являющегося частьюдинамического анализа функции сбыта от времени.
Нижена диаграмме представлены для примера объемы помесячного сбыта одного издействующих предприятий в течение базового периода (за 96 год) в стоимостномвыражении.
/>
Очевидно,что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания в достаточношироких пределах. Происходит это в результате сложения огромного количествафакторов — непредсказуемых влияний внешней среды и целенаправленных усилийпредприятия, случайных воздействий и долгосрочных тенденций, неосознаваемыхфакторов и предвиденных и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каковитоговый вектор всех этих факторов, насколько уверенно чувствует себяпредприятие и куда оно, собственно говоря, движется. Даже качественные ответына эти вопросы неочевидны при взгляде на динамику сбыта в течение года.
Линейныйтренд (тенденция) по сути и призван дать ответ о направлении движенияпредприятия в течение базового периода. В математическом смысле трендпредставляет собой линейную функцию, восстановленную по ее дискретнымфактическим значениям с минимизацией отклонений фактических значений (какправило, с использованием метода наименьших квадратов). В приложении к функциисбыта линейный тренд представляет собой тенденцию ее развития в наиболее общем,абстрагированном от случайных колебаний виде. Ниже представлен линейный тренд,вычисленный по стандартной процедуре для тех же фактических значений помесячныхобъемов сбыта. Отчетливо видно, что в целом, в течение года, объемы сбытапроявляют тенденцию к некоторому росту.
/>
Естественно,линейная функция не является единственной, пригодной для моделирования функциисбыта. Более того, выбор функции тренда, определение характерного базовогопериода для ее построения, определение весовых коэффициентов для отдельныхвременных отрезков, декомпозиция тренда на составляющие и использование его дляпрогнозирования объемов сбыта представляют собой объемный отдельный разделмаркетингового анализа. Тем не менее, линейный тренд ввиду простоты инаглядности, используется наиболее часто и, как правило, служит отправнойточкой для дальнейшей детализации, особенно при рассуждениях стратегическогохарактера, когда необходима наглядная демонстрация наиболее общей тенденцииразвития.
Формулалинейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнениеполинома первой степени: Y0= A0*X + B0 где Y0 — расчетный объем сбыта, X — расчетный период (месяц), A0 — расчетное изменение (приращение или спад) сбыта по сравнению с предыдущимрасчетным периодом, B0 — константа уравнения, которая может бытьинтерпретирована, как теоретический объем сбыта в начальный период (1-й месяц).При некоторых способах аппроксимации B0может равнятся нулю. В общемслучае коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьшегоквадратичного отклонения.
Аналогичнуюпроцедуру — вычисление тренда — можно проделать и для каждой группы продукта,если из суммарного объема помесячного сбыта выделить данные о помесячном сбытекаждой группы продукта. При этом уравнения тренда для каждой i-ой группы будутиметь аналогичный вид: Yi = Ai*X + Bi
ПосколькуY0= Yi, то в соответствии со свойствомаддитивности линейных функций, A0= Ai, т.е.единичное приращение суммарного сбыта состоит из единичных приращений (с обоимизнаками) сбыта всех групп продукта, включенных в ассортимент предприятия, что ипроиллюстрировано ниже на примере, где общий объем сбыта состоит из двух групп.Наглядно видно, что суммарное приращение сбыта A0состоит из A1и A2, причем группа 1 обеспечивает положительный прирост сбыта, агруппа 2 — отрицательный, т.е. тянет предприятие назад.
/>
ПараметрТ как раз и характеризует вклад каждой группы продукта в изменении суммарноготемпа объемов сбыта и вычисляется для каждой группы по формуле:
Ti = Ai /A0* 100% где
Ai — коэффициент тренда i-ой группы продукта в течение базового периода;
A0 — коэффициент тренда суммарного сбыта за тот же период.
Такимобразом, мы получили для каждой группы продукта (заменяющей СХП) пространствокоординат, где одна из них К — характеризует долю каждой группы в объеме сбыта(“доля рынка”), а другая Т — долю в темпе изменения объема сбыта (“рострынка”), причем значения координат для каждой группы поддаются точномувычислению на основании данных о реализации предприятия за некоторый период.
Вычисливэти значения для каждой группы продукта и представив их графически (т.е.максимально удобно для восприятия) получаем параметрический график (стратегическу матрицу ), характеризующий каждую группу продуктов ассортимента(производственной программы) и построенный на основании внутренней информациипредприятия.
Нижепредставлены примеры таких графиков, построенные для двух действующихпредприятий. Для сохранения привычного для матрицы БКГ деления, осталосьпровести две (или более) линии, разделяющие график на квадранты. Выбор значенийдля такого разбиения и количество квадрантов зависит от общей стратегии итекущего положения предприятия, а также от имеющихся ресурсов и фантазиианалитика.
/>
Награфике предприятия А квадранты получены путем разделения поля по значениям Т иК, равным 20%. При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярковыраженную “звезду” — Группа 1 (правый верхний квадрант), “денежную корову” — Группа 2 — с очевидной тенденцией к угасанию (Т
Сдругой стороны, в определенных условиях, возможно правильнее было бы разбитьматрицу на квадранты по линии К=10%, что дополняет стадо “коров” группами 3 и4, имеющими почти нулевые доли в тренде, но дающие в сумме пятую часть объемовсбыта.
/>
Аналогичнаяпроцедура (разбиение по линиям К=20% и Т=20%) для Предприятия Б дает другуюкартину — вполне жизнеспособная “корова” — Группа 1, достаточно яркая “звезда”- Группа 2, “знак вопроса” — Группа 3, и, как обычно — стайка “собак”. С последними,впрочем, следует вести себя достаточно дифференцированно. При ближайшемрассмотрении оказалось, что в левом нижнем квадранте при почти одинаковыхчисленных значениях К и Т (около нуля), в группу “собак” попадают принципиальноразные группы продукта. Первые — классические продукты в конце жизненногоцикла, с отрицательным темпом роста и малым объемом сбыта, требующиедеинвестирования и исключения из ассортимента. Вторые — наоборот, инновационныепродукты в стадии рыночного теста на ограниченном рыночном пространстве.Последние требуют выделения в особую инновационную группу и включаются в общуюматрицу только после принятия принципиального (стратегического) решения об ихразвитии.
Вобщем случае, если процедура разбиения матрицы на квадранты оказываетсядостаточно трудным процессом, возможно применение процедур кластерного анализас дальнейшей разработкой адекватных стратегий для каждого кластера.Математическая основа кластерного анализа достаточно сложна и в настоящейстатье не обсуждается. К счастью, процедуры кластерного анализа включены вкачестве стандартных во многие программные пакеты по статистическому анализуданных.
Любопытно,что последовательное увеличение числа кластеров, т.е. в нашем случаеобъединение близких по значению характерных параметров Т и К товарных групп вразличное число совокупностей, позволяет строить различные по углубленноститипы маркетинговых стратегий.
Ниже,например, представлены результаты кластерного анализа товарного ассортиментапредприятия при количестве кластеров, равном 2. Это означает, что все товарныегруппы предприятия мы таким образом разделили на две неравные части — “главные”и “остальные”.
Товарныегруппы 1 и 2, входящие во второй кластер, представляют собой самые важные дляпредприятия группы, дающие максимум объемов сбыта и обладающие высокимпозитивным темпом роста. Товарные группы второго кластера являются торговымядром предприятия и в их отношении применяется комплекс маркетинговыхмероприятий, характерных для наступательной стратегии. Остальные товарныегруппы — кластер 1 — играют меньшую роль в общей ассортиментной стратегии и вих направлении ресурсы распределяются во вторую очередь, а в критических дляпредприятия ситуациях — по остаточному принципу.
/>
Приразделении же общего ассортимента на четыре клстера (что равно традиционномуколичеству квадрантов в матричном подходе) получаем четыре возможные сходныестратегии, применямые к определеному количеству товарных групп, входящих вобщий кластер.
Самистратегии, естественно, вырабатываются с учетом наиболее актуальныхстратегических целей предприятия. К числу альтернатив в этом случае относятсярешения, связанные либо с увеличением объемов реализации, либо с ускорениемтемпов роста отдельных групп.
/>
Взаключение отметим, что сходные по методике процедуры могут оказатьзначительную помощь и в начальном сегментировании рынка. При этом единицейанализа (i-ой точкой матрицы) является каждый покупатель (группа покупателей,сегмент рынка), а характеризующими координатами матрицы могут быть, например,“удельный вес в объеме продаж — доля в количестве покупок” в течение базовогопериода.
Построивпараметрический график и разделив его на четыре квадранта или на четырекластера, получим как минимум четыре характерные группы потребителей — покупающих много и часто (“кормильцы”), покупающих много, но редко (скорее“варяжские гости”), покупающих немного, но часто (нечто вроде “знаков вопроса”)и покупающих мало и редко (название еще предстоит придумать). Далее уже отвыработанной стратегии, тактики и их осуществления зависит, кто именно станетосновным сегментом для предприятия.
Такимобразом, предложенная методика позволяет получить достаточно простой иэффективный инструмент стратегического анализа, планирования и контроля,использующий в качестве базы внутреннюю информацию предприятия и объединяющий всебе наиболее характерные процедуры концентрационного, динамического,матричного и кластерного анализа объемов и темпов сбыта товарных групппредприятия.
Разумеется,такого рода модификация не является единственно возможной и не может заменитьдругие методы стратегического анализа. Можно надеяться, однако, что применениепредлагаемой методики может помочь отечественным предприятиям в расширениистратегического видения своего бизнеса и дать ряд практических навыков анализаи планирования, которые, при расширении информационного пространстваотечественной экономики и привлечении дополнительных информационных ресурсов,помогут в дальнейшем перейти к полноценному стратегическому планированию.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/