В1995 г. Уильям Ригли предложил отцу неожиданную идею: их компания, больше векадоминировавшая на рынке жевательной резинки, должна начать выпуск освежающихтаблеток. Но отцу, управлявшему Wrigley более трех десятилетий, идея не понравилась.«Мы знаем, как делать жевательную резинку», — заявил он.
Успешныхсемейных династий, которые управляют крупными публичными компаниями на протяжениидесятков лет, в американском бизнесе становится все меньше. Но Уильям Ригли,возглавивший семейный бизнес в 1999 г. после неожиданной смерти отца,продемонстрировал способности, которые позволили стагнировавшей Wrigleyдобиться новых успехов. Он реформировал эту икону американского бизнеса,внедряя свои идеи, которые долгие годы отвергал отец.
Осторожныйпроизводитель жевательных резинок Doublemint и Juicy Fruit под его руководствомстал одной из самых быстрорастущих компаний в продовольственном секторе.Впервые за десятилетия Wrigley начала покупать конкурентов, брать кредиты и вкладыватьденьги в научные исследования. В 2005 г. компания выпустила 72 новых продукта,а в течение 1990-х их было всего несколько штук. Вкус капучино, освежающиетаблетки, производство шоколада, жевательные резинки для собак. «Я не исключаюникаких возможностей», — говорит Ригли.
Некоторыеиз его начинаний потерпели фиаско, но Wrigley демонстрирует отличные показателина протяжении последних семи лет. Выручка увеличилась более чем вдвое,достигнув $4,16 млрд в 2005 г., прибыль выросла на 68%, а котировки акцийподнялись на 45%. Некоторые аналитики даже начали беспокоиться, что стремлениек диверсификации может отвлечь компанию от ее основного рынка жевательнойрезинки, мировой объем которого оценивается в $15 млрд и где Wrigley занимаетлидирующие позиции.
Кромевыпуска новых продуктов Билл Ригли, которому сейчас 42, занялся такжепривлечением в компанию топ-менеджеров со стороны, хотя его отец придерживалсятеории выращивания кадров внутри компании. Он отменил строгий дресс-код и началпоощрять принятие сотрудниками самостоятельных решений.
Егоотец был главным центром компании, и Ригли решил, что не хочет быть таким же центром,поскольку с ростом бизнеса управление становилось все более сложным. «Этобыла самая сложная задача — как отойти в сторону», — говорит он.
Участь правнуков
Американскиекомпании Ford Motor и J. M. Smucker также управляются правнуками своихоснователей, но в большинстве семейных династий представители третьего и четвертогопоколений отказываются руководить унаследованным бизнесом. Кроме того, они частоне соответствуют тем высоким требованиям к руководителям, которые предъявляютсоветы директоров этих компаний.
СемьяРигли является одной из самых известных и влиятельных в Чикаго — городе,который во многом был выстроен с ее помощью. Билл Ригли говорит, что ему частоприходилось скрывать свою фамилию. «Узнав, кто я, на меня сразу начиналисмотреть по-другому», — рассказывает он.
ХотяРигли закрыл старую, построенную в начале XX в. фабрику по производствужевательной резинки в Чикаго, он инвестировал $45 млн в открытиеисследовательского центра в заброшенном районе города, создав здесь модныйтехнопарк.
Черезсистему трастов Ригли контролирует около 15% акций Wrigley, являясь ее крупнейшимакционером. Он разведен, у него трое детей. Кроме самого Билла Ригли, никто из членовего семьи не участвует в деятельности компании, а его старшие сестра и братникогда в ней не работали.
Гены предпринимателя
Основательфирмы Уильям Ригли в 1872 г., когда ему было 11 лет, сбежал от родителей из Филадельфиив Нью-Йорк. Здесь он продавал газеты, а спать ему приходилось прямо на улице.Став старше, Ригли отправился в Чикаго, где начал торговать вразнос мылом, а затемсодой для выпечки. Чтобы привлечь внимание клиентов, к каждой банке соды Риглиприлагал бесплатную жевательную резинку. Когда этот продукт стал болеепопулярен, он стал продавать только его. Вскоре он сам начал делать жевательнуюрезинку. В 1893 г. появилась знаменитая Juicy Fruit.
Дляувеличения продаж Ригли дважды собирал все телефонные справочники страны и рассылалкаждому указанному в ней абоненту четыре пластинки своей жевательной резинки. К1920 г. он выпускал 9 млрд пластинок в год и стал крупнейшим в мире рекламодателемединственного продукта. В 1923 г. акции компании появились на бирже.
Великаядепрессия вынудила компанию выбрать максимально осторожную стратегию под руководствомсына основателя — Филиппа Ригли, кстати, единственного из руководителейкомпании, которого не звали Уильям. Сын Филиппа Уильям Ригли возглавил Wrigleyв 1961 г. и начал увеличивать продажи за счет экспансии в Европу и Азию, но столкнулсяс острой конкуренцией с Warner-Lambert, которой в 1960-х гг. удалось захватитьлидерство с помощью жевательной резинки без сахара Trident.
Когданынешнему главе компании было пять лет, его родители развелись. В 10 лет онпереехал в Аризону с матерью, братом и сестрой. Став постарше, он началработать в Wrigley во время летних каникул, например участвовал в тестированиижевательных резинок. В университете Duke он регулярно получал корпоративныесообщения, которые рассылал его отец. Но, получив экономическое образование, онне пошел в Wrigley, а решил заняться собственным бизнесом.
«Мненравилась идея быть предпринимателем, — вспоминает Ригли. — Предпринимательскиегены моего прадедушки, наверное, проснулись во мне через два поколения».
Риглиотправился в Сиэтл, где вместе с двумя друзьями начал продаватьпятновыводители. «Отец с большой неохотой одобрил мое решение», —вспоминает он. Но вскоре бесконечные демонстрации эффективности пятновыводителяв холодных проходах продуктовых отделов супермаркетов ему надоели, и в 1985 г. онвернулся в Чикаго, чтобы стать помощником отца.
Семейные споры
СтаршийРигли очень любил формальности, так что даже близкие друзья всегда обращались кнему «мистер Ригли». Он был фанатиком деталей. Однажды он заставилсвоего дизайнера из Чикаго срочно прилететь в Прагу, чтобы проконтролировать,совпадает ли тон синего ковра в местном офисе с тоном такого же ковра в штаб-квартире.Он лично просматривал кассеты с кастингом, выбирая актеров для рекламныхроликов.
КогдаРигли-младший возглавил канадское подразделение компании в 1990 г., он решилизменить рецепты и упаковку Juicy Fruit, Doublemint и Spearmint. Продажи в Канадепадали, а формула продукта не менялась уже несколько десятилетий. Он такжепредложил выпускать в Канаде жевательную резинку в подушечках, так как в Европеподобная продукция Wrigley пользовалась успехом.
Отецотверг эти предложения, поскольку, по его мнению, нововведения могут не понравитьсястарым клиентам. Кроме того, выпуск подушечек требовал покупки нового дорогогоупаковочного оборудования. Но Ригли-младший настаивал на своем, убеждая отца вовремя обедов в корпоративном ресторане. И уговорил. Подушечки Excel сталинаиболее успешным продуктом Wrigley в Канаде. «Отец меня не поздравил, этоне его стиль», — вспоминает Ригли.
Кконцу 1990-х Ригли-младший начал спрашивать отца о своем будущем. Но старшийРигли, отметивший в 1993 г. 60-летний юбилей, не любил разговоры о преемнике.Расстроенный Билл начал подумывать о том, чтобы уйти из компании.
Онработал в европейском подразделении Wrigley, когда в январе 1999 г. его отецпоскользнулся на льду и сломал бедро. Поскольку он находился в процессе разводас третьей женой, сыну пришлось вернуться домой, чтобы ухаживать за отцом и помогатьему в руководстве компанией. Травма оказалась очень серьезной, посколькуодновременно обострились старые хронические болезни. Несмотря на это,Ригли-старший настоял на проведении годового собрания акционеров в марте.
Когдаего отцу стало хуже, Ригли отправил корпоративный самолет за доктором,находившимся в Аризоне. Это был первый случай, когда самолетом Wrigleyраспорядились без согласия главы компании. «Не волнуйся, я обо всемпозабочусь», — пообещал Ригли отцу, сидя у его постели в госпитале. По егословам, отец сказал, что любит его. На следующее утро Ригли-старший впал в кому.Очень волнуясь, Билл впервые провел собрание акционеров компании. Советдиректоров назначил его исполняющим обязанности президента. А на следующий деньРигли-старший умер. «Я полагаю, он понял, что я возглавил компанию, и подумал:»ОК, для меня пришло время уйти", — говорит Билл Ригли.
Разбираясьв офисе отца, Ригли был шокирован электронным письмом, в котором спрашивалось,какого цвета должен быть ковер на 12-м этаже. «Я не хочу принимать такиерешения, — подумал тогда Ригли. — И я не хочу, чтобы их принимали те, кто мненепосредственно подчиняется». Кабинет отца он преобразовал в комнату для совещаний.
Переменыкоснулись не только правил дресс-кода. Ригли впервые создал стратегический планкомпании и стал менять рецепт и упаковку жевательных резинок, от чего так упорноотказывался его отец.
Новая энергия
Риглиговорит, что не собирается менять ценности компании, ее сосредоточенность на рынкежевательной резинки, на долю которой приходится около 90% выручки Wrigley:«У нас на этом рынке большой рост, но если посмотреть на продукты, которыеобычно продаются у кассовых аппаратов, то логично задаться вопросом: а какие изэтих продуктов можем делать мы?»
«Онпринес в компанию массу новой энергии», — говорит Душан Петрович.Сотрудникам Ригли разослал письмо со словами: «Если мы никогда не ошибаемся,значит, мы не внедряем инновации и не рискуем». Сам он уже наделал ошибок.Проект лекарственных жевательных резинок, стоивший около $10 млн, пришлосьзакрыть в 2003 г.
Риглине настаивает на том, чтобы дети пошли по его стопам. «Родители сильновлияют на детей, — говорит он. — Важно не пытаться заставлять их делать то, чтомы хотим. Только так они найдут свой собственный путь».
ДженетАдами.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта adme.ru/