О. Третьяк, ГУ ВШЭ
Описаниеосновных особенностей концепции управления цепочкой спроса (DCM) наиболее четковоспроизведено в работе [Юттнер, Кристофер, Бейкер, 2008]. Авторы неоднократноподчеркивают, что подход DCM необходим в качестве механизма созданияклиентоориентированности; в противном случае все согласования, идущие отпроизводителя, могут оказаться безадресными и не получить конечного признанияна рынке. В указанной работе предложена оригинальная схема интегрированияпроцессов формирования спроса, осуществления покупки и поставок, показывающаякоординацию между спросом и предложением. Эта схема наглядно воспроизводитконцептуальные основы подхода, иллюстрирует возможности интегрированияклассического маркетинга и концепции управления цепочкой поставок (SCM). Схемапредполагает совмещение сложившихся в классическом маркетинге процессовпринятия решений (принятие потребителем решения о покупке, сегментирование,поиск целевых сегментов и т.п.) с контекстом SCM. Схема, несомненно, важна вконцептуальном плане, но уровень ее абстракции слишком высок для пониманияреального механизма построения цепочки связей и особенностей координации наконкретном рынке. Вместе с тем сама идея подхода управления цепочкой спроса идостижение на этой основе сбалансированности спроса и предложения как основыуправления потоком товаров/услуг (ценностей), создаваемых совокупностью фирм,включенных в цепочку создания ценностей, весьма плодотворна. Маркетинговаяконцепция управления подразумевает необходимость этой сбалансированностипроизводства и потребления в отдельно взятом товарном потоке и его развития ужев сбалансированном состоянии. Многие авторы ссылаются на тот факт, чтоповышение конкурентоспособности современной фирмы связано с ееклиентоориентированностью, со слаженностью функционирования целого ряда фирм,создающих сегодня ценность для потребителя. Возникают правомерные вопросы:каков конкретный механизм этого взаимодействия в цепочке создания ценности, какдостигается сбалансированность между ее звеньями, какие формы приобретаетклиентоориентированность компании или совокупности компаний, включенных врыночное взаимодействие, и как ее увеличить?
Понашему мнению, ответы на поставленные вопросы может дать дальнейшее развитиеDCM-подхода в контексте сетевого взаимодействия в цепочке создания ценности идостижений маркетинга взаимоотношений (relationship marketing) в управлениипотоком клиентов. Иначе говоря, мы предлагаем дальнейшее развитие подхода сиспользованием бизнес-сети как системы создания ценности1и новых подходов и достижений в маркетинге для построения модели механизмауправления сбалансированным потоком товаров/услуг (ценностей), ориентированнымна клиентов. Вместе с тем для более глубокого анализа реального механизмавзаимодействия и координации в цепочке создания ценностей не обойтись безобъяснения механизма рыночного доминирования, привлекающего к себе в последнеевремя все большее внимание исследователей. Следует отметить, что фирмы, которыеупоминаются исследователями в качестве примеров реально работающих цепочекуправления спросом, отличаются своим доминирующим положением на рынке. Поэтомупричины и основания возникновения такого доминирования требуют особого анализа.
Чтокасается практики хозяйствования, на основании анализа которой исследователипытаются строить некие обобщения в виде моделей, то более реальными, на нашвзгляд, являются как раз процессы образования цепочек или (в усеченном виде)триад «поставщик — производитель — клиент», которые активно выстраивает фирма впроцессе рыночного взаимодействия. В процессе выстраивания такой вертикальнойцепочки фирмы приобретают навыки отбора участников, формируют критерии этоговыбора как по цепочке вверх для поставщиков, так и по цепочке вниз — дляклиентов. Более того, в этом взаимодействии взаимоотношения между фирмамидифференцированы — одни формы и критерии характеризуют взаимоотношения сдавними (проверенными временем) поставщиками/ клиентами и другие — с новыми,более или менее значимыми для фирмы. Поэтому если исходным для построениямодели считать богатейший практический опыт, то он подтверждает необходимостьновых оснований и направлений развития DCM-подхода.
Cучетом вышеизложенного развитие DCM-подхода предлагается разрабатывать наоснове следующих положений.
Управлениецепочкой спроса (DCM) необходимо для того, чтобы цепочка взаимосвязей — отпоставщика до потребителя — была сориентирована на потребителя; модель должнаиллюстрировать координацию между различными фирмами в цепочке и направленияэтой координации (от вышестоящего звена к нижестоящему или наоборот).
Подходуправления цепочкой спроса базируется на сетевой организации бизнеса — цепочкесоздания ценностей, которая служит основанием, архитектурой системывзаимодействующих фирм.
Синергиямежду современными подходами маркетинга (сетевой маркетинг, маркетингвзаимодействия) и DCM-подходом дает возможность воспроизвести новую модельуправления цепочкой спроса. В построении этой модели учитываются разработанныев рамках маркетинга взаимодействий концепции «ценности клиента на протяжениивсего жизненного цикла» (lifetime value), «лестницы лояльности» (relationshipladder/stages), а также механизмы удержания старых и привлечения новых клиентов(relationship economics, customer acquisition and retention).
Необходимопризнание факта существования доминирования в цепочке создания ценностей дляпотребителя;
Использованиемодели должно предполагать возможность оценки существующей цепочки с точкизрения ее ориентированности на клиента.
Описаниеконцептуальной модели управления цепочкой спроса
Сетевойподход необходим для понимания сети взаимоотношений (механизма создания иприведения в движение потока ценностей), соединяющих в единое целоепроизводителя и конечного потребителя ценностей. Поэтому основным элементомновой модели будет цепочка взаимосвязанных фирм, создающих и предоставляющихценность для потребителя. Исходным звеном в этой цепочке являетсяпотребитель/клиент. Другой характерной чертой предлагаемой модели новогоподхода к маркетингу должно стать разделение клиентов на две группы — старые иновые и, соответственно, организация процессов по удержанию и обслуживаниюстарых клиентов в течение жизненного цикла (идея lifetime value в маркетингевзаимоотношений) и привлечению новых. Таким образом, фирма для созданияконкурентоспособности через ориентацию на клиентов фактически выстраиваетмеханизм управления потоком клиентов, включающим процессы как удержания старых,так и привлечения новых клиентов (рис. 1).
/>
Рис.1. Развитие модели управления цепочкой спроса
Новаямодель DCM, в отличие от представленной в работе [Юттнер, Кристофер, Бейкер,2008], вместо координации между изолированными процессами — процессом принятияпотребителем решения о покупке, процессом формирования спроса и процессомпоставок — исходит из создания целостного механизма — цепочки создания ценностии управления этой цепочкой. Причем все процессы координации рассматриваются поцепочке создания ценностей. Вместо координации между процессами на уровнеотдельно взятых субъектов хозяйствования — «потребитель — производитель —логистическая фирма» в ней воспроизведена цепочка взаимодействий, замыкающаясяна каждом отдельном клиенте. Клиент становится непосредственным участникомцепочки создания ценностей. При этом на основе подходов современного маркетингапредлагается строить самостоятельный механизм координации, начинающийся отконкретного потребителя и восходящий к поставщикам поставщиков. Этот механизмкоординации может быть представлен как совокупность парных координаций междувзаимодействующими звеньями цепочки, а его фрагмент — как координация в триаде«поставщик — производитель — клиент».
Компанияне может в равной мере реагировать на заказы каждого клиента. Она ранжирует ихпо степени значимости, делит на постоянных и вновь появляющихся. Фактически воснове предложенной новой концептуальной модели маркетинга лежат процессы:
управленияпотоком клиентов с предварительным его распределением на новых и постоянных —тех, которых компания обслуживает в течение их жизненного цикла;
формированиясети взаимодействующих компаний, создающих ценность для потребителя, ирассмотрение ее как единого целого.
Возникаетвопрос: в чем преимущество предложенного развития модели DCM? Прежде всего — внепосредственном включении потребителя в цепочку создания ценностей, чтосоответствует современным взглядам на маркетинг, которые стремятся уйти отнекоторой изолированности и отстраненности конечного потребителя, имевшей местов классической концепции. Такое включение служит основой для сбалансированностицепочки. Кроме того, появляется возможность визуализации сети, создающейценность, состоящей из взаимодействующих на рынке компаний. Модель позволяетотразить дифференцированное отношение к клиенту, долгосрочные и спорадическиесвязи.
Воснове модели лежат сетевые построения, поэтому следует определиться с нашимпонятием «сети». Здесь мы консолидируемся с позицией, предложенной в [Меллер,Райала, 2008], и будем придерживаться следующей позиции в их идентификации:
сети— сознательно создаваемые «стратегические сети» (strategic networks) или «сетисоздания ценности» (value nets), которые включают в себя определенный наборорганизаций с заранее согласованными ролями (см., напр.: [Brandenburger,Nalebuff, 1996; Moller, Svahn, 2003]);
системасоздания ценности отдельной деловой сети определяется как набор конкретныхвидов деятельности, осуществляемых участниками сети;
этисети могут управляться и в действительности управляются с целью повышенияэффективности [Dyer, 1996; Dyer, Nobeoka, 2000; Dyer, Singh, 1998]. Условимся,что мы будем рассматривать вертикальные сети создания ценностей дляпотребителей. Наиболее полная и распространенная классификации сетей былапредложена Р. Акролом [Achrol, 1997]. Необходимо отметить, что в классификацииАкрола все типы сети формируются вокруг одной, зачастую властной центральнойкомпании, которая действует как интегратор, контролируя ключевые видыдеятельности по созданию ценности и ресурсы. Поэтому на вопросах координации иконтроле в сетях мы остановимся отдельно в следующем разделе.
Однимиз типичных параметров, который используется в сетях, является топология.Топология сетей представляет собой составную часть механизма координации всети, по сути — это механизм координации производства и потребления в товарномпотоке. Под топологией сети обычно понимают структуру, описывающую различныеотношения между партнерами сетевого взаимодействия и включающую:
информационныепотоки;
материальныепотоки;
денежныепотоки;
распределение(потоки) контроля, ответственности, властных полномочий и принятия решений.
Особоследует отметить последнюю составляющую характеристик топологии сети, так какони во многом определяют объемы, направления и структуру движения остальныхпотоков, отмеченных в данной топологии. В этой связи возникают вполнеобоснованные вопросы: кто и на каких основаниях осуществляет контроль над всейцепочкой и как работает этот механизм контроля? Почему в одних случаяхобладателем контроля является торговая фирма (например, IKEA), в других —производитель (например, Ford или другой производитель известных марокавтомобилей) и какие методы управления (контроля) потока они используют? Втаком контексте вопросы рыночного доминирования имеют непосредственноеотношение к механизму координации, возникающему в сети, цепочке созданияценностей и могут составить фундаментальную часть в проведении дальнейшегоанализа этого механизма.
Рыночноедоминирование и его роль в механизме координации сетевого взаимодействия
Называякоординацию в сетях интерактивной, исследователи признают ее явное отличие отрыночной и иерархической. Более детальное рассмотрение механизма межфирменнойкоординации породило целую серию работ, воспроизводящих достаточно подробноуправленческие рутины, связанные с механизмом заказа и поставки по заказу, какнекоторую конкретизацию механизма координации в межфирменном взаимодействии(см., напр.: [Кущ, 2006]). Вместе с тем такое воспроизведение механизмакоординации не объясняет возможности одной фирмы контролировать всю цепочку изаинтересованность других подчиняться этому контролю. Феномен рыночной власти,рыночного доминирования остается незамеченным. Анализ же вертикальнойинтеграции в терминах выбора между тремя дискретными альтернативами —совершенным рынком, иерархией и гибридной формой — оказывается неполным безрассмотрения рыночной власти.
Воснове классического маркетинга лежит процедура обмена. Сторонникидоминирующего направления в экономике подчеркивают взаимовыгодный характеробменов на рынке. Исходя из этой перспективы, рыночный обмен олицетворяетстратегию двойного выигрыша (win-win), и благодаря вовлечению в рыночный обменоба участника ожидают получить максимальное удовлетворение своих интересов.Вслед за утверждениями экономистов в маркетинге рассматриваются обоюдовыгодныестратегии (win-win) взаимодействующих на рынке компаний, в том числе иучастников цепочки создания ценности.
Экономистынеоклассической школы рассматривают обмен на рынке совершенной конкуренции(характеризующийся значительным количеством участников, свободнымвходом/выходом и однородной продукцией) в качестве некоего стандарта, с помощьюкоторого оцениваются все остальные ситуации. Они рассматривают все другиеконтексты взаимодействия как «девиантные» случаи, особенно если те ограничиваютсвободу и ведут к возникновению доминирования [Олейник, 2008]. Иными словами,сторонники мэйнстрима не полностью игнорируют проблемы доминирования на рынке,но оценивают их как ненормальные, требуя возврата к идеалу обоюдного выигрыша.Классический маркетинг, построенный на процедуре классического обмена, следуеттем же путем. Но и в новых направлениях — маркетинге взаимодействия и партнерскихотношений — зачастую по-прежнему декларируются стратегии обоюдного выигрыша(win-win) взаимодействующих сторон.
Вместес тем несовершенная конкуренция в различных ее проявлениях весьма характернадля современных рынков и не может игнорироваться при рассмотрении реальныхситуаций. Посредством ограничения числа участников рыночных обменов, т.е. спомощью регулирования входа, можно создавать и присваивать монополистическиеприбыли или ренты. Тем самым создаются условия для весьма специфического типабизнеса, направленного на устранение или нейтрализацию конкурентов [Tilly,1985, p. 175–180; Djankov et al., 2002]. Находясь под опекой контролирующейфирмы (А), подчиненная (В) вынуждена платить за такую опеку. Пока цена этойопеки, которую подчиненная фирма (В) выплачивает контролирующей (А), меньшеренты, производимой в условиях ограничения конкуренции, ее приобретениецелесообразно для В. Необходимо отметить, что в этом случае В получает рыночнуювласть в отношении некоторого другого субъекта — В' — и становится своего родафирмой А' во взаимодействиях с последним [Олейник, 2008].
Властьи доминирование пронизывают рыночные отношения, они структурируют трансакции вразличных сферах. Властные отношения не являются инородными по отношению кдругим типам взаимоотношений, они — неотъемлемая часть последних. Более того,доминирование неизбежно генерирует конфликты, в том числе на рынке. Такимобразом, борьба за власть, в которой «победитель получает все», более корректноотображает реальность, чем ситуация двойного выигрыша.
Следуетотметить, что А удается изменить структуру выбора В таким образом, чтопоследний получает выгоду от подчинения А, равную части потенциальной прибыли,которую В смог бы получить, если бы во взаимоотношениях между А и В не былоструктурных дисбалансов и искажений [Oleinik, 2007].
Такимобразом, игнорирование наличия доминирующей фирмы в цепочке создания ценности итех «структурных искажений», которые она привносит, чревато искажениемреального механизма координации взаимодействующих на рынке фирм. Поэтому,стремясь к более адекватному воспроизведению реально существующего механизмакоординации в цепочке создания ценности, следует определять место и рольдоминирующего звена и выяснять направления этого доминирования. Как это можноосуществить? Один из способов — визуализация сети взаимоотношений собозначением на сети (рис. 2) реального доминирования и направлений егораспространения по результатам интервьюирования участников сетевоговзаимодействия.
Интересноотметить, что особые креативные формы включения потребителя в процесс созданияценности могут стать более плодотворным основанием для достижения фирмойдоминирующего положения на рынке, нежели устранение конкурентов, убедительноописанное в [Олейник, 2008]. Так, IKEA нашла эти формы в создании особогомаршрута, следуя которым потребитель может подобрать себе необходимую мебель,самостоятельно составить ее комплектацию, украсить сопутствующими предметамиинтерьера и т.д. Эта игра с потребителем тщательно продумана в комплексноймодели управления компанией IKEA, которая и представляет ее самый дорогойнематериальный актив. Вовлечение потребителей в выбор, комплектацию,транспортировку и сборку играет в ней значительную роль. Компания нашла удачнуюи принципиально отличную от существовавших ранее форму взаимодействия склиентами. Непосредственное общение с индивидуальными клиентами и выполнение ихзаказов активно начинают использовать интернет-магазины. Поиск различных формвовлечения клиентов в непосредственное взаимодействие в цепочке созданияценности имеет большое будущее. Именно эти формы усиливаютклиентоориентированность, обеспечивают фирме доминирующее положение не за счет«выдавливания» или просто устранения конкурентов, а за счет повышенияконкурентоспособности.
/>
Рис.2. Визуализация доминирования фирмы в системе рыночных взаимодействий Источник:адаптировано из [Cox et al., 2004, p. 361].
Заключениеи практические рекомендации
Вразделе были проанализированы современные подходы к межфирменной координации всетях, выявлены технологии, получившие наибольшее распространение как впрактике хозяйствования, так и в теоретическом оформлении. Таковым, по мнениюмногих исследователей, является SCM. Однако координация в этих цепочках явноориентирована на интересы производителя — поставщика и зачастую оставляет безособого внимания требования конечного потребителя. Поэтому попыткакоординировать взаимодействие со стороны клиента породила новые управленческиетехнологии и подходы. Тем более что клиентоориентированность, по признаниюмногих современных исследователей, становится основой конкурентоспособностисовременной фирмы. Поэтому координация взаимодействия, начинающаяся отконечного потребителя, механизм ее осуществления, управленческие рутинывызывают живой интерес у исследователей. В этом плане несомненный интереспредставляет работа [Юттнер, Кристофер, Бейкер, 2008], воспроизводящая намодельном уровне механизм координации спроса и предложения. Однако критическийанализ этого подхода позволяет в некотором смысле приблизить его к реальнойпрактике хозяйствования. В данной работе представлены и аргументированынаправления развития подхода [Юттнер, Кристофер, Бейкер, 2008], основанные надостижениях современного маркетинга, идеях работы [Меллер, Райала, 2008], атакже с учетом реального структурирования существующих рынков. Механизмкоординации предлагается анализировать на основе реально построенных цепочеквзаимодействия, которые складываются на рынке в процессе создания ценности дляклиента. Сеть взаимодействующих компаний представляет собой некоторый скелетэтого механизма. В новом подходе также учитывается возможность рыночногодоминирования и властных полномочий в цепочке, которые «искажают» направлениякоординирования. Новая модель позволяет проиллюстрировать направлениядоминирования и те последствия, которые они накладывают на механизм координациив цепочке создания ценностей.
Врезультате построения модели появляется возможность предложить практикампоследовательность проведения экспресс-анализа сети межфирменныхвзаимоотношений, цепочки создания ценностей для клиента, выявитьвозможность/невозможность усиления клиентоориентированности и предложить формы,в которых ее следует развивать.
Последовательностьдействий, которая может быть предложена практикам для проведения анализа сети,такова:
визуализациясети, создающей ценность для клиента;
установлениеналичия доминирующей фирмы и направлений ее доминирования;
определениевозможности повышения клиентоориентированности в зависимости отместорасположения доминирующего звена и направления его властных полномочий;
разработкаконкретных форм повышения клиентоориентированности (конкурентоспособностикомпании), соответствующих реальным условиям рынка.
Список литературы
КущС. П. 2006. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках. СПб.: Издат. домС.-Петерб. гос. ун-та.
МеллерК., Райала А. 2008. Рост стратегических сетей — новые модели создания ценности.Российский журнал менеджмента 6 (4): 113–140.
ОлейникА. 2008. Рынок как механизм воспроизводства власти. Pro et Contra 12 (2–3):88–106.
ЮттнерУ., Кристофер М., Бейкер С. 2008. Управление цепочкой спроса: интеграция маркетингаи управления цепочкой поставок. Российский журнал менеджмента6 (4): 83–112.
Achrol R. S. 1997. Changes in the theory of interorganizationalrelations in marketing: Toward a network paradigm. Journal of theAcademy of Marketing Science 25 (1): 56–71.
Cox A., Watson G., Lonsdale Ch., Sanderson J. 2004. Managingappropriately in power regimes: Relationship and performance management in 12supply chain cases. Supply Chain Management: An International Journal 9 (5):357–371.
Djankov S., La Porta R., Lopez-de-Silanes F., Shleifer A. 2002. Theregulation of entry. Quarterly Journal of Economics 117 (1): 1–37.
Brandenburger A. M., Nalebuff B. J. 1996. Coopetition. Doubleday: N.Y.
Dyer J. H. 1996. Specialized supplier networks as a source ofcompetitive advantage: Evidence form the auto industry. Strategic ManagementJournal 17 (4): 271–292.
Dyer J. H., Nobeoka K. 2000. Creating and managing ahigh-performance knowledge-sharing network: The Toyota case. StrategicManagement Journal 21 (3): 345–367.
Dyer J. H., Singh H. 1998. The relational view: Cooperative strategyand sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review 23 (4): 660–679.
Moller K., Svahn S. 2003. Managing strategic nets: A capabilityperspective. Marketing Theory 3 (2): 201–226.
Oleinik A. 2007. Minimizing missed opportunities: A new model ofchoice? Journal of Economic Issues 41 (2): 547–556.
Tilly C. 1985. War making and state making as organized crime. In:Evans P. B., Rueschemeyer D., Skopol T. (eds.). Bringing the State Back In.Cambridge: Cambridge University Press; 169–191.
1 Основы пониманияделовой сети как системы создания ценности обобщены в статье [Меллер, Райала, 2008].
Список литературы
«Российскийжурнал менеджмента», Том 6, № 4 за 2008 год
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.marketing.spb.ru/