Автор повинен правильно оформити літературу.УДК 338.24 О.Г. ШАТОХІН кандидат економічних наук, доцент Національної металургійної академії УкраїниФОРМУВАННЯ КРИТЕРІЇВ ТА ОБМЕЖЕНЬ ПРИ ПРИЙНЯТТІ РІШЕНЬВ статье рассматриваются принципы формирования критериев и ограничений при выборе альтернатив для принятия оптимальных решений.Ключевые слова: критерий, ограничения, альтернативы, стандартные решения, предприятия.У статті розглядаються принципи формування критеріїв і обмежень при виборі альтернатив для ухвалення оптимальних рішень.Ключові слова: критерій, обмеження, альтернативи, стандартні рішення, підприємства.In the article principles of forming of criteria and restrictionslimitation at the choice of alternatives for acceptance of optimum decisions are examined.Key words: criterion, limitations, alternatives, standard decisions, enterprises1. Вступ. Рішення може розглядатися, як організаційний акт, як один з основних етапів процесу управління, як інтелектуальне завдання, як процес легалізації дії, який управляє керованою підсистемою. Вироблені рішення повинні відповідати функціям організації і вирішуваним нею завданням, сприяти кооперативним інтересам тих, хто спільно досягає узгоджені цілі, та задовольняє вимогам виробництва на підприємстві [1]. Одна з найважливіших вимог до рішень – їх реалістичність. Особливо це стосується перспективних та глобальних рішень. Для забезпечення реалістичності рішень необхідна наявність певних умов. Розглянемо основні елементи системи обмежень ухвалення управлінських рішень, які представлено на рис 1.Зовнішні обмеження це існування протидіючих чинників: зовнішнє середовище, правові обмеження, технічне забезпечення, економічні нормативи, етичні норми, екологічні проблеми. Внутрішні обмеження - це недолік ресурсів матеріальних, трудових, фінансових і інформаційних, брак часу, в організації ухвалення рішення. ^ 2. Постановка завдання. Представимо загальні вимоги до реалізації альтернатив – допустимість, достатність, адекватність, специфічність, строки реалізації, здійсненність, урегульованість. Менеджер при виборі альтернативи використовує систему критеріїв. Одні критерії, зокрема економічні, можуть мати кількісні параметри (стандарти), інші – лише якісні характеристики. До теперішнього часу з теорії та практики управлінських рішень опубліковано багато робіт, переважно західних авторів. Найбільш відомими є роботи Г. Саймона і Дж. Марча, у яких приведені базові визначення систем ухвалення рішень в ситуації невизначеності, розглядуються проблеми і методи ухвалення рішень, досліджуються особливості інтелектуального підходу до розробки рішень тощо. Помітно зростає інтерес до цієї проблематики також з боку вітчизняних дослідників, основні проблеми теорії управлінських рішень представлені в дослідженнях В.Г. Афанасьева, Ю.А. Тіхомірова, О.В. Козлова та ін. [2]. Попередній відбір альтернатив включає виявлення найбільш вірогідних альтернатив з числа реальний можливих. Необхідно, використовуючи спеціальні методи активізації, виявити максимально можливе число варіантів вирішення проблеми. Оцінка альтернатив і їх наслідків включає наступні етапи: конкретизація окремих критеріїв – їх можлива кількісна визначеність, якісна характеристика з врахуванням суб'єктивних моментів; порівняння характеристик різних варіантів вирішення проблеми, їх наслідків із стандартами, еталонами; інтеграція результатів порівняння в узагальнених характеристиках. Така інтеграція можлива, наприклад, у вартісній формі (зокрема, зведення поточних і одноразових витрат, редукція праці) або у вигляді бальних оцінок. Розглянемо чинники, що мають значний вплив на організацію процесу вибору альтернатив: міра упевненості з приводу наслідків кожного варіанту; міра згоди з приводу цілей; вимір часу. Чим менше упевненості в оцінці наслідків при виборі певного варіанту, тим більше уваги слід приділити досвіду організації. Чим менше згоди з приводу цілей, тим більше процес ухвалення рішення стає процесом переговорів. Чим менше потрібно часу для вибору рішення, тим більш потрібно використовувати досвід організації. Процес ухвалення рішення стає особливо складним, якщо упевненість з приводу наслідків вибору певного варіанту і згода по цілях, до яких ми повинні прагнути, відсутні.3. Результати. Мінімальний набір вимог для ухвалення рішень включає: упевненість в наслідках кожної альтернативи; згода з приводу цілей або шкали переваг ЛПР. Якщо такі умови дійсно існують, а модель адекватна представленню завдання, то вибір альтернативи на основі такої моделі буде ефективним [3]. Ухвалення рішення буде зведено до виконання розрахунків. За складніших умов вибору можна використовувати модель для структуризації завдання і пошуку першого, наближеного рішення. Далі це рішення має бути перевірене, оцінені його наслідки, проаналізована їх відповідність прийнятим допущенням. Фаза оцінки описує всі наслідки варіантів. В цілому вона не пов'язана з визначенням цінності кожного варіанту по абсолютній величині. Для цього треба порівняти наслідки кожного варіанту з якимсь стандартом. Це перший крок для оцінки кожного варіанту. ЛПР порівнює варіанти між собою і здійснює певний вибір. Проте цілком імовірно, що ЛПР захоче зафіксувати список варіантів по відношенню до якого-небудь еталону або виміряти їх за певною шкалою. Оцінка здійсненності альтернатив включає порівняння варіантів з певним стандартом, а також порівняння варіантів між собою. У фазі оцінки визначаються базові атрибути варіантів рішень, які можуть бути використані як основа для порівняння. Основні типи стандартних рішень представлено на рис. 2. Галузеві стандарти створені для виробу відповідних напрямків діяльності виробництва. Виробничі стандарти направлені на продукцію на певному підприємстві, відділу, цеху, дільниці, операціях. Внутрішні це стандарти керівників підприємства для корегування глобальних та поточних рішень Для зовнішнього стандарту, при оцінці роботи організації цілком природно порівняти свої досягнення з досягненнями схожих організацій. Отримані з порівняння успіхи інших організацій дають змогу визначення стратегії підприємства [4]. Тимчасові це стандарти які встановлюються на певний час: при капітальному та поточному ремонту; сезонного розпродажу; зміни сезону та погоди та інше. Історичний стандарт отриманий з минулого досвіду даної організації. Він звертається до умов, що існували в організації раніше. Тому прийнятність, ефективність застосування даного стандарту залежить від ідентичності минулих умов і справжніх і майбутніх. Передбачимо, ми маємо варіант, який добрий, тому що його наслідки обіцяють кращий стан справ, чим це було у минулому. Дане твердження має якийсь сенс лише в ситуації, в якій умови виявляться однаковими до і після ухвалення рішення. Розглянемо стандарт конкурентів. Особливо корисне порівняння із потенційними або реальними конкурентами. Наслідки різних рішень можуть бути оцінені порівнянням із звітами про діяльність конкурентів. Цей стандарт використовується для розгляду варіантів в перспективі. При стандарті конкурентів ми використовуємо характеристики інших компаній, а не наші власні з попередніх періодів. Ніколи не може бути повної упевненості, що важливе для них у минулому буде так само поважно для нас в майбутньому. У нас значно менше можливостей перевірити правдивість їх стандартів. Навіть якщо інформація надана точно, в ній, можливо, існують округлення і допущення, про які ми і не підозрювали. Розглянемо абсолютний стандарт. Всі порівняння щодо стандартів – це спроби ранжирування варіантів, альтернатив. Використання абсолютного стандарту – остання крапка в ранжируванні. Прикладом абсолютного, тобто практично недосяжного, стандарту може бути нуль дефектів при оцінці якості; відсутність очікування при оцінці швидкості реакції на звернення клієнта; відсутність запізнень при оцінці дисципліни. Абсолютні стандарти часто недосяжні. Проте вони показують, як далеко можна піти в розробці якнайкращих варіантів. Стандарт «нічого не робити» - це, те що станеться, якщо нічого не вирішувати. Цей стандарт часто застосовується при ухваленні стратегічних рішень. Він означає порівняння варіантів з тим, що станеться, якщо нічого не буде зроблено або змінено. У деякому роді це введення нової альтернативи, варіанту «нічого не робити». Інколи подібне введення приводить до вибору саме цього варіанту. Цей вид стандартів стає особливо значним, якщо важлива майбутня гнучкість альтернативи. Корисність цього стандарту виявляється вищою, ніж просто довідковий варіант для ухвалення рішення. Ця альтернатива показує корисність ухвалення якого-небудь рішення як такого. Цей стандарт дозволяє виявити відмінність тим часом, що могло б статися, і тим, що може статися . Будь-яка альтернатива може бути оцінена по різному – залежно від вибраного стандарту. При оцінці можливості і доцільності інвестицій одна з альтернатив має вищу чисту поточну вартість, ніж в інвестицій, раніше здійснених нашою організацією. В той же час ця вартість буде лише прийнятній в порівнянні з рівнем чистій поточній вартості інвестицій такого роду в інших компаній, що займаються таким же видом діяльності. І цей рівень буде досить низьким в порівнянні з тим, що ми сподіваємося отримати в даних умовах. Проте така інвестиція забезпечує отримання результату, в порівнянні з варіантом відмови від здійснення цій і інших альтернатив. Якщо рішення пов'язане із зміною рівня продуктивності, то минулий досвід може бути істотною основою для стандарту. Якщо рішення стосується поступового поліпшення робіт, тоді найбільш прийнятний абсолютний стандарт. Якщо ж вирішується питання: а чи коштує взагалі щось міняти, – то стандарт «нічого не робити» підійде краще всього. Завдання менеджера не зводиться тільки до вибору якогось певного стандарту. У більшості рішень корисно використовувати декілька стандартів. Базовий стандарт, що показує майбутнє положення, якого компанія хотіла б уникнути, це стандарт «нічого не робити». Самий верхній стандарт показує ціль, до якої прагне компанія, це ідеальне уявлення, абсолютний стандарт. Між ними знаходяться середній рівень, який відображає положення конкурентів, та показує рівень змін в положенні компанії. Обидва варіанти імовірно досягнуть рівня нижче за абсолютний стандарт, але вище за решту всіх стандартів. Остаточне рішення про вибір між альтернативами, ймовірно, буде засновано на тому, який застосовується підхід до рішення – довгостроковий або короткостроковий [5].4. Висновки. Використання вибраних типів стандартів дозволяє більш детально враховувати альтернативи та систему критеріїв при ухваленні управлінських рішень. Вдосконалення здатності ЛПР розширити можливий спектр альтернатив підвищує вірогідність ухвалення ефективного рішення. Уява, кругозір, здатність і готовність виявляти взаємозв'язки заздалегідь не зв'язаних об'єктів і результатів, дозволяє обґрунтувати вибір альтернатив. Такий напрям дозволить виробити ширший діапазон альтернатив рішення. Список використаної літератури 1. Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. – М.: МГТУ, 1995. 2. Эддоуз М., Р. Стэнсфилд. Методы принятия решений / Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой – М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. 3. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособ. – М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 1997. 4. Mintzberd H. “The Rise and Fall of Strategic Planning”, 2000 5. Голубков Е.П. Какое принять решение: Практикум хозяйственника. – М.: Экономика, 1990.