А.В. СоловьевУПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯУчебное пособиеСпециальность 080507- Менеджмент организации»Москва 2011Обсуждено и рекомендовано на совместном заседании Методического совета и кафедры ИнститутаРецензент к.в.н., проф.ИКиП В.Г. Ткачевк.т.н. проф. ИКиП Соловьев А.В. - Управленческие решения– М.: Издательство НОУ ВПО ИКиП, 2011 –с.ISBNУчебное пособие «Управленческие решения» разработано в соответствие с требованиями Государственного образовательного стандарта второго поколения по специальности 080507- «Менеджмент организации», а также с учетом проектов стандартов третьего поколения и знакомит студентов с психологией, этикой и методами принятия управленческих решений. Предназначено для студентов заочного обучения, изучающих курс «Управленческие решения», а также будет полезен всем, интересующимся проблематикой принятия решений организациями.УДК 33 (075)ББК 65.050я7Соловьев А.В.., 2011© Оформление. НОУ ВПО ИКиП, 2011Учебное изданиек.т.н., проф. ИКиП Соловьев А.В. Теория организации ^ Подписано в печать 02.10.2011 г.84/16Формат 60Печать оперативнаяУсл. печ. л. 9,15Заказ № 1014Тираж 100 экз.Отпечатано НОУ ВПО ИКиПМосква, Б. Факельный пер. 38а Издательство НОУ ВПО ИКиП, 109147,Москва, Б. Факельный пер. 38ОГЛАВЛЕНИЕ1.ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………5 2. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ……………………………………………………………………………63. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………….……………………………………………………………...74. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………………………………………………………………………..175. ФОРМЫ И ФУНКЦИИ, ПРОЦЕДУРЫ И ОПЕРАЦИИ В РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ……………………………………….………………………………….236. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………………………………………………………………………..267. ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………………………………………………………………………..308. ЭТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ……………………………………………………..……………………489. ОСНОВНАЯ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ……………………………………………………………………….….6510.МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ…………………………………………………………………………7611. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………………………………………………………………………10412. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ……………………………………………………………12513.ЛИТЕРАТУРА………………………………………………………………….141 1.ВВЕДЕНИЕ Работа руководителей, ученых, инженеров, юристов - заключается в принятии решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы. Принятие решений - это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса. Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия решений: 1. Ряд последовательных шагов. К ним относятся инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка. 2. Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы, как право принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами. Самое страшное в управлении - это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой. Чарльз Грегг в своей работе "Мудрость нельзя передать словами" пишет: "Бизнес, по крайней мере сегодня, не является точной наукой. Не существует в природе единственно верного ответа на деловую проблему. ^ 2. понятие, сущность и содержание управленческих решенийВся жизнедеятельность человека включает в себя два основных элемента: решение и практическое действие по его выполнению.Решение (в общем виде) – результат мыслительной деятельности человека, приводимый к каким-либо или к необходимым действиям. Важнейшей сферой приложения человеческих знаний и практики является сфера управления. Управленческие решения стали предметом изучения после возникновения современной науки об управлении. Этапы теории управленческих решений Теория управленческих решений в своём становлении прошла три этапа: 1. Первый этап – сороковые годы двадцатого века, когда, во время второй мировой войны, группе учёных в Англии, было поручено решить такие сложные управленческие задачи, как: а) оптимальное размещение объектов гражданской обороны; б) размещение огневых позиций; в) оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов по морю. Этот период считается началом интенсивного развития теоретических основ принятия управленческих решений. 2. Второй этап – пятидесятые-шестидесятые годы двадцатого века. В этот период, сложившаяся и широко используемая система разработки и принятия управленческих решений, была осмыслена и сформулирована в таких, специально возникших научных дисциплинах, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них, неотъемлемой составной частью входила теория решений. 3. Последняя четверть двадцатого века. Здесь происходит оформление теории управленческих решений в самостоятельную отрасль научного знания. Управленческие решения в широком и узком смысле словаУправленческое решение (в широком смысле) – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её функционировании, состоящее в выборе целей, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. ^ Управленческое решение (в узком смысле) – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели в системе менеджмента.Сущность управленческого решенияУправленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять – это значит решать. Сущность управленческого решения имеет ряд аспектов:1. Экономический аспект проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения нужны финансовые, материальные и другие затраты, поэтому, каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. 2. Организационный аспект состоит в том, что для эффективной работы по принятию и реализации решений, надо сформировать работоспособный коллектив, где исполнители наделяются правами, обязанностями и ответственностью, где отлажена система контроля и выделены необходимые ресурсы. 3. Социальный аспект затрагивает механизм управления персоналом, который предполагает определённые рычаги воздействия, а именно: а) потребности и интересы; б) мотивы и стимулы; в) установки и ценности; г) тревоги и опасения человека.4. Правовой аспект состоит в точном соблюдении законодательства, международных обязательств, а также уставных и других документов самой фирмы. 5. Технологический аспект проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими и информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения. Содержание управленческого решения Наряду с сущностью, управленческое решение характеризуется определенным содержанием, поскольку направленно на следующие элементы: а) стратегическое планирование; б) управление управленческой деятельностью; в) управление человеческими ресурсами; г) управление производственной и обслуживающей деятельностью; д) формирование системы управления компании; е) управленческое консультирование; ж) коммуникации с внешней средой.Поскольку, управленческие решения принимаются в различных сферах деятельности фирмы, а также в условиях постоянно изменяющейся ситуации, требуется определенная классификация разнообразного множества управленческих решений. ^ 3. Классификация управленческих решений Классификация решений по субъектно-объектному признаку.Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство.^ Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения. ^ Акты верховных и местных выборных органов – основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций. Акты органов государственного управления – это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений. ^ Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива.Классификация по степени определенности ситуацииОпределенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью. Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов/ Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например: монета ложится «решкой» в 50% случаев. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Например, монета может лечь «орлом» вверх 10,20 и большее число раз в серии. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Например, ставки на скачках, которые делаются до начала забегов. Люди располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого недостаточно для установления объективной вероятности. Классификация решений по форме.Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.Классификация решений по характеру целей и длительности действий.Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).^ Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.^ Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления.Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения. Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение. Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений. Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям. К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям. Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания. В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели. Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.Классификация решений по алгоритму.Запрограммированные решения. Запрограммированные решения – это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правили, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Например, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимаются автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. ^ Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.Классификация решений по основаниям.Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.^ Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Например: мы делаем выбор, что изучать – программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, мы, скорее всего, примем решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.^ Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления.По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений. № Критерий деления Класс 1. По субъектно-объектному признаку 1.1 Принимаемые государством 1.2 Принимаемые субъектом 2. По степени определенности ситуации. 2.1 В условиях определенности 2.2 В условиях неопределенности 2.3 В условиях риска 3. По форме 3.1 Письменные 3.2 Устные 3.3 Кодированные 4. По характеру целей и длительности действий. 4.1 Стратегические 4.2 Тактические 4.3 Операционные 5. Песту и функциям в процессе управления. 5.1 Информационные 5.2 Организационные 5.3Технологические (операционно-технологические) 6. По алгоритму 6.1 Запрограммированные 6.2 Незапрограммированные 7. По основаниям 7.1 Интуитивные 7.2 На суждениях 7.3 Рациональные 8. По содержанию задачи принятия решений и 8.1 Экономические 8.2 Организационные 8.3 Технические 8.4 Технологические 8.5 Политические 9. По степени охвата объекта управления. 9.1 Общие 9.2 Частные 9.3 Локальные 4. Основные этапы процесса разработки управленческих решенийПоявление на свет управленческого решения это сложный и многоэтапный процесс. В литературе обобщен опыт деятельности менеджеров высшего и среднего звена, он позволяет выявить несколько логически связанных этапов выработки управленческого решения, каждый из которых включает последовательные звенья.I. Подготовка решенияII. Разработка решенияIII.Принятие решенияIV.Реализация принятого решенияЭтап I. Подготовка решений На этапе подготовки к разработке управленческого решения отмечаются следующие звенья: получение информации о ситуации (1); определение целей (2); разработка системы оценок (3); анализ ситуации (4); диагностика ситуации (5); разработка прогноза развития ситуации (6).Получение информации о ситуации. Эта информация должна быть достоверной и достаточно полной т.к.: а) недостоверная или не полная информация приводит к ошибочным и неэффективным решениям; б) не меньшие трудности появляются и при наличии избыточной информации, в связи с необходимостью отбора различных сведений для своевременного принятия решения; в) важно готовить аналитический материал на основе добытой информации.Определение целей. Речь идет, прежде всего, о целях стоящих перед организацией, а не перед менеджером. Именно по этому к определению целей выдвигаются следующие требования: а) они должны быть четко представлены; б) должны быть конкретно выражены; в) должны ясно обрисовывать возможные пути их достижения. Определение целей может осуществляться непосредственно руководителем либо коллективно советом директоров. Наиболее распространенными методами определения и формирования целей является дерево целей и дерево критериев. Дерево целей используется при программно-целевом планировании федеральными структурами концернами, промышленно-финансовыми группами и другими фирмами при разработке крупно масштабных проектов и программ.Разработка системы оценок. В её состав входят: а) критерии, характеризующие объект оценки; б) шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; в) принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка или производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов. Оценка ситуации встречается в двух разновидностях: Во-первых, адекватная оценка, которая производится несколькими способами, один из которых – формирование индексов или индикаторов. Индексы: а) характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов определяющих её развития (индеек Доу Джонса и др.); б) могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.^ Расчёт рейтингов, с их помощью определяется: а) надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.п. они регулярно рассчитываются и публикуются в различных источниках; б) степень влиятельности политиков и бизнесменов; в) степень популярности артистов, спортсменов, ведущих телеканалов и т.д. Во-вторых, наряду с адекватной оценкой используется сравнительная оценка, которая применяется: а) к объектам представленным на конкурс и тендер; б) при решении вопроса о финансировании проектов; в) для альтернативных вариантов решений.Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.^ Анализ ситуации – это выявление факторов определяющих динамику её развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты позволяющие выявить факторы, к которым ситуация чувствительна. Далее необходимо перейти к количественным методам в изучении этих факторов. Для выявления факторов могут использоваться специальные методы, в том числе: факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.Диагностика ситуации. Она предполагает: а) выделение ключевых проблем (на которые надо обратить внимание в первую очередь); б) определение наиболее чувствительных, критических точек, изменение которых может привести к нежелательному развитию событий. Диагностика ситуации должна носить адекватный характер. Адекватному пониманию ситуации способствуют выявление: а) основных возникающих проблем; б) закономерностей в соответствии, с которыми происходит её развитие; в) механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на её развитие; г) ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; д) активных внешних и внутренних составляющих, способных оказать значительное воздействие на развитие ситуации.Разработка прогноза развития ситуации. Здесь используется количественные и качественные экспертные оценки ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов реализации предлог вариантов решения.^ Этап II. Разработка решения. Разработка управленческого решения: генерирование альтернативных вариантов решения (7); отбор основных вариантов управляющих воздействий (8); разработка сценариев развития ситуации (9); экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий (10); сравнительная оценка альтернативных вариантов (11).Генерирование альтернативных вариантов решения. Оно осуществляется с помощью специальных процедур и технологий. Процедуры генерирования могут предусматривать: а) специальную организацию и проведение экспертиз с использованием приёмов мозговой атаки (мозговой штурм); б) создание автоматизированных систем поиска и выработки альтернативных вариантов в сложных случаях. Технологии генерирования предусматривают: а) метод аналогов; б) различные способы синтеза управленческих решений из готовых элементов; в) объединение высоко квалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности для разработки решения (сколачивание команды).Отбор основных вариантов управляющих воздействий. Он проводится для отсева заведомо не жизнеспособных и не конкурентно способных вариантов и отбор лучших. Отбор проводится с использованием некоторых методов и правил: а) метод свёртки, когда рассчитывается значение единого комплексного критерия для каждой альтернативы; б) принцип Парето, т.е. сопоставление альтернатив по нескольким критериям для выявления доминирующих решений; в) лексикографический выбор, который сначала осуществляется по наиболее важным, а затем по менее важным критериям; г) правило максимина – позволяет реализовать стратегию гарантированного результата.Разработка сценариев развития ситуации. Их основная задача дать лицу, принимающему решение (ЛПР – лицо, принимающее решение) ключ понимания ситуации и её наиболее вероятного развития. К другим задачам относится определение факторов характеризующих ситуацию и тенденции её развития, а также определение вариантов их изменения. Разработка сценариев проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и количественную и качественную стороны аспектов. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Она проводится на основе полученной информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. Сравнительная оценка альтернативных вариантов, которая призвана. а) дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и их достижимости с помощью поставленных целей; б) проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с ожидаемым уровнем достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.^ Этап III. Принятие решений. В ходе принятия решения (12), целесообразно использовать коллективные экспертизы которые придают большую эффективность решения. Организация коллективной экспертизы должна обеспечить: а) анонимность экспертных заключений; б) обратную связь; в) проведение экспертизы в несколько туров; г) нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений; д) объективное формирование экспертной комиссии, в состав которой вошли бы специалисты, как компетентные в основных аспектах проблемы, так и имеющие опыт работы в качестве экспертов; е) эффективное взаимодействие экспертов. Коллективная экспертиза выступает одним из основных инструментов принятия управленческих решений на индивидуальном и коллективном уровнях.Принятие индивидуальных решений (мы посоветовались, и я решил). Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к ЛПР, которые служат основой для принятия решения. Наряду с результатами экспертизы ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему. Кроме того, ЛПР как личность может быть склонно к различной степени риска, может отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результатов, может обладать различным опытом реализации каких-то способов управленческого воздействия. Наконец может обладать в различной мере развитым чувством интуиции. Не исключена ситуация когда ЛПР не соглашается ни с одним из предложенных вариантов, однако, именно ему принадлежит право окончательного выбора, и именно на него в полной мере возлагается ответственность за принятое решение.Принятие коллективных решений, предполагает: а) использование специальных методов вариантов решения; б) дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений; в) согласование противоположных точек зрения; г) поиск компромисса.^ Этап VI. Реализация управленческого решения, включает следующие звенья: разработка плана действий; контроль реализации плана (14); анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.^ 5. Формы и функции, процедуры и операции в разработке и реализации управленческих решений