А.А. Дульзон Инструмент для оценки системы управления коллективом работников умственного трудаA.A. Dulzon Instrument for knowledge worker’s collective management system evaluationРезультативность труда работников предприятия в решающей степени зависит от системы управления персоналом и организации всех производственных процессов, создаваемых и поддерживаемых руководством предприятия и его структурных подразделений. Особенно чувствительна к стилю управления эффективность труда работников умственного труда, поскольку для них может иметь место так называемое состояние внутреннего увольнения. При высоком его уровне работа выполняется с минимально возможными трудовыми усилиями. В статье на примере ряда подразделений Томского политехнического университета и ООО «Газпром трансгаз Томск» рассмотрен опыт использования модели «внутреннего увольнения» Э. Джонса и К. Чанга. Модель позволяет выявить факторы, определяющие уровень состояния внутреннего увольнения работников организации, и тем самым определить дефекты в управлении персоналом организации, снижающие результативность его работы. Если руководство готово изменить свой стиль управления, такой анализ дает возможность не только выявить дефекты управления, но и предложить комплекс корректирующих мероприятий.^ Работник умственного труда, внутреннее увольнение, эффективность труда, менеджмент персоналаThe work effectiveness of the company’s personnel is strongly dependent from the personnel management system and the quality of all work flows, which are created and maintained by all levels of the company’s management. The work effectiveness of knowledge workers is most sensitive to the management styles, because for them the state of cognitive turnover is possible. By the high level of cognitive turnover the work will be made with the possible minimum of work efforts. We are used the model of E. Jones and K. Chang to reveal the situation of cognitive turnover in several departments of the Tomsk Polytechnic University and the company “Gasprom transgas Tomsk”. In turn this allows discovering the shortages in the personnel management, which are results in the decreasing of the work effectiveness. On conditions that the managers are ready to change their management’s style this instrument gives the chance to improve the situation.^ Knowledge worker, cognitive turnover, work effectiveness, personnel managementВведение Стратегия инновационного развития страны требует максимального использования интеллектуального капитала, и в особенности двух его составляющих – человеческого капитала и социального капитала. Человеческий капитал определяется знаниями, умениями и способностями работников организации. Социальный капитал зависит от совокупности горизонтальных связей между людьми и включает запасы и перемещения знаний, возникающие благодаря сети взаимоотношений внутри организации. «Люди – наш самый главный ресурс», – лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей организации. Их руководители понимают, что «судьба» организации главным образом зависит от ее сотрудников, их личностных и деловых компетенций, а также компетенций социального взаимодействия. При этом важнейшую роль играют руководители всех уровней. Западные специалисты по менеджменту доказывают важную роль менеджеров в хозяйственной системе простым, но убедительным фактом. Фирмы, имеющие первоначально равные условия, выходят на один и тот же рынок, располагают примерно одинаковым оборудованием, работниками необходимой квалификации, но победительницей в жесткой конкурентной борьбе выходит та фирма, которая располагает наиболее подготовленным и способным управленческим персоналом [1]. Наиболее ценным капиталом в ХХ веке были средства производства, а важнейшим достижением менеджмента в ХХ столетии было 50-кратное повышение производительности промышленных рабочих. Наиболее ценным капиталом организации в ХХI веке, как в частном, так и в государственном секторе, являются работники, оперирующие знаниями, и производительность их труда. Общеизвестно, что результативность деятельности работников, особенно работников умственного труда, радикально зависит от стиля управления руководителей всех уровней. С одной стороны, это связано с тем, что обычно работники умственного труда обладают более широким кругозором и большим стремлением к самореализации. Сотрудники с сильной мотивацией труда обладают самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять свои обязанности и относиться к ним как к собственным нормам поведения. С другой стороны, результативность их труда измерить и оценить гораздо сложнее, чем производительность работников физического труда. В практической жизни задача руководителя любого ранга в конечном счете заключается не в том, чтобы знать, почему сотрудник себя ведет определенным образом, а в том, чтобы обеспечить высокую производительность его труда. Под мотивацией руководитель понимает создание, поддержание и повышение готовности подчиненного к поведению, желательному для менеджера. При этом, с точки зрения менеджеров, высокая производительность труда и высокая мотивация как предпосылка этой производительности должна быть непрерывной (лат.: ad infinitum). Более того, руководители видят свою задачу в том, чтобы их постоянно повышать. В такой редакции Р. Шпренгер называет это мотивированием [2]. Иначе говоря, «мотивация» обозначает самоуправление индивидуума, а «мотивирование» – это умышленное действие руководителя или системы стимулирования, т.е. управление индивидуумом. Самым первым из применяемых приемов мотивирования был метод «кнута и пряника», который на практике сводится к пяти традиционным тактическим приемам: угрозе, наказанию, подкупу, вознаграждению, похвале. На основе разных комбинаций этих тактических приемов строятся традиционные стратегии мотивирования. К сожалению, и сегодня метод «кнута и пряника», который в отдельных случаях остается единственным эффективным инструментом, продолжают применять и к работникам умственного труда. Действующим механизмом мотивирования является предполагаемый или действительно имеющейся разрыв между фактической и возможной производительностью труда, по сути говоря, система мотивирования скрывает в себе недоверие. При этом сотрудников можно разделить на две категории: сотрудники, у которых этого разрыва фактически не существует и которые мотивированно ищут успех и удовлетворение в своей работе, – «стремящиеся к успеху»; сотрудники, у которых этот разрыв фактически имеется и которые выполняют работу со строго дозированными усилиями и при этом по возможности избегают явного неуспеха, – «избегающие неуспеха». Системы мотивирования с присущими им недостатками неизбежно приводят первых во вторую группу, а вторых еще глубже демотивируют. Следует отметить, что существует еще и третий вариант, когда разрыв между фактической и возможной производительностью труда имеется, но связан не с «дозированными усилиями» работника, а с неудовлетворительным проектированием его рабочего места. Человек порой действительно «не додает» работодателю часть своих усилий. Но это можно ведь трактовать и так, что работодатель создал рабочее место, описал его, но оказалось, что оно далеко от полной загрузки, и вопрос состоит в том, должен ли и хочет ли работник сам «дозагружаться». Если понаблюдать за людьми на многих рабочих местах в вузах и различных «конторах», то видно, что у них явно много свободного времени. При этом вину за низкую результативность труда надо возлагать не на работника, а фактически на руководство.Главный путь решения проблемы заключается не в том, чтобы найти действенные способы мотивирования сотрудников, а в том, чтобы их не демотивировать, поскольку мотивирование разрушает мотивацию. При этом наибольшее демотивирующее влияние на сотрудников оказывает их непосредственный руководитель. По мнению Шпренгера, мотивирование представляет собой как раз ту болезнь, для лечения которой ее считают средством.Мотивация не может решить всех проблем, хотя ее часто рассматривают как вечный двигатель для обеспечения высокой производительности. Решая проблемы мотивации сотрудников, руководитель должен всегда помнить, что производительность труда сотрудника складывается из трех составляющих:готовности производительно работать,способности производительно работать,возможности производительно работать. Все мотивационные стратегии направлены исключительно на первую составляющую. Однако если причины низкой производительности лежат в недостатке способности, а еще хуже – возможности производительно работать, то все усилия по мотивированию оказываются тщетными. Более того, они разрушают готовность производительно работать. В обязанности руководителя входит четкое и исчерпывающее формулирование требований, предъявляемых к работникам, занимающим конкретные рабочие места, и отбор работников, способных эти требования выполнять. Кроме того, руководители отвечают и за создание условий, дающих возможность эффективной работы (обеспечение информацией, инструментами, технологиями, создание необходимых физических условий труда). Интересно отметить, что руководители, жалующиеся на низкую производительность сотрудников, зачастую не могут четко сформулировать, как должна выглядеть ожидаемая ими производительность. Во всяком случае, целесообразно вместо того, чтобы «напирать» на готовность сотрудника производительно работать, сконцентрировать внимание на двух других составляющих: повысить его способность (квалификацию) и улучшить возможность эффективной работы (создать необходимые условия на рабочем месте и обеспечить требуемыми ресурсами). Основной задачей менеджмента любого уровня в любой сфере является организация эффективной работы коллектива, что означает достижение желаемых результатов при минимально возможных затратах средств и усилий. Для этого желательно иметь инструмент, который позволял бы выявлять факторы, кардинально влияющие на эффективность труда в конкретной организации. Это, в свою очередь, могло бы обеспечить возможность выявления недостатков в системе управления человеческими ресурсами, а также путей корректировки ситуации. В качестве такого инструмента, по нашему мнению, может быть использована модель «внутреннего увольнения» Э. Джонса и К. Чанга.^ Модель Джонса–ЧангаРазработанная Э. Джонсом и К. Чангом модель, по мысли ее авторов, должна описывать производительность (эффективность) труда работников знаний. Работник знаний (Knowledge Worker) – это любой, кто зарабатывает на жизнь, выполняя задачи, связанные с развитием или использованием знаний: задачи планирования, приобретения, поиска, анализа, организации, хранения, программирования, распределения, маркетинга, или другим образом осуществляет вклад в обработку и использование информации, либо тот, кто использует знания, таким образом полученные (это может быть тот же человек). Сюда можно отнести работников сферы информационных технологий, но также инженеров, техников, менеджеров, управляющих и начальников. В русском языке наиболее близкий по смыслу термин – работник умственного труда, его мы и будем использовать. Для работников умственного труда возможны ситуации так называемого «внутреннего увольнения». За рубежом имеется обширная литература, посвященная исследованию этой проблемы. Под внутренним увольнением сотрудников понимается их ментальный (внутренний) уход на рабочем месте в зону «внеслужебных интересов». Это иногда называют «японской забастовкой»: сотрудник сидит за рабочим столом и мечтает о Гавайях. В итоге он не находится ни на службе, ни на Гавайях [2]. Продуктивность труда при этом оказывается минимальной. Джонс и Чанг предположили, что индикаторами состояния внутреннего увольнения (^ Cognitive Turnover – CT) являются размышления об увольнении с работы и «ментальное выгорание» [3]. Реальному увольнению с работы обычно предшествуют некоторые когнитивные индикаторы. Так, у работника снижается производительность труда. Фактически он представляет собой только дополнительный «центр издержек», делает ошибки, саботирует, создает круг людей, жалующихся на судьбу, распространяет циничные замечания. Ментальное выгорание на работе связано с целым рядом факторов: постоянным стрессом, перегрузкой, конфликтом и неопределенностью ролей и т.д. Оно ведет к физическому изнеможению, бессоннице, увеличенному потреблению алкоголя, а порой и наркотиков, а также к семейным проблемам [4]. Как и в случае размышлений (намерений) об увольнении, высокая степень ментального выгорания ведет к снижению производительности труда, неадекватному отношению к клиентам и к самому себе, к снижению уровня морали.Статистическая модель состояния «внутреннего увольнения» (SECТCS – Statistical Evaluation of Cognitive Turnover Control System), разработанная Э. Джонсом и К. Чангом, предназначена для идентификации, измерения и документирования уровня «внутреннего увольнения». Они создали комплексный вопросник, содержащий 105 вопросов, в основу которого были положены три надежных, валидных и широко используемых «вопросника»: вопросник «эмоционального выгорания» (MBI – Maslach Burnout Inventory) [5], Миннесотский вопросник удовлетворенности работой (MSQ – Minnesota Satisfaction Questionnaire) [6],специфический вопросник удовлетворенности работой (FSJSQ – Facet-Specific Job Satisfaction Questionnaire) [7]. Вопросник Маслах позволяет измерить три фактора – деперсонализацию, персональные достижения и эмоциональное истощение. Два других вопросника измеряют восемь факторов – общую удовлетворенность работой, цели, комфорт, вызовы, финансовое вознаграждение, отношения на работе, адекватность обеспеченности ресурсами и продвижение по службе (табл. 1). Таблица 1 Факторы «эмоционального выгорания» и «внутреннего увольнения» Детерминанта СТ Фактор Определение фактора «Выгорание» ^ D – Depersonalization(Деперсонализация) Отношение к коллегам, дистанцирование себя от других «Выгорание» ^ PA – Personal Achievement (Персональные достижения) Успешное взаимодействие с людьми и выполнение нужных и важных дел «Выгорание» ^ EE – Emotional Exhaustion(Эмоциональное истощение) Способность выдерживатьвысокострессовые ситуации «Увольнение» ^ JS – Job Satisfaction(Общая удовлетворенность) Удовлетворенность работой (степень самостоятельности, надежность рабочего места, компетентность и отношение руководителя и др.) «Увольнение» ^ G – Goals(Цели) Наличие обратной связи о качестве выполнения работы, чувство, что цели достижимы и значимы «Увольнение» ^ Co – Comfort(Комфорт) Адекватность пространственных и физических условий требованиям к выполняемой работе «Увольнение» ^ Ch – Challenge(Вызовы) Чувство, что работа не скучная и создает благоразумные вызовы «Увольнение» ^ F – Finance(Финансы) Соответствие финансового вознаграждения работе и его справедливость «Увольнение» ^ Rel – Relations(Отношения с коллегами) Возможность, способность и желаниеработать с другими «Увольнение» ^ Res – Resources(Обеспеченность ресурсами) Адекватность информации, материального снабжения и помощи для выполнения работы «Увольнение» ^ P – Promotion(Продвижение по службе) Возможность справедливого продвижения по службе Заполнение анкет, несмотря на значительное число вопросов, требует от каждого респондента в среднем полчаса. Обработка модели достаточно трудоемка. Для построения многофакторной модели увольнения необходимо прежде всего оценить надежность конструктов (факторов) вопросника. Каждое измерение (ответ на вопрос) включает в себя как истинное значение, так и частично неконтролируемую случайную погрешность. Это можно описать следующим классическим уравнением:^ X = τ + ошибка (1) В данном уравнении X выражает соответствующее реальное измерение, т.е. ответ (отклик) субъекта на вопрос анкеты; τ обычно используется для обозначения неизвестного истинного значения или истинной метки, ошибка обозначает погрешность измерения. Рассмотрим подробнее, что подразумевается под «точным измерением» в нашем случае. Гипотеза состоит в том, что в сознании людей существует такой объект (теоретический конструкт), как, например, «деперсонализация», и каждый пункт анкеты (иными словами, позиция анкеты) в какой-то степени «раскрывает» эту концепцию. Ответ очередного человека на определенную позицию (вопрос) анкеты включает два аспекта: во-первых, отражает деперсонализацию, во-вторых, отражает некоторый скрытый неконтролируемый фактор, соответствующий данной позиции (вопросу), и этот фактор влияет на степень согласия с приведенным утверждением. Вопросы сформулированы так, чтобы охватить возможно более широкий спектр различных компонентов деперсонализации. Если ошибочная компонента в ответах респондентов на каждый вопрос действительно случайна, можно ожидать, что в ответах на различные вопросы случайные компоненты будут взаимно подавлять друг друга. Компонента истинной метки остается неизменной при суммировании по всем позициям. Математическое ожидание суммарной погрешности по совокупности всех вопросов (позиций шкалы) будет равно нулю. Следовательно, чем больше будет добавлено вопросов, тем точнее (по отношению к погрешности) истинная метка будет отражена на суммарной шкале. Это заключение описывает важный принцип построения критерия, а именно: чем больше позиций участвуют в построении шкалы для измерения данной концепции, тем более надежным будет измерение (суммарная шкала). Для оценивания надежности суммарной шкалы применяют ряд статистик, из которых наиболее распространенной является альфа-коэффициент Кронбаха [8, 9]. Если не существует истинной метки, а только случайная погрешность в ответах на вопросы (являющаяся неконтролируемой и единственной, а следовательно, некоррелированной между субъектами), то дисперсия суммы будет такой же, как сумма дисперсий отдельных позиций. Поэтому коэффициент α будет равен нулю. Если все вопросы совершенно надежны и измеряют один и тот же объект (истинную метку), то α = 1. Альфа-коэффициент Кронбаха считают удовлетворительным, если его значения ≥ 0,7. Расчет α-коэффициента Кронбаха может быть выполнен с помощью программного пакета STATISTICA. В процессе расчета для достижения α ≥ 0,7 зачастую приходится часть вопросов удалять. Как указано выше, для повышения надежности измерения конструкта желательно сохранять максимальное число вопросов. Поэтому не следует стремиться к максимально возможным значениям α за счет дальнейшего исключения вопросов. После проверки надежности факторов с помощью α-Кронбаха можно приступать к построению линейной регрессионной модели. В общем случае процедуры множественной регрессии будут оценивать параметры линейного уравнения видаY = В + b1*X1 + b2*X2 + ... + bp*Xp. (2) Регрессионные коэффициенты (или B-коэффициенты) представляют независимые вклады каждой независимой переменной в предсказание зависимой переменной. Для интерпретации направления связи между переменными смотрят на знаки (плюс или минус) B-коэффициентов. Если B-коэффициент положителен, то связь этой переменной с зависимой переменной положительна, если B-коэффициент равен 0, связь между переменными отсутствует. Применяя метод пошаговой регрессии (программа STATISTICA), несложно построить многофакторную регрессионную модель На основании многочисленных исследований, проведенных в компаниях США, Э. Джонс и К. Чанг получили следующую многофакторную модель внутреннего увольнения:CT = 1,199 Ch + 1,575 D – 1,712 PA – 0,935 P + 5,122. (3) В работе Э. Джонса и К. Чанга [3] модель рассматривается как инструмент для оценки состояния и, соответственно, эффективности работы конкретного сотрудника. Вместе с тем, по нашему мнению, она в еще большей степени пригодна для оценки уровня менеджмента организации. Модель Джонса – Чанга позволяет оценить состояние эффективности труда коллектива и, главное, выявить основные факторы, его определяющие, если, конечно, рабочие места заняты сотрудниками, способными выполнять задачи, для решения которых эти места создавались. На практике функция СТ может иметь значения в интервале от 1 до 10. Значения 1 – 4 характеризуют малую вероятность «внутреннего увольнения» и отсутствие заметных признаков «эмоционального выгорания» сотрудников. От них можно ожидать высокой эффективности труда. Значения в интервале 5 – 8 определяют средний уровень «эмоционального выгорания», умеренное желание сотрудников «выкладываться» на работе и среднюю степень их стремления оставить работу. Значения 9 и 10 характеризуют высокую степень «эмоционального выгорания» сотрудников и предсказывают возможный саботаж работы с их стороны, если реальное увольнение по каким-либо причинам для данных сотрудников нежелательно. Если на Западе в связи с большей, чем в России, мобильностью трудовых ресурсов состояние глубокого «внутреннего увольнения» предшествует реальному увольнению сотрудника, то у нас оно может быть надолго «законсервированным». Тем важнее для руководителей выявлять такие состояния и принимать соответствующие предупредительные меры. Иначе вся работа будет выполняться с минимально возможным уровнем производительности. Известно, что многие модели, используемые за рубежом, для России оказываются неприменимыми. Как и следовало ожидать, модель Джонса – Чанга в ее исходном виде в российских условиях оказалась неприменимой для описания состояния «внутреннего увольнения». Однако по аналогии с этой моделью могут быть созданы модели для российских условий. При этом наш опыт показал, что попытка построения некой универсальной модели внутреннего увольнения контрпродуктивна, поскольку факторы, определяющие состояние «внутреннего увольнения», даже на уровне структурных подразделений крупной организации могут сильно отличаться. Попытка вывода единого уравнения для организации в целом приводит к получению «средней температуры по больнице», что, конечно, в какой-то степени характеризует общее состояние организации, но приводит к потере информации о факторах, определяющих неудовлетворительное состояние отдельных подразделений. ^ Разработка моделей внутреннего увольненияВ Томском политехническом университете с целью совершенствования системы менеджмента персонала в 2007 – 2008 годах было проведено анкетирование резерва кадров, а также сотрудников двух подразделений – Электротехнического института (ЭЛТИ) и Института языковой коммуникации (ИЯК). Выбранные для эксперимента институты являются крупными структурными подразделениями, в каждом из которых численность научно-педагогического персонала составляет сотни человек. Сотрудникам ТПУ, состоящим в составе кадрового резерва университета, было роздано сто анкет. Возвращена была 71 заполненная анкета. В числе респондентов 21 женщина и 50 мужчин, из которых 54 человека в возрасте от 21 до 30 лет и 17 человек в возрасте от 31 до 40 лет. Три женщины и шесть мужчин отметили, что они морально «выгорели» на сегодняшней работе. Из 71 респондента у 23 человек имеется вторая работа или свой бизнес, 27 (5 женщин и 22 мужчины) рассматривают возможность покинуть работу, в том числе 19 человек ищут другую работу. Распределение коэффициента внутреннего увольнения представлено на рис.1. Рис. 1. Распределение СТРезультат многофакторного анализа представлен в табл.2. Таблица 2 Результат расчета моделиМодель может быть представлена следующим уравнением:CT = 6,22 + 1,49 EE – 1,18 Ch – 0,39 F. (4) Основными факторами, которые определяют эффективность работы кадрового резерва ТПУ, оказались «эмоциональное истощение» (^ EE), определяемое стрессом, «вызовы» (Ch) и «финансовое вознаграждение» (F). Корреляция с этими факторами достаточно высокая и значимая (рис. 2 – 4). Проведенные интервью показали, что фактор стресса связан с перегрузкой, неумением планировать время и в ряде случаев с «кислотной» атмосферой, с которой сталкиваются резервисты в своих подразделениях, поскольку непосредственные руководители и коллеги восприняли льготы для резервистов как проявление несправедливости руководства ТПУ. Рис. 2. Корреляция СТ и «эмоциональное истощение» Рис3. Корреляция СТ и «вызовы» Рис. 4. Корреляция СТ и «финансовое вознаграждение»Положительное влияние фактора «вызовы» понятно, поскольку резервисты находятся в состоянии саморазвития. Повышенное финансовое вознаграждение на фоне других сотрудников также способствует снижению уровня внутреннего увольнения. Среднее значение СТ находится на приемлемом уровне (3,69), и от резерва кадров ТПУ в среднем можно ожидать высокой эффективности труда. В то же время у 28 % резервистов коэффициент СТ находится на уровне от 5 до 9, и от них нет оснований ожидать эффективной работы. Это говорит о том, что эти люди либо не способны выполнять ту работу, которую от них ожидает высший и средний менеджмент ТПУ, либо им не созданы условия, обеспечивающие эффективную работу. Из 20 человек, у которых СТ ≥ 5, 17, т.е. 85 %, рассматривают возможность покинуть работу. В то же время только 10 человек из 51 (т.е. менее 20 %), имеющих СТ Беспокойство должно вызывать то, что такие факторы, как «цели», «персональные достижения», «взаимоотношения» и даже «ресурсы», не являются значимыми для эффективности работы кадрового резерва. Это может означать, что, хотя многие резервисты занимаются интересной научной работой, они не идентифицируют эту работу и самих с себя с организацией, в которой работают, с ТПУ. Это подтверждается и высокой долей тех, кто готов покинуть ТПУ. Руководство службы управления персоналом ТПУ предприняло ряд мер по улучшению методики отбора кандидатов в резерв кадров, а также предусмотрело проведение тренингов по управлению временем. Для Электротехнического института была получена следующая модель:CT = 7,22 + 1,1EE – 1,69JS, (5) а для Института языковой коммуникации модель была определена в видеCT = 2,17 + 1,30 EE. (6) Распределение CT для ЭЛТИ свидетельствует о том, что эффективность работы персонала ЭЛТИ в целом низка (среднее значение CT равно 4,33), а у четверти персонала выражена ситуация «внутреннего увольнения». Из всех факторов, определяющих эффективность деятельности работников умственного труда, значимыми являются только состояние стресса (ЕЕ) и общая удовлетворенность местом работы (JS). Ситуация в ИЯК еще хуже: более половины коллектива работала с низкой эффективностью (среднее значение ^ СТ равно 5,38). Почти у трети респондентов сильно выражены симптомы «внутреннего увольнения» (СТ равно 7 и более). Единственным значимым фактором является стресс (ЕЕ). Ряд неструктурированных интервью, проведенных А.А. Дульзоном и Е.М. Сильченко с сотрудниками обоих подразделений ТПУ, показали, что работники однозначно связывают низкую эффективность работы с авторитарной системой управления, которая пытается реализовать цели, не согласующиеся с убеждениями большинства сотрудников. При этом люди признают, что авторитарный стиль управления в условиях смутного времени может быть необходимым и вполне успешным, однако считают цели, которые диктует Федеральное агентство по образованию, ошибочными и даже, возможно, противоречащими интересам России. Интересно, что полученные нами результаты исследования эффективности труда работников ЭЛТИ и ИЯК хорошо согласуются с материалами исследования корпоративной культуры, проведенного В.А. Пушныхом и его сотрудниками в ТПУ [10, 11].В ООО «Газпром трансгаз Томск» исследование было проведено с группой работников отделов кадров администрации общества и филиалов в разных городах Сибири. Из 22 человек, принявших участие в исследовании, сдали анкеты 18 человек. Остальные, несмотря на наши уверения, что анкеты не будут предоставлены руководству организации, сдать их побоялись. Результат расчета пошаговой регрессии, на основании которой получаем регрессионную модель (7), представлен в табл. 3.. (7) Таблица 3 Результирующая таблица пошаговой регрессииЗначимыми оказались только два фактора – «эмоциональное истощение» (^ ЕЕ), который повышает СТ, и «персональные достижения» (PA), который снижает СТ. Вопросы анкеты, которые характеризуют фактор «эмоциональное истощение», описывают состояние стресса, связанное, как правило, с перегрузкой на работе. Это может быть следствием как фактической перегрузки, так и субъективно воспринимаемой (в частности, после длительного периода малой нагрузки нормальная работа уже может восприниматься как перегрузка). В процессе проведенных интервью выяснилось, что от кадровиков часто требуют оставаться на работе допоздна, что для женщин вызывает осложнения в семейной жизни. В качестве первоочередных мер профилактики чрезмерного стресса из-за перегрузки целесообразно применить фотографирование (самофотографирование) рабочего дня с целью исключения лишних операций и упрощения процедур. В программы повышения квалификации кадровиков и их руководителей следует обязательно включать вопросы профилактики стресса и управления временем. Интервью также показали, что у работников отделов кадров ООО «Газпром трансгаз Томск» периодически возникают сильные стрессовые ситуации, связанные с конфликтом ролей, что типично для работников отделов кадров многих организаций. Имеют место две характерные ситуации конфликта ролей. Во-первых, он возникает, когда требования руководства филиала противоречат указаниям руководителей администрации общества. Во-вторых, аналогичная ситуация возникает, когда требования непосредственного руководителя противоречат нормативным документам (например, требование оформить на работу человека, не имеющего регистрации по месту жительства). Резко уменьшить напряжение может непосредственный руководитель, который должен, как говорится, «загородить работника своей спиной», полностью взяв на себя ответственность за возможные последствия нарушения и доведя это в недвусмысленной форме до работника. Фактор «персональные достижения» (PA) прежде всего связан с ощущением полезности и важности своей работы как для организации в целом, так и для конкретных сослуживцев. Модель подтверждает, что этот фактор имеет большое значение для кадровиков, и руководству необходимо и впредь поддерживать это чувство, например, включая в свои доклады и выступления упоминания о конструктивной роли кадровиков в успехах организации. Признание, внимание и похвала являются сильнейшим моральным вознаграждением. Искренняя похвала – весьма эффективный положительный подкрепляющий фактор для большинства сотрудников. При этом она абсолютно «бесплатна» для организации. В связи с ограниченным объемом статьи в качестве конкретных объектов исследования рассмотрены только отдельные подразделения двух организаций – ООО «Газпром трансгаз Томск» и Томский политехнический университет. Вместе с тем результаты аналогичных исследований, проведенных в других организациях Томска (крупное предприятие пищевой отрасли, малое электротехническое предприятие, ОАО «Востокгазпром»), в целом демонстрируют адекватность рассмотренных подходов для выявления конкретных причин состояния внутреннего увольнения сотрудников и соответственно для решения проблем управления эффективностью труда работников умственного труда. Понятно, что на пути радикального изменения ситуации с управлением персоналом стоит нежелание или неспособность высших руководителей менять свой стиль руководства. Вместе с тем при дефиците кадров, большой их текучести, а также в условиях кризисного состояния организации, особенно если это угрожает сохранению организации или сохранению поста руководителем, применение рассмотренного инструмента может быть реальным. То обстоятельство, что выявляемые факторы «внутреннего увольнения» неопровержимо свидетельствуют о дефектах в управлении персоналом, ставит под сомнение возможность эффективного применения модели Джонса – Чанга самой организацией. Этот инструмент, вероятно, более подходит для консалтинговых и аудиторских организаций.Литература Бахтаиров А.В. Комплексная оценка управленческого персонала в системе кадрового менеджмента: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / А.В. Бахтаиров; Иркутск. гос. экон. акад. – Иркутск, 2002. – 176 с.: ил. Sprenger R.K. Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse / R.K. Sprenger. – 12 Aufl. – Frankfurt/Main et al., 1977. – 234 S. Jones E.C. A Methodology for Measuring Engineering Knowledge Worker Productivity / E.C. Jones, C.A. Chung // IEEE Engineering Management Review. – 2006. – Vol. 34, N 3 (Third Quarter). – P. 71 – 80. Cherniss C. Staff burnout: job stress in human services / C. Cherniss. – Beverly Hills, Calif., 1980. – 197 p. Maslach C. The measurement of experienced burnout // Journal of Occupational Behaviour. – 1981. – Vol. 2. – 99 – 113. Lofquist L.H. Adjustment to work: a psychological view of man’s problem in a work-oriented society / L.H. Lofquist, R.W. Dawis. – New York, 1969. – ix, 189 p. The experience of work: a compendium and review of 249 measures and their use / J.D. Cook, S.J. Hepworth, T.D. Wall, P.B Warr. – London, New York, 1989. – vii, 335 p. Cronbach L.J. Test “Reliability”: its meaning and determination // Psychometrika. – 1947. – Vol. 12, No.1 (March). – P. 1–16. Cronbach L.J. Coefficient alpha and the internal structure of tests //. Psychometrika. – 1951. – Vol.16, No.3 (Sept.). – P. 297–334.