Управление трудовыми ресурсами

реферат по психологии и педагогике УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ студент гр. Преподаватель . ПЛАН Введение 1. формирование тРУДОВЫХРЕСУРСОВ1. Планирование потребности в трудовых ресурсах2. Набор3. Отбор кадров4. Определение заработной платы и льгот. 2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе2.2.

Подготовка кадров3. Оценка результатов деятельности4. Подготовка руководящих кадров5. Управление продвижением по службе 3. ПОвышение КАЧЕСТВАТРУДОВОЙ ЖИЗНИ1. Удовлетворение работника своим трудом2.Совершенпствование организации труда Заключение Список использованнойлитературы ВведениеБез людей неторганизации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Несомненно, что управление трудовымиресурсами является одним из важнейших аспектовтеории и практики управления.Конкретнаяответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессиональноподготовленных работниковотделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалистымогли активно содействовать реализации целей организации,им нужны не только знания и компетенция в своейконкретной области, но и осведомленностьо нуждах руководителей

низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают спецификиуправления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно,чтобы все руководители зналии понимали способы и методы управления людьми.Управление трудовымиресурсами включает в себя следующие этапы 1. Планирование ресурсов разработка планаудовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.2.

Набор персонала создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.3. Отбор оценка кандидатов на рабочиеместа и отбор лучших из резерва, созданного в ходенабора.4. Определение заработной платы и льгот разработка структуры заработной платы и льгот вцелях привлечения, найма и сохранения служащих.5. Профориентация и адаптация введение нанятыхработников в организацию и ее подразделения,развитие у работников понимания того, что ожидает от негоорганизация и какой труд

в ней получает заслуженную оценку.6. Обучение разработка программ дляобучения трудовым навыкам, требующимсядля эффективного выполнения работы.7. Оценка трудовой деятельности разработкаметодик оценки трудовой деятельности и доведения еедо работника.8. Повышение,понижение, перевод, увольнение разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития ихпрофессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча сткиработы, а также процедур прекращения договора найма.9.

Подготовка руководящих кадров, управлениепродвижением по службе разра ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек тивности труда руководящих кадров. 1. формирование тРУДОВЫХРЕСУРСОВ1. Планированиепотребности в трудовых ресурсахПри определении целейсвоей организации руководстводолжно так же определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи мость в деньгах,оборудовании и материалах является вполне очевидной.

Редко кто из руководителейупустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К сожале нию,зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же емуне уделяется того внимания, которого оно заслуживает.Планирование людских ресурсов по существу представляет собойприме нение процедур планирования для комплектацииштатов и персонала.

Для удобства можно считать, что процесс планированиявключает в себя три этапа рис. 1. Оценканаличных ресурсов.2. Оценкабудущих потребностей.3.Планирование трудовыхресурсов в действующей орга низации логично начатьс оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занятовыполнением каждой операции, требующейся для реализа ции конкретной цели.Например, в крупных рекламных агентствах в проведениии подготовке одной рекламной

коммерческой передачи может быть задействовано болееста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии,обычно задействовано много различных работников.Помимо этого, руководстводолжно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как Ай Ти энд Ти , Ар Си Эй , Ай Би Эм , Рокуэлл Интернейшнл , а также Вооруженные

Силы США, разработалисистему инвента ризации трудовых навыковили специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональныхнавыков служащих с указанием количества работ ников, обладающих ими. Планирование трудовых ресурсов 1. Оценка наличных трудовых ресурсов eth 2. Оценка будущих потребностей eth 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов Рис. 1.Планирование трудовых ресурсов. Следующим этапомпланирования является прогнозирование численности

персо нала, необходимого дляреализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания Ай Би Эм приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планывопросы найма и перевода научно-исследовательскихкадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческихработников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой.

Точно также, если администрация местногоуниверсального магазина решает организовать впервую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуетсядополнительных продавцов для обслуживаниявозросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании новогозавода, внедрении новой важной продукции, оценкабудущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма

важную задачу. В этих случаяхнеобходимо оценить внешний рынок труда и определитьимеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациямв деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.Изменения во внешнейсреде, особенно экономической, могут оказать сильное влияниена перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг например, привел к снижению численности рабочейсилы в различных

отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона,где стоимость труда значительнониже.Определив свои будущиепотребности, руководство должно разработать программуих удовлетворения. Потребности этоцель, программа средство ее достижения. Программа должна включать конкретныйграфик и мероприятия по привлечению,найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организацииДля того чтобы нанятьсоответствующих ра ботников,

руководство должно в деталях знать, какие задачиони будут выполнять во время работы и каковы личные и общественныехарактеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который явля ется краеугольным камнемуправления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа лизовать все остальныефункции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных,технических и административных специальностей создает

надежное основание дляпринятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценкедеятельности и повышении в должности.Существует несколькометодов анализа содержания работы. Один из них заклю чается в наблюдении заработником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач идействий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор мации посредством собеседованияс работником или его непосредственным началь ником. Этот метод может оказатьсяменее точным из-за искажений, вносимых

восприятием опрашиваемого илиопрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнитьвопросник или дать описание его работы и требова ний к ней. Информация, полученнаяпри анализе содержания работы, является основой для большинства последующихмероприятий по планированию, набору ра бочей силы и т.п. На ее основе создаетсядолжностная инструкция, котораяпредставляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы ков,а также прав работника.

Она должна разрабатываться по всем должностям испециальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и 1.2. НаборНабор заключается всоздании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, изкоторого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Этаработа должна проводиться буквально по всем специальностям конторским, производственным, техническим, админист ративным.Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницеймежду

наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываютсятакие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечениемсрока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.К средствам внешнегонабора относятся публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах,обращение

к агентствам по трудоустройству и к фир мам,поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю дей на специальные курсы при колледжах. Некоторыеорганизации приглашают местное население подавать вотдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.Большинство организацийпредпочитают проводить набор в основном внутри своейорганизации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

Кроме того, это повышает их заинтересованность,улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теорииожиданий в отношении мотивации можно полагать, чтоесли работники верят в существование завися мости их служебного роста от степени эффективности работы, то онибудут заинтересованы в более производительномтруде. Возможным недостатком подхода к решению проблемыисключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежимивзглядами,

что может привести к застою.Популярным методом набораза счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейсявакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторыеорганизации практикуют уведомление всех своих служащихо любой открывающейся вакансии, что дает имвозможность подать заявления до того как будут рассматриватьсязаявления людей со стороны. Великолепным методом являетсяи обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих

друзей и знакомых.Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего выгоднее продать свою компанию. Он можетзавысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидатамогут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновениетакого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенноститрудом и увеличению текучести кадров. Для решенияэтой проблемы некоторыеиз компаний, например,

Тексас Инструментс , разработали программыпод названием Реалистичное знакомство свашей будущей работой , которые дали возможностьнанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мереизбежать разочарования и сократить текучесть кадров. 1.3. Отбор кадровНа этом этапе приуправлении планированием кадров руководство отбирает наиболееподходящих кандидатов из резерва, созданного в ходенабора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч шую квалификацию для выполненияфактической работы на занимаемой должно сти, а некандидата, который представляется наиболееподходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образованиикандидата, уровне его профессиональных навыков, опытепредшествующей работы, личных качествах. Если должность относится кразряду таких, где определяющим фактором являютсятехнические знания напри

мер,научный работник , тонаиболее важное значение, видимо, будут иметьобразо вание и предшествующая научнаядеятельность. Для руководящих должностей, особенно болеевысокого уровня, главное значение имеют навыкиналаживания межрегиональных отношений, а такжесовместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляетсобой одну из форм предварительного контроля качества человеческихресурсов.К трем наиболее широко применяемым методамсбора информации, требующейся

для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испыта ний, которые помогают предсказать, скольэффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измере ние способности выполнения задач,связанных с предполагаемой работой. В качестве примераможно привести машинопись или стенографию,демонстрацию умения

ра ботать на станке,демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик,таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета лям. Для тогочтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуетсязначимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Руководство должнодать оценку своим испытаниям и определить, действительно лилюди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективнымиработниками, чем те, которые на бирают меньшееколичество баллов.Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствамопределения способностей или психологических характеристик,тоже успешно применяются для сравнительной оценкиуровня квалификации. Так, например, конкретныесведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущейработы,

зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении,хобби и . тоже можноиспользовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличитьболее эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в даннойорганизации.Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй миро вой войны дляотбора и оценки агентовдля секретной службы предшественника ЦРУ. Ай Ти энд Ти была первой частнойкомпанией, использовавшей центр для отбораруководящих

кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупныеФирмы, такие, как Дженерал Электрик , Ай Би Эм , используют их в основномдля отбора кандидатов на повышение.В центрах оцениваютспособность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение в корзине для бумаг , ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен приниматьрешения какотвечать на письма, памятные

записки, какреагировать на различную информацию. Он должен приниматьрешения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритетыи Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по такимхарактеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыкиличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся устные доклады группе слушателей, исполнение

заданнойроли, психологические тесты, тесты по определениюуровня интеллекта, официальные интервью.Исследования показали,что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычноиспользуются только крупными преуспевающими компаниями.Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемымметодом отбора кадров. Даже работников неуправленческогосостава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Подбор руководителя высокого ранга может потребоватьдесятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявилицелый ряд проблем, снижающих эффективностьсобеседований как инструмента отбора кадров.Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер.Так, например, существует тенденция принятиярешения о кандидате на основе первого впечатления,без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблемазаключается в тенденции оценивать кандидата

в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственноперед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственныйкандидат будет выглядеть хорошо или даже оченьхорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция,как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешнийвид, социальное положение и манеры которых вбольшей мере напоминают их собственные.Исследования показывают,что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами

и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседованиеследует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая этоположение, Джон и Мэри Майнеры говорят Еслиинтервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть вней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше .

Некоторыеобщие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему 1.Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.2. В ходевсего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.3. Неоценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.4.Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всемкандидатам.

Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающиевопросы. 1.4. Определение заработной платы и льгот.Вид и количествовознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важноезначение для оценки качества трудовой жизни.Исследования показывают,что вознаграждения влияют на решения людей о поступ лении на работу, напрогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ливообще уйти из организации.

Многими исследованиямиустанов лено, что количество прогулов и текучесть кадровпрямым образом связаны с удов летворенностью получаемым вознаграждением. При хорошейработе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имееттенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительновозрастает.Термин заработная плата относится к денежномувознаграждению, вы плачиваемому организациейработнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих завыполненную работу реализованные услуги

и на мотивацию достижения желаемогоуровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочуюсилу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты,стимулирующей людей к работе в данном месте.Разработка структурызаработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов.Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализаобследования уровня заработной

платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработкаструктуры вознаграждения административно-управленческого персонала болеесложна, по скольку помимо самой зарплаты в неечасто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.Помимо заработной платыорганизация предоставляет своим работникам различ ные дополнительные льготы, которые раньше называли мелкими приви легиями fringe benefits .

Однако, так как эти доплатысоставляют значительную часть пакета вознаграждений,выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Традиционный подход кпредоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготыимеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различиямежду людьми. Исследования показывают, что не все служа щие ценят такие льготы.

Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависитот таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так,напри мер, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размеромльготного медицинского обслуживания и страхованиемжизни, пожилые люди льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники немедленным получением наличных денег. Всвете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют системой

вознаграждения по прин ципу кафетерия . Работникуразрешается самому выбрать в установленных преде лахтот пакет льгот, который наиболее его устраивает.Хотя такая система выборавознаграждения по принципу самообслуживания вкафетерии имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается,поскольку влечет за собой дополнительныеадминистративные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала,обходятся дешевле,

если их приобретают в большихобъемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещенияработников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.Вместе с тем, компания TRW установила, что при соответствующей информированностиработники могут сделать обоснованный выбор и изменить своемнение о наиболее желанных льготах, когда у них появляется возможность их получить. Другиеисследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления

льгот. 2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВКогда-то работа с кадрамизаключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что есливам удалось найти нужных людей,то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставленодело управления, считают, что набор подходящих людей являетсявсего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организациипредставлена материальными объектами, стоимость которых

со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсовс годами может и должна возрастать. Таким образом,как для блага самой организации, так и для личного благаслужащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.Успешная программа поразвитию кадров способствует созданию рабочей силыобладающей более высокими способностями и сильноймотивацией к выполнению задач, стоящих передорганизацией.

Естественно, что это должно вести к роступроизводительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализациитакой программы производительность труда рабочих насборке возрастает на 10 без увеличениязаводской стоимости изделий, то доход на капитал,вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя. 2.1. Профессиональнаяориентация и адаптация в коллективеПервым шагом к тому,чтобы сделать труд работника

как можно более производительным,является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, онодолжно всегда помнить, что организация это общественная система, а каждый работниц это личность. Когдановый человек приходит в организацию, он приносит с собойранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последнийбосс нового работника был человеком

властным ипредпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднятьтелефонную трубку, хотя новый босс в действительностипредпочитает устное общение.Если руководитель неприлагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных,последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитатьчто в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущейработе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новичкиузнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. 2.2. Подготовка кадровОрганизацииимеют постоянную потребность в повышении производительности труда своихработников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовыхресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отборнаиболее квалифицированных и способных

новых работников. Однако этого недостаточно.Руководство должно также проводить программы систематического обучения иподготовки работников, помогая полному раскрытию ихвозможностей в организации.Подготовка представляетсобой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность ихтруда. Конечная цель обучения заключается в обес печении своей организациидостаточным количеством людей с навыками и способ ностями, необходимыми длядостижения целей организации.

Значение обучения широкопризнано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этимсложностей.Обучение полезно итребуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию.Во-вторых, когда служащего назначают на новую долж ностьили когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что учеловека не хватает определенных навыков для эффективноговыполнения своей работы.

Обучение это большая, специализированная область.Специ фические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабли вать к требованиям профессии и организации.Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективностьпрограмм обучения, сводятся к следующему 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать целипрограммы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым,их собственное удовлетворение своей работой.2.Руководство должно создать

климат, благоприятствующий обучению. Это подра зумеваетпоощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под держку состороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом можетоказаться и создание определенной физической среды. Некото рые организациипредпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своейорганизации.3. Если навыки,приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обученияследует разбить

на последовательные этапы. Участник программыдолжен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже толькозатем двигаться дальше.4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимообеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, вслучае компьютеризированных современных систем обучения, в

виде непосредственной обратной связипри правильном решении задач,предложенных программой. 2.3. Оценка результатов деятельностиСледующим шагомпосле того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку дляэффективного выполнениясвоей работы, будет определение степени эффективности труда.В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматриваетучреждение стандартов и измерение результатов для

определения отклонения от установленных норм и при необходимостипринятие корректирующих мер.Аналогичным образом, оценка результатовдеятельности требует, чтобыруководители собирали информацию о том,насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому.

Вместе с тем, оценкарезультатов деятельности позволяет руководствуопределить наиболее выдающихся работников и реальноподнять уровень ихдостижений, переводя их на болеепривлекательные должности.В основном, оценка результатовдеятельности служит трем целям административной,информационной и мотивационной.Административные функции повышение по службе, понижение, перевод,прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своегоперсонала для принятия административных решений

о повышении, переводе и прекращении трудовогодоговора. Продвижение по службе помогает организации,поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые ужепроявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяетих стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе отличный способ признания выдающегося исполненияработы. Однако при принятии решений о продвижениипо службе руководство должно повышать только тех,кто имеет

способности для эффективного исполненияобязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которыехорошо исполняют своинынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигаяотличного продавца на должность заведующей. Врезультате они теряли хорошего продавца иприобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а такжев тех случаях, когда руководство считает, что онили она будут работать более эффективно на другой должности. Иногдаперевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно,но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращениетрудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается

на такой должности,где он или она еще могут приносить какую-топользу, но не будут блокировать карьеру способномумолодому работнику или фактически препятствовать реализациицелей организации.В тех случаях, когда работнику сообщилиоценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности дляее улучшения, но работник не хочет или не можетработать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен бытьрасторгнут во имя реализации целей организации.

Какова бы ни была администра тивная ситуация, ясно, что без эффективного методаоценки результатов деятельно сти невозможно принять обоснованное решение.Информационные функции. Оценка результатов деятельностинужна и для того,чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должнойпостановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или онаработает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может

совершенствоваться.Мотивационные функции. Оценка результатов трудовойдеятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей.Определив силь ных работников, администрация можетдолжным образом вознаградить их благодар ностью, зарплатой или повышением в должности.Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокойпроизводительностью, долж но вести к аналогичномуповедению и в будущем.

Как вы могли уже понять, инфор мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущаяк административному реше ниюо повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.Эффективность оценки результатов деятельности. Водном иссле довании было установлено, что более 90 компаний имеют ту или иную систему оценкирезультатов трудовой деятельности.

Однако эффективность системы оценки определяетсянесколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работаподчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни ком. Поэтомуон должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы вая своюоценку на личном отношении к подчиненному. Он должентакже уметь довести эту оценку до подчиненного.Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, еслиначальник никогда не

проходил подготовки по технике общения. Из-за этихпотенциальных проблем руководители могут высту пать против формальных системоценки результатов деятельности подчиненных.Интенсивные исследованияоценки результатов работы на фирме Дженерал Электрик привели к ряду важныхвыводов. Один из них заключается в том, чтокритика не является эффективным способом информирования подчиненных о недо статках в их работе.

Критика часто вызываетзащитную реакцию поведения. Подчи ненный в этом случае более озабочен тем, чтобызащитить себя, а не сутью проблемы и не способамиулучшения работы. Как писала одна группа авторов, для достижения полезнойоценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, незанимая оборонительную позицию . Для этогонеобходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов ку, в которой

его подчиненные могли открыто обсудитьсвои проблемы, связанные с результатами деятельности.Руководитель должен четкопонимать различие между критикой и оценкой рабо ты.Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективнойинформации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросамулучшения работы. Так, например, вместо того,чтобы сказать

Последние два месяца ты работал отврати тельно , можно сказать Джон, наша норма на отходысоставляет 2 от используе мого материала. В последний месяц у тебя отходысоставили 5 . Как ты думаешь, почему это случилось Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохойработе данного работника или тут сказалосьдействие каких-то других факторов.

Второйвывод исследования Дженерал Электрик заключаетсяв том, что метод выдачиподчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планироватьпроведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо,ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новомукраткосрочному проекту, то его работу нужнооценивать

два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность всебе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель можетбеседовать по мере необходимости для поддержанияконтроля над ними.Третий вывод исследования Дженерал Электрик заключался в том, что не следуетобсуждать вопрос об оценке результатов деятельностии

зарплате одновременно. Силу и слабостьподчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с нима не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.Дуглас МакГрегор настоятельновыступает в пользу оценки трудовой деятельности,ориентированной на результаты труда. Он утверждает,что традиционные оценки не являются адекватными,поскольку они сфокусированы на основных чертах характера,таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность,

отношения с людьми. Это вынуждаетруководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят,что у него плохие отношения в коллективе, то этонесет очень мало информации о том, что же он или она делаетне так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должныопределить согласованные цели, которые будутиспользованы как стандарт для будущих оценок.

Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель долженвыдать подчиненному информацию, в которойописывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.Для достижениямаксимальной точности оценки результатов трудовойдеятельности желательно, чтобы собеседованиеносило двусторонний характер. Работник должениметь возможность свободно обсуждать, почему егоработа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководительдолжен пытаться воспринимать работу подчинен какможно более объективно.Когда,например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера надежность,отношения с людьми и ,то в рейтингах проявляется эффект ореола , т.е.какое-то лицо получает одни и те же оценки по всемсвойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.Было также отмечено, чтоодни руководители имеют тенденцию давать всемвысокие оценки, другие же,

наоборот, низкие, что еще больше снижает точность иполез ность оценок работы. 2.4.Подготовка руководящих кадровПодготовка сводится кразвитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностныхобязанностей или производственныхзаданий в будущем. На практике систематическиепрограммы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей кпродвижению по службе. Для успешной подготовкируководящих кадров, как и для обучения

вообще,нужны тщательный анализ и планирование.Посредством оценкирезультатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров.Затем, на основе анализасодержания работы, руководство должно установить какие способностии навыки требуются для выполнения обязанностей навсех линейных и штабных должностях в организа ции. Это позволяет организации выяснить,кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией

для занятия тех или иных должностей, а кто нуждаетсяв обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых квозможному продвижениюпо службе или переводу на другие должности.Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руково дящихкадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками,требующимися для реализации целей организации.

Другимсоображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе ния потребностей более высокого уровня профессионального роста, успеха, испыта ния своих сил. К сожалению, многиеорганизации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения такихпотребностей путем повышения ответст венности и продвижения по службе. Исследованияпоказали, что выпускники мини стерских курсовобучения бизнесу отмечали большое расхождение

междуих личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смоглипредо ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе ние, то он обычно увольняется с такойработы. Нетнеобходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации.Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.Методы подготовки управленческих кадров.Подготовка управлен ческих кадров можетпроводиться путем

организации лекций, дискуссий всоставе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело выхигр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегоднокурсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе мым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трехмесяцев до одного года, организация знакомитнового руководителя со многими сторонами деятельности.

В результате, молодойменеджер познает разнообразные проблемы различных отделов,уясняет необходимость коор динации, неформальнуюорганизацию и взаимосвязь между целями различныхпод разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на болеевысоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп равленческойиерархии.Другим важным приемом является подготовкаруководящих кадров в процессе их работы.

Некоторые фирмыпоручают новымруководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. Сознавая этупроблему отдельные компании, такие как АйТи эндТи , Проктер энд Гэмбл , Форд разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюсяиспытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им посилам.

Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативнойдеятельностью, а примерно через год предусматривает руководствопостоянным подразделением .В одном из исследований была установлена тесная связь междууровнем требований в процессе обучения новых менеджеров иих последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудныезадачи, выработали в себеболее высокие

рабочиекачества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложныезадания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее. 2.5. Управление продвижением по службеВ развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании иконсультационные фирмы разработали про граммы поуправлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения

работников по службе, котораяпомогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, сточки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службепомогают организациям использовать способности своих работников в полноймере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применитьсвои способности.Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность восприниматьих работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации,

так и личности . Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своейкарьере достаточнопассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решенияоб их карьере инициировались бы другими людьми, ане их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторовпубликаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе являетсябольшая преданность интересам организации,повышение мотивации производительности труда,

уменьшение текучести кадров и более полноеиспользование способностей работников.Женщины резерв управленческихкадров. Многие организации создалипрограммы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качествеисточника пополнения управленческих кадров. Какговорит профессор Уэнделл Френч, основ ные причины непропорциональногопредставительства женщин среди руко водителейимеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихсяу

мужчин-руководителей по отношению к женщи нам . К таким предрассудкам относятся, например,следующие предположения 1 женщины, выходя замуж, покидаютработу 2 женщины не будут работать,пока у них маленькие дети 3 женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинаютощущать неудобства 4 женщины ненадежные работники, они слишкомэмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации 5 женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если ихмужья имеют аналогичную или лучшую работу.

В большей своей частиприведенные заявления основаны на старых предрассуд ках и дезинформации мужчин.Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное средимужчин и женщин-руководите лей предприятийрозничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, какпрестиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувствоудовлетворения . Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-

женщин,показало, что в принципе нет никаких осо бых различий в том, как они руководят.К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивациик работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.Некоторые из программ,направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности ихработы, предусматривают 1 развитиедолжного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте 2 оказание помощи женщинам в осознаниинекоторых психологических

и социально-этических барьеров на пути к исполнениюруководящих ролей 3 обучение прямому итвердому стилю общения с мужчинами и женщинами 4 обучение методам создания сети поддержки и развития основы власти ворганизации 5 участие в традиционныхпрограммах подготовки административно-управленческих кадров. 3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ3.1. Удовлетворение работника своим трудомОдна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческимиресурсами связана с созданием программ и методов

повышения качестватрудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяюткачество трудовой жизни как ту сте пень, до которойчлены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы вэтой организации .Высокоекачество трудовой жизни должно характеризоватьсяследующим 1. Работадолжна быть интересной.2. Рабочиедолжны получать справедливое вознаграждение ипризнание своего

труда.3. Рабочаясреда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.4. Надзорсо стороны руководства должен быть минимальным, но осуществлятьсявсегда, когда в нем возникает необходимость.5. Рабочиедолжны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.6. Должныбыть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношенийс коллегами.7. Должныбыть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизниможно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие ввопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программыуправления продвижением по службе, обучениеработников методам более эффективного общения иповедения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людямдополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельностиорганизации.

3.2.Совершенствование организациитрудаМногие из ранних идейнауки управления вращались вокруг разработки задания такимспособом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии иавтоматики. По мере того, как американские рабочиестановились все более экономически обеспеченными, изменялисьобразовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характеромтруда.

Все большее количество людей находило, чтоузкоспециализированные, повторяющиеся операции вызываютутомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появилисьдаже случаи саботажа. Соответственно, приростпроизводительности, которого нормально было бы ожидатьот узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм началиэкспериментировать с организацией трудадля того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей

для удовлетворениявысших потребностей человека заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же,надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работойприведет к повышению производительности и снизит убытки отпрогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизациитруда это расширение объема работы и обогащение

ее содержания.Объем работы это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто.Типичным примером может служить работа насборочном конвейере. Объем работы называют широким,если человек выполняет много различных операций иповторяет их редко. Объем работы банковскогокассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом

данных через клавиатуру в систему финансового учета.Содержательность работы этоотносительная степень того влияния, котороерабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании ивыполнении работы, определении ритма работы и участиев принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установкеоборудования,

загрузке хими катов и уборкелаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовитьотчеты о результатах работ, содержательность будет высокой.Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличенияее объема. Обогащение ее содержания предусматриваетизменения за счет повышения содержательности.

Когда изменение организации труда становится желательным? Усилениемотивации и повышение производительности путем измененияорганизации условий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герц Берга. Исследования Герц Берга показали, что самтруд является фактором мотивации, деньги являютсяв основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным,

что изменение характера труда в целях повышениясоответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию иповысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследованияв области мотиваций указывают, что эта теория неможет быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишьприменительно к людям и организациям, обладающимопределенными характеристиками.

Эти характеристики обобщеныв модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэмасуществуют три психологическихсостояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию воспринимаемаязначимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное истоящее ощущаемая ответственность, т.е.та степень, в которой человек

чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своеготруда знание результатов, т.е.степень понимания человеком эффективности илирезультативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытыватьвсе эти три состояния в достаточно высокойстепени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы,высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести кснижению количества прогулов

и уменьшить текучесть кадров.Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работникувозможности расширения количестватрудовых навыков, определенностью производственныхзаданий, повышением их важ ности.Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставивработнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развива ется, если рабочий получаетответную информацию. Однако необходимо иметь ввидуи то, что не все работники положительно реагируют изподобного рода изменения.

Как уже отмечалось выше,при рассмотрении проблемы мотивации, люди различа ются по потребностям,отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что людис сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащениесодержания труда. Когда же люди не столь сильномотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастуюне дает заметных успехов.На возможность измененийусловий труда могут влиятьи особенности техноло

гии. Организации,использующие -массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении,чем предприятия, выпускающие единич ную продукцию. Дляфирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганиза ции условий труда зачастуюперевешивает ожидаемую от нее прибыль. Там,где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимостьреор ганизации может оказаться очень высокой. Одна изоптимальнейших, возможностейдля внедрения прогрессивной

организации трудаоткрывается при создании новых производств заводов,предприятий, учреждений . Фактически, некоторые из наибо лее известных экспериментовв этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем неменее, хотя существующаятехнология иограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.Внедрение и результаты. Программы по реорганизации условий труда былиреализованы во многих крупных компаниях,

включая ЭйТи энд Ти , Тексас Инструментс , Моторола , Проктер энд Гэмбл , Дженерал Фудз , Корнинг Гласс Уоркс , Мэйтег , ДженералТаер энд Раббэр , Бьюик , Бэнкерз Траст , Меррилл Линч .Так, например, в одной из научно-исследовательскихлабораторий тех ники чувствовали, что их знания испособности не используются, поскольку научныеработники доверяют имлишь

рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторныхтехников привлекли к планированию работ и экспериментов.Качество месячных отчетов этих техниковзначительно улучщилось по сравнению с отчетами группы, непринимавшей участия в программе. Другая программакасалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено правосамостоятельно определять частоту посещения своих клиентов.

Были снятытребования предоставления отчетов по каждому клиенту идано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представителидобились увеличения объема продаж на19 . ТексасИнструментс осуществила программу, в соответствиис которой рабочие по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять ипланировать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам.

В результате, требующееся количество работников сократилось со 120 до 71человека, текучесть кадров упала со 100 до 10 , а территории стали чище. Отделение Бьюик Моторс фирмы Дженерал Моторс провело программу реорганизации рабочие в дополнение своим обязанностям сталиотвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство Бьюика считает, что эта программа позволилаполностью покончить с жалобамипо мелким вопросам,

сократить число случаев переделывания работы, поднять производительность на 13 . ЗаключениеОбъем проведенныхисследований пока еще недостаточен для окончательных выводов орезультативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данныепоказывают, что такие программы способствуютразвитию чувстваудовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышенияпроизводительноститруда не

отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степеньюего специализации.Хотя эти результаты иуказывают на то, что программы изменения организации трудаспособствуют повышению эффективности деятельностиорганизаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают,что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономическойэффективности. Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условийтруда, говорят

они, то это следует делатьтолько тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль . Другие же говорят,что многие рабочие не испытывают чувства отчужденияот своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе . Кроме того, эти же авторы заявляют, что попыткиобогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения,устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а

также наталкиваются на общеенедоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизацииусловий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположенык нему. В ходе выполнения некоторых программрабочим дали больше самостоятельности, чем они тогожелали. Результат плохаяработа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды.

Тем не менее, придолжной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров. Список использованнойлитературы 1. .Травин В.В Дятлов В.А. Основы кадровогоменеджмента , М-952. ШекшляС.В. Управление персоналом современной организации ,

М-963. КричевскийР.Л. Если Вы руководитель , М-96