Міністерство освіти і науки україни Харківська національна академія міського господарства Методичні вказівки до виконання контрольної роботи з дисципліни Стратегія підприємства (для студентів 5 курсу заочної форми навчання напряму підготовки „Економіка і підприємництво”, спеціальності 6.030504 – „Економіка підприємства”, кваліфікаційного рівня підготовки – бакалавр) Харків – ХНАМГ – 2008 ^ УДК 658.012(075.4) ББК 65.290-2 М54 Методичні вказівки до виконання контрольної роботи з дисципліни «Стратегія підприємства» (для студентів 5 курсу заочної форми навчання напряму підготовки “Економіка і підприємництво”, спеціальності 6.030504 – „Економіка підприємства”, кваліфікаційного рівня підготовки – бакалавр) / Укл.: Ковалевська А.В.. – Харків: ХНАМГ, 2008. - 48 с. ^ Укладач: канд. екон. наук, доцент А.В. Ковалевська Рецензенти: доцент, канд. екон. наук, доцент Харківського національного університету радіоелектроніки Т.В. Полозова; доцент, канд. екон. наук, доцент Харківської національної академії міського господарства Н.І. Склярук ^ Рекомендовано методичною радою факультету ФПОіЗН, протокол № 4 від 28.12.2007 р. ЗМІСТ Стр. Загальні методичні рекомендації ………………………………………… 4 Критерії оцінки знань студентів ………………………………………….. 6 Рекомендації до написання конспекту лекцій з дисципліни «Стратегія підприємства» ……………………………………………………………... 7 Вибір варіанта контрольної роботи ……………………………………… 8 Завдання контрольної роботи …………………………………………….. 9 Методичні вказівки до виконання комплексних ситуаційних завдань ... 29 Список літератури …………………………………………………………. 47 ^ Загальні методичні рекомендації Контрольна робота є ефективною формою вивчання курсу “Стратегія підприємства” за умови, що вона виконана творчо, самостійно на основі глибокого вивчення навчально-методичної та сучасної економічної літератури, узагальнення та використання різноманітних джерел інформації.^ Головна мета контрольної роботи - засвоєння основних теоретичних положень дисципліни, уміння застосовувати здобуті теоретичні знання при вирішенні практичних питань. Контрольна робота є обов’язковим видом навчання, без її виконання студент не може бути допущений до екзамену. Виконання контрольної роботи дозволяє студенту всебічно й більш поглиблено засвоїти курс “Стратегія підприємства”, придбати навички роботи з навчальною літературою та нормативно-законодавчими документами, правильно аргументувати й грамотно викладати вивчений матеріал. Контрольна робота є засобом керівництва, контролю та надання індивідуальної допомоги студентам у самостійній роботі над навчальним матеріалом. Для більш глибокого засвоєння курсу і правильного виконання контрольної роботи необхідно врахувати наступні методичні вказівки: Контрольна робота складається зі 100 варіантів (див. табл. 1.1) і виконується студентами за варіантом, що визначається номером залікової книжки з двох останніх цифр. Перетин горизонтальної і вертикальної ліній визначає клітинку з номерами запитань контрольної роботи. Наприклад, номер залікової книжки 234, дві останні цифри 3 і 4 визначають варіант контрольної роботи. Перетин 3-ї строки по горизонталі й 4-го стовпця по вертикалі визначає клітинку із запитаннями. Контрольну роботу виконують у загальному зошиті, сторінки якого нумерують, залишаючи поля для нотаток викладача. Роботу виконують акуратно, грамотно, чітким почерком через рядок без скорочення слів. Контрольна робота може бути також виконана із застосуванням ПЕОМ і оформлена згідно з існуючими вимогами до написання робіт студентами (ДСТУ 3008.95). На першій сторінці роботи треба вказати перелік питань свого варіанта, в тій послідовності, як вказано в контрольному завданні. Відповідати на запитання завдання можна без дотримання послідовності поданих питань, достатньо лише вказати номер запитання на яке надається готова відповідь. Це не буде чинити негативного впливу на оцінку результатів роботи. Контрольна робота включає теоретичну й практичну частини. У теоретичній частині студент повинен дати відповіді на два запитання. Відповіді повинні бути конкретними і одночасно охоплювати сутність поставлених запитань. До практичної частини належить одна задача. Розв’язання задачі обов’язково супроводжується докладними розрахунками і поясненнями, розкриваючи економічний зміст кожної дії. Наприкінці контрольної роботи наводять список використаних літературних джерел. Ставлять дату виконання контрольної роботи, свій підпис і залишають 1-2 чистих аркуші для рецензії викладача. Обсяг контрольної роботи – 15-20 сторінок рукописного тексту. Перш ніж приступати до написання контрольної роботи слід уважно опрацювати основну й додаткову літературу. Приступаючи до вивчення літературних джерел, доцільно попередньо ознайомитися з дисципліною за навчальними і навчально-методичними посібниками. Слід обміркувати, на які питання звернути увагу. Неможливо написати контрольну роботу на основі вивчення тільки запитань, які зазначені в ній. Тільки вивчення всього курсу навчальної дисципліни «Стратегія підприємства» дасть можливість максимально розкрити завдання контрольної роботи. Тому кожний студент для допуску до екзамену повинен мати конспект лекцій з дисципліни «Стратегія підприємства» за переліком питань, вказаним нижче. Написання особистого конспекту лекцій допоможе студенту у виконанні практичного завдання. Робота, виконана не за своїм варіантом повертається без перевірки і заліку. Виконану в строк контрольну роботу, передбачену графіком навчального процесу, висилають на адресу НКЦ або Академії, або студент особисто приносить на відповідну кафедру. Студент, отримавши контрольну роботу після перевірки, знайомиться з рецензією викладача і з урахуванням зауважень і рекомендацій робить її письмову доробку, і подає на перевірку вдруге в період сесії. Студент, який вчасно не виконав контрольну роботу до екзамену не допускається.^ Критерії оцінки знань студентів Контрольна робота оцінюється «зараховано» чи «не зараховано». Контрольна робота вважається «не зарахованою», якщо її оцінка «незадовільно». Якщо контрольну роботу не зараховано, студент повинен залежно від зауважень рецензента допрацювати її чи написати спочатку. На екзамен студент повинен з’явитися із зарахованою контрольною роботою та рецензією викладача. Контрольна робота вважається “зарахованою”, якщо на неї отримано позитивну рецензію викладача і її оцінка «відмінно», або «добре», або «задовільно». Критерії оцінки знань студентів під час перевірки контрольної роботи. Навчальним планом Харківської національної академії міського господарства передбачено написання контрольної роботи для студентів заочного навчання спеціальності 6.030504 з дисципліни “Стратегія підприємства”. Під час перевірки контрольних робіт викладач оцінює роботу за чотирибальною шкалою. Оцінка «відмінно» виставляється у випадку, якщо правильно (коректно) вирішено задачу, надано всі необхідні пояснення з її розв’язання. Відповіді на теоретичні запитання дано в повному обсязі, продемонстровано знання додаткової літератури та додаткова робота з нею. Дано повні відповіді на додаткові запитання. Оцінка «добре» виставляється у випадку, якщо правильно вирішено задачу, дано повні відповіді на основні теоретичні запитання. Оцінка «задовільно» виставляється у випадку, якщо студентом вирішено задачу, по теоретичних питаннях дано основні визначення і викладено основні поняття. Оцінка «незадовільно» виставляється у випадку, якщо студент не зміг показати свої знання з даного курсу.^ Перелік питаньдо конспекту лекцій з дисципліни«Стратегія підприємства» Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції. Визначення місії та цілей підприємства. Стратегічний контекст підприємства. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства. Методи оцінки та їх аналіз. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства. Стратегії бізнесу: класифікація, сутнісна характеристика. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства. Стратегія зовнішнього розвитку підприємства. Корпоративна стратегія підприємства. Матричні та формальні методи формування корпоративної стратегії підприємства. Альтернативність у стратегічному виборі. Декомпонування корпоративної стратегії підприємства. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні.Вибір варіанта для написання контрольної роботи з дисципліни “Стратегія підприємства”^ Таблиця 1.1 - Варіанти контрольних робіт 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 102151 92252 82353 72454 62555 52656 42757 32858 23059 13149 8 113146 123247 133348 143449 153550 163651 173752 183853 193954 204055 7 412650 422751 432852 443053 453154 13255 23356 33457 43558 53659 6 25655 26746 27847 28948 301049 311150 321251 331352 341453 351554 5 163656 173757 183858 193959 204051 214146 224247 234348 244449 254550 4 12653 22754 32855 43056 53157 93258 103359 113448 123546 133647 3 143348 153449 163550 173651 183752 193853 203954 214055 224156 234257 2 24558 25959 261057 271146 281247 301348 311449 321550 331651 341752 1 354553 36154 37255 38356 39457 40558 41959 421052 431146 441247 0 133248 143349 153450 163551 173652 183753 193854 203955 214056 224157 ^ Завдання контрольної роботи 1. Характеристика змісту стадій становлення та розвитку стратегічного підходу. Особливості сучасного стратегічного менеджменту організацій. 2. Сутність стратегії та її призначення для забезпечення ефективного функціонування підприємства. 3. Особливості розробки стратегії на загальному (корпоративному) і бізнес-рівнях організації. Наведіть приклади. 4. Основні (базові) типи загальнокорпоративних стратегій підприємства, умови, що відповідають реалізації кожного з типів стратегії. 5. Класифікації конкурентних бізнес-стратегій. Що є основою даних класифікацій? Які між ними відмінності? 6. Розробка стратегічних сфер діяльності підприємства. Основні завдання. Стратегічне позиціонування фірми. 7. Механізм прийняття стратегічних рішень. Наведіть приклади стратегічних рішень щодо бізнесу будь-якого підприємства. 8. Тактика в реалізації стратегії підприємства. Поєднання політики, стратегії, тактики, операцій. Співвіднесення категорій та процедур. 9. Стратегічні прогалини в діяльності підприємств та їх аналіз. 10. Основні підходи до формування стратегії підприємства. Їх характеристика. Загальна характеристика процесу розробки стратегії підприємства. 11. Основні фактори, що впливають на механізм прийняття стратегічних рішень. Перерахуйте характеристики і вплив умов нестабільності і успіху, можливостей і загроз, слабких і сильних сторін на діяльність підприємства. 12. Стратегічна зона господарювання підприємства – сутність та характеристика. Оптимальний розмір СЗГ, критерії її оптимальності. 13. Умови (параметри, ознаки, напрями і показники), що враховуються при виділенні стратегічної зони господарювання (СЗГ). Процедура виділення СЗГ. 14. Технологія обирання оптимальних альтернативних загальних і бізнес-стратегій фірми. Критерії вибору. 15. Сутність стратегічної зони ресурсів підприємства. Розробка ресурсної стратегії фірми. 16. Характеристика функціональних та оперативних стратегій підприємства. Їх взаємозв’язок із стратегіями вищого рівня. 17. Опишіть: зміст, склад (елементи), етапи формування і види (варіанти, альтернативи) товарної ринкової стратегії підприємства. Дайте її характеристику. 18. Опишіть: зміст, склад (елементи), етапи формування і види (варіанти, альтернативи) ресурсної стратегії і ринкової стратегії ресурсів підприємства. Дайте їх характеристику. 19. Дайте характеристику фінансово-інвестиційної стратегії підприємства за деревом структури стратегічних альтернатив. Опишіть її. 20. Місія підприємства – мета її формулювання, вимоги до неї, інтереси і характеристики. 21. Стратегічна мета підприємства. Ієрархія цілей підприємства. 22. Аналіз зовнішнього середовища підприємства. Зміст і призначення SWOT-аналізу. Основні джерела інформації для його проведення. 23. Мета внутрішнього аналізу підприємства. Основні фактори аналізу – сильні та слабкі сторони. 24. Стратегія диференціації. За яких умов підприємству доцільно її обирати? Типи стратегії диференціації. Сфери діяльності підприємств, що сприяють її реалізації. 25. Характеристика стратегій розвитку підприємства. Сутність стратегій інтенсивного, інтегрованого розвитку. 26. Суть стратегії диверсифікації. Основні варіанти стратегій диверсифікації, їх характеристика. 27. Основи стратегії реорганізації. Схеми її реалізації. Причини її застосування. Форми здійснення ліквідації. 28. Стратегії концентрованого зростання. Сфери реалізації стратегій внутрішнього розвитку. Сфери реалізації стратегій зовнішнього розвитку. Критерії оцінки стратегії розвитку підприємства. 29. Стратегічна сегментація зовнішнього оточення фірми. Формування ринково-продуктової таблиці. 30. Конкурентна перевага підприємства і її види. Конкурентний статус організації. Методи і показники його визначення. 31. Загальна характеристика основних моделей вибору стратегічних альтернатив на бізнес-рівні: крива накопиченого досвіду, життєвого циклу товару, матриці „продукт-ринок”, моделі М. Портера. 32. Характеристика основних етапів портфельного аналізу підприємства. Використання основних напрямів і способів застосування результатів портфельного аналізу. 33. Факторний аналіз конкурентної позиції підприємства. Модель М. Портера і побудова матриці конкурентних переваг. 34. Моделі життєвого циклу: продукту, попиту та технології. Їх застосування під час розробки стратегії у сфері „продукт-ринок”. 35. Загальна характеристика основних моделей вибору фірмою стратегічних альтернатив на корпоративному рівні: матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, матриця Шелл та ін. 36. Характеристика матриці БКГ: зміст, функції, призначення, умови доцільності та можливості застосування, процедура побудови та аналізу. 37. Характеристика матриці Мак-Кінсі: зміст, функції, призначення, умови доцільності та можливості застосування, процедура побудови та аналізу. Її відмінності від матриці Шелл. 38. Характеристика матриці DMP (модель Шелл): зміст, функції, призначення, умови доцільності та можливості застосування, процедура побудови та аналізу. 39. Метод ADL та розрахунок конкурентної позиції підприємства на ринку. 40. Характеристика SWOT, SPACE методів – комплексного стратегічного аналізу. Їх застосування на підприємстві. 41. Процес формулювання стратегічних альтернатив підприємства. Їх оцінка за методом Томпсона і Стрікленда. 42. Стратегічні альтернативи і вибір конкурентної стратегії за Юдановим (віоленти, пітієнти, експлеренти, комутанти). 43. Зміст (принципи, умови застосування) стратегічного планування, його місце в процесі розробки стратегії. 44. Що слід розуміти під ризиком стратегії? Класифікація ризиків і їх факторів. Концепція прийнятного ризику стратегії 45. Методи і показники оцінки ризику стратегії підприємства. Процедура управління ризиком і методи управління ним. 46. Використовуючи інформацію про сильні й слабкі сторони, про можливості й загрози приладобудівного підприємства, наведену в таблицях 1.2 й 1.3, побудуйте матрицю SWOT із зазначенням полів (запропонуйте стратегії для кожного поля), матриці можливостей і загроз і складіть профіль зовнішнього й внутрішнього середовища.Таблиця 1.2 - Сильні та слабкі сторони діяльності підприємства Аспект середовища Сильні сторони Слабкі сторони 1 2 3 1. Виробництво 1. Наявність власних розробок продукції, новаторство2. Ефективна система контролю якості3. Низькі витрати на одиницю продукції 1. Велика енергомісткість2. Швидкостаріючі виробничі потужності3. Неповне використання потужностей 2. Фінансовий стан 1. Відсутність довгострокових боргів2. Платоспроможність3. Незалежність від зовнішніх джерел фінансування 1. Мала ефективність активів2. Наявність на балансі підпри-ємства неприбуткових підпри-ємств соціальної сфери3. Обмежені інвестиційні можливості 3. Ефектив-ність збуту та просування продукції 1. Стабільні канали поширення та просування товарів2. Цінові переваги на зовнішньому ринку та монополія (на окремі товари) на внутрішньому ринку 1. Не вистачає коштів для вивчення та дослідження ринку Продовження таблиці 1.2 1 2 3 4. Конку-рентоспро-можність продукції 1. На внутрішньому і зовнішньому ринках певні види продукції досить конкурентоспроможні 1. Порівняно із зарубіжними аналогами окремі види продукції є неконкурентоспроможними 5. Конку-рентний потенціал 1. Використання прогресивних технологій для продуктів-монополістів2. Наявність творчої активності персоналу, раціональних пропозицій 1. Невисока фондовіддача2. Енергомістке виробництво3. Низька ефективність використання інформаційних ресурсів. 6. Екологіч-ність виробництва 1. Зменшення обсягів викидів у повітря 1. Збільшення обсягу стічних вод 7. Соціальна ефективність 1. Компетентність персоналу2. Певне поліпшення умов праці3. Власна база професійної підготовки4. Наявність оздоровчої бази, бібліотеки, спортзалу, дитячого садка 1. Висока плинність кадрів серед найбільш кваліфікованої та працездатної частини персоналу 8. Імідж підприємства 1. Компетентність керівника підприємства2. Висока кваліфікація службовців3. Наявність спеціального висококласного обладнання в окремих цехах 1. Недосконале обладнання для офісів2. Недостатня комп’ютерізація підприємства ^ Таблиця 1.3 - Загрози та можливості, сильні та слабкі сторони діяльності підприємства Можливості Сильні сторони 1. Курс політики уряду на розвиток ринкових відносин2. Невисока конкуренція за певними видами продукції 1. Можливість повного використання потужностей2. Можливість випускати продукцію на рівні світових стандартів3. Цінові переваги4. Наявність потенціалу для НДДКР Загрози Слабкі сторони 1. Високі податки2. Нестабільність в економіці 1. Підприємство не має достатніх інвестиційних можливостей2. Енергомісткість виробництва3. Відсутність чітких цілей та стратегії розвитку4. Низький рівень маркетингових досліджень5. Плинність персоналу 47. Опис ситуації: Вступ фірми „Макдоналдс” на ринок СНД. Фірма „Макдоналдс” прийшла на ринок СНД у результаті тривалих переговорів (майже 12 років – від ідеї до її впровадження). Перший філіал „Макдоналдс” у Москві було відкрито в 1990 р., у Києві – в 1997 р. Одним з основних принципів діяльності цієї фірми є забезпечення єдиного високого рівня обслуговування клієнтів (висока культура, чистота тощо) та пропонування стандартної продукції. Задовго до відкриття „Макдоналдс” вивчає місцеві ресурси, постачальників тощо. Іноді ця фірма будує переробні комплекси для постачання напівфабрикатів у свої ресторани. У центрі уваги „Макдоналдс” перебуває питання формування кадрів. Найом здійснюється на конкурсній основі з орієнтацією на молодих, енергійних та найстаранніших, ураховується наявність телефону та близькість житла до ресторану. Розвинена політика мотивації персоналу. „Макдоналдс” багато уваги приділяє формуванню та підтримці іміджу. З моменту відкриття першого ресторану в 1955 р. фірма регулярно допомагає населенню місць, де здійснює діяльність (підтримка заходів та закладів охорони здоров’я, освіти; соціальна допомога тощо). Завдання. Випишіть складові стратегії розвитку бізнесу, які використовував „Макдоналдс” і визначіть тип стратегії розвитку. Впишіть стратегію у відповідний квадрант матриці А. Томпсона і А. Стрікленда. Поясніть, як поводитиметься „Макдоналдс” у разі сповільнення розвитку ринку чи втрати певних конкурентних переваг. 48. У таблиці 1.4 наведені результати маркетингових досліджень ринку миючих засобів, на якому працює компанія ООО „Геката”. Фірма спеціалізується на виробництві й продажу миючих засобів. Компанія містить у собі шість стратегічних бізнес-одиниць (СБО): А, Б, В, Г, Д, Ж. Використовуючи метод аналізу бізнес-портфеля компанії, запропонований Бостонською консалтинговою групою, необхідно: - визначити стратегічні позиції кожної СБО компанії і сформулювати висновок про стан компанії в цілому; - описати можливості практичного використання матриці БКГ і запропонувати свої рекомендації щодо майбутніх стратегій кожної СБО; - проаналізувати новий бізнес-портфель компанії, що може бути одержаний у результаті реалізації запропонованої стратегії. Таблиця 1.4 - Результати маркетингових досліджень ринку миючих засобів СБО Обсяг продажу СБО (млн. грн.) Кількість конкурентів Обсяг продажу у перших трьох конкурентів (млн. грн.) Темпи зростання ринку (%) А 0,5 8 0,7 0,7 0,5 15 Б 1,6 22 1,6 1,6 1,0 18 В 1,8 14 2,6 1,2 1,0 7 Г 3,2 5 1,8 0,8 0,7 4 Д 0,5 10 2,5 1,8 1,7 4 Ж 3,1 3 1,9 0,7 0,5 16 49. Київський завод „Оболонь” створено в 1980 р. У 1992 р. його приватизовано й перетворено на акціонерне товариство (АТ) закритого типу. Основна частина прибутку (60-70%) спрямовувалась на розвиток виробництва. Було оновлене діюче обладнання, закуплено лінію розливання пива у пляшки та кеги. Останніми роками ринкова частка цього підприємства досягає 20%. Особливу увагу на підприємстві приділяють розширенню асортименту. Окрім пива (питома вага якого становить 55% сукупного обсягу товарної продукції) завод випускає лікувальні мінеральні води (3%), напої за ліцензією компанії „Пепсіко” і безалкогольні напої (26%), слабоалкогольні напої (14%) та інші продукти (2%). Структура собівартості оболонського пива така: витрати на сировину – 53%; на електроенергію – 10%; зарплата – 11%; амортизація – 1,1%. До 15-20% пива АТ „Оболонь” експортує в Росію; невеликі поставки здійснює в Грузію, Азербайджан, Білорусь, Польщу, Італію, Велику Бретань, США і Канаду. Оцініть привабливість виробництва пива й конкурентну позицію АТ „Оболонь” за основними видами продукції (застосуйте модель М. Портера і табл. 1.5, 1.6). Побудуйте матрицю БКГ. Обґрунтуйте доцільність та перспективність випуску кегового пива.Таблиця 1.5 - Оцінювання привабливості галузі Параметр галузі Відносна вага Оцінка привабливості (1-5 балів) Результат 1. Зростання 2. Технологічна стабільність 3. Прибутковість 4. Розмір Таблиця 1.6 - Оцінювання конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу у галузі Ключові фактори успіху Відносна вага Оцінка привабливості (1-5 балів) Результат 1. Ноу-хау 2. Витрати виробництва 3. Якість продукції 4. Частка ринку 50. ВАТ „Капро” – відомий виробник особливого електроприводу, який використовується у машино- та приладобудуванні (сільськогосподарські машини, верстати, обладнання для холодильних установок, трансформатори, промислові контролери, двигуни та генератори, компресори тощо). В умовах директивно-планової економіки продукція „Капро” за державними цінами завжди знаходила споживача, який вчасно розраховувався за неї. З переходом на ринкові відносини становище підприємства ускладнилося, незважаючи на те, що випускалась конкурентоспроможна продукція для різних ринкових сегментів. Якість продукції висока, споживачі не мають претензій. Підприємство укомплектоване сучасним високопродуктивним устаткуванням, хоч і не особливо швидкісним, але високого рівня гнучкості, що сприяє швидкому переналагодженню. На ринку технічного проводу працює 30 підприємств-конкурентів із сукупним річним обсягом 600 млн. грн. Десять років тому їх було 43. Галузь характеризується широким асортиментом продукції з невеликим, але чіткім поділом проводу на три класи за діаметром (табл. 1.7).Таблиця 1.7 - Характеристика продукції галузі Діаметр проводу Обсяг продажу, млн. грн. Структура продажу, % Продаж, тис. т. Структура продажу в натуральному виразі, % Середньорічний приріст, % Середня ціна 1 т, тис. грн. Великий 340 56,7 340 72,3 1 1,0 Середній 170 28,3 110 23,4 5 1,55 Малий 90 15,0 20 4,3 13 4,5 Разом 600 100 470 100 3,8 - На перші чотири підприємства галузі припадає 70% загального обсягу продажу. Найбільшим серед них вважають „Азов”, яке реалізує три класи проводу. Річний обсяг продажу проводу великого діаметра – 7,2, середнього – 3,8, малого – 2,4 млн. грн. Продукція галузі переважно реалізується виробникам виробничого обладнання. Вона продається безпосередньо споживачам через збутову мережу й дистриб’юторів. Річний обсяг продажу ВАТ „Капро” – 17,5 млн. грн. Характеристика основних видів продукції товариства подана в табл. 1.8. Таблиця 1.8 - Характеристика продукції ВАТ „Капро” Діаметр проводу Обсяг продажу, млн. грн. Структура продажу, % Продаж, тис. т. Структура продажу в натуральному виразі, % Середньорічний приріст, % Середня ціна 1 т, тис. грн. Великий 4,375 25 4,935 40,3 1 0,887 Середній 10,325 59 6,685 54,6 1 1,55 Малий 2,8 16 0,63 5,1 16 4,44 Разом 17,5 100 12,25 100 1,7 - На провід великого діаметру припадає 25, середнього – 59 і малого – тільки 16% надходжень. Водночас дохід від продажу вагової одиниці тонкого проводу в чотири - п’ять разів вищий, порівняно з іншими видами. Завантаження обладнання, на якому виготовляють провід великого діаметру – 100, середнього – 90, малого – 80%. Темпи зростання товариства нижчі ніж галузі загалом. Особливу увагу керівництво „Капро” звертає на фінансовий стан. Вартість майна становить 23,25 млн. грн., зокрема основний капітал – 17,5 млн. грн. Як свідчить аналіз, 75% рахунків товариства ще не оплачені. Рентабельність власного капіталу становить 7,7%, а заборгованість перевищує власний капітал в 1,5 рази. Витрати на виробництво продукції становлять 15,4 млн. грн., з них змінні витрати – 12 млн. грн. „Капро” має добре налагоджену систему збуту. Дистриб’ютори продають 60% тонкого проводу. Постійні клієнти купують 80% усієї продукції. На думку голови правління, „Капро” має все необхідне для забезпечення приросту річного обсягу продажу приблизно на 8,5-9% і отримання більшого прибутку. Необхідно: - проаналізувати портфель продукції фірми „Капро” методом БКГ; - проаналізувати портфель продукції фірми „Капро” методом „Мак-Кінсі”; - порівняти результати портфельного аналізу за двома методами, вказати причини відхилень; - запропонувати стратегію розвитку фірми „Капро” на коротку перспективу. 51. Підприємство „Львівприлад” до початку 90-х років належало до найпотужніших виробників електровимірювальних приладів. На підприємстві працювали понад 5 тис. чоловік. Вони виробляли близько 660 тис. одиниць 20 видів продукції, які користувалися сталим попитом у споживачів. Однак з 1992 р. підприємство охопила криза: обсяги скоротилися майже в 60 разів і, відповідно, зменшилась чисельність працівників. На думку керівництва підприємства, основними причинами такого стану стали: а) певні бар’єри для освоєння підприємством ринків колишніх республік СРСР і країн соціалістичного табору, які об’єктивно виникли в результаті краху й розпаду комуністичного блоку як єдиної політико-економічної системи та створення на цих теренах незалежних держав, між якими (а саме між їх господарюючими суб’єктами) на певний період часу відбувся розрив економічних зв’язків; б) невідповідність виробів міжнародним стандартам; в) поява небезпечних і агресивних конкурентів південно-азійського регіону, вироби яких значно дешевші та якісніші. У 1996 р. завод було перетворено у відкрите акціонерне товариство (ВАТ), акції якого належали: державі (80,3%); 16 юридичним (5,2%); 1520 фізичним особам, зокрема працівникам підприємства (14,5%). Державні корпоративні права на управління акціями ВАТ „Львівприлад” терміном на 5 років було передано обласній адміністрації. Проте реорганізація не дала бажаних результатів. На сьогодні у традиційному виробництві зайнято лише 420 осіб, ще 1,6 тис. осіб перебуває у відпусках за власний рахунок. Кредиторська заборгованість становить 5 млн. грн., на рахунки „Львівприладу” накладено арешт. Основні фонди старіють, рівень їх спрацювання досягнув критичної межі. За оцінками фахівців, унаслідок продажу цих фондів можна отримати лише 3,6 млн. грн. Кілька разів ВАТ „Львівприлад” здійснював спроби знайти інвестора, але безрезультатно. За підрахунками, на модернізацію усього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує альтернативний варіант менших інвестицій – 120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії. Проте переговори закінчувалися одразу після ознайомлення з підприємством. Іноземців відлякував також несприятливий інвестиційний клімат в Україні. Запропонуйте три (мінімально) можливі стратегічні альтернативи розвитку ВАТ „Львівприлад” за існуючих умов. Вкажіть переваги й недоліки кожної з альтернативи, що пропонуються. 52. Підприємство холдингового типу „Нафтохімічний концерн” – визначний в Україні лідер з виробництва нафтохімічної і сільськогосподарської продукції, полімерів, хлорвуглеводних, кольорових металів, товарів споживання. Загалом воно виробляє понад 100 видів продукції. Значна частина продукції (понад 80%) призначена для подальшої переробки, тобто основними споживачами є підприємства обробної промисловості. Ця обставина мала різні наслідки для успіху бізнесу даного підприємства залежно від діючої системи господарювання. За часів централізованого розподілу продукції за цінами, які забезпечували відповідну рентабельність, вона надходила заздалегідь визначеним підприємствам. При переході до ринкової економіки з’ясувалося, що „НХК” має неефективну систему управління, не визначено його пріоритетні напрями розвитку в нових умовах господарювання. Гігантські розміри підприємства (холдинг об’єднує 8 гірничодобувних, металургійних, хімічних і нафтохімічних заводів) тільки ускладнили ці проблеми. Прибутки, які отримували окремі підрозділи підприємства, вкладалися в нерентабельні виробництва. Врешті-решт досить швидко „НХК” залишився без оборотних коштів, у повній залежності від гуртових покупців. Після деяких сумнівів вище керівництво „НХК” ухвалило рішення про приєднання двох нафтогазовидобувних підприємств, щоб створити замкнений цикл на деяких виробництвах. Однак невеликий виграш від отримання дешевих нафтопродуктів міг призвести до банкрутства й приєднані підприємства. Під державні гарантії було взято кредит для будівництва заводу з виробництва поліетилену. Але це також не дало бажаних результатів. Річний обсяг реалізації зменшився на 19%, балансові збитки порівняно з попереднім роком збільшились у чотири рази, швидко зростала кредиторська заборгованість (35% за рік). Наприкінці 2005 року за рішенням уряду контрольний пакет акцій „НХК” було передано в управління СП „ТНК”, яке працює на українському ринку переробки нафти, реалізації нафтопродуктів і продукції хімічної промисловості. Проведений аналіз засвідчив, що постійне зростання кредиторської заборгованості було зумовлене нестачею оборотних коштів, збитковою діяльністю і некваліфікованими діями керівництва. Було здійснено спробу вдосконалити систему управління, замінено частину керівників вищого рівня. Завдяки цьому відбулися деякі зрушення (частково ліквідовано заборгованість за енергоресурси). Три з восьми заводів нафтохімічного концерну збільшили випуск продукції порівняно з минулим роком, тоді як на решті підприємств спад виробництва становив 15-28%. Стало зрозумілим, що передача „НХК” в управління уповноваженій особі швидкого результату не принесе. Погашення заборгованості перед усіма кредиторами, на думку деяких експертів, можливе лише у разі банкрутства підприємства. Та керівництво ще сподівається залучити нових інвесторів (зацікавленість у співпраці вже виявили деякі іноземні компанії). Однак радикальним антикризовим заходом вважають реструктуризацію концерну, зокрема створення на його базі 14 самостійних підприємств зі статусом юридичної особи. Таким чином, нафтохімічний холдінг, вартість якого ще п’ять років тому інвестори оцінювали в один мільярд доларів, сьогодні шукає шляхи до виживання. Проаналізуйте ситуацію і визначте: - стратегії, які викорис