Джон МаксвеллЛидер на 360°John C. Maxwell. The 360° leader (Developing Your Influence from Anywhere in the Organization) БЛАГОДАРНОСТИ РАЗДЕЛ I МИФЫ О ЛИДЕРСТВЕ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ — ЕЕ СЕРДЦЕ Миф № 1 ДОЛЖНОСТНОЙ МИФ: «Я не могу управлять, если я не занимаю руководящую должность». ХАРАКТЕР ИМЕЕТ БОЛЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, ЧЕМ ПОЛОЖЕНИЕ Миф №2 МИФ О НАЗНАЧЕНИИ: «Когда я доберусь до вершины, то научусь быть лидером». Миф № 3 МИФ О ВЛИЯНИИ: «Если бы я был на верхней ступени иерархической лестницы, то люди следовали бы за мной». Миф № 4 МИФ О НЕОПЫТНОСТИ: «Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, то смогу все контролировать». Миф № 5 МИФ О СВОБОДЕ: «Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, я не буду ничем ограничен». Миф № 6 МИФ О ПОТЕНЦИАЛЕ: «Я не смогу раскрыть свой потенциал, если не достигну вершины корпоративной лестницы». Миф № 7 МИФ «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО»: «Если я не доберусь до вершины корпоративной лестницы, то не стоит пытаться стать лидером». Повторение раздела I Мифы о лидерстве в среднем звене организации — ее сердце РАЗДЕЛ II ТРУДНОСТИ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ ЛИДЕР НА 360° Трудность №1 ТРУДНОСТЬ НАПРЯЖЕНИЯ: Давление от того, что вы застряли посередине СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ НАПРЯЖЕНИЕМ: Научитесь быть ведущим, невзирая на ограничения, которые налагают на вас другие. ФАКТОРЫ, СОЗДАЮЩИЕ НАПРЯЖЕНИЕ 1. ^ НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ. КАКИМ ОБЪЕМОМ ВЛАСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ ВАС НАДЕЛЯЕТ ТОТ, КТО РУКОВОДИТ ВАМИ, И НАСКОЛЬКО ВЫ СВОБОДНЫ В СВОИХ ДЕЙСТВИЯХ? 2. ИНИЦИАТИВА. КАК ВЫ УРАВНОВЕШИВАЕТЕ ИНИЦИАТИВНОСТЬ И ЗАПРЕТ НА ПРЕВЫШЕНИЕ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ? 3. ОКРУЖЕНИЕ. КАКОВА ЛИДЕРСКАЯ ДНК ОРГАНИЗАЦИИ И САМОГО ЛИДЕРА? 4. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ. КАК ХОРОШО ВЫ ЗНАЕТЕ СВОЮ РАБОТУ И НАСКОЛЬКО ХОРОШО ВЫ С НЕЙ СПРАВЛЯЕТЕСЬ? 5. ОДОБРЕНИЕ. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ЖИТЬ БЕЗ ПОХВАЛЫ? КАК СНИЗИТЬ УРОВЕНЬ НАПРЯЖЕНИЯ? 1. ПОЧУВСТВУЙТЕ СЕБЯ КОМФОРТНО В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ 2. НУЖНО ЗНАТЬ, ЧЕМ «ВЛАДЕТЬ», А ОТ ЧЕГО ОТКАЗАТЬСЯ 3. НУЖНЫ БЫСТРЫЕ ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ, ЕСЛИ ВЫ НАХОДИТЕСЬ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ 4. НИКОГДА НЕ ЗЛОУПОТРЕБЛЯЙТЕ СВОИМ ПОЛОЖЕНИЕМ ИЛИ ДОВЕРИЕМ ЛИДЕРА 5. НАЙДИТЕ СПОСОБ ОСЛАБИТЬ СТРЕСС Трудность № 2 ТРУДНОСТЬ РАЗДРАЖЕНИЯ ИЛИ КЛЮЧ К УСПЕШНОМУ ДОСТИЖЕНИЮ ТЕХ ЦЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ МОГУТ РАЗДРАЖАТЬ: Следовать за плохим лидером СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ РАЗДРАЖЕНИЯ: Ваша задача — не менять лидера; ваша задача — приносить пользу. Если лидер пе может измениться, то измените свое отношение к работе или поменяйте место работы. ЛИДЕРЫ, ЗА КОТОРЫМИ НИКТО НЕ ХОЧЕТ ИДТИ НЕУВЕРЕННЫЙ ЛИДЕР ЛИДЕР, КОТОРЫЙ НЕ ПЛАНИРУЕТ БУДУЩЕЕ НЕКОМПЕТЕНТНЫЙ ЛИДЕР ЭГОИСТИЧНЫЙ ЛИДЕР ЛИДЕР-ХАМЕЛЕОН ЛИДЕР-ПОЛИТИК ЛИДЕР, КОТОРЫЙ КОНТРОЛИРУЕТ ПРЕОДОЛЕТЬ ТРУДНОСТИ, КОТОРЫЕ РАЗДРАЖАЮТ: ПРИНЕСТИ ПОЛЬЗУ 1. УСТАНОВИТЕ ПРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СО СВОИМ ЛИДЕРОМ 2. ОПРЕДЕЛИТЕ ДОСТОИНСТВА СВОЕГО ЛИДЕРА И ЦЕНИТЕ ИХ 3. ПОСВЯТИТЕ СЕБЯ УКРЕПЛЕНИЮ ДОСТОИНСТВ СВОЕГО ЛИДЕРА 4. ПОЛУЧИТЕ РАЗРЕШЕНИЕ РАЗРАБОТАТЬ ПЛАН ИГРЫ ПО КОМПЕНСИРОВАНИЮ СЛАБОСТЕЙ ВАШЕГО ЛИДЕРА 5. ДАЙТЕ ЛИДЕРУ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ХОРОШИМИ РЕСУРСАМИ 6. ПУБЛИЧНО ПОДДЕРЖИВАЙТЕ СВОЕГО ЛИДЕРА Трудность № 3 ТРУДНОСТЬ МНОЖЕСТВА ШЛЯП*: Одна голова... Много шляп СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА ШЛЯП: ДАВЛЕНИЕ МНОЖЕСТВА ШЛЯП ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НАХОДЯТСЯ НА НИЖНИХ СТУПЕНЯХ КОРПОРАТИВНОЙ ЛЕСТНИЦЫ ЛЮДИ, НАХОДЯЩИЕСЯ НА ВЕРХНИХ СТУПЕНЯХ КОРПОРАТИВНОЙ ЛЕСТНИЦЫ ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НАХОДЯТСЯ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ КАК СПРАВИТЬСЯ С ТРУДНОСТЬЮ МНОЖЕСТВА ШЛЯП 1. ПОМНИТЕ, ЧТО, КОГДА ВЫ ОБЩАЕТЕСЬ С ДРУГИМИ, ШЛЯПА ЗАДАЕТ КОНТЕКСТ 2. НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОДНУ ШЛЯПУ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ВЫПОЛНИТЬ ЗАДАНИЕ, КОТОРОЕ ТРЕБУЕТСЯ ДЛЯ ДРУГОЙ ШЛЯПЫ 3. КОГДА МЕНЯЕТЕ ШЛЯПЫ, НЕ МЕНЯЙТЕ СВОЮ ЛИЧНОСТЬ 4. НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙТЕ НИ ОДНОЙ ШЛЯПОЙ, КОТОРУЮ ВЫ ОБЯЗАНЫ НОСИТЬ 5. СОХРАНЯЙТЕ ГИБКОСТЬ Трудность № 4 ТРУДНОСТЬ ЭГО: Вас часто не замечают, когда вы находитесь в среднем звене организации СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ ЭГО: Помните, что эффективное лидерство не остается незамеченным. КАК СПРАВЛЯТЬСЯ С ТРУДНОСТЬЮ ЭГО 1. СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ БОЛЬШЕ НА СВОИХ ОБЯЗАННОСТЯХ, А НЕ НА МЕЧТАХ 2. ЦЕНИТЕ ПОЛЕЗНОСТЬ СВОЕГО ПОЛОЖЕНИЯ 3. ПОЛУЧАЙТЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ОТ ЗНАНИЯ ИСТИННОЙ ПРИЧИНЫ УСПЕХА ПРОЕКТА 4. ПРИНИМАЙТЕ КОМПЛИМЕНТЫ ТЕХ, КТО НАХОДИТСЯ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ВМЕСТЕ С ВАМИ 5. ПОНИМАТЬ РАЗНИЦУ МЕЖДУ САМОРЕКЛАМОЙ И БЕСКОРЫСТНЫМ СЛУЖЕНИЕМ Трудность № 5 ТРУДНОСТЬ РЕАЛИЗОВАННОСТИ: Лидеры предпочитают находиться в авангарде организации, а не в ее среднем звене СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ РЕАЛИЗОВАННОСТИ: Лидерство связано с характером, а не с положением — оказывайте влияние на других, находясь на своем месте. ПОЧЕМУ ЛИДЕРЫ ТАК ЛЮБЯТ БЫТЬ В АВАНГАРДЕ 1. БЫТЬ В АВАНГАРДЕ — САМАЯ ПОЧЕТНАЯ ПОЗИЦИЯ ДЛЯ ЛИДЕРА 2. ВИД СПЕРЕДИ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЕЕ 3. ЛИДЕРЫ, НАХОДЯЩИЕСЯ В АВАНГАРДЕ, ВЫБИРАЮТ НАПРАВЛЕНИЕ 4. ЛИДЕРЫ ОПРЕДЕЛЯЮТ ТЕМП 5. ЛИДЕРЫ ОЧЕНЬ ЛЮБЯТ ПРИНИМАТЬ АКТИВНОЕ УЧАСТИЕ В ДЕЙСТВИЯХ КАК РЕАЛИЗОВАТЬ СЕБЯ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ: ВИДЕТЬ ОБЩУЮ КАРТИНУ 1. УСТАНОВИТЕ ПРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ЛЮДЬМИ, КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТ КЛЮЧЕВЫЕ ПОЗИЦИИ 2. ПЛАНИРУЙТЕ ПОБЕДУ В КОНТЕКСТЕ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ 3. СТАРАЙТЕСЬ ПОСТОЯННО ОБЩАТЬСЯ 4. ПРИОБРЕТАЙТЕ ОПЫТ И ЦЕНИТЕ СВОЮ ЗРЕЛОСТЬ 5. СТАВЬТЕ ИНТЕРЕСЫ КОМАНДЫ ВЫШЕ СОБСТВЕННОГО УСПЕХА Трудность № 6 ТРУДНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ: Гораздо труднее поддерживать планирование, если не вы над ним работали СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ ПЛАНИРОВАНИЯ: Чем больше вы вкладываете в планирование, тем больше оно становится вашим. КАК ЛЮДИ РЕАГИРУЮТ НА ТРУДНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ 1. НАПАДАЮТ — КРИТИКУЮТ II САБОТИРУЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ 2. ИГНОРИРУЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ — НАНИМАЮТСЯ СВОИМИ ДЕЛАМИ 3. ОТКАЗЫВАЮТСЯ ОТ ПЛАНИРОВАНИЯ — УХОДЯТ ИЗ ОРГАНИЗАЦИИ 4. ПРИСПОСАБЛИВАЮТСЯ К ПЛАНИРОВАНИЮ — ОТЫСКИВАЮТ СПОСОБ ПРИНЯТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ 5. ПОДДЕРЖИВАЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ — ПРЕВРАЩАЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИДЕРА В РЕАЛЬНОСТЬ 6. ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ Трудность № 7 ТРУДНОСТЬ ВЛИЯНИЯ: Управлять теми, кто находится за рамками вашей должности, непростая задача СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ ВЛИЯНИЯ: Думайте о влиянии, а не о должности. ЛЮДИ СЛЕДУЮТ ЗА ЛИДЕРАМИ... ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРОМ, КОТОРОГО ОНИ ЗНАЮТ КАК НЕРАВНОДУШНОГО ЛИДЕРА ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРОМ, КОТОРОМУ ОНИ ДОВЕРЯЮТ, — ЗА ЛИДЕРОМ С ХАРАКТЕРОМ ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРОМ, КОТОРОГО ОНИ УВАЖАЮТ, — ЗА КОМПЕТЕНТНЫМ ЛИДЕРОМ ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРАМИ, К КОТОРЫМ МОЖНО НАЙТИ ПОДХОД, — ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМ II ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНЫМ ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРОМ, КОТОРЫМ ОНИ ВОСХИЩАЮТСЯ, — ЗА ПРЕДАННЫМ ЛИДЕРОМ Повторение раздела II Трудности, с которыми сталкивается лидер на 360е РАЗДЕЛ III ПРИНЦИПЫ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ЛИДЕР НА 360° ВЕДЕТ ВВЕРХ «Следуйте за мной, я рядом с вами» Принцип ведения вверх № 1 НАУЧИТЕСЬ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ХОРОШО ВЕСТИ ВВЕРХ СЕБЯ САМОГО ЧЕМ ЛИДЕР ДОЛЖЕН УМЕТЬ УПРАВЛЯТЬ 1. УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ ЭМОЦИЯМИ 2. УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ 3. УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ ПРИОРИТЕТАМИ 4. УПРАВЛЯЙТЕ СВОЕЙ ЭНЕРГИЕЙ 5. УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМ МЫШЛЕНИЕМ 6. УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ СЛОВАМИ 7. УПРАВЛЯЙТЕ СВОЕЙ ЛИЧНОЙ ЖИЗНЬЮ Принцип ведения вверх № 2 ОБЛЕГЧИТЕ НОШУ, ЛЕЖАЩУЮ НА ПЛЕЧАХ СВОЕГО ЛИДЕРА ПОЧЕМУ ЖЕЛАНИЕ ОБЛЕГЧИТЬ РАБОТУ ЛИДЕРА ВОЗВЫШАЕТ ВАС СОДЕЙСТВИЕ ДОКАЗЫВАЕТ, ЧТО ВЫ КОМАНДНЫЙ ИГРОК СОДЕЙСТВИЕ ДЕМОНСТРИРУЕТ ВАШУ БЛАГОДАРНОСТЬ ЗА ТО, ЧТО ВЫ ЯВЛЯЕТЕСЬ ЧАСТЬЮ КОМАНДЫ СОДЕЙСТВИЕ ДЕЛАЕТ ВАС ЧАСТЬЮ ЧЕГО-ТО ЗНАЧИТЕЛЬНОГО СОДЕЙСТВИЕ ВЫДЕЛЯЕТ ВАС ИЗ ОБЩЕЙ МАССЫ СОДЕЙСТВИЕ ПОВЫШАЕТ ВАШУ ЗНАЧИМОСТЬ И ВЛИЯНИЕ КАК СДЕЛАТЬ БОЛЕЕ ЛЕГКОЙ НОШУ ЛИДЕРА 1. ДЛЯ НАЧАЛА ХОРОШО ВЫПОЛНЯЙТЕ СВОЮ РАБОТУ 2. СТАЛКИВАЯСЬ С ПРОБЛЕМОЙ, ПРЕДЛАГАЙТЕ РЕШЕНИЕ 3. ГОВОРИТЕ ЛИДЕРАМ ТО, ЧТО ОНИ ДОЛЖНЫ УСЛЫШАТЬ, А НЕ ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ УСЛЫШАТЬ 4. НЕ БОЙТЕСЬ ПЕРЕРАБОТАТЬ 5. ВСТАВАЙТЕ НА СТОРОНУ СВОЕГО ЛИДЕРА В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ 6. ЗАМЕЩАЙТЕ СВОЕГО ЛИДЕРА ПРИ КАЖДОМ УДОБНОМ СЛУЧАЕ 7. СПРОСИТЕ ЛИДЕРА, КАК ВЫ МОЖЕТЕ ОБЛЕГЧИТЬ ЕГО НОШУ Принцип ведения вверх № 3 БУДЬТЕ ГОТОВЫ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ДРУГИЕ ДЕЛАТЬ ОТКАЗЫВАЮТСЯ ЧТО ЗНАЧИТ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ДРУГИЕ ДЕЛАТЬ ОТКАЗЫВАЮТСЯ 1. ЛИДЕРЫ НА 360° БЕРУТСЯ ЗА ТЯЖЕЛУЮ РАБОТУ 2. ЛИДЕРЫ НА 360° ПЛАТЯТ НУЖНУЮ ЦЕНУ 3. ЛИДЕРЫ НА 360° ОСТАЮТСЯ В БЕЗВЕСТНОСТИ 4. ЛИДЕРЫ НА 360° УМЕЮТ НАЛАЖИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ С ТРУДНЫМИ ЛЮДЬМИ 5. ЛИДЕРЫ НА 360° ПОДВЕРГАЮТ СЕБЯ РИСКУ 6. ЛИДЕРЫ НА 360° ПРИЗНАЮТ ОШИБКИ, НО НИКОГДА НЕ ОПРАВДЫВАЮТСЯ 7. ЛИДЕРЫ НА 360° ДЕЛАЮТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОТ НИХ ОЖИДАЮТ 8. ЛИДЕРЫ НА 360° ПЕРВЫМИ ВЫСТУПАЮТ И ПОМОГАЮТ 9. ЛИДЕРЫ НА 360° БЕРУТСЯ ЗА ЗАДАНИЯ, КОТОРЫЕ «НЕ ЯВЛЯЮТСЯ ИХ ПРЯМЫМИ ОБЯЗАННОСТЯМИ» 10. ЛИДЕРЫ НА 360° НЕСУТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОИ ОБЯЗАННОСТИ Принцип ведения вверх № 4 НЕДОСТАТОЧНО ПРОСТО УПРАВЛЯТЬ — ВЕДИТЕ! НА УРОВЕНЬ ВЫШЕ МЕНЕДЖМЕНТА 1. ЛИДЕРЫ ДУМАЮТ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ 2. ЛИДЕРЫ МЫСЛЯТ В БОЛЕЕ ШИРОКОМ МАСШТАБЕ 3. ЛИДЕРЫ РАЗДВИГАЮТ РАМКИ 4. ЛИДЕРЫ ДЕЛАЮТ АКЦЕНТ НА НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АСПЕКТАХ 5. ЛИДЕРЫ УЧАТСЯ ПОЛАГАТЬСЯ НА ИНТУИЦИЮ 6. ЛИДЕРЫ ВКЛАДЫВАЮТ СИЛУ В ДРУГИХ 7. ЛИДЕРЫ СЧИТАЮТ СЕБЯ НОСИТЕЛЯМИ ПЕРЕМЕН Принцип ведения вверх № 5 ДЕЛАЙТЕ СТАВКУ НА ОТНОШЕНИЯ I. СЛУШАЙТЕ БИЕНИЕ СЕРДЦА СВОЕГО ЛИДЕРА 2. БУДЬТЕ В КУРСЕ ПРИОРИТЕТОВ СВОЕГО ЛИДЕРА 3. ЗАРАЗИТЕСЬ ЭНТУЗИАЗМОМ СВОЕГО ЛИДЕРА 1. ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ПЛАНЫ СВОЕГО ЛИДЕРА 5. ЗАИНТЕРЕСУЙТЕСЬ УВЛЕЧЕНИЯМИ СВОЕГО ЛИДЕРА 6. ПОСТАРАЙТЕСЬ ЛУЧШЕ УЗНАТЬ СВОЕГО ЛИДЕРА 7. ЗАВОЮЙТЕ ДОВЕРИЕ ЛИДЕРА 8. ПРИСПОСАБЛИВАЙТЕСЬ К СЛАБОСТЯМ ЛИДЕРА 9. УВАЖАЙТЕ СЕМЬЮ ЛИДЕРА Принцип ведения вверх № 6 БУДЬТЕ ВСЕГДА ГОТОВЫ К РАЗГОВОРУ С ЛИДЕРОМ, ВЕДЬ ВЫ ОТНИМАЕТЕ У НЕГО ВРЕМЯ 1. НЕ ЖАЛЕЙТЕ ДЕСЯТИ МИНУТ 2. НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ БОССА ДУМАТЬ ВМЕСТО ВАС 3. ПРИНЕСИТЕ ЧТО-НИБУДЬ К СТОЛУ 4. КОГДА ВАМ ДАЮТ СЛОВО, ВЫ НЕ ДОЛЖНЫ ИМПРОВИЗИРОВАТЬ 5. НАУЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ НА ЯЗЫКЕ БОССА 6. ПЕРЕХОДИТЕ СРАЗУ К ДЕЛУ 7. ВЫ ДОЛЖНЫ ОКУПАТЬ ВЛОЖЕНИЯ ЛИДЕРА Принцип ведения вверх № 7 ЗНАТЬ, КОГДА СДЕЛАТЬ ХОД, ЗНАТЬ, КОГДА ОТСТУПИТЬ КОГДА Я ДОЛЖЕН СДЕЛАТЬ ХОД? I. ИЗВЕСТНО ЛИ МНЕ ЧТО-НИБУДЬ, ЧЕГО НЕ ЗНАЕТ, ПО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ МОЙ БОСС? 2. ОГРАНИЧЕНО ЛИ ВРЕМЯ? 3. НАХОДЯТСЯ ЛИ ПОД УГРОЗОЙ МОИ ОБЯЗАННОСТИ? 4. МОГУ ЛИ Я ПОМОЧЬ БОССУ ОДЕРЖАТЬ ПОБЕДУ? КОГДА СЛЕДУЕТ ОТСТУПИТЬ? 1. НЕ УДЕЛЯЕТЕ ЛИ ВЫ СЛИШКОМ МНОГО ВРЕМЕНИ СОБСТВЕННЫМ ПЛАНАМ? 2. Я УЖЕ ИЗЛОЖИЛ СВОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ? 3. ДОЛЖНЫ ЛИ РИСКОВАТЬ ВСЕ, КРОМЕ МЕНЯ? 4. ГОВОРИТ ЛИ АТМОСФЕРА «НЕТ»? 5. ПОДХОДИТ ЛИ ДАННОЕ ВРЕМЯ ТОЛЬКО МНЕ? 6. НЕ ВЫХОДИТ ЛИ МОЯ ПРОСЬБА ЗА РАМКИ ОТНОШЕНИЙ? Принцип ведения вверх № 8 СТАНЬТЕ «ПАЛОЧКОЙ-ВЫРУЧАЛОЧКОЙ» «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОГДА... 1. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В КРИТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЯХ 2. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ РЕСУРСАХ 3. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИ СЛАБОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛЕ 4. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОГДА НОША ТЯЖЕЛА 5. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В ОТСУТСТВИЕ ЛИДЕРА 6. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В ЦЕЙТНОТЕ Принцип ведения вверх № 9 ЗАВТРА БУДЬТЕ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СЕГОДНЯ КАКИМ ОБРАЗОМ КАРЬЕРНЫЙ РОСТ ПОМОГАЕТ ВАМ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ДРУГИХ ВВЕРХ ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ ВНИМАТЕЛЬНЕЕ ЛЮДИ ПРИСЛУШИВАЮТСЯ К ВАМ ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ БОЛЕЕ ВЫСОКА ВАША ЦЕННОСТЬ ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ ВЫШЕ ВАШ ПОТЕНЦИАЛ НА ЗАВТРАШНИЙ ДЕНЬ КАК СТАТЬ ЗАВТРА ЕЩЕ ЛУЧШЕ 1. СОВЕРШЕНСТВУЙТЕ СВОЕ МАСТЕРСТВО СЕГОДНЯ 2. ОБСУЖДАЙТЕ СВОЕ МАСТЕРСТВО С ДРУГИМИ 3. ПРАКТИКУЙТЕ СВОЕ МАСТЕРСТВО СЕГОДНЯ Повторение раздела III Принципы, благодаря которым лидер на 360° ведет вверх РАЗДЕЛ IV ПРИНЦИПЫ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ЛИДЕР НА 360° ВЕДЕТ ВДОЛЬ «Следуйте за мной, я иду рядом с вами». Принцип ведения вдоль № 1 ПОНЯТЬ, ОСВОИТЬ И ПРОЙТИ ЛИДЕРСКИЙ КРУГ ЛИДЕРСКИЙ КРУГ 1. ВНИМАНИЕ — ИНТЕРЕСУЙТЕСЬ ЛЮДЬМИ 2. ОБУЧЕНИЕ — ПОЗНАВАЙТЕ ЛЮДЕЙ 3. ОДОБРЕНИЕ — УВАЖАЙТЕ ЛЮДЕЙ 4. ВКЛАД — ПРИНОСИТЕ ЛЮДЯМ ПОЛЬЗУ 5. ПОДДЕРЖИВАЯ ЛЮДЕЙ СЛОВОМ — УКРЕПЛЯЙТЕ ИХ ВЕРУ В СЕБЯ 6. ЛИДЕРСТВО — ОКАЗЫВАЙТЕ ВЛИЯНИЕ НА ЛЮДЕЙ 7. УСПЕХ — ПОБЕЖДАЙТЕ ВМЕСТЕ С ЛЮДЬМИ Принцип ведения вдоль № 2 СТАВЬТЕ НА ПЕРВОЕ МЕСТО ДОПОЛНЕНИЕ КОЛЛЕГ-ЛИДЕРОВ, ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ СОСТЯЗАТЬСЯ С НИМИ КАК УСТАНОВИТЬ БАЛАНС МЕЖДУ КОНКУРЕНЦИЕЙ И ДОПОЛНЕНИЕМ 1. ПРИЗНАЙТЕ СВОЕ ЕСТЕСТВЕННОЕ ЖЕЛАНИЕ СОСТЯЗАТЬСЯ 2. ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ЗДОРОВУЮ КОНКУРЕНЦИЮ 3. ОТВЕДИТЕ ДЛЯ КОНКУРЕНЦИИ НУЖНОЕ МЕСТО 4. ЗНАТЬ, ГДЕ ПРОВЕСТИ ГРАНИЦУ Принцип ведения вдоль № 3 БУДЬТЕ ДРУГОМ КОМАНДНАЯ РАБОТА НЕ БЫВАЕТ УСПЕШНОЙ, ЕСЛИ НЕТ ДРУЖБЫ ДРУЖБА — ЭТО ОСНОВА ВЛИЯНИЯ ДРУЖБА — ЭТО ФУНДАМЕНТ УСПЕХА ДРУЖБА — ЭТО УБЕЖИЩЕ, КОТОРОЕ СПАСАЕТ ОТ ВНЕЗАПНО НАЛЕТЕВШЕГО ШТОРМА КАК СТАТЬ ДРУГОМ 1. СЛУШАЙТЕ! 2. НАЙДИТЕ С КОЛЛЕГАМИ ТОЧКУ СОПРИКОСНОВЕНИЯ, НЕ СВЯЗАННУЮ С РАБОТОЙ 3. БУДЬТЕ ДЛЯ КОЛЛЕГ ДОСТУПНЫ НЕ ТОЛЬКО В РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ 4. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О ЧУВСТВЕ ЮМОРА 5. ГОВОРИТЕ ПРАВДУ ДАЖЕ ТОГДА, КОГДА ДРУГИЕ ЭТОГО НЕ ДЕЛАЮТ Принцип ведения вдоль № 4 НЕ ВМЕШИВАЙТЕСЬ В ОФИСНУЮ ПОЛИТИКУ ДВА СПОСОБА ПРОБИТЬСЯ ВПЕРЕД 1. ИЗБЕГАЙТЕ СПЛЕТЕН 2. ИЗБЕГАЙТЕ МЕЛОЧНЫХ СПОРОВ 3. ОТСТАИВАЙТЕ ТО, ЧТО ПРАВИЛЬНО, А НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ПОПУЛЯРНО 4. РАССМАТРИВАЙТЕ ВОПРОС СО ВСЕХ СТОРОН 5. НЕ ЗАЩИЩАЙТЕ СВОЮ ТЕРРИТОРИЮ 6. ГОВОРИТЕ, ЧТО ДУМАЕТЕ, И ДУМАЙТЕ, О ЧЕМ ГОВОРИТЕ Принцип ведения вдоль № 5 РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ КАК РАСШИРИТЬ КРУГ ЗНАКОМСТВ 1. РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ ЗА ПРЕДЕЛЫ ВНУТРЕННЕГО КРУГА 2. РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ ЗА ПРЕДЕЛЫ СВОЕЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ 3. РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ ЗА ПРЕДЕЛЫ СИЛЬНЫХ СТОРОН 4. РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ ЗА ПРЕДЕЛЫ СВОИХ ПРЕДРАССУДКОВ 5. РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ — ВЫЙДИТЕ ЗА ПРЕДЕЛЫ ОБЫДЕННОСТИ Принцип ведения вдоль № 6 ПУСТЬ ПОБЕДИТ ЛУЧШАЯ ИДЕЯ ИДЕИ - ИСТОЧНИК ЖИЗНИ ОРГАНИЗАЦИИ ЧТО ВЕДЕТ К ДОСТОЙНЫМ ИДЕЯМ? 1. ЛИДЕРЫ НА 360° ВЫСЛУШИВАЮТ ВСЕ ИДЕИ 2. ЛИДЕРЫ НА 360° НИКОГДА НЕ ДОВОЛЬСТВУЮТСЯ ОДНОЙ ИДЕЕЙ 3. ЛИДЕРЫ НА 360° ИЩУТ ИДЕИ В НЕОБЫЧНЫХ МЕСТАХ 4. ЛИДЕРЫ НА 360° НЕ ПОЗВОЛЯЮТ ЛИЧНОСТИ ОСТАВИТЬ ЦЕЛЬ В ТЕНИ 5. ЛИДЕРЫ НА 360° ЗАЩИЩАЮТ ТВОРЧЕСКИХ ЛЮДЕЙ И ИХ ИДЕИ 6. ЛИДЕРЫ НА 360° НЕ ПРИНИМАЮТ ОТКАЗ НА СВОЙ СЧЕТ Принцип ведения вдоль № 7 НЕ ПРИТВОРЯЙТЕСЬ, ЧТО ВЫ СОВЕРШЕННЫ КАК БЫТЬ «НАСТОЯЩИМ» В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ 1. ПРИЗНАВАЙТЕ СВОИ ОШИБКИ 2. ПРОСИТЕ СОВЕТА 3. МЕНЬШЕ БЕСПОКОЙТЕСЬ О ТОМ, ЧТО ПОДУМАЮТ ДРУГИЕ 4. БУДЬТЕ ГОТОВЫ УЧИТЬСЯ У ДРУГИХ 5. ОСТАВЬТЕ ГОРДОСТЬ И ПРИТВОРСТВО Повторение раздела IV Принципы, благодаря который лидер па 360° ведет вдоль РАЗДЕЛ V ПРИНЦИПЫ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ЛИДЕР НА 360° ВЕДЕТ ВНИЗ «Следуйте за мной, я буду вам полезен». Принцип ведения вниз № 1 ХОДИТЕ ПО КОРИДОРАМ НЕ СПЕША 1. ЗАМЕДЛИТЕ ТЕМП 2. ДЕМОНСТРИРУЙТЕ СВОЕ ВНИМАНИЕ 3. ДОБЕЙТЕСЬ ЗДОРОВОГО БАЛАНСА МЕЖДУ ЛИЧНЫМ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ИНТЕРЕСОМ 4. ЕСЛИ ЛЮДИ НАЧИНАЮТ ВАС ИЗБЕГАТЬ, ОБРАТИТЕ НА ЭТО ВНИМАНИЕ 5. ПОСВЯЩАЙТЕ СЕБЯ ЛЮДЯМ, И ОНИ ПОСВЯТЯТ СЕБЯ БИЗНЕСУ Принцип ведения вниз № 2 ОТНОСИТЕСЬ КО ВСЕМ КАК К «10» 1. ПОСТАРАЙТЕСЬ ВИДЕТЬ В НИХ ТЕХ, КЕМ ОНИ МОГУТ СТАТЬ 2. ПОЗВОЛЬТЕ ИМ ПОВЕРИТЬ В ТО, ЧТО ВЫ ВЕРИТЕ В НИХ 3. ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЕ НА ТО, ЧТО ОНИ ПРАВИЛЬНО ВЫПОЛНЯЮТ СВОЮ РАБОТУ 4. ВЕРЬТЕ В ЛУЧШЕЕ - ОСТАВЛЯЙТЕ ПРАВО НА СОМНЕНИЯ 5. ОСОЗНАЙТЕ, ЧТО «10» ИМЕЕТ МНОГО ОПРЕДЕЛЕНИЙ 6. ОТНОСИТЕСЬ К НИМ НА «10» Принцип ведения вниз № 3 ПОМОГАЙТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ КАЖДОМУ ЧЛЕНУ КОМАНДЫ КАК ЛИЧНОСТИ КАК СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ СВОИХ ЛЮДЕЙ 1. РАССМАТРИВАЙТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАК ДОЛГОВРЕМЕННЫЙ ПРОЦЕСС 2. ВЫЯСНИТЕ, КАКИЕ МЕЧТЫ И ЖЕЛАНИЯ У КАЖДОГО ИЗ СОТРУДНИКОВ 3. ВЕДИТЕ ЗА СОБОЙ КАЖДОГО ИНДИВИДУАЛЬНО 4. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ ДЛЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ 5. ПОМОГИТЕ ИМ ПОЗНАТЬ СЕБЯ 6. БУДЬТЕ ГОТОВЫ К СЕРЬЕЗНЫМ РАЗГОВОРАМ 7. ПРАЗДНУЙТЕ ПОБЕДЫ, КОТОРЫЕ ВЫ ОДЕРЖАЛИ 8. ГОТОВЬТЕ ИХ К ЛИДЕРСТВУ Принцип ведения вниз № 4 ПОРУЧАЙТЕ ЛЮДЯМ ТУ РАБОТУ, КОТОРАЯ СООТВЕТСТВУЕТ ИХ СИЛЬНЫМ КАЧЕСТВАМ ШАГИ К РАЗМЕЩЕНИЮ СОТРУДНИКОВ В ЗОНЕ ИХ СИЛЬНЫХ КАЧЕСТВ 1. РАСКРОЙТЕ ИХ НАСТОЯЩИЕ СИЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА 2. ПОРУЧАЙТЕ СОТРУДНИКАМ РАБОТУ, КОТОРАЯ ИМ НРАВИТСЯ 3. ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ УМЕНИЯ НЕОБХОДИМЫ СОТРУДНИКАМ, И ОБЕСПЕЧЬТЕ ИМ ПЕРВОКЛАССНЫЙ ТРЕНИНГ Принцип ведения вниз № 5 МОДЕЛИРУЙТЕ ЖЕЛАЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ ВАШЕ ПОВЕДЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ КУЛЬТУРУ ВАШЕ ОТНОШЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ АТМОСФЕРУ ВАШИ ЦЕННОСТИ ОПРЕДЕЛЯЮТ РЕШЕНИЯ ВАШИ ВЛОЖЕНИЯ ОПРЕДЕЛЯЮТ ОТДАЧУ ВАШ ХАРАКТЕР ОПРЕДЕЛЯЕТ ДОВЕРИЕ ВАША РАБОЧАЯ ЭТИКА ОПРЕДЕЛЯЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ВАШ РОСТ ОПРЕДЕЛЯЕТ ПОТЕНЦИАЛ Принцип ведения вниз № 6 ОБЪЯСНЯЙТЕ СУТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ 1. ЯСНОСТЬ 2. СВЯЗЫВАТЬ ПРОШЛОЕ, НАСТОЯЩЕЕ И БУДУЩЕЕ 3. УСТАНОВКА 4. ЦЕЛИ 5. ВЫЗОВ 6. ИСТОРИИ Принцип ведения вниз № 7 НАГРАДА ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ 1. ХВАЛИТЕ ПУБЛИЧНО И НАЕДИНЕ 2. ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО ХВАЛИТЕ 3. НАГРАЖДАЙТЕ ВСЕХ ПО-РАЗНОМУ 4. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О ВОЗНАГРАЖДЕНИИ ПОМИМО ЗАРПЛАТЫ 5. ПО ВОЗМОЖНОСТИ ПРОДВИГАЙТЕ 6. ПОМНИТЕ, ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ТО, ЗА ЧТО ПЛАТИТЕ Повторение раздела V Принципы, благодаря которым, лидер на 360° ведет вниз РАЗДЕЛ VI ЦЕННОСТЬ ЛИДЕРОВ НА 360е Ценность №1 ЛИДЕРСКИЕ КОМАНДЫ ДЕЙСТВУЮТ ГОРАЗДО ЭФФЕКТИВНЕЕ, ЧЕМ ОДИН ЛИДЕР ЛИДЕРЫ, КОТОРЫЕ СОЗДАЮТ КОМАНДЫ 1. ЛИДЕРЫ, ОБЛАДАЮЩИЕ ДАРОМ ПЛАНИРОВАНИЯ, ПРЕДПОЧИТАЮТ ПРИГЛАШАТЬ НА РАБОТУ ЛЮДЕЙ, ЛУЧШИХ, ЧЕМ ОНИ САМИ 2. МУДРЫЕ ЛИДЕРЫ СПЛАЧИВАЮТ СВОИХ ЛЮДЕЙ В КОМАНДУ 3. СИЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ НАДЕЛЯЮТ СВОЮ КОМАНДУ ПОЛНОМОЧИЯМИ 4. ОПЫТНЫЕ ЛИДЕРЫ ПРИСЛУШИВАЮТСЯ К МНЕНИЮ СВОЕЙ КОМАНДЫ 5. ЭФФЕКТИВНЫЕ ЛИДЕРЫ ПОНИМАЮТ, ЧТО ОДИН — СЛИШКОМ МАЛЕНЬКОЕ ЧИСЛО ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ВПЕЧАТЛЯЮЩИХ РЕЗУЛЬТАТОВ Ценность № 2 ЛИДЕРЫ НУЖНЫ НА КАЖДОМ УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА НЕТ ЛИДЕРА БЕЗ ЛИДЕРА НЕВОЗМОЖНО ПЛАНИРОВАНИЕ БЕЗ ЛИДЕРА НЕ ПРИНИМАЮТСЯ РЕШЕНИЯ БЕЗ ЛИДЕРА ПЛАНОВ ДЕЙСТВИЙ СТАНОВИТСЯ БОЛЬШЕ БЕЗ ЛИДЕРА КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШИТЬ ТРУДНО БЕЗ ЛИДЕРА ПАДАЕТ БОЕВОЙ ДУХ БЕЗ ЛИДЕРА ПОНИЖАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ БЕЗ ЛИДЕРА ДОСТИЧЬ УСПЕХА ЗАТРУДНИТЕЛЬНО Ценность № 3 УСПЕШНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОДНОМ УРОВНЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ ПЛАНИРОВАНИЕ НА СЛЕДУЮЩЕМ I. ЛИДЕРСТВО — ЭТО ПУТЕШЕСТВИЕ, КОТОРОЕ НАЧИНАЕТСЯ ТАМ, ГДЕ ВЫ НАХОДИТЕСЬ СЕЙЧАС, А НЕ ТАМ, ГДЕ ВЫ ХОТИТЕ БЫТЬ 2. ЛИДЕРСКИЕ УМЕНИЯ ОДИНАКОВЫ, ТОЛЬКО «ЛИГА» ДРУГАЯ 3. СЕРЬЕЗНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ НА ВАС ВОЗЛАГАЮТ ТОЛЬКО ПОСЛЕ ТОГО, КАК ВЫ КАЧЕСТВЕННО ВЫПОЛНИТЕ МЕЛКИЕ 4. ЛИДЕРСТВО НА НЫНЕШНЕМ УРОВНЕ СОЗДАЕТ ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ ПЕРЕХОДА НА СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ. 5. ЕСЛИ ВАМ УДАЕТСЯ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ДОБРОВОЛЬЦЕВ, ТО ВЫ СМОЖЕТЕ ВЕСТИ КОГО УГОДНО Ценность № 4 ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПОМОГАЮТ ЛИДЕРАМ НА ВЕРХНИХ СТУПЕНЯХ СТАНОВИТЬСЯ ЛУЧШЕ ПРИВЛЕКАЯ ХОРОШЕГО ЛИДЕРА, ВЫ УСИЛИВАЕТЕ СВОЮ КОМАНДУ С ПОЯВЛЕНИЕМ ХОРОШЕГО ЛИДЕРА ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ СТАНОВЯТСЯ УСПЕШНЕЕ ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ, КОТОРЫЕ ДЕЙСТВУЮТ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНОСЯТ ПОЛЬЗУ ЛИДЕРАМ НАВЕРХУ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ ЛЕСТНИЦЫ ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ДАЮТ ВОЗМОЖНОСТЬ ТОП-РУКОВОДИТЕЛЯМ СКОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ НА СВОИХ ПРИОРИТЕТАХ ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ПОБУЖДАЮТ ЛИДЕРОВ НАВЕРХУ К НЕПРЕРЫВНОМУ РОСТУ ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЕСПЕЧИВАЮТ ЕЙ ХОРОШЕЕ БУДУЩЕЕ Ценность № 5 ЛИДЕРЫ НА 360° ОБЛАДАЮТ КАЧЕСТВАМИ, КОТОРЫЕ ЦЕНЯТСЯ В КАЖДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УМЕНИЕ ПРИСПОСАБЛИВАТЬСЯ — БЫСТРО АДАПТИРОВАТЬСЯ К ПЕРЕМЕНАМ ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ — ПОНИМАТЬ СУТЬ ПРОИСХОДЯЩЕГО ДАЛЬНОВИДНОСТЬ — ВИДЕТЬ ДАЛЬШЕ СОБСТВЕННОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ — СВЯЗИ СО ВСЕМИ УРОВНЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ УВЕРЕННОСТЬ — НАХОДИТЬ ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ В СЕБЕ, А НЕ В СВОЕМ ПОЛОЖЕНИИ СЛУЖЕНИЕ — ДЕЛАТЬ ВСЕ, ЧТО ТРЕБУЕТСЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬНОСТЬ — ИЗЫСКИВАТЬ ОРИГИНАЛЬНЫЕ СПОСОБЫ ВЛИЯТЬ НА ХОД СОБЫТИЙ ЗРЕЛОСТЬ — СТАВИТЬ ИНТЕРЕСЫ КОМАНДЫ ПРЕВЫШЕ СВОИХ ЛИЧНЫХ ВЫНОСЛИВОСТЬ — СОХРАНИТЬ СИЛУ ХАРАКТЕРА И КОМПЕТЕНТНОСТЬ В ЗАТЯНУВШИХСЯ КРИЗИСАХ НАДЕЖНОСТЬ — НА НЕГО МОЖНО ПОЛАГАТЬСЯ В СЕРЬЕЗНЫХ СИТУАЦИЯХ Повторение раздела VI Ценность лидеров на 360° СПЕЦИАЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ СОЗДАЙТЕ ОБСТАНОВКУ, КОТОРАЯ ПОМОЖЕТ РАСКРЫТЬСЯ ЛИДЕРУ НА 360° «ЛИДЕРСКАЯ ЕЖЕДНЕВНАЯ ДЮЖИНА» 1. ВЫСОКО ЦЕНИТЬ ЛЮДЕЙ 2. НЕ ЖАЛЕЙТЕ РЕСУРСОВ ДЛЯ РАЗВИТИЯ СВОИХ ЛЮДЕЙ 3. ВЫСОКО ЦЕНИТЕ ЛИДЕРСТВО 4. ИЩИТЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ 5. ЗНАЙТЕ И УВАЖАЙТЕ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ С ВАМИ 6. ПЕРЕДАВАЙТЕ ЛЮДЯМ СВОЙ ЛИДЕРСКИЙ ОПЫТ 7. ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЛИДЕРСКУЮ ИНИЦИАТИВУ 8. ОБЕСПЕЧЬТЕ НАДЛЕЖАЩИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ЛЮДИ МОГЛИ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ, ДЕЛИТЬСЯ ИДЕЯМИ И РИСКОВАТЬ 9. РАСТИТЕ ВМЕСТЕ СО СВОИМИ ЛЮДЬМИ 10. ВОВЛЕКАЙТЕ В СВОЙ КРУГ ЛЮДЕЙ С ВЫСОКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ 11. ПОСВЯТИТЕ СЕБЯ СОЗДАНИЮ КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ 12. ПРЕДОСТАВЬТЕ ЛИДЕРАМ СВОБОДУ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ДРУГИХ Эта книга посвящается Дэну Райланду — другу, ученику, учителю, партнеру — лидеру на 360°. БЛАГОДАРНОСТИ Я бы хотел поблагодарить Чарли Уэтзела, писателя; Стефани Уэтзел, которая вычитывала первые черновики этой рукописи; Дэна Райланда, который помогал нам всегда доходить до сути и формулировать концепции, вошедшие в книгу; Дэвида Бранкера, Дуга Картера, Криса Ходжеса, Билли Хорнсби, Брэда Ломеника, Рода Лоя, Дэвида Мак-кинли, Тодда Маллинза, Тома Маллинза и Дугласа Ран-длета, каждый из которых является лидером на 360° в среднем звене организации, за их неоценимый вклад в создание этой книги; и Линду Эггерз, мою ассистентку. РАЗДЕЛ I ^ МИФЫ О ЛИДЕРСТВЕ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ — ЕЕ СЕРДЦЕ Существует множество классических примеров лидерства: Уильям Уоллес ведет свое войско в сражение против армии, поработившей его народ. Уинстон Черчилль противостоит нацистской угрозе в то время, как большая часть Европы пала. Махатма Ганди возглавляет кампанию гражданского неповиновения — «Соляной поход». Мэри Кэй Эш самостоятельно основывает компанию мирового уровня. Мартин Лютер Кинг произносит со ступенек Мемориала Линкольна свою знаменитую речь «У меня есть мечта». Каждый из этих людей являет собой великого лидера, оказавшего влияние на тысячи, если не на миллионы, людей. И все же эти образы могут ввести в заблуждение. Реальность такова, что в 99 процентах случаев лидеры начинают свой путь к лидерству не с вершины организации, а из ее среднего звена. Как правило, в организации есть только один человек, который и является истинным лидером. Что вы собираетесь делать, если этот человек не вы? Я обучаю искусству лидерства вот уже тридцать лет. И практически после каждой лекции или выступления ко мне подходит кто-нибудь и говорит примерно следующее: «Мне нравится то, что вы рассказываете, но я не могу всем этим воспользоваться. Я не главный лидер. А человека, на которого я работаю, можно назвать в лучшем случае заурядным». Звучит знакомо? Вы работаете в среднем звене какой-то организации? Возможно, вы не занимаете в ней самые низкие ступени иерархической лестницы, и ваша деятельность не заключается в одном только исполнении чужих указаний, но вы и не хозяин положения. А вам хочется идти в авангарде, вести за собой других, влиять на события, вносить весомый вклад в жизнь своей организации. Вы вовсе не должны становиться заложниками обстоятельств или своего положения. Чтобы стать лидером, совсем необязательно быть исполнительным директором. И даже если вам приходится отчитываться перед человеком, которого трудно назвать умелым лидером, вы можете научиться оказывать существенное влияние на жизнь и процветание своей организации. В чем кроется секрет? Вы научитесь оказывать влияние с любой занимаемой вами должности, став лидером на 360°. Вы научитесь вести за собой вверх своих лидеров, вести вдоль своих коллег и вести вниз своих подчиненных. Не все понимают, что значит влиять на других во всех направлениях — на тех, на кого вы работаете, на тех, кто стоит на одном уровне с вами, и на тех, кто работает на вас. Некоторые люди отлично умеют руководить членами своей команды, но не ладят с руководителями других отделов компании. У кого-то получается наладить прекрасные отношения с боссом, но сам он не пользуется влиянием среди тех, кто занимает положение ниже вашего. Есть люди, которые умудряются ладить со всеми, но от них нет никакой практической пользы. С другой стороны, среди ваших сотрудников есть такие, кто демонстрирует прекрасные результаты, но сами они держатся при этом в стороне, обособленно. А вот лидеры на 360° совершенно другие. Только лидеры на 360° оказывают влияние на людей на всех корпоративных уровнях. Помогая другим, они помогают себе. При этих словах вы можете возразить: «Вести во всех направлениях — легче сказать, чем сделать!» Верно, но, тем не менее, возможно. По сути, стать лидером на 360° может каждый, кто обладает средними или выше средних лидерскими умениями и готов работать над их совершенствованием. Даже если вы оценили себя всего на пять или шесть баллов по шкале от одного до десяти, то можете усовершенствовать свои лидерские умения и оказывать влияние на всех людей, входящих в организацию. И в состоянии делать это, занимая любую должность. Лидерство во всех направлениях потребует от вас овладения тремя основными наборами лидерских умений. Возможно, вы уже обладаете интуитивным представлением о том, насколько хорошо вы ведете за собой вверх своих лидеров, вдоль — своих коллег и вниз — своих подчиненных. Я хочу помочь вам точнее оценить свои умения, поскольку это поможет вам разобраться, как направлять персональный лидерский рост. С этой целью читатели книги могут посетить сайт www.360DegreeLeader.com и получить бесплатную оценку своих лидерских качеств. Вам будет предложена простая онлайновая анкета, в процессе заполнения которой нужно будет оценить себя по показателям, связанным с лидерством, во всех трех сферах. На всю анкету вам потребуется не более пятнадцати минут, а потом вы сможете загрузить подробный отчет со своими результатами. Я советую вам определить свои лидерские качества перед тем, как продолжить чтение этой книги. Таким образом вы сможете узнать о своих сильных и слабых сторонах и будете ориентироваться на них в процессе ознакомления с каждым набором умений. Однако предварительно нам нужно ознакомиться с другими вопросами, начиная с семи мифов, в которые верят те, кто управляет в средних звеньях организации. Это и будет темой первого раздела данной книги. Миф № 1^ ДОЛЖНОСТНОЙ МИФ: «Я не могу управлять, если я не занимаю руководящую должность». Если бы мне надо было определить самое распространенное заблуждение, которое касается лидерства, свойственное большинству людей, то им стало бы убеждение, будто лидерство обусловлено лишь высокой должностью или званием. Но это убеждение далеко от истины. Вам не нужно занимать руководящий пост в группе, отделе, отделении или в компании, чтобы иметь возможность вести за собой других. Если вы именно так и считаете, то значит попались на удочку должностного мифа. Руководящая должность автоматически не делает человека лидером. Закон влияния из 21-го неопровержимого закона лидерства четко определяет: «Истинное мерило лидерства — это влияние и не более того». Поскольку большую часть жизни я возглавлял волонтерские организации, мне нередко приходилось видеть, как люди ограничивали себя должностным мифом. Когда те, кто свято верит в этот миф, вдруг оказываются в положении потенциального лидера, они теряются и чувствуют себя очень некомфортно, пока не получат какой-нибудь статус или должность, которые официально делали бы их лидерами в глазах других членов команды. Вместо того чтобы работать над установлением отношений с членами команды, они ждут, пока им присвоят официальное звание и они получат власть. Но через некоторое время им становится совсем плохо, и они решают уйти в другую команду или в другую компанию. Люди, придерживаются этой схемы, не понимают, от чего зависит эффективное лидерство. Если вы читали другие мои книги о лидерстве, то наверняка знакомы с идентификационным инструментом лидерства, который я называю «Пять ступеней лидерства». Впервые он был описан в книге «Воспитай в себе лидера» («Developing the Leader Within You»). Он отражает динамику лидерства лучше любой другой схемы. На тот случай, если вы с ними не знакомы, я кратко их сейчас представлю (см. с. 13). Лидерство динамично, и право быть лидером следует зарабатывать при встрече с каждым конкретным человеком. Ваше положение на лидерской лестнице зависит от качества ваших отношений с каждым человеком. И при знакомстве с новым человеком вы должны начинать с самого низа, то есть с первой ступени корпоративной лестницы. К этому низшему (первому) уровню относится ваше положение. Вы можете начинать только с той должности, на которую были назначены: рабочий поточной линии, офисный работник, торговый агент, прораб, пастор, помощник руководителя и так далее. Ваше положение может быть каким угодно. На этой должности вы обладаете определенными правами, обеспеченными вашим статусом. Но если вы управляете только с позиции своей должности и больше ничего не делаете для расширения своего влияния, тогда люди будут следовать за вами только потому, что вынуждены. Они будут подчиняться вам лишь в пределах ваших должностных обязанностей. Чем ниже ваше положение, тем меньшими должностными властью и влиянием вы обладаете. Однако могу вас порадовать: вы в состоянии расширить влияние за пределами своей должности. И таким образом вы можете переместиться на более высокие ступеньки лидерской лестницы. Если вы поднялись на второй уровень, то начинаете управлять за пределами своей должности и звания, поскольку сумели наладить прочные отношения с людьми, которых вы хотите вести за собой. Вы относитесь к ним с уважением и достоинством, вы цените их как людей, проявляете интерес к их личности, а не только к работе, которую они выполняют для вас или для компании. Поскольку вы проявляете по отношению к ним интерес и заботу, они начинают больше вам доверять. В результате они позволяют вам вести их за собой. Другими словами, они следуют за вами, потому что сами хотят этого. Третий уровень — уровень производительности. Вы переходите на эту ступень благодаря результатам, которых достигли. Если люди, которыми вы управляете, отлично справляются со своей работой, благодаря вашему вкладу в деятельность команды, они все больше и больше доверяют вам как лидеру. Они следуют за вами потому, что вы много делаете для компании. Чтобы подняться на четвертый уровень лидерства, вы должны посвятить себя совершенствованию других людей. Соответственно, данный уровень предполагает развитие человеческих ресурсов. Ваша задача — обучать людей, которыми вы управляете, помогать им развивать и совершенствовать свои способности, оттачивать лидерские качества. То, что вы делаете, по сути, представляет собой воспитание лидеров. Вы цените их, помогаете им стать более ценными лидерами. На этом уровне они следуют за вами из-за того, что вы делаете для них. Пятый и последний уровень — это уровень индивидуальности. Но это не тот уровень, к которому следует стремиться, ибо достижение его от вас не зависит. Подняться на него вам помогут только другие. И сделают они это потому, что вы сумели с успехом управлять ими на первых четырех ступенях в течение длительного времени. Таким образом вы заслужили репутацию лидера пятого уровня. ^ ХАРАКТЕР ИМЕЕТ БОЛЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, ЧЕМ ПОЛОЖЕНИЕ Когда потенциальные лидеры осознают динамику расширения влияния при помощи пяти ступеней лидерства, они понимают, что положение никоим образом не связано с истинным лидерством. Так ли уж людям необходимо занимать руководящие посты, чтобы установить прочные и качественные отношения с работниками и побудить их симпатизировать им? Так ли уж им необходимо иметь длинное звание, чтобы достигать высоких результатов и помогать другим повышать производительность? А может, им необходимо быть исполнительными директорами или президентами, чтобы помогать другим, учить их думать и действовать как настоящие лидеры? Конечно, нет! Влияние на других — это характер, а не должность. Вы можете управлять людьми, занимая в компании любую должность. И таким образом делать свою компанию лучше. Дэвид Бранкер, лидер, который долгие годы оказывал влияние на других членов многих организаций, а теперь занимает должность исполнительного директора в одной крупной церкви, говорил: «Ничего не делать для сотрудников среднего звена компании — значит создавать дополнительный груз для лидеров наверху. Некоторым лидерам этот груз кажется мертвым. Лидеры в среднем звене компании в состоянии оказать колоссальное влияние на ее деятельность». Каждый уровень компании зависит от какого-нибудь лидера. Основная мысль такова: лидерство — это совершаемый вами выбор, а не занимаемая должность. Любой из нас, какое бы место на иерархической лестнице ни занимал, может принять решение стать лидером. Вы способны многое изменить, какова бы ни была ваша роль. Миф №2^ МИФ О НАЗНАЧЕНИИ: «Когда я доберусь до вершины, то научусь быть лидером». В 2003 году Чарли Уэтзел, мой сотрудник, решил попытаться реализовать цель, о которой он мечтал уже много лет. Он вознамерился участвовать в марафоне. Если бы вы знали Чарли, то никогда бы не подумали, что он бегун. Статьи в спортивных журналах утверждают, что бегуны ростом до одного метра восьмидесяти сантиметров должны весить около семидесяти пяти килограммов. Чарли же весит почти девяносто три. Но он тренировался, пробегая каждую неделю от двадцати до тридцати километров, и каждый год участвовал в двух или трех марафонах на десять километров. Так что Чарли решился выбрать чикагский марафон и принять в нем участие. Вы думаете, что Чарли просто появился в назначенный день на старте в центре Чикаго и заявил: «Ну что ж, думаю, пришло время выяснить, как нужно бежать на марафонскую дистанцию»? Конечно, нет. Он принялся готовиться еще за год до этого события. Чарли читал отчеты о марафонах, которые проходят по всем Соединенным Штатам, и выяснил, что во время чикагского марафона — проводится он в октябре — почти всегда стоит хорошая погода. Спортсмены бегут по ровной местности. Он пользуется репутацией марафона с лучшей поддержкой болельщиков. Одним словом, идеальное место для новичка-марафонца. Чарли также стал учиться тренироваться для участия в марафоне — читал статьи, изучал специальные веб-сайты, беседовал с опытными бегунами. Он даже пригласил приятеля, у которого за плечами было уже два марафона, чтобы тот бежал вместе с ним 12 октября. И, конечно, он тренировался. Чарли присту