Тема 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ5.1 Построение организаций и типы структур Организацией принято считать группу людей при условии не менее трех обязательных признаков: наличие двух людей, считающих себя частью этой группы; наличие хотя бы одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы; 3) наличие членов группы, намеренно работающих вместе для достижения значимой для всех цели. Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. На практике организации чаще всего имеют не одну, а набор взаимосвязанных целей. Такие организации называются сложными. Все сложные организации имеют общие для них характеристики: 1) обладание ресурсами. Основные ресурсы, используемые организацией: люди (трудовые ресурсы), капитал, материалы, техника и технология, информация; 2) зависимость от внешней среды. Организации полностью зависимы от окружающего мира, от внешней среды - от своих ресурсов и потребителей, пользователей конечных результатов. Внешняя среда находятся вне пределов влияния менеджеров; 3) разделение труда. Разделение большого объема труда на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Материальной базой деятельности организации является ее имущество. Под структурой организации понимаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации. Организационную структуру можно также рассматривать как: форму разделения и кооперации управленческой деятельности, а, следовательно, прав и ответственности за их выполнение. Решение о выборе структуры организации принимается руководством высшего звена. Организация как открытая система полностью зависима от своего окружения, от внешней среды, источников ресурсов, потребителей и пользователей конечных результатов. К внешней среде можно отнести потребителей, поставщиков, конкурирующие организации, технику и технологию, трудовые, материальные и финансовые ресурсы, законодательство, государственные учреждения, экономические условия, систему общественных ценностей. Внешней среде присущи взаимозависимость ее факторов, сложность, подвижность, неопределенность. Сочетание и значимость этих элементов определяют характеристику внешней среды организации в каждом конкретном случае. Менеджеры должны ограничивать учет внешнего окружения только теми элементами, от которых существенным образом зависит успех организации. Для выживания в конкурентной и динамичной рыночной среде организации должны быть гибкими, быстро реагирующими и приспосабливающимся к происходящим изменениям. Изменения организационных стратегий требуют адекватной трансформации организационных структур предприятий. Таким образом, организационная структура определяется большим числом факторов и условий: - миссией организации; - организационными целями; - организационными стратегиями; - характеристиками внешней среды организации; - составом, размером и формой собственности организации; - технологией производства; - персоналом - его квалификационным и возрастным составом, образовательным уровнем; - культурой организации, духовными и моральными ценностями, которые признаются ее членами. Одним из основных внутренних условий функционирования и развития современных организаций является разделение труда. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда - закрепление конкретной работы за специалистами по специализированным линиям. Наряду с горизонтальным разделением труда необходима координация действий специализированных групп и подразделений, отделенная от самих действий, называемая вертикальным разделением труда, т.е. это разделение и координация усилий и выполнения, составляющих работу компонентов (управление и производство). Деятельность по координированию работы других составляет одну из сущностных функций управления. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиться успеха в своей деятельности. В этом случае некоторыми менеджерам приходиться затрачивать время на координирование работы других руководителей, согласующих работу сотрудников, непосредственно выполняющих работу или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления. Существенное влияние на выбор организационной структуры при проектировании имеет технология, определяющая возможность достижения цели, производительность и эффективность деятельности организации. Многообразие организационных структур отражает эволюцию науки управления с момента промышленной революции конца Х1Хв. до наших дней, от производства, основанного на широком применении ручного труда, до автоматизированного производства на базе достижений точных, инженерных и гуманитарных наук. Два принципа проектирования охватывают весь спектр организационных структур. Универсалистский принцип связан с моделью классической иерархической структуры. Он базируется на следующих основных положениях: - иерархичность управления, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; - иерархичность управления, т.е. нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; - наличие формальных норм и правил, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; - дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; - осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Рациональность управленческих решений выступает в качестве критерия адекватности такой структуры. Последовательность действий при разработки структуры следующая: 1) осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; 2) установление соотношения полномочий различных должностей; 3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций конкретных лиц. Альтернативных вариантов организационных структур, успешно зарекомендовавших себя и пригодных только для определенных ситуаций, два: бюрократическая (иерархическая, классическая, традиционная) и адаптивная организационные структуры или соответственно механические и органические организационные структуры. Большинство современных организаций представляют собой варианты, модификации бюрократической организационной структуры. Организации имеют много общего, но по некоторым важным характеристикам они существенно отличаются друг от друга. Отличия следующие: - размер фирмы; - деятельность в одной или многих областях производства; - номенклатура и состав клиентов (широкий круг разнообразных потребителей или узкий круг крупных потребителей); - территория, охваченная размещении деятельностью фирмы. Чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы деления организации на отдельные части (отделы, сектора и т.д.) Этот способ повышения управляемости фирмой называется департаментализацией. В зависимости от решаемых задач применяется несколько систем департаментализации организации: функциональная департаментализация; дивизиональная структура. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы с четко поставленной конкретной задачей и обязанностями. Например, для фирм обрабатывающей промышленности - это разделение по технологиям массового производства.^ Дивизиональная структура. В больших фирмах для обеспечения руководства и контроля за функциональными подразделениями в приемлемых размерах пришлось бы создавать очень большое количество вторичных функциональных подразделений, что привело бы к чрезмерно длинной и неуправляемой цепи команд. Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, разработана дивизиональная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей, географическим регионам. Соответственно различают варианты дивизиональных структур: продуктовая; структура, ориентированная на определенного потребителя; региональная; структуры, работающие на международных рынках^ Адаптивные структуры. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. Адаптивная структура базируется на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Адаптивная и бюрократическая структуры представляют крайние точки структурных форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как тех, так и других структур в разных соотношениях. Часто бывает, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Основные типы органических структур, используемых сегодня: - проектные организации; - матричные организации; - конгломераты.^ Проектная организация- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Цель - собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю группы, так и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут изменяться от почти всеобъемлющей личной власти до чисто штабных. Выбор конкретного варианта определяется объемом прав, делегированных высшим руководством руководителю проекта. Руководители функциональных отделов делегируют некоторые свои обязанности и контролируют выполнение закрепленных за ними задач. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность чрезмерные накладные расходы. Конгломерат представляет собой сотрудничество основной центральной фирмы с временно привлекаемыми или приобретаемыми фирмами для решения определенных стратегических задач. Привлекаемые фирмы автономны и самостоятельны от основной в части оперативных решений и зависимы в финансовом плане. Организации типа конгломерату не являются установившейся, упорядоченной структурой на протяжении длительного периода времени, они принимают форму наиболее подходящую в конкретной ситуации. В какой-то период времени в одном отделении корпорации может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем - проектная или матричная. Руководителю каждого уровня должны быть даны (делегированы) полномочия, необходимые для решения поставленных перед ними задач. Если норма управляемости высока, то вводится дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Пределы полномочий каждого из руководителей ограничены в различной степени, что создает неоднозначные отношения между уровнями управления. Уровень полномочий каждого из руководителей ограничены в различной степени, что создает неоднозначные отношения между уровнями управления. Уровень полномочий можно свести к двум типам: линейные и аппаратные (по уровни). Определяющее место в системе управления занимает линейный принцип. Линейные полномочия представляют руководителю власть для направления своих подчиненных на достижение целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.5.2. Главные направления и основы деятельности организации Организации существуют для реализации определенных целей. Для большинства из них таковыми являются производство продукта или услуг нужного назначения, в необходимом количестве, удовлетворительного качества и по приемлемой цене. Для своего успеха организация должна быть как эффективной, так и результативной, т.е. производить нужные вещи или оказывать требующиеся услуги и выполнять эту работу правильно и эффективно. Большинство организаций предполагает длительность своего существования, поэтому выживание для них является первейшей задачей. Для ее решения большей части организаций приходится периодически менять свои цели, соотнося их с потребностями внешнего мира. Однако есть организации, планирующие свой роспуск после достижения поставленных целей. Выбор целей - глобальная задача для организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как миссия. Формулирование миссии организации как получение прибыли ошибочно. Прибыль представляет внутреннюю проблему организации. Предприятие может выжить только в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Цели должны быть ориентированы во времени. Эта характеристика определяет прогнозируемый период или конкретный горизонт прогнозирования. Наряду с тем, что хочет организация осуществить, определяется время достижения результата. Цели устанавливаются на длительные, средние и кратковременные периоды. Цели должны быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности организации. Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности фирмы, важного для организации, выполнение, которого она хочет наблюдать и измерять. Цели будут значимой частью стратегического управления, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем придаст им силу приказа для исполнения, информирует о них и стимулирует их осуществление по всей компании. Главные направления работы фирмы: - обеспечение прибыльности; - завоевание рынков или внедрение на рынки; - повышение производительности и эффективности; - модернизация и эффективное использование производственных мощностей; - совершенствование организации фирмы; - социальные и экологические проблемы. Достижение успеха организации является функцией многих факторов. Один из них - обоснованное разделение труда по горизонтали, выполняемое специализированными подразделениями. Теория и практика управления признаёт наиболее широко применимыми для организаций различных типов следующие функциональные области: - маркетинг; - производство; - материально-техническое снабжение; - трудовые ресурсы; - финансы; - нововведения. В соответствии с функциональными областями в структуре организации образуются подразделения, которые выполняют работу, входящую в функциональную область. Операционная система организации Каждая фирма, компания, предприятие должны производить нечто, представляющее реальную ценность для ее внешней среды. Производственный процесс, производственная функция (операционная система) включает в себя действия, в результате которых производятся товары Д и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Термин "операция" и "производство" взаимозаменяемы, однако под производством, как правило, понимается выпуск товаров и переработка сырья. Термин "операция" шире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг. Больше всего организации отличаются друг от друга по характеру конкретных видов деятельности, входящих в операционную функцию. Производственную функциональную область имеют все организации, иначе они не смогут существовать. Производственная деятельность (операционная система) состоит из трех частей: перерабатывающей подсистемы, обеспечения и подсистемы планирования и контроля. Многочисленные обязанности производственных менеджеров можно разбить на три основные группы: - разработка и реализация общей стратегии и направлений производственной деятельности; - разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производственного процесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование продукта, введение стандартов и норм на выполнение работ; - планирование и контроль текущей производственной деятельности. В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим относятся решения о том, какие товары или услуги производить, как, когда и где их производить. Методы, выбираемые для производства товаров или услуг, должны быть совместимыми с продукцией фирмы. Для реализации общей стратегии производственной деятельности компании управляющий производством должен принять ряд стратегических решений, их можно классифицировать по следующим общим категориям: - решения по производственным мощностям; - выбор процесса производства; - вертикальная интеграция; - технология; - материально-технические запасы; - организация кадров. Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения стратегических. Поэтому производственный процесс следует выбирать только после тщательного определения потребностей и самого продукта. Суммарный объем спроса на все товары и услуги, производимые операционной системой, называется совокупным спросом. Совокупный спрос за конкретный период для предприятия, выпускающего несколько видов изделий, можно измерить, например, в трудозатратах (чел. - ч или часах работы оборудования). Агрегированный (укрупненный) план выпуска продукции обычно разрабатывается на конкретные периоды, продолжительностью не менее года с разбивкой по месяцам или по кварталам. Цель агрегированного планирования производства заключается в обеспечении совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы издержек. Одним из критериев оценки работы производственной деятельности компании является качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Термин "качество" имеет широкое значение, различное для разных людей, хотя можно выделить три важных аспекта содержания этого понятия: - качество соответствия техническим условиям; - качество конструкции; - функциональное качество.5.4 Руководство и научное управление организациями Организация - это сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. Люди, участвующие в этом процессе, добровольно передают организации часть своих индивидуальных свобод. Поэтому появляется функция управления в качестве системы для регламентирования поведения. Должны быть и люди, в обязанности которых входит управление поведением других. Это менеджеры (управляющие, начальники, директора, заведующие и т. д.). Менеджеры - люди, обеспечивающие выполнение работы за счет других людей. Об их успехах судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Должность менеджера предполагает наличие хотя бы одного подчиненного. Таким образом, менеджер - это член организации, в задачи которого входит: -- руководство людьми; - определение цели работы; - принятие решений по эффективному взаимодействию в цепочке "люди- цели". В достаточно крупных организациях возникает необходимость четкого разграничения в работе руководителей и другого персонала. Объем управленческой работы может быть таким большим, что она должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер - расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (производственного, финансового, снабженческого и т.д.). Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Количество уровней управления в зависимости от типа организации, профиля ее деятельности и других причин может быть различным. В каждой организации уровень управления определяется наименованием должности руководителя и его должностной инструкцией. Первая не может служить объективным определителем при сравнении уровней управления в различных организациях. Но вне должности, в зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории с точки зрения функции, выполняемой ими в организации. Наиболее употребимым способом описания уровней управления является выделение руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, среднего и высшего звена.Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной ее части. Высший организационный уровень гораздо малочисленнее других. Типичные должности руководителей высшего звена - это председатель Совета директоров, президент, вице-президент и казначей корпорации.Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем всей организации. Эти руководители координируют и контролируют работу младших начальников, являются связующим звеном между руководителями высшего и низшего звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена. Информация представляется в технологически удобной форме: в виде проектов приказов, распоряжений, директив, спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.Руководитель низшего звена - это младшие начальники, осуществляющие контроль выполнения производственных заданий, отвечающие за непосредственное использование выделенных им ресурсов (сырья и оборудования). Они обеспечивают руководство непосредственной информацией о правильности выполнения заданий. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называется централизованным. В децентрализованных организациях полномочия распределены по нижестоящим уровням. Деление это условно, поэтому степень централизации организации может быть получена лишь в результате сравнения с другими организациями или с изменениями за какие-то периоды. В первой половине XX в. получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли: научного управления; административная; школа человеческих отношений и поведенческих наук; школа науки управления и количественный подход. Идея школы научного управления основывалась на том, что эффективность может быть достигнута за счет рационализации трудовых операций, систематического стимулирования увеличения производительности труда и объема производства, реалистичных норм и справедливой оплаты. Для получения исходных данных использовались наблюдения, замеры, логика и анализ. Основываясь на полученной информации, изменялись рабочие операции, устранялись лишние, непродуктивные решения, использовались стандартные процедуры и оборудование. Было признано целесообразным отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работ. Концепция школы научного управления во многом основывается на работах Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт, Г. Гантта (1885-1920 гг.). Концепция классической (административной) школы в управлении исходит из создания универсальных принципов управления. Эти принципы затрагивали два главных аспекта: разработка рациональной системы управления организацией, которая основывалась на разделении ее на подразделения, выполняющие основные функции: финансы, производство и маркетинг. Управление рассматривается как универсальный процесс взаимосвязанных функций; построение структуры организации управления работниками, например, принцип единоначалия: разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация; скалярная цепь (иерархия); порядок; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива; корпоративный дух. Основателем административной школы в управлении (1920-1950 гг.) считают Анри Файоля.^ Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук (бихевиористский подход) зародилась в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку она возникла как реакция на недостатки классического подхода, школу человеческих отношений иногда называют неоклассической школой. В концепции этих двух школ лежит основанное на результатах экспериментов новое направление в теории управления. Сущность его заключается в том, что силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Школа науки управления, или количественного подхода, получила распространение в связи с успехами развития математики, статистики, инженерных наук. Она базируется на количественных методах под общим названием исследование операций. По своей сущности, это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. Исследование операций проводятся на моделях ситуаций. Модель - форма представления реальности. После создания модели переменными задаются количественные значения. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее приближены к реальности и, следовательно, более точны. В отечественной литературе и практике школе количественного подхода близко по смыслу понятие " экономико-математические методы". Направление школы "наука управления" зародилось в 50-х годах нашего столетия и совершенствуется до сих пор, широко используя быстрое развитие средств эвт. Концепция процессного подхода предложена последователями школы административного управления, но, в отличие от традиционного взгляда школы, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Согласно данной концепции, управление рассматривается как процесс, так как достижение целей с помощью других - это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Каждое из них, называемое управленческими функциями, само по себе является процессом.Процесс управления в обобщенном виде включает следующие функции: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.