Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. SWOT-анализ SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: - использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? - какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм. - какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? В табл. 1. представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе [3]. Таблица 1 ^ Факторы, учитываемые в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости (W): Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т): Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: – уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, – создают конкурентные преимущества на рынке, – потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) [4, 5, 6]. В ряде работ, например, [8, 9], излагается методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W и с учетом O и T. Так, в [8] предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий: SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании; WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз; WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз. Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики – нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз). Очевидно, что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии фирмы. В [9] для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность фирмы (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что фирма сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Аналогичная матрица составляется и для оценки угроз. В [1, 2] методика SWOT–анализа была доработана с целью объединения в одной процедуре и аналитических оценок, и выбора стратегии фирмы. Другими словами, произведено объединение стратегической ситуации компании, заключения о важности отдельных факторов и их влиянии на стратегию, идентификации и оценки стратегических альтернатив. Для этого в состав экспертных оценок были включены оценки вероятности появления благоприятных возможностей и угроз, уровней влияния на деятельность фирмы этих внешних факторов, интенсивности сильных и слабых сторон в деятельности фирмы и их влияния на реализацию благоприятных возможностей и защиту от возможных внешних угроз. Далее эти оценки выступали в качестве компонентов интегрированных весов сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, с учетом внешних благоприятных возможностей и угроз.^ Описание методики Предлагаемая методика позволяет обоснованно перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему континиуму частных факторов в их взаимосвязи.Данную методику можно условно разбить на следующие шаги:Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа;Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз;Оценка экспертами;Обработка (сведение воедино) полученных оценок;Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.Далее приведена примерная форма для опроса экспертов. Приведенная на этом рисунке форма заполняется экспертами по следующим правилам: 1. В рамке Ф написать свою фамилию; 2. В рамке “Стратегическая цель фирмы” записать суждение эксперта; 3. В разделе “О” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем; 4. В разделе “Т” выполнить тоже для угроз; 5. В строке Рj проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз; 6. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами: - никак не влияет на деятельность фирмы – оценка 0; - создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1; - промежуточные случаи: - слабое влияние 0,1 – 0,3; - среднее влияние 0,4 – 0,6; - сильное влияние 0,7 – 0,9; 7. В столбце “S” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы. 8. В столбце Аi проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1–5), пользуясь следующими правилами: - оценка 5 – отличительное преимущество; - оценка 4 – 3 – интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая; - оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно. 9. То же выполнить в столбце Ai для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “W”, пользуясь следующими правилами: - оценка –5 – в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена; - оценка –4, –3 – позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой; - оценка –2, –1 – интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно. 10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (aij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами: - оценка +5 – фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз; - оценка +4, +3 – содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз; - оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз; - оценка 0 – нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т; - оценка –1, –2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы; - оценка –3, –4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы; - оценка –5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы. Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце Аj), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.Оценки экспертов в клетках aij затем транспонируются в оценки . По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы ; угроз по формуле ; сильных сторон – , слабых сторон – . Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов. Пример такой итоговой матрицы для Таганрогского государственного радиотехнического университета (ТРТУ) приведен на рис. 2. Что особенно важно: сильные и слабые стороны организации автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации на особенно сильных сторонах (отличительных преимуществах). Эта зона на рис. 18 выделена значками “0”. Особенно целесообразна готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона “00”). Соответственно особенно опасна и подлежит устранению или защите зона “ХХ”.Пример показывает, что для ТРТУ в 1998 г. сильными сторонами можно считать: – возможность подготовки по комплексным и уникальным специальностям; – общий положительный имидж; – компетентность профессорско-преподавательского состава. Соответственно особо опасны следующие слабые стороны: – недостаточное информационное обеспечение; – неадекватность финансовых источников; – отсутствие искусства конкурентной борьбы. Наибольшую угрозу представляли: – ослабление роста рынка; – ожесточение конкуренции. Наиболее вероятные благоприятные возможности включали в 1998г.: – благодушие конкурентов; – дешевизна образования; – расширение диапазона специальностей.1. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент образовательного учреждения (ВУЗа) // Известия ТРТУ, 1998, №1. 2. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент ТРТУ. //Сб. “Отчет ректора ТРТУ за 1998 г.”. Таганрог: ТРТУ, 1999, с. 49–53. 3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995. 4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 5. Hill C. W. L., Jones G. R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co., 1992. 6. Thompson A. A. Jr., Strikland A. J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990. 7. Филинов Н. Б. Стратегический подход к управлению компанией. Материалы по программе TACIS. М.: ГАУ, 1998. 8. Комплект форм стратегического планирования. // Международный электронный журнал, www.rayter.com, 1998, №3. 9. Голубков Е.П. Маркетинг: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 1999. 10. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.