3.5. Рыночные стратегии конкурентов Шведская компания «Electrolux» — крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа «Electrolux» объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот составляет 80 млрд. шв. крон. В 80-е годы стратегия компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет «Electrolux» купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд. долл. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов. Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы «Electrolux» создавала «свою империю» по всему миру, тем самым сокращая производственные расходы, затраты на дизайн и маркетинг. В США компания потратила 250 млн. долл. на покупку зданий и сооружений, но новые фабрики появлялись не так быстро, как хотелось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с «Electrolux» в пользу более дешевых предложений. Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х годов. Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания «Electrolux» решила сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Было решено неприбыльные области диверсифицировать и сократить производство. В продажах компании основное место занимают электроприборы. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые электроприборы (около 55% продаж): электроаппаратура, кондиционеры, утюги, оборудование для ванной, кухни, ухода за полом; электроприборы общественного пользования (кухонное оборудование, оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование для химчисток); оборудование для местного и сельского хозяйства, для садоводов; промышленное оборудование (для обработки различных материалов, безопасности автомобилей). Кроме продукции компания предлагает услуги: обслуживание любых приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные устройства. За последние годы продажи электрооборудования сократились, прибыли от реализации бытовых электроприборов и промышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным остался сектор электрооборудования для общественного пользования, где при увеличении продаж на 13% за последний год прибыль возросла на 16%. Каковы условия конкуренции на данном рынке? Электротехническая промышленность характеризуется наличием крупных корпораций и их растущей концентрацией. В 80-е годы в результате слияния «Philips» и «Whirlpool» появился новый конкурент, который обошел по ряду показателей не только «Electrolux», но и «General Electric». Стратегия этой компании была направлена на улучшение качества и прибыльности производства, базируясь на трех главных принципах: следовать цели достижения эффективности производства путем улучшения качества продукции; промышленное приобретение относить на баланс компании; обновить структуру компании, для чего создать новую команду менеджеров. Новая компания наряду с «General Electric» была основным конкурентом «Electrolux» в США и Европе (где функционировало также и предприятие «General Electric» — GTC). В Германии пристального внимания заслуживает «Bosch—Siemens». Все успешнее внедряются на европейский рынок «Panasonic» и «Toshiba», но их деятельность сдерживается необходимостью инвестиций в промышленность европейских стран. Кроме того, за последние 20 лет их единственно новым продуктом были микроволновые печи, да и освоение крупных сегментов рынка требует значительного времени. В поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более эффективные пути развития, управления и использования своего превосходства. «Philips—Whirlpool» повышает качество обслуживания, гарантирует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем. В Великобритании компания установила «Телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией. Вложенные клиентом в обслуживание средства возвращаются, если мастер не появится в течение двух рабочих дней после вызова. Компания также предлагает финансовые услуги, включающие рассрочку платежа, финансирование операций и др. В условиях сильного давления конкурентов компания «Electrolux» считает устоявшейся маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем крупномасштабной экономической экспансии и максимального использования сильных сторон конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачественный продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития. Ключ к успеху в маркетинге — в единстве сильного продукта и его марки, конкурентоспособных цен и эффективной системы логистики. Для достижения целей компании был разработан трехгодичный маркетинговый план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на третий год составлен прогноз. Была разработана программа комплексного использования рынка, цель которой — выявление основных групп клиентов и обеспечение продолжительного наблюдения за рынком розничной торговли. Сегментация европейского рынка электроприборов осложняется множеством культурных и национальных различий. Производителям приходится подстраиваться под вкусы и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают машины с фронтальной загрузкой, в то время как французы — с верхней. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в Германии, что связано с климатическими различиями в этих странах. Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказывает довольно сильное противодействие производству холодильников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин, «зеленые» протестуют против загрязнения воды и ее повышенного расхода. «Electrolux» придает сегментации первостепенное значение в маркетинге, считая ее единственным способом для правильной оценки ситуации на рынке. Компания использует метод global scan (всеобъемлющий взгляд), который позволяет решить такие вопросы, как стоимость товара, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и различие между ними. Полученная информация и ее правильное использование дают возможность сократить издержки на маркетинг и повысить его эффективность. Основные особенности комплекса маркетинга компании «Electrolux» сводятся к следующим положениям.^ Позиционирование товара основывается на принципе достижения технологического и качественного лидерства на рынке электротехнических товаров. Отличительные преимущества обеспечиваются как в расчете на различных торговцев, так и на потребителей. И в том, и в другом случае акцент делается на такие параметры, которые помогут создать положительный имидж фирмы, превосходящий конкурентов. Так же как и конкуренты, «Electrolux» признает важность послепродажного обслуживания, скорости доставки, условий платежа. Компания в своей практике использует как международные («Electrolux», «Zanussi»), так и региональные марочные названия, что позволяет учитывать местные традиции и различия, хотя не исключается применение международной марки. Организация маркетинговой деятельности построена таким образом, что за каждую марку отвечает один управляющий, в компетенцию которого входит контроль за реализацией соответствующего комплекса маркетинга и соответствием товара образцам марки.^ Товарная политика. Отдел маркетинга сотрудничает с отделом развития и службой НИОКР, для того чтобы производимые товары в наибольшей степени соответствовали ожиданиям клиентов. К традиционному набору стандартных требований (хорошее качество, экономичность в использовании, соответствующие размеры) в последнее время добавился повышенный интерес к дизайну. Капризные клиенты утверждают, что хороший дизайн улучшает творческий климат и повышает эффективность труда. Нередко дизайн нового товара играет ключевую роль в повышении спроса.^ Ценовая политика. «Electrolux» и его конкуренты устанавливают цены на свою продукцию для разных сегментов. Для каждого сегмента «Electrolux» предлагает три-четыре варианта товаров, предназначенных для покупателей с соответствующим уровнем дохода, что позволяет охватить сегмент полностью.^ Дистрибъюционная политика. Компания считает важнейшими компонентами своего рыночного успеха сотрудничество и создание тесных деловых контактов с участниками каналов распределения. В связи с этим необходима координация всей сбытовой сети от производства до потребления с учетом предоставления услуг потребителю на разных условиях распределения. Таким образом, клиент становится не только потребителем продукта, но и потребителем услуг всей этой цепочки. Выбор канала распределения компания связывает с позиционированием товара, маркетинговой инфраструктурой и тенденциями рынков. На рынках, где прослеживается обычай концентрации розничной торговли, естественно, число контрактов значительно сокращается. Например, в Англии шесть фирм розничной торговли электротоварами контролируют две трети этого рынка.^ Коммуникационная политика. В стратегии продвижения товара внимание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому соблюдаются местные культурные обычаи. Многие европейцы не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с учетом рынка.Задания Назовите глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке электроприборов. Определите конкурентные преимущества компании «Electrolux» и их влияние на позиционирование товаров. Проанализируйте особенности планирования маркетинга компании и установите, как она использует сильные стороны конкурентов. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга «Electrolux» и укажите его сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов. Какие направления совершенствования Вы могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса маркетинга для упрочения рыночных позиций компании?^ 3.6. Услуги химчистки и маркетинг Для рынка услуг химической чистки Великобритании в 80-90-е годы было характерно состояние стагнации. Расходы химчисток, расположенных на центральных улицах, значительно превосходили доходы вследствие постоянного роста арендной платы, налогов и стоимости коммунальных услуг. В результате экономического спада люди стремились сократить затраты на все, что они не относили к предметам первой необходимости, в том числе и на химчистку. К тому же в моду стала входить одежда из тканей, не нуждающихся в химчистке. Кроме того, химчистки столкнулись с конкуренцией «чисток самообслуживания», услуги которых были значительно дешевле. Среди компаний, предлагающих этот вид услуг, около 40% оборота приходилось на две фирмы: «Johnson» и «Sketchley», которые имели более тысячи филиалов, остальные 60% оборота — на долю небольших местных сетей (число их химчисток не превышало 40) и химчисток в частных домах, работой которых заведовал сам владелец дома. Характерной чертой рынка этих услуг было постоянное сокращение занятых вследствие высокого уровня автоматизации и перехода рабочих на более мелкие предприятия. В конце 80-х годов годовой оборот всего сектора химчисток не превышал 220 млн. ф. ст. С 1960 по 1989 г. число компаний химчистки в Великобритании сократилось в 2 раза, число химчисток — в 1,5, число занятых — более чем в 2 раза. Расходы на одного среднестатистического гражданина Великобритании были самые низкие по сравнению с США (в 7 раз меньше). Несмотря на все эти проблемы, компания «Sketchley» смогла добиться известности своей марки и хорошей репутации своей фирмы. Девиз стратегии «Sketchley» на местах — «Все для любого пользователя» — проводился в жизнь всеми филиалами независимо от их местоположения и особенностей клиентуры. Конкурирующие фирмы работали иначе: определив для себя конкретную группу клиентов, они развивали сбыт за счет стремления удовлетворить все их специфические потребности. «Sketchley» — по величине вторая компания Великобритании после «Johnson» на этом рынке услуг. Тем не менее опросы потребителей показали, что именно «Sketchley», по их мнению, — крупнейшая фирма химчистки. Группа «Johnson» предлагает свои услуги под различными марками в каждом регионе. Например: «Johnson» — в Ланкашире, «Harris» — в центральных графствах и т.д. «Sketchley» имеет единое марочное название, несмотря на то что химчистки этой компании расположены в Лондоне, на юго-востоке и на юго-западе страны. К концу 80-х годов под влиянием общих для рынка химчисток проблем уровень роста объемов предоставляемых услуг «Sketchley» заметно снизился. До этого деятельность компании охватывала четыре сферы: потребительские услуги (химчистки, прачечные, доставка); услуги в сфере бизнеса (прокат рабочей одежды и химчистка по контракту); офисное оборудование (предоставление офисной мебели, компьютерные услуги и сервис); розничная торговая сеть. В 1989—1990 гг. компания была вынуждена отказаться от химчистки по контракту, предоставления услуг в сфере офисного оборудования и искать покупателей на убыточную торговую сеть. К 1992 г. в составе компании остались только прачечные и химчистки. Компания считала, что операции химчисток должны поддерживаться в постоянных объемах при усиленном развитии других сфер деятельности. Это давало возможность снизить зависимость группы от деятельности химчисток. Вскоре стало очевидным, что основой деятельности компании стали ее базовые отрасли — сеть прачечных и прокат рабочей спецодежды. Группа «Sketchley» сообщила, что ее новая стратегия — поиск и укрепление дополнительных рыночных возможностей, которые могли бы быть добавлены к уже существующим предложениям. По мнению лондонских экспертов, доходы компании к этому времени были весьма высокими. После неудачной попытки закрепиться на рынках в США и Канаде «Sketchley» решила совершенствовать эту часть своего бизнеса на внутреннем рынке. Большинство химчисток компании было модернизировано, открыто несколько отделений, планировалось открытие в рамках сети бакалейных магазинов известной фирмы «Stimsbury». Руководство фирмы поставило перед маркетинговым отделом задачу определить пути расширения ассортимента услуг химчисток и направления совершенствования их работы. Руководитель отдела маркетинга поручил своим специалистам разработать программу маркетинговых исследований, чтобы на основании их результатов определить стратегию фирмы, направленную на привлечение большого числа рыночных сегментов и расширение объема операций. Исследование показало, что очень немногие любят заниматься уборкой и стиркой, еще меньше людей признают необходимость химической чистки. Домохозяйки не считают, что чистка одежды в домашних условиях может быть произведена должным образом. Бизнесмены признались, что носят костюмы только потому, что этого требует приличие, и с неохотой платят за их чистку. Химчистка рассматривается как необходимая, но с неохотой используемая услуга. Считалось, что после химчистки белье не выглядит как новое, но срок его службы несколько продлевается. Химчистка сравнивалась с необходимостью ремонта обуви или посещения дантиста. Основными причинами обращения в химчистку были невозможность избавиться от пятен или запаха в домашних условиях; опасение испортить одежду стиркой; желание хорошо выглядеть и чувствовать себя комфортно; особый случай (свадьба, юбилей и др.). Основные сдерживающие факторы — расходы, низкое качество услуг, возможная порча одежды, текущие проблемы. Следовало также учесть, что увеличилось число женщин, предпочитающих покупать одежду, которая не нуждается в химчистке и легко поддается стирке. При выборе химчистки люди учитывают часы работы, местонахождение, репутацию компании, высокое качество услуг и приемлемую цену, обходительность персонала. Часто это приводило к выбору местной независимой химчистки, а не крупной безликой компании, особенно если потребителя устраивало ее местоположение, обходительность персонала и отношение его к работе.Задание Разработайте основные задачи для программы маркетинговых исследований компании. Предложите метод (методы) сбора информации. Сформулируйте вопросы для проведения опроса и предложите форму опроса. Предложите рыночную стратегию и новые виды услуг для потребителей с учетом результатов опроса. Какие способы продвижения на рынок новых видов услуг Вы могли бы предложить компании? Назовите преимущества и недостатки компании «Sketchley» на рынке услуг химчистки по сравнению с конкурентами.3.7. Экспортная стратегия фирмы Венгерская фирма «Emex» экспортирует основные продукты питания. На одном из потенциальных внешних рынков сбыта сложилась ситуация неудовлетворенного спроса. Таким образом, выход на новый рынок для «Emex» оказался очень легким. В первый год покупателями товаров «Emex» выступали почти исключительно частные предприниматели; 80% реализации составляли массовые товары, остальное пришлось на долю защищенных патентом и товарным знаком фирменных изделий (набор изделий состоял из 25 наименований, из которых фирменными были 80%). На следующий год экспорт вырос в 3,1 раза. Здесь уже 88% продукции закупила государственная организация-импортер. Количество наименований изделий увеличилось до 45, из них фирменные изделия составили уже 44%. На третий год также намечалось расширение продаж. При заключении новых сделок необходимо было принимать во внимание, что: в данном случае речь идет о рынке развивающейся страны; товары, поставленные по заключенным на второй год работы на рынке сделкам, попадут к конечному потребителю не раньше II квартала следующего года, поскольку отгрузки осуществляются в IV квартале года заключения контрактов; рынок при возрастании конкуренции постепенно начал насыщаться; покупатели из частного сектора начали работать во всех районах страны, и они профессионально разбираются в вопросах сбыта товара; государственная организация-импортер из-за отсутствия специалистов и сбытовой сети с трудом реализует товары; для сбыта фирменных изделий необходимы значительные усилия по их продвижению; в интересах развития местной промышленности государственная организация-импортер заботится об импорте полуфабрикатов («Emex» экспортирует и их). «Emex» организовала в стране-импортере выставку, где крупнейшие специалисты могли ознакомиться с уже экспортируемыми и шестью новыми фирменными изделиями. С рекламной точки зрения выставка хорошо удалась. Далее «Emex» командировала на рынок специалиста, чтобы он организовал для представителя фирмы службу по работе с покупателями, которая могла бы, кроме всего прочего, помочь государственной организации реализовать импортируемое продовольствие.Задания Определите причины, по которым фирмой «Emex» было принято решение о выходе на рынок развивающейся страны. Оцените положение, которое удалось занять фирме на рынке продуктов питания через два года. Сформулируйте, какие меры приняла фирма «Emex» для укрепления своих позиций на внешнем рынке. Разработайте основные направления рыночной политики «Emex» на рынке развивающейся страны на ближайшие три года.^ 3.8. Автозавод предлагает свои автомобили В ноябре 1995 г. в центральных газетах России было опубликовано следующее рекламное объявление: Автозавод «Москвич» (АЗЛК) предлагает автомобиль «Москвич-214122» с отсрочкой поставки и со скидкой до 50%: отсрочка 3 мес. — цена 27 625 тыс. руб. 6 мес. — 22 750 тыс. руб. 12 мес. — 16 250 тыс. руб. Завод-изготовитель является гарантом сохранности Ваших сбережений. Оформление происходит в Мосфильмовском отделении «Пробизнесбанка» Вы боитесь доверить деньги посреднику? Доверьте их заводу-изготовителю! Вы оплачиваете производство СВОЕГО автомобиля!!! Тел. 143-57-03, 143-28-44. В период публикации объявления АЗЛК имел огромное затоваривание по готовой продукции и был вынужден остановить свой главный конвейер. Соответственно он испытывал острую нехватку оборотных средств. Стоимость модели «Москвич-214122» в ноябре 1995 г. составляла 32 млн. руб. Задание 1. Выскажите Ваше мнение о рыночной стратегии АЗЛК, основываясь на опубликованном рекламном объявлении.^ 3.9. «Визирь» на европейском рынке В 1987 г. европейские отделения «Procter & Gamble» обеспечивали половину всех прибылей от зарубежной деятельности компании. Рынок стиральных средств в Европе огромен — объем продаж превышал 3 млрд. долл. «Procter & Gamble» удерживал лидирующие позиции на рынке, но другие крупные компании, такие, как «Unilever», «Henkel» и «Colgate», а с ними и множество небольших фирм вели жесткую конкурентную борьбу за рынок. В условиях жесткой конкуренции решающий фактор успеха — лучшее понимание желаний потребителей и возможность первым выйти на рынок с товаром, отвечающим этим желаниям. Добиться этого чрезвычайно сложно. Привычки, традиции, вкусы потребителей, бытовая техника, которой они располагают, а также ожесточенность конкурентной борьбы сильно различаются в разных странах. Жидкие компактные синтетические моющие средства (CMC) пользовались большим спросом в США, но все попытки вывести их на европейский рынок не увенчались успехом. Конкуренты «Procter & Gamble» понесли значительные убытки на провалившихся пробных продажах жидких CMC в европейских странах. Основной просчет заключался в том, что они пытались копировать свой опыт работы на рынке США, не учитывая, что европейские потребители отличаются от американских и имеют другие требования к CMC. Европейские стиральные порошки, например «Ариэль», объединяли в своих формулах и поверхностно-активные вещества, очищающие обычную грязь с ткани, и отбеливатель, и энзимы, биологически разрушающие пятна белкового происхождения. В США отбеливатель и энзимы не входили в химический состав CMC — обычно они были представлены на рынке только в качестве отдельных товаров. Высокая стоимость электроэнергии и широкое распространение синтетических тканей привели к тому, что в Европе стирали в основном при низких температурах моющего раствора. Таким образом, от CMC ожидали достаточно специфических качеств. Пятна белкового Происхождения, например кровь, выводятся достаточно легко и при низкой температуре стирки, но все намного сложнее с пятнами, содержащими жиры. Американские жидкие CMC технологически уступали европейским стиральным порошкам в решении этих важных проблем, возникающих в процессе стирки. Благодаря сложившейся в начале 80-х годов на рынке моющих средств Европы ситуации любая компания, сумевшая разработать новую формулу жидкого CMC для европейского рынка, отвечающую требованиям потребителей, и представившая на рынке Европы жидкое CMC с кардинально новыми возможностями, получила бы очевидное стратегическое преимущество перед конкурентами. Сотрудники Европейского технического центра «Procter & Gamble» взялись за работу. Самым сложным было найти такой энзим, который бы оставался стабильным в жидкой среде. И решение было найдено: новое жидкое CMC великолепно отстирывало белковые пятна. Также в формулу было добавлено повышенное число поверхностно-активных веществ, превосходившее их содержание в обычных стиральных порошках. И пятна с содержанием жиров более не представляли угрозы для нового CMC. Также были решены три другие проблемы — для нового CMC подобрали компонент, успешно заменивший обычный отбеливатель, другой ингредиент обеспечивал хорошие результаты стирки в жесткой воде Европы, смогли также нейтрализовать воздействие рН моющего раствора, приводящее к разрушению ткани. Результат превзошел все ожидания. Тесты показали, что европейцы предпочитали новое жидкое CMC стиральным порошкам. Теперь брэнд-менеджер (brand — фабричная марка) мог заняться разработкой рекламной кампании. Рекламный ролик должен был соответствовать трем требованиям:во-первых, сконцентрировать внимание на уникальной способности нового жидкого CMC, которое было названо «Визирь», удалять сложные пятна с содержанием жиров при невысокой температуре стирки. Это было основой позиционирования «Визиря» — тем ключевым качеством, в котором он превосходил все существовавшие на рынке CMC;во-вторых, добиться того, чтобы потребители видели в «Визире» моющее средство, идеальное для повседневной стирки, а не специализированное CMC, используемое лишь в особых случаях. Это было решающим, чтобы превратить «Визирь» в действительно известный брэнд;в-третьих, победить скептицизм потребителей по отношению к жидким CMC в целом, выработавшийся после неудачных попыток вывести их на европейский рынок. Отделение «Procter & Gamble» в Германии создало первый рекламный ролик «Визиря», отвечавший всем означенным требованиям. Однако разработка нового необходимого товара и его рекламной кампании не гарантирует успех на рынке. Решающий фактор — время. «Procter & Gamble» и его конкуренты всегда выводили свои новые товары на рынок сначала одной страны или нескольких стран, а потом постепенно охватывали и другие страны региона. Иногда этот процесс растягивался на несколько лет, и на вновь осваиваемых рынках кто-то из конкурентов опережал «Procter & Gamble» с аналогичным товаром. Необходимо было найти способ, как избежать ситуации, когда конкуренты где-нибудь, но опередят. Одним из важнейших решений того времени было рассматривать всю Европу как единый рынок, а не концентрировать внимание на какой-нибудь конкретной стране. Уже в 1981 г. «Procter & Gamble» анализировал возможное развитие рынка до 1992 г. В команду брэнд-менеджеров «Визиря» набрали людей из различных европейских отделений «Procter & Gamble». Вместе они искали те уникальные особенности каждого отдельно взятого рынка, которые были бы важными при выводе на них «Визиря». Также в их задачи входил анализ внедрения «Визиря» на конкретном рынке, возможности наладить его местное производство, предполагаемых финансовых изменений, включалась разработка маркетинговых планов для каждой страны. Команда «Визиря» приняла решение для проведения пробных продаж ограничиться Францией и Германией как репрезентативными для всей Европы рынками. Так как результаты исследований, проведенных среди потребителей, были многообещающими, в производство «Визиря» еще до проведения пробных продаж были инвестированы значительные финансовые вложения. Это было залогом быстрого выхода «Визиря» на европейские рынки и минимизировало риск опережения конкурентами. В феврале 1981 г. пробные продажи начались в Бонне, через полгода «Procter & Gamble» начал пробные продажи в Ницце. Результаты продаж были чрезвычайно успешными и превзошли все ожидания. Компания сразу осознала очевидную победу пробных продаж, как, впрочем, и ее конкуренты. Сначала планировалось дождаться результатов 12 месяцев пробных продаж, а потом уже принимать решение об экспансии на другие рынки. Но развитие событий давало основания отказаться от выжидания и приступить к активному внедрению «Визиря» на рынок Европы. Итак, всего лишь через 8 месяцев пробных продаж «Визирь» пошел в продажу по всей территории Германии. И буквально на несколько дней опередил появление на немецком рынке аналогичного жидкого CMC, произведенного конкурирующей компанией и запущенного в продажу вообще без каких-либо пробных продаж. Началось активное соперничество, но «Визирь» все равно вырвался вперед. К тому времени результаты продаж во Франции подтвердили обоснованность того, что пришло время начинать экспансию «Визиря» по всей Европе. В конце 1981 г. и в первых месяцах 1982 г. продажи «Визиря» полностью охватили территорию Австрии, Швейцарии и Франции. Так началось победное шествие «Визиря»: в этих странах он моментально завоевал признание потребителей и стал лидером среди жидких CMC. Это был полный успех: новейшее технологическое решение, правильный план маркетинга позволили «Procter & Gamble» обойти конкурентов и вырваться в лидеры в этой товарной категории на европейском рынке. Но вот первая эйфория прошла, и было замечено, что развитие бизнеса идет довольно неожиданно. В каждой стране ситуация складывалась крайне своеобразно. Доля рынка, захваченная «Визирем» во Франции, вдвое превышала долю рынка в Германии. В Бельгии доля рынка была в 3 раза больше, чем в Голландии. И очевидных объяснений этим фактам не существовало. «Procter & Gamble» вновь провел тщательное исследование специфики рынков, типов используемых потребителями стиральных машин, обычных объемов стираемого белья, распространенности смягчителей тканей, содержания маркетинговой политики, пересмотрел отведенные рекламные бюджеты, оценил соотношение цен между жидкими CMC и стиральными порошками, сбыт различных фасовок товаров и многие другие факторы. Все сделанные выводы сводились к тому, что залогом успеха «Procter & Gamble» был временной фактор. «Визирь» значительно преуспел на рынках, где конкуренты были медлительны и выпускали аналогичные CMC с запозданием. Также анализ исследований показал, что воплощение маркетинговой политики в некоторых странах было лучше, чем в других. К примеру, телевизионная реклама «Визиря», акцентирующая внимание на том, что с ним отлично стирать, приносила больший успех, нежели реклама, сконцентрированная на его высокой эффективности при выведении пятен, что создавало «Визирю» имидж специализированного CMC. «Procter & Gamble» принял эти выводы к сведению, и до конца 1982 г. «Визирь» успешно наращивал свою долю рынков по Европе. Однако в 1983 г. продажи стали слабее, и их объем сократился на 15%, в следующем 1984 г. — еще на 15%. Компания была сильно встревожена складывающейся ситуацией. Если бы не был найден первоисточник проблем, то вскоре «Визирь» пришлось бы вообще уводить с рынка Европы. И вновь сбыт на рынках разных стран крайне различался: все шло хорошо во Франции и Бельгии, а вот в Германии, Австрии, Голландии и Швейцарии дела обстояли все хуже и хуже. Конечно, много неприятностей доставляли конкуренты. Жидкое CMC, выпущенное компанией «Henkel», завоевывало все большее число потребителей в Германии и Швейцарии. Во Франции и Бельгии конкуренты были куда пассивнее, к тому же результаты рекламной кампании, проводимой «Procter & Gamble» в этих странах, свидетельствовали о ее высокой эффективности. Но «Procter & Gamble» не мог довольствоваться объяснением проблем «Визиря» деятельностью конкурентов. И дальнейшее изучение ситуации показало, что ключевая проблема заключалась отнюдь не в конкуренции. Товар просто не отвечал ожиданиям потребителей. Исследования показали, что химическая формула «Визиря» не вызывала нареканий. На самом деле в процессе стирки «Визирь» терялся в стиральной машине. Суть проблемы заключалась в особенностях работы стиральных машин в Европе. Большинство из них имеют фронтальную загрузку белья, а также специальный ящик, поставляющий стиральный порошок в моющий раствор. Его конструкция такова, что он сохраняет стиральный порошок от проникновения в барабан стиральной машины до тех пор, пока вода не начнет поступать в него, растворяя порошок и смывая его в барабан. Утеря жидкого CMC происходила в тот момент, когда жидкое CMC заливалось в ящичек, откуда быстро просачивалось в барабан, затем скапливалось на дне машины, а вода еще даже не начинала поступать. После залива воды значительная часть жидкого CMC, оказавшись на дне стиральной машины, не растворялась в моющем растворе, что снижало качество стирки. То, насколько много «Визиря» терялось при стирке, зависело от конструкции стиральной машины и времени, которое проходило между заливом жидкого CMC и началом стирки. Все это привело к плохим результатам стирки с жидкими CMC, а также к более высокой стоимости одной стирки с жидкими CMC, нежели со стиральными порошками. Только тогда компания начала понимать истинную причину происходящего. В Бельгии и Франции, где сбыт «Визиря» шел хорошо, в большинстве стиральных машин белье загружалось сверху и таким образом терялось меньше CMC. В странах со слабыми продажами - Австрии, Германии, Голландии и Швейцарии — преобладали машины с фронтальной загрузкой, терялось больше «Визиря», хуже были результаты стирки — больше недовольных потребителей. И хотя для техников этот феномен работы стиральных машин не был в диковинку, «Procter & Gamble» рассчитывал, что инструкции по применению, напечатанные на упаковке, достаточно четко помогали применять «Визирь» правильно. Первоначальный анализ потребителей не выявил этой проблемы, но более глубокое, детальное и с более широким охватом исследование указало на ее первостепенность. «Procter & Gamble» немедленно отреагировал изменением текстов на упаковках «Визиря», подробнее объясняя применение жидких CMC. Но исследование показало, что этого было недостаточно. Компания стала искать пути модификации существующих стиральных машин, дабы «Визирь» мог проявить свои качества полностью во время стирки. «Procter & Gamble» смог даже убедить производителей стиральных машин изменить дизайн распределительных ящиков с учетом применения жидких CMC. Но это решало проблему только по отношению к владельцам новых стиральных машин, а до полной замены всех существовавших в Европе машин на новые прошло бы около десяти лет. «Procter & Gamble» разработал распределительный ящик усовершенствованной конструкции, чтобы потребители могли им заменить в своих стиральных машинах обычные распределительные ящики. Однако создать ящик, универсальный для всех существующих стиральных машин, было невозможно. Подобное решение проблемы было не просто чрезвычайно дорогостоящим, но, как оказалось, еще и крайне непрактичным. Чтобы подобрать соответствующий ящик, надо было знать номер модели стиральной машины, который обычно был указан на задней панели машины, придвинутой к стене. «Procter & Gamble» был вынужден отказаться от этого подхода к решению проблемы. Тут технический сотрудник исследовательской лаборатории во Франции предложил уникальное решение. Он нашел способ, как доставить «Визирь» в стиральную машину, минуя распределительный ящик и избегая скапливания CMC на дне машины. Он разработал специальный дозировочный шар, который был назван «Визирет». Потребитель наполняет шар «Визирем», кладет его поверх белья в барабан стиральной машины и запускает программу стирки. Как только начинается поступление воды в машину и вращение барабан; «Визирь» постепенно выливается из «Визирет» прямо в стираемое белье. И никаких проблем с распределительным ящиком, никаких проблем со скапливанием «Визиря» на дне машины. Вскоре выяснилось, что «Визирет» не только восстановил качество стирки с «Визирем», но даже и улучшил его. Ведь «Визирь» поступал в машину из «Визирет» в тот момент, когда вода медленно ее заполняла. И моющий раствор сначала был почти вдвое концентрированнее обычного, что оказалось очень эффективным замачиванием для белья перед стиркой и давало великолепные результаты. Появились все основания для проведения новой рекламной кампании, посвященной эффективности «Визиря». Было решено обратить внимание потребителей на два основных момента:во-первых, «Визирь» и «Визирет» были представлены как комплексная система, даю